Protéger l'avenir Sondage canadien sur les services bancaires de détail 2013
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Protéger l’avenir Sondage canadien sur les services bancaires de détail 2013
Executive summary Contenu Contexte du sondage 1 Sommaire 3 Constatations principales sur l’évolution de l’expérience client 9 1. Solidifier les fondements 13 2. Adopter une approche personnalisée dans la prestation des services bancaires personnalisés 17 3. Changer les canaux offerts aux clients 21 Répercussions sur les institutions financières canadiennes 23 Méthode 23 2
Contexte du sondage
Les institutions bancaires canadiennes ne sont pas à l’abri de
l’incertitude économique mondiale continue. La pression intense
qui s’exerce sur les marges, la faible croissance de la situation
financière, des perspectives économiques incertaines et un
marché extrêmement concurrentiel obligent les institutions
bancaires à porter toute leur attention sur leur actif le plus
important : leur clientèle.
Dans ce contexte, il est essentiel de comprendre le comportement des clients, leurs
attitudes et leurs exigences pour présenter une meilleure part de portefeuille et une
meilleure rentabilité.
Dans notre premier sondage canadien sur les services bancaires de détail aux clients, qui
prend la relève de notre sondage 2012 sur les services bancaires mondiaux aux clients,
nous avons sondé les points de vue de plus de 2 400 clients des services bancaires et des
coopératives d’épargne et de crédit canadiens.
Notre sondage cherchait à fournir des informations privilégiées sur :
• Le degré de satisfaction des clients relativement à la relation qu’ils entretiennent avec
leur banque principale.
• Les probabilités qu’un client quitte sa banque principale — et si c’est le cas, les raisons
qui le poussent à le faire.
• Les canaux privilégiés par les clients?
• Les facteurs sur lesquels s’appuie la satisfaction du client.
• La manière dont les institutions financières canadiennes peuvent mieux fidéliser les
clients et faire progresser les recommandations des clients.
Nous espérons que ce rapport saura vous informer et qu’il vous permettra d’étayer vos
stratégies orientées vers le client. Nous vous invitons à discuter de nos résultats plus en
détail. N’hésitez pas à communiquer avec votre conseiller EY ou avec l’un des professionnels
inscrits à la fin de ce rapport.
Paul Battista
Associé, Leader canadien des Services consultatifs en services financiers
1Executive summary
«Elles font tout très bien… à
l’exception de leurs frais élevés.
Je fais confiance au service
qu’elles offrent.»
«Je pense qu’elles font un
travail exceptionnel dans la
succursale où j’obtiens des
services et je n’ai aucune
suggestion de changement à
faire. Qu’elles continuent leur
bon travail et qu’elles cultivent
ce sentiment que la priorité est
donnée aux clients.»
2Sommaire
Partout dans le monde, l’attention des banques de détail se porte de
plus en plus sur leurs clients, et les banques canadiennes ne font pas
exception. Cette attention est une réponse à une série d’impératifs,
dont le besoin de croissance interne durable et la pression de la
réglementation pour que les transactions des institutions bancaires
avec leur clientèle soient menées avec une plus grande impartialité et
une plus grande clarté. Les institutions bancaires comprennent,
et ce, sans équivoque, que sans une attention bien réfléchie et durable
qu’elles doivent porter à l’évolution des besoins de leurs clients, elles
ne réussiront pas.
Parallèlement, les institutions bancaires font face à des enjeux liés
aux clients, dont de nouvelles menaces provenant des nouveaux
concurrents sur le marché ou des concurrents non traditionnels,
ainsi que le besoin de mieux exploiter la technologie et d’améliorer
l’intégration des canaux de prestation. Mais surtout, les institutions
financières canadiennes, tout comme les autres à l’échelle mondiale,
reconnaissent qu’elles ont besoin d’offrir un meilleur service
personnalisé pour créer un avantage durable sur le marché.
Messages clés de la part des clients
Tout d’abord, la bonne nouvelle. En général, les clients sont satisfaits de leur institution financière
principale, les résultats de notre sondage indiquant qu’environ 70 % d’entre eux sont très satisfaits
de leur banque principale ou de leur coopérative d’épargne et de crédit et que 71 % d’entre eux
entretiennent leur relation principale depuis plus de dix ans. Ainsi, de manière générale, les résultats
de notre sondage démontrent clairement que les institutions financières canadiennes peuvent, à juste
titre, être fières du degré de satisfaction et de fidélité qu’elles ont réussi à obtenir auprès de leur
clientèle.
Cependant, malgré le degré de satisfaction global que les Canadiens entretiennent à l’égard de leurs
institutions financières, notre sondage a souligné quelques constatations importantes pour ces
institutions qui cherchent à faire mieux. En résumé, nous croyons que la mesure la plus importante
que ces institutions ont besoin d’adopter différemment pour fidéliser davantage et faire croître
leur clientèle dans le secteur très concurrentiel des banques de détail au Canada, c’est d’améliorer
l’expérience client.
