Priorités du Directeur Financier - Concilier sens et complexité - Finyear
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Priorités 2020
du Directeur Financier
Concilier sens et complexité
En partenariat avec :
Édito
Maryse Lecutier
Associée PwC
Leader Consulting Finance
Table des matières
Synthèse de l'étude .7 Investir dans
Investir dans lala transformation
transformation digitale de de l’entreprise
l’entreprise dans
dans un
un
mondeoùoùla la
monde data,
data, l’automatisation,
l’automatisation, la robotisation
la robotisation et laetdématériali-
la déma-
Présentation des thèmes de l’étude .17 térialisation
sation sont devenues
sont devenues desstratégiques
des enjeux enjeux stratégiques
devient une devient une
évidence.
évidence.
Contexte géopolitique européen et mondial .21 Au cœur de ce mouvement, les Directions Financières sont indénia-
Au cœurengagées
blement de ce mouvement,
directement lesouDirections Financières sont indé-
indirectement.
Adaptation des profils et des compétences au changement .29 niablement engagées directement ou indirectement.
Transformation Digitale et Data Analytics .39 Elles doivent pouvoir anticiper, s’adapter, répondre à de nouvelles
Elles doivent
attentes, pouvoiràanticiper,
apprendre piloter ets’adapter, répondre
à collaborer avecà ces
de nouvelles
nouvelles
Maîtrise des risques .51 attentes, apprendre à piloter et à collaborer avec ces nouvelles
technologies.
technologies.
Témoignages de Directeurs Financiers .61 Au-delà de la mutation du métier de la Finance et de la nécessaire
Au-delà de
évolution desla compétences
mutation du métier qui ende découle,
la Financeles et Directions
de la nécessaire
Finan-
évolution
cières sontdes compétences
confrontées qui endéfi
à un autre découle,
majeurles Directions
: faire face à laFinan-
pénu-
cières
rie sont confrontées
de Talents. Former, attirer à un
et autre défides
fidéliser majeur : faire
Talents face à la
fait désormais
pénurie
partie desde Talents.
enjeux dont Former, attirer et
elles doivent fidéliserles
maîtriser des Talents fait dé-
codes.
sormais partie des enjeux dont elles doivent maîtriser les codes.
Pour 2020, le Directeur Financier doit rester particulièrement vigi-
Pour
lant 2020, L’année
et lucide. le Directeur Financier
s’annonce plus doit rester
fragile car unparticulièrement
certain nombre
vigilant et lucide.
d’équilibres L’année financiers
économiques, s’annonceetplus fragile car
monétaires un certain
pourraient en
nombre
effet être d’équilibres
challengés et économiques,
apporter desfinanciers
changements et monétaires
majeurs et pour-
sou-
raient en effet être challengés et apporter des changements ma-
dains.
jeurs et soudains.
Acteur engagé, il doit se projeter tout en gardant le cap sur des in-
Acteur engagé,
vestissements il doit se projeter tout en gardant le cap sur des
ciblés.
investissements ciblés.
Dans cette huitième édition des Priorités du Directeur Financier,
Dansvous
nous cetteproposons
huitième édition
de vous des Priorités
éclairer surdulesDirecteur Financier,
conséquences des
nous vous proposons
transformations profondes de vous
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nous sommessur les conséquences
en train de vivre deset
transformations
vous permettre deprofondes
tirer parti que
des nous sommesassociées.
opportunités en train de vivre et
vous permettre de tirer parti des opportunités associées.
Bonne lecture à toutes et à tous !
Bonne lecture à toutes et à tous !
Méthodologie
Les chiffres clés de l’étude 2020 Répartition des répondants
18% PME
CA < 50 m€
< 250 employés
N
ous tenons vivement à remercier les Ce baromètre annuel de la profession nous
+300 Directeurs Financiers qui ont offre un diagnostic exhaustif des principaux
contribué à cette étude en partageant enjeux et enseignements à retenir.
avec nous les priorités et enjeux inscrits à
leur agenda pour 2020 et à 3 ans, ainsi que Les résultats permettent d’apporter un
les +80 Directeurs Financiers qui ont été éclairage sur l’actualité des Directions
interviewés. Financières et sur les perspectives d’évolu-
tion à moyen terme.
Cette étude, menée pour la 8ème année
consécutive par PwC, en collaboration avec Cette étude a pour vocation d’aider les en-
la DFCG, réunit une fois de plus des Direc- treprises à évaluer leur niveau de maturité au
teurs Financiers de tous secteurs d’activité regard des pratiques de leurs pairs.
et de toutes tailles d’entreprise.
39%
Grandes Entreprises
43%
ETI
1 questionnaire en ligne
CA > 1 500 m€ CA < 1 500 m€
> 5 000 employés < 5 000 employés
Par secteurs d’activité
+300 réponses de Directeurs Financiers
17%
15%
10%
8%
7%
6%
5%
5%
+80 Directeurs Financiers Interviewés
Services
5% Distribution / Biens de consommation
4% Industries diverses
4% Agroalimentaire
4% Aérospatial / Défense
3% BTP / Construction
3% Banques / Assurances / Gestion d’actif
Télécommunications / Technologie
3% Autres
1%
1 table ronde avec la DFCG
Santé
Energie / Services aux collectivités
Industrie automobile
Secteur public
Transports / Logistique
Chimie
Tourisme / Loisirs
Priorités 2020 du Directeur Financier — 5
Synthèse de l'étude
Agenda
Quel agenda pour les Directions
Financières en 2020
et dans une perspective à 3 ans ?
