RegaRds cR isés ...et l'université d'entreprise entra dans l'ère de l'innovation !

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RegaRds cR isés ...et l'université d'entreprise entra dans l'ère de l'innovation !
Regards
cr isés
...et l’université d’entreprise
   entra dans l’ère
   de l’innovation !

Octobre 2012                 N°   38
RegaRds cR isés ...et l'université d'entreprise entra dans l'ère de l'innovation !
RéFLEXIONS
 Pourquoi faut-il réinventer l’université d’entreprise ?
        Pierre Baudry, IDRH                                                                   4
 La production de savoir,
 la nouvelle frontière de l’université d’entreprise                                           6
        Matthieu Briand et Pierre Baudry, IDRH

TEMOIGNAGES
 Quel avenir pour l’université d’entreprise ?                                                 8
        Table ronde avec Jacques Collin - fondateur de la Capgemini University,
        Dominique Pépin - directeur de la formation du groupe Saint-Gobain,
        Laurent Choain - directeur des ressources humaines de Mazars,
        Philippe Mondon - sous-directeur de la prospective et des études générales à la DRH
        du Ministère de la Défense.

 L’après-université d’entreprise                                                              10
        Interview d’Anne-Juliette Hermant, directrice Corporate Learning at Axa

 L’université au service de l’innovation                                                      11
         Interview d’Alain Oumeddour, directeur de Thalès Université

 L’apprenant au cœur des dispositifs de formation                                             13
         Interview de Chantal Sartorio, directrice de l’innovation à l’AFPA

 Replacer l’apprentissage au cœur des organisations                                           14
        Interview de Pierre Giorgini, président-recteur de l’Université Catholique de Lille

 L’Open Education :
 la révolution copernicienne des universités                                                  16
         Interview de Sophie Touzé, porteur du projet européen d’Open Education OCW Europe

QUIZZ
 Testez la structure d’apprentissage de votre entreprise !                                    18

IDRH Vie
 Offre IDRH : Rénover son apprentissage                                                       20
 Présentation IDRH : Approche & Domaines d’intervention                                       21
 IDRH en bref                                                                                 22
 Publications                                                                                 23
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Regards
                                               cr isés
          ...et l’université d’entreprise entra dans l’ère de l’innovation !
édito

                                      « L’université d’entreprise est morte,
                                           vive l’université d’entreprise ! »

              Université d’entreprise… Inspirés du mythe fondateur de la Welch University de
              General Electric et du modèle de l’enseignement supérieur, vous avez choisi ce nom
              pour identifier le bateau-amiral de votre système formation. Vous le chargiez alors de
              trois missions : l’apprentissage, la recherche et l’innovation, le creuset social.

              Chacune de ces trois ambitions met aujourd’hui votre université face à d’immenses
              défis au cœur des mutations de notre temps et questionne jusqu’à la pertinence
              même de son existence.

              Le défi de l’apprentissage d’abord. Dans un monde où l’apprentissage informel et la
              course aux diplômes qualifiants constituent les chemins les plus empruntés vers le
              savoir, quel rôle donner à une université d’entreprise ? Dans un monde où le savoir est
              partagé, accessible partout et tout le temps, la « corporatisation » de sa transmission,
              l’enfermement des expertises, n’est-il pas un combat d’arrière-garde ? Comment une
              université d’entreprise peut-elle être ouverte sur l’extérieur ?

              Le défi de l’innovation ensuite. Votre université est-elle un vecteur d’innovation ?
              Organise-t-elle les rencontres improbables, entre les métiers, les niveaux hiérarchiques,
              les individus et les nations ? Offre-t-elle des lieux et des temps de création, d’intelligence
              collective ? Favorise-t-elle l’impertinence de la pensée, l’audace de l’imagination ?

              Le défi du creuset social enfin. Votre université est-elle un « gentlemen’s club » ou
              une université populaire ? Renforce-t-elle les clivages hiérarchiques et sociaux ou est-
              elle un lieu de mélange ? Est-elle une agence de communication interne diffusant des
              valeurs artificielles ou cherche-t-elle à créer et renouveler une culture commune par
              les frictions, les altérations, les proximités inhabituelles ?

              Dans ce domaine, il nous faudra donc, consultants et dirigeants, oser penser plutôt
              que reproduire. Ce numéro de Regards Croisés se fixe pour ambition d’aiguillonner ce
              passionnant travail. Il propose un état des lieux de l’action de l’université d’entreprise,
              ses limites, ses enjeux, et métisse les visions d’experts de l’apprentissage d’horizons
              divers sur les perspectives d’évolution de son action pour demain.

              Alors l’université d’entreprise est morte, vive l’université d’entreprise !

                                                                                         Jean-Luc Placet
Crédits

              Directeur de la publication Frédéric Petitbon
              Conception et réalisation Pierre Baudry et Matthieu Briand
              Coordination Géraldine Fizet et Caroline Guimier
              Graphisme David Ly
RegaRds cR isés ...et l'université d'entreprise entra dans l'ère de l'innovation !
RéFLEXIONS
                    Pourquoi faut-il réinventer
                    l’université d’entreprise ?
                     Mille formes, mille ambitions, mille positionnements... L’université
                     d’entreprise n’est pas une réalité simple. Le fleurissement récent
                     du label ne doit pas cacher les tensions importantes qui la
                     traversent, les contradictions fréquentes qu’elle doit résoudre et
                     la fragilité de son positionnement.