La question clé est de savoir comment. En se fondant sur les observations glanées dans notre
sondage, notre rapport résume les trois domaines clés sur lesquels les institutions financières
devraient se concentrer et qui auront les plus grandes répercussions sur l’amélioration de
l’expérience client.
Solidifier les fondements
Même si le pourcentage de clients perdus des institutions financières canadiennes est l’un des plus
bas parmi toutes les institutions à l’échelle mondiale — comme en fait foi notre sondage — il arrive
aux clients des institutions bancaires canadiennes de changer de fournisseur. Plus précisément, les
constatations de notre sondage démontrent qu’au cours des cinq dernières années, environ
quatre millions de Canadiens ont changé de banque principale et, fait tout de même étonnant, la
majorité (70 %) de ceux qui ont changé dit que le passage s’est effectué facilement.
3Sommaire
Étant donné le contexte extrêmement concurrentiel des banques de détail — et la relative facilité du
processus de changement d’après ceux qui l’ont vécu — les institutions financières canadiennes ne
peuvent se permettre de donner à leurs clients la moindre raison de même considérer changer pour
un concurrent.
Pour éviter que ne se réveillent des idées de changement dans l’esprit de leurs clients, les institutions
financières trouveront dans les résultats de notre sondage des indications claires sur les premières
étapes les plus importantes à prendre pour retenir la clientèle et la fidéliser : solidifier les fondements.
Les répondants à notre sondage l’ont rendu clair : lorsque les fondements du service à la clientèle
s’étiolent, leur intérêt à changer augmente considérablement.
Plus précisément, selon notre recherche :
• 87 % des répondants changeraient probablement d’institution financière si la leur ne réussissait
pas à protéger leurs données;
• 85 % des répondants changeraient probablement d’institution financière s’il leur fallait
communiquer avec la leur de nombreuses fois pour résoudre un problème;
• 70 % des répondants changeraient probablement d’institution si des erreurs se glissaient pendant
le processus d’adhésion aux services.
Les clients s’attendent à juste titre à ce que les services bancaires de base soient assurés correctement
chaque fois, et leur confiance en leur institution financière principale s’effrite lorsqu’ils vivent des ratés
dans ces services, ce qui les rend d’autant plus ouverts aux offres des concurrents et susceptibles
d’y répondre.
Des services bancaires personnalisés et attentionnés
Tandis que la satisfaction globale des Canadiens pour leurs institutions financières est bonne, notre
sondage a relevé un certain nombre d’écarts entre leurs expériences actuelles et les expériences qu’ils
souhaitent ardemment — certaines d’entre elles étant assez précieuses à leurs yeux qu’ils seraient
prêts à quitter leur fournisseur principal de services bancaires pour en bénéficier.
Maintenant plus que jamais, les Canadiens s’attendent à des transactions plus personnalisées
avec leurs institutions financières. Les expériences bancaires uniformes dont «le modèle unique
convient à tous» ne sont plus alignées sur les attentes des clients et les institutions financières qui
ne parviennent pas à adapter leurs modèles d’affaires enregistreront un déclin de la satisfaction des
clients et des pertes de clientèles plus fortes.
Notre sondage a tout particulièrement souligné un certain nombre de domaines dans lesquels les
Canadiens souhaitent trouver une personnalisation plus importante de la part de leurs institutions
financières, y compris :
• Les clients croient fermement qu’ils devraient être récompensés pour leur loyauté. Selon
notre recherche, 61 % des Canadiens changeraient probablement de banque s’ils avaient la
possibilité de regrouper les produits en vue d’obtenir de plus grands rabais. Le regroupement de
produits, même si ce n’est pas une nouvelle caractéristique pour le marché, fournit des possibilités
plus étendues pour les banques de récompenser la loyauté par des offres novatrices tout en
renforçant la fidélisation des clients et en améliorant les ventes croisées.
• Les clients veulent des services plus personnalisés. Il ne s’agit pas de produits ciblés conçus
pour une personne en particulier, mais il s’agit bien pour la banque de connaître son client, d’être
au courant de sa relation actuelle et passée avec elle et, si la relation le justifie, d’attribuer au
client un représentant des services financiers attitré.
Redéfinir les canaux offerts aux clients
Notre sondage souligne un nombre d’informations privilégiées importantes par rapport à la façon
dont les Canadiens accèdent à leurs services bancaires. De manière générale, notre sondage canadien
renforce un thème clé issu de nos résultats au sondage mondial : le modèle «omnicanal» – qui tient
pour acquis que le client décidera du canal le plus approprié pour répondre à un besoin bancaire en
particulier à un moment donné – continue à évoluer. Notre sondage a tout particulièrement souligné
les résultats importants suivants en ce qui concerne le canal.
4Executive summary
«Fournissez de meilleures
offres incitatives [comme des
milles de récompense], pas
juste celles de la banque.»