2018* 2019** 2020 À 3 ans
1 Pilotage de la performance Pilotage de la performance Pilotage de la performance Pilotage de la performance
Contribution à la stratégie Contribution à la stratégie Contribution à la stratégie de Grandes Entreprises
2 de croissance de croissance
Gestion du cash
croissance 2018* 2019** 2020 À 3 ans Priorité
Pilotage de la performance P1
3 Optimisation des processus Gestion du cash Gestion des Talents Gestion des Talents
Optimisation des processus P2
Contribution à la stratégie de
4 Gestion du cash Optimisation des processus
croissance
Gestion du cash Contribution à la stratégie de croissance P3
Gestion du cash P4
5 Maîtrise des risques Maîtrise des risques Optimisation des processus Maîtrise des risques
Maîtrise des risques P5
6 Gestion des Talents Gestion des Talents Maîtrise des risques Optimisation des processus Gestion des Talents P6
(*) Etude PwC Priorités 2018 du Directeur Financier.
(**) Etude PwC Priorités 2019 du Directeur Financier.
ETI / PME
2018* 2019** 2020 À 3 ans Priorité
Pilotage de la performance Pilotage de la performance P1
Optimisation des processus P2
Malgré les investissements
Contribution à la stratégie de croissance P3
conséquents faits en matière de
Gestion des Talents pilotage de la performance, il est le Gestion du cash P4
point d’orgue en 2020. Maîtrise des risques P5
Perçue les années précédentes Dans un environnement toujours Gestion des Talents P6
comme un enjeu long terme, elle plus complexe et incertain, piloter
fait cette année son apparition la performance reste le coeur de
dans le Top 3 des priorités métier du DAF.
des Directions Financières qui
ressentent un besoin prégnant
de nouvelles compétences, plus : 3 principales priorités 2020
digitales et plus transverses.
(*) Etude PwC Priorités 2018 du Directeur Financier.
(**) Etude PwC Priorités 2019 du Directeur Financier.
Gestion du cash
Les craintes d'un retournement
économique créent de plus en
plus de frilosité vis-à-vis de la
gestion du cash : l’accessibilité à
la trésorerie sera-t-elle plus difficile
dans les prochaines années ?
Priorités 2020 du Directeur Financier — 9
Enseignements de l’étude
Pilotage de la performance : La gestion du cash
priorité n°1 pour 2020 et à 3 ans
Les Directions Financières vont garder un
Le pilotage de la performance : un
chantier qui reste et restera prioritaire
œil attentif à la gestion du cash en 2020
Anticiper la situation financière de l’entreprise,
61% des Trésoriers pensent
que l’intelligence artificielle jouera
pour les années à venir Pour répondre aux enjeux communiquer sur l’état des finances, suivre un rôle clef dans l’analyse et la
Améliorer le pilotage de la performance reste un
business, la finance scrupuleusement les délais de paiement, la
rotation de stocks et la rentabilité des ventes,
prévision des expositions.
défi permanent pour les Directions Financières, doit renforcer son rôle restent les objectifs prioritaires des Trésoriers et
qui aspirent à des analyses de rentabilité plus
précises, rapides, et souples. Même si les
de business partner et des Directeurs Financiers particulièrement pour
l’année 2020.
donc libérer du temps de
Dans quelle mesure croyez-vous que les
nouvelles technologies ont révolutionné le pilotage technologies suivantes seront pertinentes
de la performance, mettre à disposition des
données pertinentes, de qualité et qui ont du
production de données Si pour y arriver, les bénéfices d’une culture
« cash » ne font plus de doutes, sa mise en
pour la trésorerie au cours des deux ou trois
prochaines années ?
sens pour mieux anticiper et faciliter la prise de pour passer plus de temps pratique reste un enjeu. Elle passe notamment par :
décision, représente toujours un enjeu de taille
pour la Direction Financière. Dans des périodes
avec les opérationnels. La mise en place d’objectifs cash Data Analytics
22% 24% 26% 8% 20%
de transformation profonde et accélérée, il est pour le management
19% 28% 17% 14% 22%
nécessaire de gagner en agilité et souplesse dans La sensibilisation et l’animation des RPA
Olivier Lamy opérationnels aux sujets cash, avec un fort
les systèmes pour équilibrer coûts et fiabilité
AST Groupe sponsorship du management 11% 26% 24% 17% 22%
de l'information. Les entreprises ont besoin de IA
systèmes ouverts, permettant d’accueillir des
6% 12% 21% 32% 29%
données extra-financières, voire externes. La mise en place de nouveaux outils intégrant Blockchain
de nouvelles technologies apparaît comme un
Grandes entreprises PME/ETI levier important pour : Très pertinent
Pertinent
Priorité
1. renforcer la fiabilité des prévisions, Assez pertinent
Optimisation de la qualité et de l’exhaustivité des données P1 2. assurer une gestion plus fine et efficiente Non pertinent
Ne se prononce pas
du cash,
Optimisation du traitement des données et du reporting P2
3. identifier les besoins de prévision à court, Etude PwC : 2019 Global Treasury Benchmarking Survey.
Fiabilisation des données prévisionnelles P3 moyen et long termes,
4. adapter le pilotage de la trésorerie à la situation
Amélioration du dialogue de gestion P4
économique actuelle et future.
64% Recherche de simplification du SI finance Priorités du Trésorier 2019 vs 2018
47% Recherche de plus de flexibilité Les Directeurs Financiers ont la volonté d’allouer
1 1 davantage de temps à comprendre les expositions
42% Recherche de meilleure performance
économiques de leur entreprise (facteurs
2 2 macroéconomiques, marchés émergents, fiscalité) :
3 3
1. Identification de l'exposition
4 4
Dans un contexte de transition numérique, 2. Consolidation des risques
le repositionnement des Directions Financières 3. Mise en œuvre de stratégies de couverture
passe par une adaptation technologique rapide 4. Gestion des risques en étroite collaboration
et une gestion efficace de la donnée. 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 avec les autres départements dont le business
Prévisions de Financement Risques Structure
flux de trésorerie de change du capital
Etude PwC : 2019 Global Treasury Benchmarking Survey.