                     Pierre Baudry, IDRH

                 L’université d’entreprise,             Enfin, nos universités d’entre-        Mobiliser les managers : com-
                 une institution aux mille              prise laissent percevoir la trace du   ment mobiliser des troupes
                 missions…                              modèle de l’enseignement supé-         moins fidèles, plus suspicieuses,
                                                        rieur à la française : mélange de      plus fatiguées ?
                 L’université d’entreprise est plu-     creuset social et d’outil au service
                 rielle d’abord par son héritage. Il    d’une logique de l’honneur qui         Accompagner les parcours :
                 est complexe, maillé, hybride. La      sépare ostensiblement les bons         comment soutenir la promesse
                 genèse est américaine et provient      des moins bons.                        employeur de mobilité verticale ?
                 du John F. Welch Leadership Cen-                                              Comment fabriquer des patrons ?
                 ter de Crotonville. Première uni-      De tout cela, l’université d’en-
                 versité d’entreprise inventée en       treprise à la française porte les      Développer les compétences :
                 1956 par John Welch, elle était        traces. Cet héritage complexe          comment, au milieu de toutes
                 alors un outil d’invention straté-     rend sa forme difficile à cerner,      ces injonctions, continuer à déve-
                 gique, de mobilisation managé-         en fait un objet à perpétuelle-        lopper des compétences, pour
                 riale autour des grands enjeux de      ment façonner au gré des forces        rendre les collaborateurs plus
                 General Electric. L’apprentissage      du temps. L’université est ainsi       agiles, plus performants, plus
                 et le développement de compé-          exposée aux mille questions que        employables ?
                 tences étaient alors des effets        se posent les organisations sur
                 induits du projet.                     leurs hommes.                          … à la recherche perpétu-
                                                                                               elle d’ancrages
                 Ce mythe des origines, souvent         Partager la stratégie : comment
                 invoqué par les patrons d’univer-      impliquer les managers dirigeants      Pour répondre aux multiples ap-
                 sité à l’heure actuelle, se mêle à     dans un processus de conception        pels des organisations qu’elles
                 l’utopie française de l’éducation      stratégique plus court, plus chan-     servent, les universités n’ont de
                 permanente. Celle qui réunit dans      geant, moins prophétique ? Faut-       cesse de chercher des ancrages.
                 les années 1960, patrons, Eglise,      il les associer ou les aligner ?
                                                                                               L’ancrage RH : positionne l’uni-
                                                                                               versité au service des politiques
                    « L’université est exposée aux milles questions                            de mobilité.
                                                                                               On retrouve cette typologie d’uni-
                   que se posent les organisations sur les hommes »
                                                                                               versité au sein d’entreprises sou-
                                                                                               cieuses de donner de la lisibilité
                 syndicalistes autour d’un mo-          Développer la cohésion du              aux parcours, affichant une pro-
                 dèle républicain de formation de       groupe : comment conserver             messe d’ascension prononcée au
                 l’homme. Quelles que soient ses        la cohésion d’un corps social          sein de leur contrat employeur.
                 origines sociales, géographiques       large, aux frontières meubles,
                 ou professionnelles, un homme          en recomposition permanente ?          Cet ancrage offre une source
                 doit avoir accès à l’apprentissage     Comment créer des cultures             d’activité stable à l’université qui
                 tout au long de sa vie. Il doit pou-   nouvelles au service du vivre          adresse son offre à l’ensemble
                 voir se réinventer.                    ensemble ?                             des managers et trace un chemin

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d’évolution logique entre l’enca-     dispersées en termes de métiers         L’ancrage culturel : positionne
drement de proximité et la direc-     et d’implantation géographique.         l’université comme une entité
tion générale.                                                                autonome qui se donne pour
                                      L’ancrage métier : positionne           mission de préserver et de trans-
L’ancrage stratégique : positionne    l’université en proximité des mé-       mettre une culture, voire même
l’université en tant qu’acteur        tiers. Elle sert alors les besoins en   d’en faire émerger une nouvelle.
d’influence auprès d’une popu-        compétences opérationnelles. Se         Cela passe par le partage de pra-
lation de cadres hauts potentiels,    côtoient en son sein managers de        tiques, de repères, de regards sur
directeurs de business unit et        premier niveau et collaborateurs        le monde. La plupart des entre-
cadres supérieurs. Tentation          opérationnels.                          prises poursuivant ce modèle
perpétuelle, cet ancrage dépend                                               d’université se trouvent en situa-
pourtant du bon vouloir de la         Ce modèle, adopté notamment             tion de création et de refondation
direction générale qui voudra ou      par de grandes entreprises pu-          d’une identité managériale. Le
non utiliser l’université comme un    bliques, d’abord centré sur la for-     développement de compétences
bras armé.                            mation, a élargi son action pour        n’est pas ici poursuivi.
                                      porter de véritables transforma-
Quand elle le souhaite alors,         tions en agissant sur les gestes        On préfèrera des actions à plus
l’université devient un outil de      métier. En faisant évoluer une          faibles contenus, qui laisseront la
transmission de la stratégie aux      relation client, le pilotage d’une      place à l’expérience collective, au
cadres dirigeants. Elle est parfois   ligne de conditionnement, la            décalage, à la rencontre.
un lieu de conception collabora-      façon de maintenir une machine
tive de la stratégie, reprenant le    ou d’organiser un chantier, les         Si une ambition culturelle est pré-
modèle originel de General Elec-      changements sont menés dans             sente en filigrane de l’action de la
tric.                                 l’action.                               plupart des universités, certaines
                                                                              l’affichent plus ouvertement, font
Ces universités évoluent géné-        Cette approche permet bien sou-         des programmes et des parcours
ralement au sein de groupes de        vent de contenir les polémiques et      ciblés sur le sujet, allant jusqu’à
grande taille aux business units      les réticences.                         déserter les missions formation. n

                                                                                                                     5
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RéFLEXIONS
                     La production de savoir,
                     la nouvelle frontière
                     de l’université d’entreprise
                     Les universités d’entreprise sont souvent bien loin des dynamiques
                     d’innovation. Et pourtant, tout, à l’ère de l’apprenance, plaide pour
                     un rapprochement entre production et diffusion du savoir, entre
                     apprentissage et innovation.

                     Matthieu Briand et Pierre Baudry, IDRH

                 La relation au savoir a changé, au     tout autant qu’on y apprend et       nouvelles modalités d’action
                 gré d’une plus grande accessibilité,   souvent dans le même geste.          qu’elles proposent. Ses axes
                 des contraintes économiques, des                                            correspondent aux trois ancrages
                 nouveaux modes de cognition,           Les universités d’entreprise, pour   les plus porteurs d’innovation :
                 d’évolution sociologique et de la      ne pas mourir, doivent inventer      stratégique, métier et culturel.
                 représentation de l’autorité.          des modes d’action mélangeant
                                                        apprentissage et innovation.         Cette cartographie évolutive n’est
                 Sur un Wiki ou sur Youtube, on                                              pas exhaustive et a vocation à être
                 distingue bien mal l’apprenant         Le schéma ci-dessous présente        enrichie au gré de l’apparition de
                 de l’enseignant, on y invente          une vision panoramique de            nouveaux modes d’apprentissage .