«Parlez-moi, présentez-moi
des offres groupées et faites-
moi bénéficier de rabais. Mes
trois enfants m’ont suivie
à ma banque, l’un avec un
prêt hypothécaire, des prêts
étudiants, une carte de crédit
et un REEE, et deux autres
avec des cartes de crédit;
pourtant la loyauté n’est pas
récompensée.»
5Executive summary
«Favorisez la résolution de
problèmes par téléphone
plutôt que par une visite à
la succursale avec prise de
rendez-vous.»
J’obtiens un très bon service
de ma succursale, mais dans
d’autres, je suis traité comme
un parfait étranger.»
6Sommaire
• La succursale occupe toujours une place très importante, mais son rôle évolue. La succursale
demeure un canal principal par lequel les Canadiens peuvent solliciter des conseils et obtenir
des produits, en particulier lorsqu’il s’agit de grandes décisions comme des prêts hypothécaires
et le financement d’autres achats majeurs. Toutefois, les clients recherchent les innovations qui
rendent les services bancaires au moyen de ce canal plus pratiques. Les banques qui voient à long
terme ont ici une possibilité de tirer profit de ces attentes et de se distinguer sur le marché.
• Les médias sociaux présentent un avantage unique. Les Canadiens figurent parmi les
personnes les plus engagées dans les médias sociaux au monde; cependant, de nombreuses
organisations ont du mal à trouver une façon de faire participer leurs clients. D’après notre étude,
43 % des répondants ne veulent avoir aucune interaction avec leur banque principale par la voie
des médias sociaux.
• Les clients souhaitent une meilleure expérience multicanaux. Tandis que la succursale
demeure le canal privilégié pour les conseils et les achats, les clients apprécient beaucoup les
canaux en ligne pour les transactions plus simples. Par conséquent, la capacité de passer sans
heurt d’un canal à l’autre revêt une importance de plus en plus grande. Selon notre recherche,
par exemple, 47 % des répondants adopteraient une institution bancaire qui offrirait la possibilité
de commencer l’achat d’un produit en utilisant un canal de distribution et de le compléter à l’aide
d’un autre. Tandis que les banques soutiendraient qu’elles offrent cette possibilité aujourd’hui, la
réalité est que dans l’ensemble, l’expérience n’est pas harmonieuse et n’offre pas aux clients la
fluidité d’expérience qu’ils recherchent.
Répercussions sur les institutions financières canadiennes
Nos résultats l’affirment sans l’ombre d’un doute : les clients en veulent plus de la part de leurs
banques. Quelle serait pour ces dernières la meilleure façon de réagir? Elles devront réexaminer leur
façon d’interagir avec leur clientèle en s’assurant qu’elles mettent le client au cœur de leur modèle
d’affaires qui évolue, en adoptant les mesures clés suivantes.
Attention portée sur les interactions essentielles avec les clients. Les banques qui cherchent
à améliorer le service au quotidien devraient porter tous leurs efforts de transformation sur les
interactions les plus essentielles, comme l’ouverture d’un compte, les cartes volées ou perdues et les
plaintes. La transformation de ces interactions essentielles fera plus que bonifier les fondements, elle
diminuera aussi le coût de servir puisque les taux d’erreur et les interventions manuelles sont réduits.
Les banques devraient considérer comme inacceptable la piètre satisfaction de la clientèle à l’égard
des services de base comme les paiements et la protection antifraude.
Il est crucial également d’améliorer la rapidité et l’efficacité de la gestion des plaintes. Les
améliorations apportées à d’autres interactions quotidiennes essentielles devraient former un cercle
vertueux, avec réduction de la tension sur le traitement des plaintes et d’autres sujets traités avec
les clients.
Approfondir les informations privilégiées sur la clientèle et en tirer meilleur parti. Dans un
marché plus étendu où les attentes de la clientèle sont de plus en plus grandes en ce qui concerne
la personnalisation de ses expériences et des offres qui lui sont faites, les institutions financières
canadiennes ont besoin de mieux comprendre leurs clients. Pour maximiser les revenus tout en
gardant le contrôle sur les coûts, les banques de détail ont besoin de mieux comprendre qui sont leurs
clients les plus loyaux et les plus rentables, pour investir différemment dans leur manière d’interagir
avec eux et de les servir.
Mais les informations privilégiées sur la clientèle et la segmentation doivent progresser au-delà des
dimensions de base que constituent la rentabilité, le revenu, l’âge et la région géographique. Pour
réussir, les institutions financières devront enrichir leurs analyses traditionnelles d’une meilleure
compréhension du comportement, du style de vie, des attitudes, des réseaux et des cercles d’influence
des clients. Quoique cette plus grande personnalisation devienne un moyen important de se
distinguer et une façon de récompenser la loyauté des clients, tout le monde s’entend pour dire que sa
concrétisation posera des défis importants sur les plans du comportement, des données et du système.