Priorités 2020 du Directeur Financier — 11Enseignements de l’étude
La gestion des Talents Contribution à la stratégie de croissance
Face aux tendances contradictoires, la
La gestion des Talents devient inévitable Les compétences Direction Financière garde le cap… entre
en 2020 pour répondre aux besoins des
innovations technologiques attendues pour la Finance optimisme et vigilance
du futur sont, de mon point Fragilité et inquiétude pour l’économie
Machine learning, dématérialisation, Data analytics,
blockchain, robotisation, comment faire évoluer
de vue, la Data analytics, mondiale, accélération des investissements
et innovation pour les entreprises. Face à ces
les compétences des équipes pour garantir la maitrise des processus tendances contradictoires, la dynamique globale
l’adoption de ces nouveaux concepts ? Former ses
collaborateurs, les acculturer au numérique, attirer
et la gestion de projet. ne semble pas baissière.
de nouveaux Talents, autant d’enjeux majeurs pour Pour le reste, on peut se Sous l’impulsion des Directions Financières,
les Directeurs Financiers.
faire aider d’experts. les entreprises continuent d’investir dans les
infrastructures et le capital, et se montrent plutôt
Au-delà du développement de compétences confiantes dans leurs prévisions budgétaires pour Le rôle du Directeur
digitales, les compétences comportementales
et humaines sont également plébiscitées et
ETI
2020. Elles ont appris à être à la fois prudentes
mais à continuer d’investir de façon ciblée pour Financier est d’être un
accompagnateur de la
Secteur de l’Industrie
deviennent même indissociables de celles liées accélérer la transformation de leur groupe.
à la digitalisation.
croissance de l’entreprise,
Les entreprises connaissent une période de Leviers de croissance quelle qu’elle soit.
transformation, qui requiert des nouveaux profils,
Soft skills les plus plébiscitées par les DAF
plus agiles, en complément de profils experts.
Ces nouveaux profils doivent permettre de porter
60%
ETI
la transformation et de travailler de manière Secteur pharmaceutique
45% 43%
transverse avec le reste de l'organisation pour enfin 2
incarner un rôle de « Business Partner ».
23%
16%
12%
1 3
2019 2020 2019 2020 2019 2020
Les actions envisagées pour faire évoluer Esprit critique, réactivité Croissance Organique Croissance Externe Alliances et partenariats
la fonction Finance…
Flexibilité mentale /
63% adaptabilité Les perspectives et les enjeux de croissance Désormais les groupes sont mûrs pour consolider
Esprit collaboratif
sont soutenus par une évolution de la Direction leur position sur leur marché. Concentrées sur leurs
54% Financière, que ce soit à travers une évolution acquis et l’optimisation de leur fonctionnement
des outils et processus (57%), une évolution de en 2019 (2/3 d’entre elles), les entreprises tablent
43% 55% des personnes interrogées estiment que le l’organisation (23%), ou encore une adaptation des sur l’efficacité opérationnelle (70%) et l’innovation
DAF de demain est un leader de la transformation compétences (20%). (44%) pour atteindre le niveau de croissance
pour ses équipes et son entreprise. souhaitée en 2020.
Dans ce contexte, 43% des dirigeants privilégient
51% estiment que les financiers doivent être une croissance externe en 2020, contre 23%
en priorité des consultants internes vis-à-vis du en 2019. Moins de partenariats et plus de
business : ils doivent être impliqués dans croissance par acquisition : après avoir développé
les décisions business et pouvoir challenger les des partenariats qui ont permis de valider des
opérationnels. stratégies, il y a sans doute une volonté d’aller plus
loin en internalisant les compétences clés et en
Développer les soft skills des équipes
Développer les compétences techniques des équipes accélérant la croissance externe.
Attirer au sein de l’entreprise de nouvelles compétences (internes ou externes)
Priorités 2020 du Directeur Financier — 13Enseignements de l’étude
Optimisation des processus Maîtrise des risques
La digitalisation des processus Quels sont les nouveaux enjeux ;
transactionnels et leur standardisation opportunités, menaces, forces et
sont de véritables opportunités pour les faiblesses ? La maîtrise des risques Il est nécessaire de (re)
Directions Financières est un défi capital pour la Direction
Si je devais aujourd’hui Financière. développer la fonction
mettre de l’argent dans
Fiabilité, efficacité, traçabilité, agilité voire
simplicité, les gains attendus de la digitalisation sur Les risques se diversifient et se complexifient. Les
d’audit interne pour
un projet, ce serait les processus financiers sont très nombreux. C’est nouveaux risques sont liés notamment à la cyber identifier, contrôler et
plutôt des projets de
la raison pour laquelle activer ce levier reste l’un
des enjeux pour les Directions Financières en 2020.
sécurité, les nouvelles réglementations (RGPD…),
la vitesse des mutations technologiques, ou encore
sécuriser les risques.
productivité de type RPA. Depuis de nombreuses années, elles se sont
focalisées sur les processus comptables,
les évolutions climatiques et environnementales.
Maxime Rivière
C’est là que réside un processus Procure to Pay* et Order to Cash** France Air
enjeu majeur pour les principalement pour apporter très rapidement
et certainement plus facilement des gains de
trois années à venir. productivité concrets.
Parmi les 10 principales menaces identifiées Dans ce contexte d’accélération de la
Même si 64% des Directions Financières par les entreprises, 4 catégories de risques se transformation et de l’innovation, les Directeurs
Eric Souny s’estiment satisfaites de leurs processus dégagent sur les deux dernières années Financiers ont un rôle fondamental à jouer dans la
Casino transactionnels à court terme, il y a une volonté prévention des risques. Il ont conscience que la
de les faire gagner en efficacité à moyen terme, maitrise des risques n’est pas une alternative mais
pour faciliter la croissance organique et externe. 42% 40% 40% une obligation.