                    Ces nouveaux modes d’action sont autant de frontières auxquelles l’université d’entreprise devra se
                    confronter si elle veut conserver sa place de learning partner au service des organisations et de leurs
                    enjeux d’agilité et d’innovation.

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directement dispensée en cascade par l’ensemble
	
   Les     “learning            expedition”          inter-
                                                                         de la ligne managériale, depuis les directeurs
       entreprises :
       « we are what we share »                                          commerciaux de pays jusqu’aux vendeurs terrain.

       Cette forme ouverte d’immersion professionnelle            	
   Le centre de co-design :
       rassemble les managers d’entreprises différentes.                 un protocole animé d’intelligence collective
       Au-delà de l’objectif initial poursuivi par la
       learning expedition dans sa forme classique                       Le centre de co-design est un lieu physique
       (développer la motivation et la cohésion des                      ouvert au reste de l’organisation dans lequel des
       équipes managériales, faciliter la conduite                       acteurs divers inventent ensemble un nouveau
       du changement dans l’entreprise), la learning                     produit, un nouveau service, un nouveau mode
       expedition inter-entreprises permet de générer des                de fonctionnement… Dans cet espace offrant
       échanges entre managers d’horizons divers sur des                 une technologie au service de la co-élaboration,
       problématiques communes (exemple : la relation                    l’apprentissage se fait en marchant au gré des
       client, la sécurité…)                                             confrontations à l’autre et à ses idées. Des
                                                                         entreprises de haute technologie trouvent leurs
       L’atelier “deep dive” :                                           sources d’invention dans l’interdisciplinarité et
	
                                                                       adoptent ces modes de travail pour innover.
       un plongeon dans l’opérationnel

       L’atelier « deep dive » ou « best practice self tailored          Le réseau apprenant :
                                                                  	
  
       workshop » poursuit également une dynamique                       la confrontation des visions au service de
       d’ouverture et de partage. Sur la base d’une ou                   l’apprentissage individuel et collectif
       plusieurs thématiques sélectionnées (exemple :
       le supply chain management, l’innovation…),                       Les réseaux apprenants          sont des espaces
       les dirigeants d’une filiale ou d’une business                    d’apprentissage autonomes qui reposent sur
       unit proposent à d’autres dirigeants du même                      des principes d’échange et d’expérimentation
       groupe une immersion au cœur des processus et                     collective. Des groupes de travail sont
       des pratiques métiers de son champs d’activité,                   régulièrement organisés. Ils sont composés
       en lien avec la ou les thématique(s) abordée(s).                  d’individus hiérarchiquement mixtes, qui partagent
       Une grande entreprise de distribution anime                       et construisent collectivement des plans d’actions
       ses dirigeants de business units en continu par                   liés à la résolution de problématiques données, à la
       ce processus : chacun organise tour à tour son                    mise en œuvre de changements, à l’identification
       roadshow sur un sujet particulier et invite les autres            de leviers d’amélioration des pratiques…
       dirigeants du groupe à y participer.                              De grandes entreprises publiques ont su stimuler
                                                                         l’autonomie de leurs managers opérationnels en
                                                                         organisant des réseaux apprenants ciblés autour
       Les programmes de formation déployés                              de problématiques telles que la relation client, les
	
                                                                       produits de demain etc.
       par la ligne hiérarchique :
       une approche dynamisante et économique
                                                                   	
   Le projet apprenant :
       Des managers de proximité volontaires déploient                   le temps de l’action intégré à celui du développement
       eux-mêmes auprès des équipes les programmes de
       formations métiers, après avoir été préalablement                 Il s’agit ici d’organiser un projet non plus seulement
       formés aux techniques pédagogiques et                             autour de l’impératif de réussite opérationnelle
       d’animation.                                                      mais également autour de la priorité de
       Ce format permet à la fois d’assurer un                           l’apprentissage individuel et collectif. Ainsi tout
       apprentissage dynamique porteur de sens,                          au long du projet, des temps de prise de recul,
       générant de nouveaux liens entre collaborateurs                   d’apprentissage, de retours d’expériences sont
       et managers et d’investir, pour les managers qui le               organisés. Formés aux techniques d’intelligence
       souhaitent, un nouveau rôle de formateur interne.                 collective, les acteurs du projet vivent ces
       Ce système génère des économies sur les coûts                     moments comme des expériences embarquées
       de déploiement des programmes de formation                        d’apprentissage. Des règles d’organisation
       concernés. Une grande entreprise agro-alimentaire                 soutiennent cette dynamique de développement :
       a ainsi déployé une stratégie merchandising dans                  pilotage des chantiers par des non-experts, co-
       des pays en développement, via une formation                      design, prototypage, etc. n

                                                                                                                                  7
TEMOIGNAGES
                        Quel avenir pour
                        l’université d’entreprise ?
                         Les universités d’entreprise ont 30 ans d’existence.
                         Quel pourrait être leur avenir dans le contexte actuel de
                         désinstitutionalisation de l’apprentissage ?

                         Table ronde avec J. Collin, D. Pépin, L. Choain et P. Mondon

                         Retranscription : Matthieu Briand, IDRH

                                                                         Quatre experts de l’apprentissage se sont réunis le 20 avril 2012
                                                                         dans le cadre d’une table-ronde organisée par IDRH :
                  L’université d’entreprise est
                  un lieu de construction, d’ex-                         Extrait des riches échanges entre :
                  pression et d’apprentissage                              Jacques Collin - fondateur de la Capgemini University,
                  pour l’esprit collectif. Elle                            Dominique Pépin - directeur de la formation du groupe Saint-
                  fonde sa raison d’être sur les                           Gobain,
                                                                           Laurent Choain - DRH de Mazars,
                  deux objectifs majeurs qu’elle                           Philippe Mondon - sous-directeur de la prospective et des
                  poursuit.                                                études générales à la DRH du Ministère de la Défense.