7Sommaire
Offrir les services en interrelation. Les banques doivent utiliser les données des clients d’un canal
à l’autre pour offrir l’expérience parfaitement intégrée des services entre canaux recherchée par les
clients. Et elles doivent favoriser l’usage du numérique pour les transactions simples, permettant ainsi
à la succursale de mieux porter son attention sur l’importance de fournir la valeur ajoutée recherchée
par les clients — notamment, les conseils.
Les succursales demeureront un élément clé de la proposition au client. À l’apogée du boom Internet,
il existait un consensus de plus en plus présent selon lequel la technologie rendrait désuets les services
en succursale. Pourtant, comme notre sondage le démontre, les rumeurs sur la fin des succursales
étaient tout à fait exagérées. La succursale revêt une importance croissante à l’heure où les banques
de détail se font concurrence pour obtenir de nouveaux clients à rentabilité élevée.
Les clients reconnaissent le rôle de la succursale dans leurs relations avec leur banque. Sept
répondants sur dix disent que la majorité de leurs achats de produits ont lieu par le réseau des
succursales ou en personne.
Pourtant, malgré le fait que les réseaux de succursales soient des canaux de distribution essentiels
pour les ventes et les conseils, ils auront besoin de se transformer. En réorientant le réseau des
succursales comme un canal de distribution qui génère des revenus, plutôt que comme un centre de
coûts ou de services, les banques de détail peuvent améliorer le coefficient d’exploitation de leurs
réseaux de succursales. Il peut s’agir du remaniement des succursales pour accentuer leur attention
sur les ventes et les conseils, de la réattribution des ressources aux succursales où la présence des
clients est plus forte, ou de l’intégration de la technologie dans les succursales pour s’assurer que les
transactions simples peuvent toujours s’effectuer de façon rentable et efficiente.
De même, le plus grand rôle confié aux ventes et aux conseils dans les réseaux de succursales
nécessitera de nouvelles habiletés et de la formation parmi les employés qui entretiennent des
relations en personne. Pourtant, le besoin d’adopter une approche sans heurt sur les canaux multiples
sera encore plus essentiel que d’avoir les bonnes ressources dans les bons canaux. Dans un contexte
«omnicanal», les clients s’attendront de plus en plus à être capables de passer sans heurt d’un canal à
l’autre et ils réclameront de plus en plus un service constant par la voie d’un centre d’appels ou d’une
succursale, qu’ils aient choisi ou pas d’effectuer une transaction en ligne.
Marche à suivre
Dans leur ensemble, ces mesures représentent une transformation de la manière dont les
institutions financières ont traditionnellement exploité leurs services bancaires au Canada. Ainsi,
cette transformation doit être dirigée depuis le haut de la banque de détail, et en comprendre
l’ensemble : salle des marchés, suivi de marché et service de post-marché. Il peut être nécessaire
de redéfinir fondamentalement le modèle d’affaires pour créer le projet d’une réussite à venir.
L’établissement d’une culture et d’un ton qui viennent du haut sera essentiel pour obtenir l’assurance
que le client est placé au centre de tout ce qu’accomplit la banque, comme de définir la détention des
processus clés interbancaires par les membres de la haute direction qui stimule la performance et
fournit les fondements exigés par les clients.
Comme avec toutes les transformations, le recours à des capacités technologiques sera aussi
déterminant – les investissements deviendront de plus en plus importants dans le domaine des
informations privilégiées sur la clientèle, de l’automatisation des processus et de l’intégration
multicanaux. Au moment où les banques s’inquiètent de l’augmentation des coûts et de la baisse de la
croissance, les plus grandes occasions d’utiliser la technologie offrent une possibilité rare d’améliorer
le service à la clientèle et de réduire l’assiette de coûts. Pour les institutions financières qui réussissent
à mettre en œuvre cette transformation, les possibilités sont importantes et leur permettront
d’assurer la croissance de la clientèle, la rentabilité et la valeur pour les actionnaires à l’avenir.
8Généralement satisfaits
de leur banque
Les institutions financières
canadiennes peuvent être fières
du degré de satisfaction et de
loyauté qu’elles ont atteint parmi
leur clientèle
Le degré de satisfaction global à l’égard des banques est élevé, 70 %
des Canadiens affirmant qu’ils sont très satisfaits de leur institution
financière principale. Cela contribue en partie aux niveaux réputés
élevés de la loyauté des Canadiens à l’égard de leurs banques —
71 % sont avec leur institution financière depuis plus de dix ans. Les
résidents du Canada Atlantique et du Québec apparaissent comme
les plus loyaux, avec respectivement 68 % et 62 %, et reçoivent des
services bancaires de la même institution depuis plus de 15 ans.