32% des DAF en 2020 (19% en 2019) déclarent 35%
31% 30% 30%
vouloir mettre en place des robots pour réaliser Élaborer une stratégie de maîtrise, c’est établir
un ensemble de tâches simples et répétitives une confiance au sein de l’entreprise face aux
64% Des Directeurs
Financiers sont satisfaits
exécutées des centaines ou des milliers de fois
dans la journée sur les processus comptables. Sur
le processus de pilotage (production de tableaux
23%
mutations technologiques, réglementaires et
géopolitiques en cours.
de bord et de reporting, élaboration budgétaire),
40%
de leur processus
les gains sont également indéniables.
transactionnel actuel. 15% des Directions Financières envisagent Réglementation Conflits
commerciaux
Risques Cyber Incertitudes
Géopolitiques
des organisations ont
d’automatiser la production de tableaux de bord et un plan de gestion de crise testé et
de reporting en 2020.
maintenu en condition opérationnelle.
La connectivité et les systèmes ouverts permettent
(*) Procure to Pay : intègre la dimension achat, le traitement des factures fournisseurs et le règlement
(**) Order to Cash : intègre la dimension contractualisation, vente, facturation et recouvrement d'acquérir toujours plus de données,
et une fois exploitées une meilleure compréhension Les Grandes Entreprises ont déjà massivement
des marchés et des clients. Mais ils induisent investi sur la maîtrise des risques : 44% des
Volonté d’intégrer de la Robotisation Principales technologies envisagées pour faire
dans les processus transactionnels évoluer les processus transactionnels également des risques liés à l’intégrité organisations ont mis en place une équipe dédiée
des données, la sécurité des flux, l’intégrité des et structurée, tandis que les PME/ETI, souvent plus
systèmes d’information. vulnérables, semblent plus démunies.
32% Paradoxalement, les entreprises sont de plus en
19% plus exposées et pas toujours pleinement armées
pour y faire face.
Etude PwC : 2019 Global CEO Survey.
RPA Machine
Learning
2019 2020 IA
Priorités 2020 du Directeur Financier — 15Présentation des thèmes de l’étude
4 Grands thèmes identifiés
Pour 2020, nous vous proposons
quatre focus pour vous éclairer sur les
conséquences des transformations en
cours et pour vous permettre de tirer
parti des opportunités associées. Accélérer la transformation de la Direction Financière
en tirant parti de la digitalisation
Robots, blockchain, IA, machine learning, dématérialisation, etc., toutes
ces technologies sont pleines de promesses pour la fonction Finance. Elles
Se projeter et garder le cap dans ce contexte de visibilité vont radicalement transformer la performance de cette fonction et celle
réduite et de regain de tensions géopolitiques mondiales de l’entreprise. En quoi ces technologies sont-elles disruptives pour une
Même si le contexte macroéconomique global reste porteur, les perspectives Direction Financière ?
d’activités se sont réduites en raison notamment de l’intensification des
guerres commerciales, du Brexit, des fragilités financières, et du rythme de
croissance qui se ralentit. Comment les Directions Financières s’adaptent-
elles à cette situation ?
Adapter les profils et les compétences aux évolutions
de la Direction Financière et du métier de DAF Mieux connaitre les risques pour mieux les anticiper
et les maitriser
Face à l’accélération de la digitalisation et de l’automatisation, les Directions
Financières doivent s’adapter, apprendre à piloter et à collaborer avec ces Dans un contexte de forte dépendance technologique, de fortes mutations
nouvelles technologies. S’il s’agit d’une condition de survie, elles doivent géopolitiques, et de complexité règlementaire croissante, la maîtrise des
également repenser leur organisation et leurs façons de travailler pour risques n'est plus une alternative pour le DAF, mais une obligation. Comment
attirer, mobiliser et retenir les meilleurs Talents. Comment s’y préparent-elles ? gérer les nouveaux risques ?
Priorités 2020 du Directeur Financier — 19Contexte géopolitique européen et mondial
Focus
Contexte géopolitique européen
et mondial
Tensions géopolitiques : source de
Sans créer de risque à
Face à la complexité croissante des préoccupations ou opportunités ? Quel long terme, le contexte Brexit :
enjeux politiques et économiques,
les Directions Financières sont
impact sur les entreprises ? crée de la volatilité, des un impact pour les Directions Financières ?
indéniablement impliquées directement Excès de réglementation, guerres commerciales, incertitudes à court terme
ou indirectement.
et des "sur-réactions" qui
31%
tensions géopolitiques et humaines. Dans un tel
Comment se préparent-elles ? contexte, les dirigeants n’anticipent pourtant pas
une tendance baissière et envisagent même de la
croissance en 2020.
impactent la capacité de
financement, le niveau
60%
Les entreprises semblent avoir tiré des leçons de demande et le prix 9%
du passé et être mieux armées : aidées par leurs
des matières premières.
Le business est de plus Directions Financières, elles se sont organisées
pour composer avec cet environnement de plus en Oui
en plus soumis à des plus instable, pour mieux anticiper et se montrer GE
Non
Ne se prononce pas
éléments externes tels plus prudentes. Secteur de la grande distribution
que les comportements Les GE sont majoritairement plus exposées
diplomatiques. que les PME / ETI (73% de GE contre 53% de PME
/ ETI) par leur présence à l’international.
GE
Secteur de l'automobile
Les relations diplomatiques ont-elles
60% des Directeurs Financiers interrogés considèrent que le BREXIT aura un
impact sur leur mode de fonctionnement. En 3 ans, ils ont pu anticiper les possibles
des impacts sur votre business ou votre conséquences d'un BREXIT sans accord. Ils apparaissent aujourd’hui sereins quant
Direction Financière ? à leur capacité à absorber d’éventuels changements dans leur façon de conduire leur
Grandes enterprises business avec le Royaume-Uni.