                  Contribuer à la création d’un
                  creuset culturel pour l’entreprise.
                  A ce titre, P. Mondon évoque le                 gemini et un levier de construc-                 Développer des communautés
                  défi identitaire majeur qui                     tion de l’entreprise de demain ».                ciblées d’individus par des pro-
                  se pose au Ministère de la                                                                       grammes construits en lien avec
                  Défense dans son contexte                       L. Choain fait référence à l’Agora               les priorités de l’entreprise.
                  actuel      de     réorganisation.              grecque pour qualifier ce « forum »              Chez Saint-Gobain, comme l’in-
                  « Le Centre de Formation de la                  que représente l’université d’en-                dique D. Pépin, « notre structure
                  Défense1 et le Centre de Forma-                 treprise. Cette « maison neutre »                de formation centrale prépare les
                  tion au Management de la Dé-                    du groupe au sein de laquelle les                futurs dirigeants et participe au
                  fense2 sont des lieux physiques                 individus se retrouvent et s’expri-              développement de l’ensemble des
                                                                                                                   professionnels du groupe grâce
                         « L’université d’entreprise sert à developper                                             à des parcours de formation
                                                                                                                   propres à chaque filière profes-
                            une communauté et une culture adaptée                                                  sionnelle - finance, achats, mar-
                                                                                                                   keting, RH, etc. »
                                         au besoin de l’entreprise »
                                                                                                                   J. Collin commente : « l’univer-
                  porteurs de sens, ouverts sur                   ment permet à la fois de « conser-               sité d’entreprise vise à connecter
                  la société, qui visent à créer un               ver et de transmettre l’histoire du              les individus les uns aux autres au
                  creuset culturel commun liant les               groupe tout en développant l’in-                 sein de territoires d’expression et
                  cultures des Armées, du person-                 telligence collective ».                         de partage pour progresser et in-
                  nel civil et de la Délégation Géné-                                                              nover en cohérence avec les orien-
                  rale pour l’Armement ».                         Quant à Saint-Gobain, « l’Ecole                  tations de l’organisation ».
                                                                  du Management qui accompagne
                  Par ailleurs, J. Collin qualifie la             les cadres aux principales étapes de             L’université d’entreprise sert ainsi
                  Capgemini University, incarnée                  leur parcours professionnel joue                 à développer une communauté et
                  par le site emblématique du châ-                un rôle clé dans une organisation                une culture adaptées aux besoins
                  teau Les Fontaines, comme « un                  décentralisée comme la nôtre :                   de l’entreprise. Simple lieu de
                  lieu fédérateur constituant à la                c’est le véritable creuset de la                 mobilisation et de formation col-
                  fois un point d’incarnation de                  culture du groupe ».                             lective ? Certainement pas ! Les
                  l’identité et de la culture de Cap-                                                              moyens par lesquels l’université
                   1
                     Le CFD est implanté à Bourges. Héritier du centre de formation de la DGA, cette structure vise à diffuser une culture technique auprès des
                   différentes populations du Ministère de la Défense

8
                   2
                     Le CFMD vise à développer chez les civils comme chez les militaires des compétences managériales dans leurs tâches civiles
organise son action sont variés.
Elle peut devenir un centre de
formation, un lieu de détection
des talents, un espace de cristal-
lisation des connaissances et des
pratiques métier, un laboratoire
d’innovation… Ou tout à la fois !
Tout dépend de la nature de
l’organisation qu’elle sert, de
son positionnement en son sein,
du moment historique au cours
duquel elle est créée, de la vision
de son fondateur, de l’actualité
socioéconomique ou encore des
priorités données par la direction
de l’organisation.

Quelle que soit la forme
qu’elle revêt ou les fonctions
qu’elle    remplit,   l’univer-
sité doit suivre 4 principes :

Rester ancrée dans le métier de
l’organisation qu’elle sert ou,
pour reprendre l’expression de D.
Pépin, « ne pas devenir un machin     propriation à destination des          Les dispositifs de formation du
intellectuel déconnecté de la réa-    5 500 managers du groupe avait         Ministère de la Défense restent
lité de l’entreprise ».               pour but de nourrir une réflexion      très connectés notamment aux
                                      collective sur la responsabilité       évolutions technologiques.
A titre d’exemple, l’Ecole du         managériale. L’objectif consis-
Management de Saint-Gobain            tait à mettre à contribution les       « Avec 30 000 recrutements
renouvelle son action en fonction     managers pour les valoriser, les       chaque année, on trouve de nou-
de l’évolution des problématiques     reconnaître, les faire se rencon-      velles manières d’aborder la nou-
opérationnelles du groupe :           trer et créer un effet réseau. Cette   velle génération : des modules e-
« nous travaillons sur l’évolution    dynamique d’apprentissage col-         learning couplés au tutorat, des
de nos métiers, en veillant à faire   lectif a permis de réduire la dis-     serious game comme le Gambit
le lien pour tout contenu acadé-      tance entre les dirigeants et les      pour travailler la gestion de crise
mique avec notre expérience et        managers. A son issue, un réseau       dans l’univers maritime ».
nos pratiques, par le biais d’in-     web d’appui a été constitué pour
terventions de professionnels du      échanger des bonnes pratiques et       Légitimer son positionnement au
groupe ou d’études de cas réels       des communautés ont commen-            sein des organisations.
Saint-Gobain ».                       cé à exister ».                        Comme l’affirme J. Collin,
                                                                             « la rentabilité immédiate de l’uni-
Offrir des espaces d’expression       L’apprentissage ne pouvant s’ef-       versité d’entreprise n’existe pas.
libres créant les dispositions de     fectuer sans confiance, Saint-         De toutes les structures, l’univer-
confiance nécessaires à l’appren-     Gobain veille à « ne pas fausser       sité est celle où l’homme en tant
tissage collectif.                    le climat de confiance que vise        que mesure de performance est la
L. Choain illustre cette néces-       à instaurer l’université dans ses      plus prononcée ».
sité par un exemple prégnant :        programmes par un enjeu trop
« à la Caisse d’Epargne en 2008,      présent de détection des talents ».    Il souligne par ailleurs l’impor-
le programme 100% managers                                                   tance du levier que constitue la
consacrait l’ensemble des cré-        Cultiver des liens d’ouverture vers    gestion des talents pour posi-
dits de formation des managers;       le monde extérieur pour rester à       tionner l’organe de l’univer-
ce séminaire de partage et d’ap-      l’affût des évolutions.                sité d’entreprise au sein de la