Satisfaction générale à l’égard de l’institution financière principale
(par groupe d’âge)
100 % Pas satisfaits
Satisfaits
80 % 85 %
74 %
60 % 65 % 66 % 64 %
63 %
40 %
20 %
0%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+
9Generally happy with
their banks
Client de l’institution financière actuelle
(par groupe d’âge)
100 % 15 ans et plus
31,9 % 34,3 % 52,3 % 67,4 % 77,4 % 83,2 %
10-14 ans
80 %
5-9 ans
1 an à 4 ans
60 %
Mois d’un an
40 %
20 %
0%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+
10Généralement satisfaits
de leur banque
Malgré un haut degré de satisfaction,
les clients recherchent toujours une
meilleure expérience bancaire
Même si le degré de satisfaction et de loyauté est élevé, certains
clients partent. Environ 14 % des répondants — la plupart d’entre eux
étant âgés de 18 à 44 ans — ont changé de banque principale au cours
des cinq dernières années. Et malgré les perceptions sur les enjeux
posés par le déplacement des produits financiers d’une institution
financière à l’autre, la plupart de ceux qui ont effectué le changement,
soit 70 % d’entre eux, disent que le passage s’est fait facilement.
Dans ce contexte extrêmement concurrentiel des banques de détail, et avec cette facilité de
changement, les institutions financières ne peuvent se permettre de donner à leurs clients une raison
de changer leur relation bancaire pour se tourner vers un concurrent.
Ont changé d’institution au Ont changé d’institution au cours
cours des cinq dernières des cinq dernières années
années (par groupe d’âge)
25 %
14 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+
11Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
¿=f[Yk\]\a^^j]f\k
Yn][\]k[da]flk$d]k
afklalmlagfkZYf[Yaj]k
\gan]fld]kljYal]j\]
^Y gfimalYZd]&À
Exemple d’intervention sur le
marché : Une banque de détail
internationale a investi dans un
logiciel d’entreprise spécialisé dans
le traitement des plaintes qui lui
a permis de les consigner, de les
gérer et de les analyser, parvenant
ainsi à améliorer l’efficacité de
son service à la clientèle et à
rehausser grandement le niveau de
satisfaction de ses clients.
12Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
Solidifier les fondements
La sécurisation des renseignements personnels, le règlement rapide
des problèmes de la clientèle et le processus d’accueil des nouveaux
clients sont les fondements essentiels que les banques doivent
maîtriser avant de commencer à envisager l’élaboration de stratégies
capables d’«épater» leur clientèle.
Les clients qui envisagent de changer d’institution financière principale attachent une importance
particulière à la sécurisation de leurs renseignements personnels et au règlement de leurs problèmes.
Plus de 85 % des répondants déclarent qu’ils seraient susceptibles de changer de banque principale si
elle ne parvenait pas à sécuriser adéquatement leurs renseignements personnels et si jamais une fuite
accidentelle de renseignements personnels venait à se produire.
De même, plus de 85 % des répondants ont indiqué qu’ils se tourneraient vers une autre banque si
leur institution bancaire actuelle n’arrivait pas à régler un problème après qu’ils l’en eurent avisée une
première fois ou à de multiples reprises et si elle n’en effectuait pas le suivi.
Environ 70 % des répondants changeraient d’institution financière principale si elle commettait une
erreur à l’ouverture ou à la fermeture de l’un de leurs comptes bancaires.
1
13Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
Les institutions financières doivent se concentrer sur les principales interactions avec leurs
clients, notamment à l’ouverture de comptes bancaires, à l’occasion de la perte ou du vol de cartes
de débit ou de crédit et dans le cadre du traitement des plaintes. Les institutions financières
qui savent répondre aux besoins fondamentaux de leur clientèle à chaque prise de contact clé
disposent de solides fondements pour aller au-delà et se doter de nouvelles stratégies à valeur
ajoutée qui peuvent les aider à fidéliser leurs clients et à en attirer de nouveaux.
Probabilité de changer d’institution financière dans le cas où telle situation
se produirait : % des répondants
L’institution financière n’a pas
Premiers suivi les directives à l’ouverture 70,5 % 29,5 %
contacts ou à la fermeture d’un compte et
a fait une erreur.
Résolution A communiqué de nombreuses
fois avec l’institution financière
de problème relativement à un problème sans
85,3 % 14,7 %
obtenir de réponse.
L’institution financière n’a pas
Sécurité des assuré correctement la sécurité
données de vos informations financières, 87,8 % 12,4 %
compromettant ainsi votre
compte.
0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Probable Peu probable
14Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
15Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
¿D]kZYfim]k\]njYa]fl
ljYal]jd]mjk[da]flk\]
^Y gfd]mj\egflj]j
imÌadkkgflaehgjlYflk]l
imÌ]dd]kYhhj[a]fld]mj
dgqYml&À
Exemple d’intervention sur le
marché : Une institution bancaire
internationale propose à ses
clients un compte de dépôts
compensatoires mettant en lien
leur compte d’épargne et leur
prêt hypothécaire résidentiel. Les
sommes qui y sont déposées sont
affectées à leurs remboursements
hypothécaires et permettent de
réduire le montant d’intérêt
à payer.