Business 73% 18% 9%
Principaux impacts géopolitiques
27% Pertes d’opportunités futures
22% Embargos avec certains pays
DAF 64% 27% 9%
PME/ETI Un BREXIT aux conséquences variées…
20% des
Augmentation des prix
Business 53% 46%
importations 27% Baisse d’activité avec le UK
14% l’entreprise
Politique interne à DAF 64% 33% 24% Augmentation des frais douaniers
de restriction des
échanges commerciaux
Oui
Non 18% Impacts opérationnels des nouvelles normes
13% Sanctions économiques 14% Inflation de la Livre Sterling
Ne se prononce pas
13% Renégociations des accords commerciaux avec les entreprises britanniques
Priorités 2020 du Directeur Financier — 23Point de vue de l’expert
Les enjeux géopolitiques de 2020 et
leurs impacts pour le DAF
Centrales des principales zones économiques En complément, il faut garder en tête que Au regard de tous ces éléments, il devient
a permis de garantir un niveau de liquidités les niveaux records atteints par les indices évident que pour 2020 le Directeur Financier
suffisant pour poursuivre le soutien des boursiers mondiaux en cette fin d’année devra rester particulièrement vigilant et
établissements de crédit qui restent au cœur 2019 sont essentiellement dûs à deux lucide sur la fragilité des équilibres et
de l’économie mondiale. Sur le plan politique, effets majeurs, décorrélés des valorisations soutiens actuels de l’économie car un
alors que des évolutions substantielles construites sur les prévisions de résultat : les certain nombre d’entre eux pourraient être
étaient prévisibles en début d’année injections de liquidité des Banques Centrales challengés et apporter des changements
avec le Brexit en mars et les élections et les opérations de rachats d’actions par majeurs et soudains en termes économiques,
européennes dans la foulée, il peut être les entreprises. Si l’un de ces facteurs de monétaires et financiers.
considéré en prenant un certain recul, que soutien venait à être interrompu en 2020, une
l’année écoulée n’a finalement pas entrainé correction boursière de forte ampleur pourrait
de modifications importantes dans les grands advenir avec des effets en cascade sur la
équilibres politiques. valorisation des établissements de crédit,
et par effet de contagion sur la croissance
Certains signes doivent être observés et économique. Dans ce cas, on observerait une
surveillés car ils pourraient devenir de bons forte contraction de la liquidité des actifs et
indicateurs d’anticipation pour 2020 une réduction de l’accès au financement pour
nombre d’acteurs économiques.
Au-delà de cette apparente continuité, il est
Lorsque le Directeur Financier fait nécessaire de rappeler certains facteurs clés
le bilan de cette année 2019 qui à qui portent les risques les plus significatifs.
bien des égards peut être analysée En premier lieu, le virage protectionniste
comme s’inscrivant dans une engagé par les Etats-Unis et qui s’est
certaine continuité, il peut y déceler traduit tout au long de l’année par
un certain nombre de signes qui vont l’accroissement des tarifs douaniers pour
l’aider à anticiper ce que pourrait lui un certain nombre de produits, finit par se
réserver l’environnement politique, traduire dans le ralentissement des échanges
économique et financier de 2020. mondiaux de marchandises.
Par Mariano Marcos A cet effet viennent s’ajouter les effets
Associé Corporate Treasury Solutions — PwC négatifs de la baisse de production du
secteur automobile mondial dont le secteur
Une année 2019 qui s’est finalement inscrite est entré dans un profond bouleversement
dans une certaine continuité avec l’avènement du véhicule électrique. Si
l’on y ajoute l’entrée en récession de Hong
Sur le plan économique, le cycle de Kong, hub majeur dans le business de la
croissance s’est poursuivi tout au long zone Asie, ainsi que la poursuite de la baisse
de l’année 2019 confirmant ainsi le cycle du rythme de croissance de l’économie
d’expansion le plus long de l’histoire après- chinoise, on est en droit de s’interroger sur la
guerre, même si son rythme a eu tendance à possible entrée en récession de l’économie
ralentir sur la deuxième partie de l’année. Sur mondiale en 2020.
le plan financier, la poursuite des politiques
monétaires expansionnistes par les Banques
Priorités 2020 du Directeur Financier — 25Point de vue de l’expert
La fonction Finance au coeur
de la transformation liée au Brexit
Les principaux impacts du Brexit du point
de vue de la fonction Finance
Peu importe le scénario de sortie,
les cartes sont rebattues quant aux
relations commerciales, réglementaires et
diplomatiques avec le Royaume-Uni.
En effet, la renégociation des accords
commerciaux avec les entreprises
britanniques, qui pourrait aboutir à une
augmentation des tarifs douaniers,
engendrera un ralentissement et pénalisera la
compétitivité des échanges. Les fluctuations
entre la Livre Sterling et l’Euro, notamment
provoquées par l’inflation probable de la Livre
Sterling, pourraient également jouer un rôle
dans la complication des échanges avec le
Royaume-Uni, un des principaux partenaires
commerciaux de la France.
Boris Johnson a accepté la
prolongation du Brexit jusqu'au Enfin, l’évolution attendue du cadre
31 janvier 2020. Plus que jamais, réglementaire nécessitera un réaménagement
les entreprises doivent compter sur des contrats et de potentiels coûts
leur Directeur Financier (DAF) pour complémentaires induits par les divergences
anticiper les conséquences de cet de réglementation. Bien que le rôle
évènement sans précédent. du DAF ne soit pas le premier qui vienne à Il joue également un véritable rôle de Dans ce contexte, le rôle d’anticipation et
l’esprit lorsque les impacts du Brexit Business Partner auprès des métiers dans la de pilotage du DAF prend tout son sens et
Par Jimmy Zou sont évoqués, il n’en reste pas moins l’un des déclinaison des scénarios ainsi que dans le le positionne comme un acteur clé de ce
Associé Financial Services — PwC plus importants. pilotage et l’accompagnement de la relation changement majeur dans le paysage de
Correspondant Brexit et Europe pour PwC avec les investisseurs. l’Union Européenne.