                                                                                                                    9
gouvernance d’un groupe :             autour de la connaissance et la         velles communautés de leaders »
     « la légitimité et la crédibilité     compréhension des besoins des           comme l’évoque L. Choain.
     de l’université ont notamment         métiers, notamment pour mieux
     trouvé leur fondement à travers       créer l’articulation entre appren-      Développer sa fonction d’intégra-
     la construction d’un programme        tissage et innovation. Les uni-         tion sociale.
     de développement des 80 hauts         versités doivent « préparer les         L’université devra jouer demain
     potentiels du groupe. Les conclu-     métiers et savoir-faire du futur,       un rôle d’ascenseur social fort. Si
     sions de ce dispositif, alors très    créer les conditions et donner les      la pratique consistant à mixer des
     orienté sur les problématiques        moyens nécessaires aux individus        populations aux origines, métiers
     opérationnelles, avaient été pré-     pour innover », précise J. Collin.      et niveaux hiérarchiques diffé-
     sentées au TOP 500 de Capge-          Elles doivent également consti-         rents au sein d’un espace neutre
     mini ».                               tuer un relai d’ouverture et de         de rencontre et d’expression est
                                                                                   courante, représenter l’intégralité
                                                                                   des populations qui composent
                  « L’université d’entreprise doit axer                            l’entreprise, en proposant à cha-
                                                                                   cun les moyens de concrétiser
                ses programmes autours des besoins                                 et d’accompagner ses projets
                                                                                   est plus rare. Dans cette logique
          des métiers pour mieux articuler apprentissage                           d’intégration sociale, l’univer-
           et innovation... tout en constituant un relais                          sité Mazars est le lieu de fertili-
                                                                                   sation d’une gestion mondiale
               d’ouverture et de veille sur l’extérieur. »                         des talents, visant à « détecter
                                                                                   les capacités managériales et de
                                                                                   leadership chez de jeunes talents
     Enfin, D. Pépin évoque la néces-      veille sur le monde extérieur, en       aux profils et cultures différentes,
     saire implication de la direc-        articulation permanente avec les        dans une approche internatio-
     tion générale dans l’action de        parties prenantes de l’entreprise,      nale ».
     l’université. Chez Saint-Gobain,      centres de recherche universi-
     l’ensemble de la direction géné-      taires, entreprises concurrentes        Les principes mécanistes clas-
     rale intervient dans les stages de    du secteur etc., « en capacité de       siques des organisations ne
     l’Ecole du Management, le Prési-      capter l’innovation qui se déve-        peuvent aujourd’hui apporter
     dent Directeur Général y dédiant      loppe à l’extérieur de l’entreprise »   les réponses aux probléma-
     une dizaine de jours par an.          comme l’explique D. Pépin.              tiques actuelles d’absorption
                                                                                   de nombreux changements,
     Fonder une université consti-         Adapter son action aux besoins          d’internationalisation,     de
     tue, selon L. Choain, « une           des nouvelles générations.              création de sens auprès des
     démarche transgressive et             L’université doit évoluer dans          équipes…
     courageuse qui permet d’ou-           ses pratiques mêmes, comme
     vrir de nouveaux horizons             l’indique P. Mondon, pour cor-          Le levier qui permettra aux
     ». L’université peut être un          respondre au mieux aux attentes         organisations de relever ces
     réel vecteur de construction          de nouveaux publics : « elle doit       défis réside dans leur capacité
     de l’entreprise de demain, à          développer de nouvelles formes          à innover et à se remettre en
     condition qu’elle réponde à           d’apprentissage (supports, ap-          question.
     certains enjeux :                     proches pédagogiques…) et faire
     Devenir un espace ambitieux de        évoluer le rôle du formateur en         L’université a un rôle impor-
     R&D en lien direct avec les prio-     conséquence ». Pour aborder ces         tant à jouer en ce sens, en
     rités stratégiques de l’entreprise.   nouvelles générations, l’univer-        connectant les individus entre
     « La vocation de l’université,        sité nécessite de « capitaliser les     eux, les mettant en situation
     c’est le savoir. Elle doit deve-      savoirs et savoir-faire d’hier et       de se fédérer pour concevoir
     nir un lieu organisé de concep-       d’aujourd’hui pour transmettre          ensemble de nouvelles façons
     tion     multidisciplinaire,    qui   un apprentissage de la culture          de faire. n
     s’appuie sur une histoire »           de l’entreprise, de son histoire
     affirme L. Choain.                    et de l’approche de son métier »
     Les universités doivent autant que    selon D. Pépin, et de « détecter
     possible axer leurs programmes        les talents pour créer de nou-

10
TEMOIGNAGES        L’après-université
                   d’entreprise
                                     Interview d’Anne-Juliette Hermant,
                                     Directrice Corporate Learning at Axa

