Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner ?
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Où en sont
vraiment les
directions
financières dans
leur (r)évolution
Business Partner ?
Étude Transformation
P-Val Conseil / DFCG
Financium 2013
« Identifier les priorités de la transformation de votre Direction
Financière pour créer son Monde de performance »
Où en sont les directions financières dans leur (r)évolution « business partner »? La crise initiée en 2007 qui se prolonge actuellement a accéléré une tendance de fond : la fonction Finance est le levier clé de pilotage des organisations. Cette responsabilité et ce pouvoir s’accompagnent d’une exigence forte, à la hauteur des enjeux. Cette prise de conscience de la fonction pour sortir de la posture « comptable du chiffre juste », pour s’engager dans l’explication et la prise de position et aider le manager à agir, a donné le terme de « Business Partner ». Nous employons l’image du copilote de rallye. Vous êtes le Daniel Elena assis au côté de Sébastien Loeb. Vous êtes engagé à fond dans la course, vous ne tenez pas le volant mais vous préparez la trajectoire en amont, vous donnez les éléments de décision, vous recalculez la trajectoire en sortie de virage… Votre rôle ne se limite plus du tout à être les phares de la voiture ! Si ce rôle émerge au sein des équipes Finance, nous avons observé les difficultés profondes pour passer de l’intention à la réalisation. Ainsi nombre de directions opérationnelles cherchent à répondre à leur besoin par la création de « business analystes » au sein de leurs organisations, repoussant les financiers aux marches comptables. Notre enquête P-VAL / DFCG a cherché à comprendre les raisons de cet écart et à identifier les leviers pour le combler. En un mot, les Directeurs Financiers oublient parfois que la Finance est une activité de service construite à 90% par la performance des hommes et femmes qui la composent. Plus que des projets techniques, certes nécessaires, la question clé est « Comment faire évoluer les modes de pensée et d’action de mes équipes dans un environnement complexe ? » L’étude montre que cette transformation est engagée… et qu’il reste du chemin à parcourir pour atteindre la cible. Les directeurs financiers émettent des pistes d’actions prioritaires à lancer, évoquent les freins auxquels ils sont confrontés et les leviers clés à actionner pour réussir. Nous vous apportons également un éclairage, fruit de notre expérience des projets de transformation acquise auprès de nos clients. Bonne lecture ! Laurent Dugas Associé fondateur de P-Val Conseil
Les directions financières ont engagé leur transformation
vers un mode de fonctionnement Business Partner
Le Financier Business Partner ?
Il évolue au plus près des opérationnels. En co-pilote du business, il contribue fortement à améliorer la performance globale de
l’organisation.
Ses convictions sont traduites dans ses recommandations qui donnent lieu à l’élaboration et au suivi de plans d’action opérationnels.
Stratège : Il explique et pilote la performance au sein de l’organisation
Catalyseur : Il influence les décisions stratégiques et opérationnelles clés en produisant des analyses
Co-pilote : Il conseille l’opérationnel dans la planification de ses plans d’actions
Leader : Il structure l’activité de la Direction Financière en lui donnant un sens business
33%
du chemin reste à
parcourir pour
atteindre la cible
Business Partner
ambitieuse que se
fixent les directeurs
financiers
Pour qualifier ce qui définit leur DG et/ou CODIR (56%).
performance, 80% des
professionnels de la finance Les interactions collectives
qui rythment la vie des
interrogés priorisent la fiabilité
financiers évoluent également :
et la qualité des données pour les 2/3 des interrogés la
produites. C’est en effet la base business review avec les
de l’activité financière ; la opérationnels est devenue un
considérer comme seule temps fort des interactions du
révélatrice de la performance financier dans l’organisation…
juste derrière le processus
marquerait une vision très
budgétaire.
traditionnelle, « usine à
chiffres », de l’activité finance… Bien entendu, le budget reste la
figure imposée, qui structure
Mais un tiers des DAF cite aussi une part importante des
la mise en œuvre et l’impact relations de la direction
des recommandations parmi les financière avec ses parties
trois critères de performance prenantes.
les plus importants aujourd’hui.