16Les banques
Banks shoulddevraient
focus
on three
cibler trois
keythèmes
themes clés
Adopter une approche personnalisée
dans la prestation de services
bancaires personnalisés
De nos jours, les clients considèrent avoir des besoins qui leur sont
propres et s’attendent à ce que leur institution financière les satisfasse
en adoptant une approche personnalisée et en leur offrant des
produits et services à un tarif adapté en fonction de leur loyauté, de
même que des conseils et un service à la clientèle personnalisés.
Près des deux tiers (61 %) des répondants seraient susceptibles de changer de banque si une
institution financière concurrente leur donnait la possibilité de regrouper de multiples produits de
façon à bénéficier d’escomptes supplémentaires.
À notre époque, les clients estiment qu’on leur propose souvent de nouveaux produits sans les
récompenser pour leur loyauté. Ce sont surtout les répondants du groupe des 25 à 34 ans, qui en
sont à constituer leur patrimoine et qui achètent une première maison, et ceux du groupe des 45
à 54 ans, qui sont parvenus au sommet de leur carrière et qui peuvent détenir des placements
importants auprès de leur banque, qui trouvent à s’en plaindre.
Probabilité de changer 70 %
d’institution financière
64,2 % 63,6 %
si un concurrent vous 60 %
58,6 %
donnait la possibilité 57,3 %
53 % 54,4 %
de regrouper de 50 %
multiples produits
40 %
pour recevoir un rabais
(par groupe d’âge)
30 %
20 %
10 %
0%
2
18–24 25–34 35–44 45–54 55–64 65+
17Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
Pour fidéliser leur clientèle et faire en sorte qu’elle reste satisfaite, les institutions bancaires doivent
chercher les occasions d’établir des programmes visant à récompenser les clients loyaux et d’accroître
les possibilités de ventes croisées. Pour les institutions bancaires, le défi consiste à comprendre
les relations que les clients entretiennent avec elles et à orchestrer les stratégies à l’égard de leurs
produits et tarifs à l’échelle de leurs multiples gammes de services et de produits.
Les Canadiens insistent sur l’importance de fournir un service et des conseils personnalisés et se
montrent disposés à transférer leurs affaires dans une institution bancaire qui, selon eux, sont en
mesure de répondre à leurs attentes à cet égard.
Plus de 65 % des répondants affirment qu’il est important pour eux de faire affaire avec un représentant
bancaire personnel qui comprend leurs besoins particuliers, qui est au fait de leurs relations actuelles
avec l’institution bancaire et qui est parfaitement au courant des conversations qu’ils ont eues
antérieurement avec elle. En outre, 67 % des répondants affirment que les autres représentants
bancaires devraient aussi être au fait des gammes de produits qu’utilisent les clients ainsi que des
échanges qu’ils ont eus par le passé avec l’institution bancaire, dans la mesure où ils pourraient obtenir
ainsi de meilleurs conseils et un meilleur service.
Plus de 40 % des répondants affirment qu’ils seraient disposés à quitter leur institution financière
principale pour se tourner vers une autre banque qui leur affecterait un représentant bancaire personnel
et dont les autres représentants se tiendraient au courant de leurs interactions passées avec celle-ci.
Pour pouvoir mettre au point des tactiques personnalisées axées sur la satisfaction des besoins de
chaque client, il est essentiel que les institutions bancaires comprennent leur clientèle.
Les analyses par segmentation reposant sur les renseignements habituels sur l’âge, le revenu et le
lieu de résidence des clients doivent évoluer de façon à intégrer de l’information relativement à leurs
habitudes de consommation, à leur mode de vie, à leurs attitudes, à leurs réseaux et aux influences
auxquelles ils sont soumis.
Les institutions financières qui comprennent bien leur clientèle et son importance du point de vue de la
rentabilité seront en mesure de lui offrir des conseils et un service personnalisés qui favorisent la création
d’une expérience client hautement différenciée, tout en leur permettant de maîtriser leurs coûts.
Importance de l’offre de services particuliers de la part de l’institution financière principale :
L’information sur les produits et services bancaires que
vous utilisez est accessible à différentes personnes de
votre institution financière pour qu’elles puissent vous 65 %
fournir les meilleurs conseils en se fondant sur votre
situation personnelle.
Les représentants de votre institution financière sont
au courant des conversations précédentes que vous
67 %
avez eues avec d’autres personnes de votre
institution financière pour que vous n’ayez pas à vous
répéter constamment.
Votre institution financière vous attribue un
représentant des services bancaires personnel qui 65 %
vous connaît et qui connaît vos besoins particuliers.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Services qui amèneraient les Canadiens à changer de banque s’ils
pouvaient s’en prévaloir dans l’institution financière concurrente :
On attribue un représentant des services
bancaires personnel qui vous connaît et qui 44 %
connaît vos besoins uniques.