                                    Retranscription : Pierre Baudry, IDRH

              Le learning en entreprise, demain,    We are what we share…                  mune, « One Company, one
              c’est quoi ?                                                                 learning »;
                                                    Oui, ou du moins on se distingue       organiser le design des pro-
              Le learning sera moins institu-       par le savoir que l’on partage et      grammes;
              tionnel, plus ouvert. L’horizon,      non plus par celui que l’on pos-       piloter l’activité formation.
              c’est clairement des apprenants       sède. On voit naître une sorte de
              qui construisent leur contenu,        mutual accountability in develop-     Concrètement, qu’est-ce que
              leur parcours. C’est plus d’open      ment, une responsabilité parta-       cela a changé dans votre action ?
              source et moins de contrôle.          gée de la formation.
                                                                                          D’abord nous avons élargi notre
              Un membre de l’Executive Com-         Responsabilité mutuelle, open         périmètre à l’ensemble des colla-
              mittee nous a demandé de conce-       source, co-développement, les         borateurs du groupe. Parallèle-
              voir une learning expedition pour     universités d’entreprise ont-elles    ment à ce mouvement de conver-
              aider ses équipes à penser le digi-   encore leur place dans cette nou-     gence, nous avons mis en place
              tal shift. Nous avons envisagé de     velle donne éducative ?               des processus de co-design pour
              faire ce voyage à plusieurs entre-                                          les grands programmes avec les
              prises. Plus ouvert donc. Le savoir   Nous nous sommes posés la             différentes entités du groupe.
              ne pourra plus être approprié,        question. Nous sentions bien          Notre parcours de management
              institutionnalisé.                    que le modèle historique de la        général, composé de 14 modules,
                                                    corporate university très isolée,     a été entièrement conçu en co-de-
              Deuxième indice, nous sentons         proposant des formations haut         sign avec une dizaine de pays.
              de plus en plus d’appétit pour
              le co-développement, pour la
              formation par les pairs. Dans de       « Les forteresses d’expertise sont en train de tomber »
              nombreux programmes métiers,
              on retrouve ce goût pour l’autre,     de gamme, organisant la sépa-         Nous avons également ouvert
              cette envie d’être confronté à        ration des territoires métiers, des   des chantiers de réflexion sur des
              d’autres métiers, d’autres exper-     niveaux hiérarchiques, avait vécu.    sujets tels que l’évaluation de
              tises, de se mélanger.                Ce modèle-là ne pouvait plus pré-     la formation. Nous mobilisons
                                                    tendre à être un agent de trans-      dans ces chantiers l’intelligence
              Les forteresses d’expertise sont      formation. Alors, il y a un an        de tous les acteurs de la fonction.
              en train de tomber, du moins, les     nous avons commencé à penser          Nous gardons également un rôle
              experts sentent bien qu’ils font      l’après-université d’entreprise.      dans la conception de quelques
              partie d’un système et qu’ils ont     Nous avons ouvert la page du          grands programmes pour diri-
              besoin de connecter leurs forte-      Learning à Axa, accompagnant le       geants ou population-clef. L’idée
              resses à d’autres forteresses. On     mouvement de convergence qui          est que nous sommes les mieux
              sent même poindre à l’ombre de        traversait l’ensemble du groupe.      placés pour mettre la transversa-
              ces programmes de type co-déve-                                             lité voulue dans ces programmes.
              loppement la fierté de partager       Notre mission, en tant qu’entité      Nous sommes des animateurs
              son savoir chez les managers,         learning groupe, est triple :         d’un processus qui nous dépasse,
              voire chez les dirigeants.              impulser une politique com-         celui de l’apprentissage. n

                                                                                                                                11
TEMOIGNAGES        L’université au service de
                    l’innovation
                                    Interview d’Alain Oumeddour,
                                    Directeur de Thalès Université
                                    Retranscription : Matthieu Briand, IDRH (propos recueillis en juin 2012)

                                                        Fondée au début des années 1980 autour du slogan « Thomson
                                                        enseigne à Thomson », Thalès Université est avant tout un lieu de
                                                        capitalisation des savoirs. Adaptant au fil de son histoire son rôle
                                                        en fonction des évolutions de l’organisation (internationalisation,
                                                        acquisition de nouvelles sociétés, évolution des métiers…),
               Quelles sont les orientations ac-        les priorités de cette université de référence « collent »
               tuelles de l’action de Thalès Uni-
               versité ?                                aujourd’hui aux grands enjeux du groupe.
               L’université contribue à améliorer
               les pratiques des métiers, jusqu’à    propices à l’émergence de l’inno-      Sa mise en œuvre est encore rare
               l’excellence visée par le groupe.     vation. Certaines entreprises web      dans les industries. Elle se base
               Thalès Université est une univer-     sont précurseurs en la matière :       sur une équipe pluridisciplinaire
               sité des savoirs intellectuels et     proposer un appel à l’innovation       (sociologues, managers, ingé-
               techniques plus qu’une université     bénévole, jusqu’en dehors de           nieurs, RH, philosophes…) sui-
               des comportements. La plupart         l’enceinte de l’entreprise, offrir     vant une logique d’itérations per-
               des demandes qui lui sont formu-      des modalités de travail en réseau     manentes, de rounds d’essais et
               lées portent aujourd’hui sur des      permanent, octroyer aux salariés       d’erreurs, et reste centrée sur la
               savoirs et savoir-faire techniques    une partie de leur temps de tra-       compréhension des besoins des
               et ciblés. Elle contribue égale-      vail à la réalisation d’un projet      utilisateurs. Cette méthode per-
               ment à découvrir de nouvelles         personnel, mettre en place un          met à la fois de produire des solu-
               aires de croissance au service du     « day dreaming » chaque année…         tions innovantes et de tester des
               développement du groupe. Par          Ce type de facteurs permet à la        modes de fonctionnement nou-
               exemple, notre structure s’engage     fois de dégager du temps dédié         veaux pour les participants. Elle
               désormais dans les champs tech-       à la création et de reconnaître les    ne s’expérimente pas sans l’exper-
               nologiques qu’elle n’investissait     acteurs créatifs.                      tise d’une équipe de spécialistes
               pas jusqu’à présent.                                                         appliquant les bons savoir-faire à
                                                     Quelles modalités développe            chaque étape du processus selon
                                                     Thalès Université pour favoriser
               Autre exemple : le service client.    l’innovation du groupe ?               des techniques de créativité et des
               Notre université n’a pas voca-                                               moyens logistiques adaptés.
               tion à former des débutants sur       Des ingénieurs du groupe ont
               le sujet, mais propose aux ac-        observé, au sein de firmes tech-       La refonte du business model de
               teurs du service d’autres types       nologiques innovantes implan-          Procter & Gamble ou la création
               de collaboration permettant de        tées dans la Silicone Valley, des      du modèle de distribution musi-
               « pousser » l’innovation et re-       pratiques créatives (jeux divers,      cale d’Apple ont par exemple suivi
               penser par exemple le processus       travaux combinés avec des comé-        cette approche. Depuis deux ans,
               métier, la chaîne de valeur de        diens et sociologues, construc-        nous rencontrons des experts en
               bout en bout du processus (de         tions de maquettes…) directe-          Californie pour nous informer
               la conception du service à sa         ment liées à l’innovation, fondées     de l’état de l’art des pratiques de
               « livraison »).                       sur le concept du design thinking.     design thinking. Nous avons dé-
                                                     Le design thinking est une métho-      veloppé cette approche dans un
               Votre université participe à          dologie de compréhension et de         design center au sein de Thalès
               l’émergence de l’innovation du
               groupe. Quelles sont, selon vous,     résolution pratique et créative        Université, à Jouy-en-Josas. Nous
               les conditions de l’innovation en     de problématiques. L’approche          proposons cette démarche aux
               entreprise ?                          permet d’explorer simultanément        entités du groupe. Une dizaine de
               De la créativité, du temps et de la   les paramètres d’un problème et        missions ont déjà été expérimen-
               reconnaissance… Mais pas seule-       ses résolutions, et mêle l’amont       tées au sein du groupe depuis
               ment, les entreprises doivent créer   à l’aval du processus de création,     mars. n
               les facteurs environnementaux         la conception au développement.