France, Membre du Conseil d’Administration Le rôle du Directeur Financier dans le
de la chambre de commerce contexte du Brexit Enfin, le DAF se positionne comme un
Franco-britannique (FBCCI) expert sur les sujets financiers, fiscaux, et
En l’absence de lisibilité quant aux issues du réglementaires relatifs à la fonction Finance
La fonction Finance Brexit, une bonne anticipation et préparation (normes comptables, modèle de booking)
aux différents scénarios est cruciale, et la en lien avec le Brexit. Les problématiques
De par son rôle stratégique au sein de fonction Finance est clé dans la réponse à soulevées par le Brexit liées aux douanes,
l’entreprise, elle se retrouve au cœur de tous ces objectifs. à la dépréciation de la Livre Sterling, au
les sujets avec une position déterminante ralentissement des échanges et à la vente
dans l’anticipation et la maîtrise des Le DAF est tout d’abord un contributeur d’entités françaises localisées au
incertitudes économiques engendrées par le important à la réflexion stratégique relative Royaume-Uni touchent donc de plein fouet la
flou politique régnant au Royaume-Uni. au Brexit. Il évalue la viabilité des différentes Fonction Finance.
options envisagées (cession/création
d’entités, impacts financiers pour les
clients) et apporte la projection financière
indispensable à la prise de décision.
Priorités 2020 du Directeur Financier — 27Adaptation des profils et des compétences au changement
Focus
Adaptation des profils
et des compétences au changement Recruter et fidéliser : un enjeu
majeur pour se doter des meilleures
compétences ?
Dans un contexte de tension sur le marché du
travail, les Directions Financières sont L’objectif est d’intégrer
dans l’obligation de proposer de nouveaux
arguments d’attractivité. de nouvelles ressources
Mettre l’humain au cœur de la Notre projet autour de la La rémunération ne suffit plus pour attirer et humaines avec des
transformation et faire de l’expérience
salarié un vecteur de la performance, Data et l'implémentation
fidéliser les collaborateurs. Ces derniers sont
désormais à la recherche de sens dans leur travail profils polyvalents
c’est véritablement le défi des Directeurs d'outils de BI nous oblige et souhaitent être en accord avec les valeurs que capables de gérer des
Financiers d’aujourd’hui et très
probablement de demain compte tenu de à repenser complètement
dégage l’entreprise.
projets de transformation
sa complexité. nos besoins en matière de aux problématiques
compétences au sein de transverses.
La gestion des Talents : un sujet
en réaction
la Direction Financière. 42% Des Directeurs Financiers
rencontrent des difficultés pour Patricia Mavigner
recruter de nouveaux collaborateurs. Thermador Groupe
L’accélération de la transformation digitale entraîne GE
des bouleversements au sein des équipes et Secteur de la cosmétique
des compétences recherchées par les Directions
Financières. Il y a une inadéquation entre l’offre et
Actions et leviers envisagés pour attirer
la demande sur le marché de l’emploi et un retard et fidéliser les Talents
La transformation des compétences
de formation sur les nouvelles technologies. est plus anticipée dans les PME/ETI que
dans les Grandes Entreprises Les compétences
Les Directeurs Financiers sont désormais dans
l’obligation de trouver des solutions alternatives 78%
recherchées s’orientent Mieux incarner
davantage vers des profils
et vendre les valeurs
face à cette situation structurelle. L'urgence est de l’entreprise
d'autant plus forte que le monde académique
s'est emparé du sujet. Dans quelques années, les
65%
Grandes entreprises capables d’accompagner Améliorer l’équilibre
vie privée/vie
la transformation
PME/ETI professionnelle
étudiants sortiront des écoles et universités avec
des « savoirs digitaux », et une capacité naturelle
à appréhender les nouvelles technologies. Si les digitale de l’entreprise.
Adapter le
dirigeants ne développent pas les mêmes qualités 35% processus
de recrutement
chez leurs collaborateurs actuels, ils pourraient Eric Lambert
devoir gérer d'importantes tensions sociales dans 22%
Laboratoires Boiron Adapter le package
quelques années. de rémunération
au marché
Pour attirer et fidéliser les Talents, les Directions Redéfinir les
compétences
Financières prévoient de repenser leurs modes de critiques à mettre
68%
en avant dans les
En réaction à un besoin En anticipation fonctionnement : annonces
Des Directeurs Financiers Améliorer
l’attractivité
Respect des nouveaux équilibres vie du secteur
rencontrent des difficultés à se doter d’activité
professionnelle / vie personnelle (62%)
des compétences en adéquation avec Mise en place du télétravail (56%)
leurs besoins. Mise en œuvre de plans d’action
pour favoriser la mixité (35%)
Réaménagement des espaces de travail (28%)
Développement des politiques de mobilité (23%)
Priorités 2020 du Directeur Financier — 31Focus
Top 8 des compétences plébiscitées
par les Directeurs Financiers
Un besoin de profils de plus en plus Notre priorité est de 1
Esprit critique/ 2
3
Flexibilité mentale/
donner de l’employabilité 4
créativité adaptabilité
Esprit
polyvalents collaboratif Résolution
à nos employés, pour leur
de problèmes
complexes
7
bénéfice comme pour
Les Directions Financières sont à la recherche de
Excellence
profils couplant les compétences techniques et les de service
« Soft skills ». celui de l’entreprise.
La gestion de projet et la maîtrise des processus
apparaissent majeures pour les équipes Finance du Pierre Leclercq 6 8
Jugement Sens de
futur. Elles sont suivies par l’analyse de la donnée, Adeo 5 et prise de décision
People la négociation
qui prend une place prépondérante au sein des management
Directions Financières.