Les représentants de l’institution
financière sont au courant des 43 %
conversations précédentes pour que vous
n’ayez pas à vous répéter.
Un représentant de l’institution financière
communique avec vous de temps en temps pour 29 %
vous informer des nouveaux produits qui sont
mieux adaptés à vos besoins particuliers.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Important Pas important
18Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
«Je m’attends d’une
banque qu’elle réponde
à mes besoins de façon
proactive, qu’elle tienne
compte de mon mode
de vie ou de l’évolution
de celui-ci au fur et à
mesure que j’avance en
âge, et qu’elle soit à
mon écoute.»
Exemple d’intervention
sur le marché : Une banque
d’envergure mondiale a distribué
des étiquettes d’identification
par radiofréquences auprès des
clients de ses services bancaires
privés, de façon à permettre leur
identification à leur succursale et à
pouvoir ainsi leur offrir un service
plus différencié et personnalisé.
19Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
¿D]kafklalmlagfkZYf[Yaj]k
\]njYa]fl\YnYflY_]
j]f\j]Y[[]kkaZd]k]fda_f]
gmhYjldh`gf]\]k
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g^^]jlkimÌ]fkm[[mjkYd]k&À
Exemple d’intervention sur le
marché : Une grande société
de gestion d’actifs européenne
a investi dans une solution de
gestion des processus d’affaires
permettant aux clients de ¿D]kafklalmlagfkZYf[Yaj]k
commencer le processus d’achat \gan]flg^^jaj\]khjg\malk
de produits en utilisant un canal
de distribution et, au besoin, de
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compléter leurs achats à l’aide SHYj]p]ehd]$Ud]k
d’un autre. Yhhda[YlagfkZYf[Yaj]k
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Exemple d’intervention sur le
marché : Plusieurs institutions
bancaires et caisses d’épargne et
de crédit canadiennes ont déjà
lancé, ou sont en voie de lancer, un
service permettant à leurs clients
dedéposer des chèques en les
prenant en photo au moyen de leur
téléphone intelligent ou de leur
tablette électronique.
20Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
Changer les canaux offerts
aux clients
Plutôt que d’utiliser tout autre canal de distribution, les Canadiens
préfèrent se présenter à leur succursale bancaire pour demander des
conseils et obtenir des produits, particulièrement lorsqu’ils doivent
prendre des décisions importantes, notamment en ce qui a trait à leurs
prêts hypothécaires et au financement de leurs autres achats majeurs.
De même, ils préfèrent se rendre sur place pour ouvrir un compte
chèques, un compte d’épargne ou tout autre type de compte de dépôt.
Financement d’une nouvelle maison 64 %
Demander Financement d’autres achats importants 62 %
conseils Sélectionner le compte le plus approprié 59 %
82 % Nouvelle hypothèque Obtenir des
74 % Marge de crédit produits
71 % Comptes chèques/d’épargne/de dépôt
Bien que la succursale reste le canal de distribution privilégié pour les clients qui ont besoin de
conseils et qui cherchent à obtenir des produits, pour créer des expériences clients différenciées, les
institutions bancaires doivent user de prudence dans l’intégration des nouveaux canaux de distribution
reposant sur les technologies mobiles et les applications libre-service.
Les clients sont en quête d’innovations qui facilitent l’utilisation des services bancaires. Les institutions
bancaires ont ainsi l’occasion de tirer parti de la situation et de se démarquer sur le marché en
proposant des services tels que le «porte-monnaie électronique», qui leur permet d’effectuer leurs
opérations en ligne.
Les deux tiers (67 %) des répondants du groupe d’âge des 18 à 44 ans qui ont un téléphone intelligent
souhaitent pouvoir utiliser un porte-monnaie électronique. La majorité des répondants (88 %) de ce
groupe d’âge possèdent actuellement un téléphone intelligent.
3
21Les banques devraient
cibler trois thèmes clés
L’avènement des nouveaux canaux de distribution en libre-service obligera les institutions bancaires à
repenser le mode d’achat qu’utilisent les clients pour souscrire leurs produits bancaires.
Le Canada est l’un des pays du monde où le taux de pénétration des réseaux sociaux est le plus élevé.
Toutefois, bien que les Canadiens soient de grands utilisateurs de médias sociaux, les institutions
financières du pays en sont encore à se demander comment elles pourraient utiliser ces médias pour
interagir avec leurs clients. Notre étude révèle que 43 % des répondants – dont la plupart sont âgés
de 45 ans et plus – ne souhaitent aucunement utiliser des médias sociaux pour échanger avec leur
principale institution bancaire.
Les clients sont en quête d’une expérience multicanaux transparente. Près de la moitié (47 %) des
répondants seraient disposés à se tourner vers une autre institution financière qui leur permettrait de
commencer le processus de souscription à des produits bancaires en utilisant un canal de distribution,
puis de le terminer au moyen d’un autre canal de distribution.