12
TEMOIGNAGES        L’apprenant au cœur des
                   dispositifs de formation
                                     Interview de Chantal Sartorio,
                                     Directrice de l’innovation à l’AFPA
                                     Retranscription : Pierre Baudry, IDRH

                                                        L’Association pour la Formation Professionnelle des Adultes a été
                                                        créée en 1949 pour fournir à de nombreux adultes un premier
                                                        niveau d’enseignement dans le secteur du bâtiment dans le but
                                                        de répondre aux urgentes nécessités de reconstruction d’après-
              Qu’est-ce qui a changé en 60 ans          guerre.
              dans les approches de l’AFPA ?            Structure historique majeure de l’apprentissage en France, l’AFPA
                                                        est à l’origine d’un grand nombre d’innovations pédagogiques :
              Notre méthode de conception n’a           l’approche modulaire, l’approche par le geste métier, la centralité
              pas réellement changé. Tous nos           de l’apprenant dans le processus éducatif, etc.
              travaux partent d’une analyse du
              travail, d’observations fines qui
              permettent d’identifier les carac-     chons à le développer dans nos            place dans cette communauté.
              téristiques essentielles du travail,   formations. Le candidat peut par          Ces communautés sont selon
              le prescrit et le réel, les compé-     exemple inclure des vidéos qui le         nous des lieux d’apprentissage in-
              tences, les activités. A partir de     présente en situation de travail.         formels très performants pour la
              ces observations, nous bâtissons       Toutes ces innovations mettent            suite de leur vie professionnelle.
              les référentiels de compétences.       l’apprenant au cœur du disposi-           Nous avons aussi conscience
              Nous identifions des situations        tif, le responsabilise, lui offre de la   que c’est un changement impor-
              professionnelles pertinentes pour      « liberté pour apprendre ».               tant pour le formateur. Sa place
              l’apprentissage. Nous nous inter-                                                change, il devient tuteur, accom-
              rogeons par exemple sur les acti-      De mon point de vue, elles                pagnateur. Il doit également gui-
              vités qui ne seraient pas confiées     concourent à l’accomplissement            der l’apprenant dans l’utilisation
              à un débutant, cela nous permet        de la vocation historique de              de ces nouveaux outils et être
              de repérer les situations-clefs.       l’AFPA, la formation accélérée            capable de faire varier le scéna-
              Une fois ces situations d’appren-      des adultes.                              rio pédagogique en fonction de
              tissage identifiées nous conce-                                                  l’apprenant, pour y intégrer ces
              vons le parcours pédagogique.          L’apprenant s’approprie-t-il cette        nouvelles modalités.
                                                     nouvelle place ?
              C’est sans doute là que se situent
              les principales innovations.           Oui, pour la plupart. Nous avons          Les référentiels de compé-
                                                                                               tences métiers, une des exper-
                                                     par exemple testé le e-portfolio          tises de l’AFPA, ont-il un ave-
              Quelles sont ces innovations ?         auprès de techniciens spéciali-           nir dans un contexte où les
              La grande diversification des mo-      sés en matériel respiratoire. En          entreprises recherchent une
                                                                                               plus grande polyvalence ?
              dalités d’apprentissage. L’arrivée     grande majorité, ils se sont em-
              du numérique est une innova-           parés de l’outil. Certains y ont vu       Oui, je le crois. Il est important
              tion majeure. Nous avons conçu         un intérêt au-delà du dossier de          pour chacun de se confronter
              des simulateurs de soudage,            preuve, c’est un CV vivant, évolu-        à un référentiel métier, de s’en
              nous utilisons des simulateurs         tif, facilement partageable.              approprier les compétences et
              de conduite d’engins de travaux                                                  d’évaluer le niveau requis pour
              publics, des serious games sur la      Notre approche consiste à consi-          l’exercer. C’est une prise de recul
              sécurité et des Learning Games         dérer le stagiaire dès son arrivée,       nécessaire pour aborder d’autres
              dans le cadre du secrétariat. Suite    comme un professionnel, certe             champs de compétences. Je ne
              à une expérimentation sur le e-        en apprentissage, mais qui fait           crois pas que le fait de se former
              portfolio dans le cadre de la vali-    parti d’une communauté de pro-            à un métier soit un obstacle à la
              dation des acquis de l’expérience,     fessionnels. Nous les incitons à          polyvalence, bien au contraire,
              qui offre un formidable outil au       communiquer entre eux, avec les           car nous pourrons transférer des
              candidat pour constituer son           jurys, les formateurs, des experts        compétences acquises dans ce
              dossier de preuves, nous cher-         extérieurs, à prendre toute leur          contexte, vers d’autres. n

                                                                                                                                     13
TEMOIGNAGES       Replacer
                   l’apprentissage au cœur
                   des organisations
                                     Interview de Pierre Giorgini,
                                     Président-Recteur de l’université
                                     catholique de Lille