La nouvelle organisation
Comprendre la stratégie en matière de de la fonction Finance
Compétences à développer dans les Talents et la façon dont les rôles évoluent
Directions Financières
Hard skills
31% Des Directeurs Financiers
ont évalué les coûts induits par ce
L'intégration des nouvelles technologies (RPA,
Data Analytics, Intelligence artificielle…) au sein
Analyse et prise
de décision
des Directions Financières entraîne d'importantes
besoin de transition des compétences. évolutions : automatisation des tâches Reporting et
transactionnelles, développement des activités conformité
décisionnelles…
Traitement du
Soft skills transactionnel
Ces évolutions vont entraîner des changements
de rôles et de compétences (comptables
25% 22% plus focalisés sur l'analyse et la gestion
d'exceptions, contrôleurs de gestion utilisant
des méthodes statistiques avancées…). Ces
Directions Financières rencontrant des mouvements de transformation appellent des Cloud Blockchain Analytics Robotisation Process
mining
difficultés pour former leurs collaborateurs stratégies ambitieuses de développement de
compétences, adaptées à chaque collaborateur : la
transformation digitale a vocation à « augmenter » Analyse et prise
Grandes entreprises PME/ETI de décision
les collaborateurs, non à les remplacer.
Reporting et
conformité
Traitement du
transactionnel
21%
33%
Priorités 2020 du Directeur Financier — 33Point de vue de l’expert
La transition des compétences :
un impératif de compétitivité De nouvelles missions apparaissent... et Comment se lancer dans la transition
pour l’entreprise d'autres disparaissent. Ainsi, les comptables
ou les contrôleurs de gestion tels que nous
des compétences
les connaissons vont probablement devoir La transition des compétences est un projet
se réinventer : le rééquilibrage entre la saisie, au long cours, qui place l’entreprise, le métier,
l’élaboration de synthèses, de data sets ou la fonction dans une dynamique d’apprentis-
se déclare en phase voire en avance sur son de modèles prédictifs avance à grands pas. sage continu. Certaines cultures d’entreprise
plan de transformation. Dotés de nouveaux outils, la posture des et modèles de leadership sont plus propices
acteurs de la fonction Finance devra éga- que d’autres à cette transition - la culture
Les compétences apparaissent comme le lement évoluer vers plus de jeu collectif, de apparait en effet comme le plus gros frein des
carburant de cette transformation digitale et souplesse et d’adaptation (flexibilité mentale). entreprises se déclarant en retard dans leur
in fine de la compétitivité des entreprises. Autant de soft skills dont la maîtrise sera projet de transformation.
L’étude nous montre que les entreprises aussi importante que celles des outils de data La transition des compétences est également
françaises font déjà face et / ou vont faire analytics ou de data vizualisation. un projet qui embrasse les incertitudes de
face dans un futur très proche à un double l’avenir et fait le pari de la confiance, dans
défi de déficit et d’obsolescence des Cette nécessaire évolution des compétences la capacité des collaborateurs à acquérir de
compétences. Les viviers de candidats sera à conduire essentiellement en interne. nouvelles compétences, dans la capacité des
externes sont jugés insuffisants par les En effet, la pénurie de compétences sur le managers et des leaders à accompagner cet
2/3 des entreprises, et 61% d’entre elles marché externe tout comme la difficulté à apprentissage constant, dans la capacité de
affirment être confrontées au manque attirer pèsent également sur les métiers de la la fonction RH à se réinventer pour devenir le
d’attractivité. Ces causes majeures de déficit fonction Finance. véritable accélérateur de cette transition.
de compétences sont citées, quels que soient
En 2019, 79% des CEO citent la taille et le secteur de l’entreprise. Les collaborateurs sont conscients et prêts
le manque de compétences Quelques briques incontournables
comme faisant partie de leurs trois Devant cette équation (déficit de compé- La bonne nouvelle vient des collaborateurs.
préoccupations majeures. Plus de tences + insuffisance des viviers externes + Une étude de PwC menée cet été auprès 1- Faire de la transition des compétences un
la moitié d’entre eux indiquent que attractivité en berne + obsolescence de com- des actifs dans 11 pays, dont la France, sujet de direction générale, de chaque métier,
ce déficit de compétences pèserait pétences), la transition des compétences à montre en effet que les collaborateurs chaque fonction
fortement sur la compétitivité de leur l’échelle s’impose comme un impératif majeur sont conscients des évolutions en cours 2- Ouvrir le dialogue à l’échelle, avec la vertu
organisation s’ils n’arrivaient pas à pour soutenir la compétitivité des entreprises. et prêts à s’engager dans de nouveaux de partager les craintes, de partager une
le résoudre. Voilà qui pose bien la En mettant en place des programmes de apprentissages. A titre d’exemple, 54% des vision, de clarifier l’engagement de l’entreprise
problématique actuelle. montée en compétences ou de reconversion, actifs français estiment que leur travail sera dans sa promesse employeur
les entreprises pourront s’assurer qu’elles rendu obsolète ou radicalement transformé 3- « Libéraliser » le marché de l’emploi interne
Par Sophie Serratrice disposeront demain des compétences né- par l’automatisation dans les dix années à pour accélérer les mobilités et communiquer
largement sur les besoins en compétences
Associée People & Organization — PwC cessaires pour rester compétitives dans un venir mais face à ces évolutions 74% d’entre
4- Mettre en œuvre des outils et solutions
monde en pleine évolution. eux se déclarent prêts à acquérir de nouvelles
multiples, qui redonnent la main aux
Quelques chiffres clés compétences ou à se reconvertir.