En tirant parti des données sur leurs clients, quel que soit le canal de distribution utilisé, les
institutions financières pourront concevoir et fournir une expérience client entièrement intégrée.
La conception rigoureuse d’une expérience client multicanaux peut favoriser non seulement
l’offre de services bancaires plus pratiques et la prestation d’un service et de conseils différenciés,
mais également une réduction considérable des coûts liés au service à la clientèle, du fait que les
institutions financières pourront ainsi orienter leur clientèle vers des canaux de distribution plus
économiques pour ses opérations de base, tout en amenant leur réseau de succursales à se concentrer
sur des activités plus lucratives.
À quelle fréquence utilisez-vous les médias sociaux suivants?
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70 % 66 %
60 %
50 %
40 %
27 %
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20 % 14 % 15 %
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Utilise les médias sociaux au moins une fois par semaine
22Conclusion
Répercussions sur les institutions
financières canadiennes
Les habitudes de consommation, les attitudes et les attentes des
clients des institutions bancaires canadiennes continuent d’évoluer.
Notre sondage indique que celles-ci peuvent, à juste titre, être fières
du degré de loyauté et de satisfaction de leurs clients. Toutefois, sur
ce marché hautement concurrentiel et difficile, elles ne peuvent pas
se contenter d’être passives; pour rester prospères, elles doivent
continuer d’investir dans leur clientèle.
On assiste aussi à la naissance de nouvelles tendances mondiales concernant le recours à des
institutions bancaires multiples et la menace de voir des prestataires de services autres que financiers
faire leur entrée sur le marché des services bancaires de détail, ce qui a pour effet d’accentuer
davantage les pressions exercées sur les clients, dont la loyauté risque ainsi d’être compromise, d’où la
nécessité pour les institutions bancaires canadiennes de réévaluer leurs stratégies orientées clients.
Les institutions bancaires doivent certes répondre aux besoins de base de leur clientèle, mais, surtout,
elles doivent apprendre à bien connaître leurs clients, les récompenser pour leur loyauté et leur
permettre d’interagir avec elles en toute transparence, quand bon leur semble, peu importe le lieu où
ils se trouvent et le canal de distribution qu’ils privilégient.
Pour réunir les conditions favorables à leur future réussite, les institutions financières devront revoir
de fond en comble l’ensemble de leurs services bancaires de détail. Leur culture organisationnelle et
le ton donné par la direction doivent intégrer une approche orientée clients. Pour qu’elles puissent
améliorer leur performance et obtenir les résultats escomptés, il faudra nécessairement que leurs
cadres s’approprient leurs principaux processus interfonctionnels.
Les technologies sont appelées à jouer un rôle de plus en plus important, car elles permettront aux
institutions financières d’acquérir une connaissance approfondie des besoins et préférences de leurs
clients ainsi que de créer et d’améliorer une expérience client différenciée, tout en favorisant la
réduction de leur assiette de coûts.
Méthode
Le présent rapport présente les résultats d’un sondage en ligne réalisé auprès de plus de
2 400 clients d’institutions bancaires canadiennes âgés de 18 ans et plus. Ce sondage commandé
par EY a été réalisé en décembre 2012 par la maison de sondage TNS. Les résultats présentés sont
pondérés suivant une répartition de la population réelle du Canada selon la région, le sexe, l’âge et le
revenu des ménages, d’après des données de Statistique Canada.
23Communiquez avec nous Pour en apprendre davantage sur notre sondage et pour savoir comment nous pouvons vous aider à atteindre vos objectifs de croissance, communiquez avec votre conseiller chez EY ou avec l’un des membres suivants de notre équipe : Paul Battista Associé, Leader canadien, Services consultatifs en services financiers +1 416 943 3820 | paul.a.battista@ca.ey.com Julian Jordan Chef d’équipe senior, Responsable des questions relatives aux clients des services financiers +1 416 943 3057 | julian.jordan@ca.ey.com
EY | Certification | Fiscalité | Services transactionnels | Services consultatifs À propos d’EY EY est un chef de file mondial des services de certification, services de fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance envers les marchés financiers et les diverses économies du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et nos collectivités. EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir davantage sur notre organisation, visitez le site ey.com/ca/fr. © 2013 Ernst & Young s.r.l./s.e.n.c.r.l. Tous droits réservés. Société membre d’Ernst & Young Global Limited. ED 0114 1065580 La présente publication ne fournit que des renseignements sommaires, à jour à la date de publication seulement et à des fins d’information générale uniquement. Elle ne doit pas être considérée comme exhaustive et ne peut remplacer des conseils professionnels. Avant d’agir relativement aux questions abordées, communiquez avec Ernst & Young ou un autre conseiller professionnel pour en discuter dans le cadre de votre situation personnelle. Nous déclinons toute responsabilité à l’égard des pertes ou dommages subis à la suite de l’utilisation des renseignements contenus dans la présente publication. ey.com/ca/fr
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