                                     Retranscription : Pierre Baudry, IDRH

               Existe-t-il de nouveaux modes            Après avoir enseigné à l’Institut National des Télécommunications
               d’apprentissage ?                        et créé l’école nouvelle des ingénieurs en communication, Pierre
                                                        Giorgini s’oriente vers le monde de l’entreprise chez France
               Il existe de nouveaux modes
                                                        Télécom, en qualité de directeur du développement des
               de fonctionnement qu’il faut
                                                        compétences ou chez Orange en tant que Directeur délégué
               prendre en compte dans l’appren-
                                                        d’Orange Innovation, en charge du Management, des RH et de
               tissage. Nous vivons au beau mi-
                                                        la gestion…
               lieu de ce que le sociologue Alain
                                                        Cet expert des sciences humaines rejoint l’équipe dirigeante de
               de Vulpian appelle la crise des
                                                        l’Université Catholique de Lille en 2007. Il est nommé président-
               « parentés formelles », des sys-
                                                        recteur de l’Université Catholique de Lille en juillet dernier.
               tèmes institués.
               On sait aujourd’hui qu’un jeune
               confronté à un problème va
               d’abord chercher la réponse sur       combinaison et intériorisation).       d’intériorisation est alors cruciale
               Google ou parmi ses followers         D’abord, la socialisation, l’ap-       pour conduire de vrais change-
               sur Tweeter et non plus prioritai-    prentissage se fait dans la relation   ments.
               rement auprès de ses parents ou       avec d’autres, dans l’échange de
               de son professeur.                    pratiques, dans la confrontation       Ce processus nous rappelle deux
                                                     d’expériences. Nos entreprises or-     choses clefs pour l’apprentissage :
               Face à un problème, les nouvelles     ganisent-elles ces relations appre-    la formation ne peut pas être
               générations cherchent à nouer         nantes ? Dans une organisation         désincarnée du réel ; créer et dif-
               des alliances, à se mettre en rela-   qui empêche ces rencontres, le         fuser du savoir ne repose pas uni-
               tion pour trouver collectivement      déploiement d’un programme de          quement sur l’individu.
               des solutions. Le recours à une       formation ad hoc sur le manage-
               expertise ou à un mentor n’est        ment, la conduite de changement        C’est une action collective qui re-
               plus la norme. Cette nouvelle         ou l’innovation ne changera rien,      lève de l’organisation. J’ai vu trop
               donne interroge les politiques et     voire créera des paradoxes dif-
               les systèmes formation de nos
               entreprises.
                                                               « L’apprentissage est une action collective
               Alors comment renouveler les ap-
               proches formation ?                                      qui relève de l’organisation »
               Mon modèle depuis de nom-
               breuses années, c’est Nonaka.         ficiles à gérer. C’est cette socia-    d’entreprises dans lesquelles on
               Les différentes phases du modèle      lisation qui permettra à terme         se contentait de dire aux mana-
               qui décrivent la production de sa-    l’appropriation des savoirs et des     gers qu’il fallait qu’ils soient meil-
               voir me paraissent extrêmement        compétences par les collabora-         leurs. On leur proposait des pro-
               importantes pour comprendre           teurs.                                 grammes de formation mais on ne
               ce que doit être un apprentissage                                            touchait pas à l’organisation ou
               (socialisation,    externalisation,   Ce que Nonaka appelle la phase         aux modes de faire des dirigeants.

14
Dans ce contexte, comment les
                                                                                                 universités d’entreprise peuvent-
                                                                                                 elle se positionner ?
         Le modèle du SECI
         de Nonaka et Takeuchi                                                                   Elles doivent d’abord chercher à
                                                                                                 favoriser les alliances d’acteurs,
                                                                                                 les réseaux plus ou moins éphé-
                                                                                                 mères en les constituant comme
                                                                                                 des lieux de résolution de pro-
                  Tacite                          Tacite                                         blème, d’apprentissage et d’in-

                                                                    Explicite Explicite
                                                                                                 novation. Pour cela les univer-
Tacite

               Socialisation               Externalisation                                       sités ont à leur disposition tous
                                                                                                 les outils de l’« apprenance » :
                                                                                                 la formation action, la learning
Tacite

              Intériorisation               Combinaison                                          expedition, l’animation de ré-
                                                                                                 seaux apprenants, le co-dévelop-
                 Explicite                     Explicite                                         pement, etc.
                                                                                          	
     Elles peuvent aussi proposer des
                                                                                                 lieux de co-élaboration dans les-
                                                                                                 quels des collaborateurs de tous
         Ikujiro Nokana et Hisayuki Takeuchi ont conçu en                                        métiers prennent en charge un
         1988 le modèle de Socialisation-Externalisation-                                        projet en expérimentant un pro-
         Combinaison-Intériorisation (SECI).                                                     tocole d’intelligence collective,
         Le modèle théorise le processus de création du sa-                                      des centres de co-design labellisés
         voir par la transformation d’informations tacites en                                    « université ».
         informations explicites.
         Cette méthode suit 4 modes de conversion de l’infor-                                    Ce sont des lieux dans lesquels
         mation :                                                                                production et diffusion du savoir
                                                                                                 se rejoignent. Elles peuvent aussi
               la socialisation est la phase de transmission                                     diffuser des modes de fonction-
               de la connaissance par le partage d’expérience                                    nement apprenants dans l’orga-
               (observation, imitation, pratique…) ;                                             nisation grâce à des consultants
                                                                                                 internes : réseaux, relecture, co-
               l’externalisation permet d’expliciter la                                          élaboration, etc. Les structures
               connaissance tacite par la conceptualisation                                      de formation, à côté de leur offre
               et la structuration, facilitant ainsi sa transmis-                                catalogue, doivent se positionner
               sion ;                                                                            en accompagnateur de processus
                                                                                                 apprenant, au cœur de l’organi-
               la combinaison correspond à la phase d’en-                                        sation.
               richissement de la connaissance par l’échange
                                                                                                 C’est un positionnement en rup-
               de savoirs entre individus ;                                                      ture ?

               l’intériorisation est l’aboutissement du                                          Oui, cela peut l’être. Il peut se
               processus de transformation d’informations                                        confronter aux réticences des ex-
               tacites en informations explicites. La connais-                                   perts, de ceux qui tirent leur légi-
               sance explicite est assimilée et s’intègre au ca-                                 timité de la possession du savoir.
               pital de connaissances de l’apprenant.                                            Mais je crois que cela ne durera
                                                                                                 pas. Ces modes de fonctionne-
         Ce modèle s’insère dans le cadre de la tendance plus                                    ment apprenants répondent aux
         récente du knowledge management de la gestion des                                       attentes des jeunes. Les entre-
         compétences de l’entreprise.                                                            prises qui adopteront ces modes
                                                                                                 de fonctionnement capteront
                                                                                                 les meilleurs. N’est-ce pas au-
                                                                                                 jourd’hui le principal défi ? n

                                                                                                                                        15
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