collaborateurs (et aux managers) : auto-
La transition des compétences : un
déclaration des compétences, job matching,
Ce phénomène est la traduction de la digitali- impératif pour la Finance 2.0 Pourtant, seule une minorité d’entreprises accès à des elearning, feed-back 360…
sation de l’économie et des disruptions fortes françaises, 23%, ont d’ores et déjà engagé 5- Multiplier et valoriser les opportunités
qu’elle porte en matière d’emplois et de Ces constats faits dans les entreprises sont les un dialogue sur cette transition des d’acquisition des compétences, notamment
compétences – plus d’un tiers des emplois mêmes au sein de la Direction Financière : des compétences. Cette dissonance entre ce « on the job », à travers la participation
pourraient être automatisés d’ici le milieu de enjeux de transformation du métier, pénurie et que les collaborateurs savent et ce qui est à des projets, le reverse mentoring, le peer to
la décennie 2030. obsolescence des compétences. dit est sans doute source de peur, de perte peer coaching…
Sous l’impulsion de la technologie, la fonction de confiance et peut se traduire par du 6- Faire le diagnostic de sa culture
L’étude menée cet automne par PwC France Finance évolue et doit répondre à de nouvelles désengagement. d’entreprise et de son modèle de leadership
montre que la transformation digitale est attentes. Affranchie de nombreuses activités 7- Faire le business case de la transition
Sources :
considérée comme un enjeu très important transactionnelles, la finance du futur est ame- - étude PwC « Upskilling Hopes and Fears », 2019 des compétences, en n’oubliant pas le coût
- étude PwC « CEO survey » 2019
par 85% des entreprises françaises, mais que née à jouer un rôle élargi, produisant davan- - étude PwC France « La transition des compétences,
d’opportunité (i.e, le coût à ne pas faire)
seule la moitié des entreprises interrogées tage de valeur ajoutée au profit de l’entreprise. un impératif pour réussir dans un monde digital » 2019
Priorités 2020 du Directeur Financier — 35Point de vue de l’expert
Bienvenue aux assistants virtuels,
dans la fonction Finance Centraliser des capacités de
développement dans une Automation Afin d’inscrire l’automatisation dans
Factory la gestion des Talents, la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences
Les capacités de développement doivent (GPEC) doit intégrer les besoins de
Identifier les accélérateurs de cette être centralisées au sein d’une équipe formation ainsi que les opportunités
offertes sur les niveaux de ressources.
transformation : les Automation Champions dédiée et avoir une gouvernance
intégrée pour éviter le phénomène
Les réflexions sur l’évolution des compétences
Pour mener à bien ces projets et gérer les de « Shadow IT » et de pérenniser
et des emplois doivent se faire à l’aune
nouvelles structures mises en place, il y a un et maintenir les solutions créées
des opportunités offertes par les leviers
besoin de nouveaux Talents, les Automation sur le long-terme. d’automatisation qui permettent d’augmenter
Champions. Ces Talents, qui peuvent être la productivité, absorber la croissance des
identifiés directement au sein de l’entreprise, Afin de garantir la réussite des activités ainsi que des départs à la retraite.
disposent de compétences particulières pour programmes de transformation, Tout cela n’étant rendu possible au long cours
accompagner l’ensemble des collaborateurs, l’Automation Factory doit être en mesure qu’avec une pérennisation du dispositif de
de tous niveaux hiérarchiques, dans la d’avoir des capacités de développement formation et de sensibilisation des équipes aux
transition digitale : à la hauteur du portefeuille d’initiatives enjeux d’automatisation.
alimenté dans la phase d’initialisation.
Ils sont à l’aise avec les Actuellement les besoins importants de
nouvelles technologies recrutement de développeurs font face
Ils sont experts en gestion des processus à une offre limitée rendant le passage à
Ils disposent de fortes compétences l’échelle complexe. Pour une accélération
relationnelles : de médiation, significative, le recours à des ressources
Afin de pouvoir révéler le plein de communication, d’empathie externes, dans un premier temps, permet
potentiel de vos Talents, ils doivent et de négociation de se doter d’une force de frappe et
pouvoir se focaliser sur les tâches à d’engager progressivement une montée
plus forte valeur ajoutée en déléguant Former l’ensemble des collaborateurs à la en compétences des équipes sur les
à des assistants virtuels les tâches détection des cas d’usage technologies critiques.
les plus chronophages, manuelles,
et répétitives. Les assistants virtuels Ces changements ne peuvent se faire
permettent d’améliorer la conformité, qu’avec l’adhésion de l’ensemble de la
le contrôle interne et de réduire fonction Finance. Pour garantir le succès De nouveaux assistants virtuels, qui viennent d’horizons technologiques différents,
les erreurs de traitement liée à la de la transformation, tous les collaborateurs intègrent les équipes Finance, dans tous ses métiers. Nous vous présentons quelques assistants
manipulation manuelle de données. doivent être formés, via des sessions fréquemment rencontrés dans les Directions Financières :
d’acculturation et des formations dédiées sur
Par Florian Jouvenot la boite à outils digitale pour pouvoir :
Directeur Finance Consulting — PwC Assistant Assistant Assistant Assistant Assistant Assistant
Utiliser et collaborer avec les assistants Contrôle de Achats Comptabilité Trésorerie Fiscalité Contrôle
Métiers
Gestion Clients Interne
Le passage à l’échelle nécessite la virtuels.
mobilisation et la formation de tous les Détecter et remonter de nouveaux cas
Analyse à la volée Création des Lettrage des Mise à jour Déclaration Détection en
collaborateurs d’usages aux Automation Champions. des variances et demandes paiements clients des taux de des formulaires temps réel
Activités rédaction d’un d’achats et changes dans de TVA des Fraudes
rapport d’analyse des fiches les ERPs fournisseurs
Après une phase où les entreprises ont Ils deviennent donc les acteurs fournisseurs
validé les solutions via des pilotes, nous de cette transition. Algorithmes et Chatbot et Module de Robotic Robotic Algorithmes et
entrons maintenant dans une phase Générateur de Robotic Process Rapprochement Process Process Apprentissage
Technologies langage naturel Automation des transactions Automation Automation automatique
d’industrialisation. Cela passe par la mise en & Apprentissage
place de projets de transformation à l’échelle automatique
de l’entreprise, gérés par le Chief Digital
Officer ou le responsable Transformation
Groupe, en capitalisant sur des centres
d’excellence d’automatisation.
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