C’est sans doute un signe de Cependant, il n’est plus
l’évolution en cours des toujours l’outil central autour
directeurs financiers : leur duquel se prennent les
façon de voir leur rôle évolue. décisions. Si l’analyse d’écarts
est un exercice de style qui
Cette évolution se remarque rassure, quelques directions
Un enjeu d’avenir : davantage encore dans les financières s’intéressent au
formes de la reconnaissance pilotage par le progrès
de leur valeur ajoutée. Pour les comparé, sur la base d’un
83% des financiers
2/3 des répondants, la
sollicitation sur les sujets non
strictement financiers constitue
nombre limité de KPI en liens
avec la stratégie. 55% des DAF
d és i r e n t a u gm e n t e r le disent prendre leurs décisions
t e m p s pa s s é s u r l e F i n a n c e un principe majeur de en fonction des enjeux
B u si n e s s P a r t n e r i n g d a n s valorisation, qui est donnée business.
l e s pr o c h a i n e s a n n é e s . avant tout par le management,
Réussir la transformation, c’est oser envisager autrement
des sujets importants et complexes… et des freins classiques
Dépasser les blocages traditionnels liés au SI
Le système d’information peut être un frein en termes de qualité, fiabilité et
disponibilité des données dans l’optique d’une transformation qui exige de libérer du
temps pour l’analyse.
Le penser en priorité n°1, c’est pourtant l’assurance de le concevoir dans un mode de
21%
d es f i n a n c i e r s c i t en t
pensée « expert ». Faire évoluer le système d’information ne garantit absolument pas « u n S I n o n a da pt é »
le changement de posture. c o m m e p r em i e r f r ei n à
la transformation
En revanche, repenser le SI dans un Monde « Business Partner » sera une passerelle
du changement de Monde et produira des outils résolument nouveaux.
Libérer du temps de ses équipes pour l’analyse
24%
d es D A F e st i m en t q u e
l e f r ei n pr i n c i p a l à l a
t r a n s f o r m a t i o n e st l i é
à la su r c h a r g e de
travail et au manque
d e t em p s à c o n s a c r er
à l ’ a n a l y se .
80%
d e l a su r c h a r ge d e t r a v a i l
e st gé n é r ée
pa r l e s r ep o r t i n g s
La nature et les modalités de la production des Cette simplification est très structurante dans
chiffres sont la principale cause de la surcharge l’activité de la Direction Financière : elle encourage le
de travail des équipes financières. Un enjeu management à préciser ses attentes en termes de
majeur est en effet de libérer du temps des pilotage, donne l’opportunité aux Financiers de
équipes pour l’analyse des chiffres et l’échange challenger les demandes et de les enrichir…
avec les opérationnels autour de
recommandations business, orientées action. Se poser la question du SI à partir de ce travail de
simplification permet de gagner beaucoup de temps
La réponse se trouve dans la réduction du et d’efficacité dans l’expression des besoins, le
nombre d’indicateurs de pilotage et la paramétrage, etc… voire de franchement remettre
simplification globale des processus de en cause une évolution rendue caduque par une
production des chiffres. nouvelle façon de penser les outils de pilotage.
Quels leviers pour accélérer vers un Monde Business Partner ? Vous êtes engagé à fond dans la course comme Daniel Elena assis au côté de Sébastien Loeb. Vous préparez la trajectoire en amont, donnez les éléments de décision et recalculez la route en sortie de virage… Votre rôle ne se limite plus à être les phares de la voiture !
La « vraie » transformation, c’est d’abord faire évoluer
les modes de pensée et d’action des équipes Finance
L’évolution est le fruit d’une nouvelle posture qui demande aux équipes de
développer des savoir-faire et savoir-être spécifiques
Une grande part des progrès sont
constitutifs du changement de
posture : anticiper, voir plus loin…
pour prendre des décisions
impactant le business.
Les savoir-faire visent à « faire
parler les chiffres » pour décider.
Les savoir-être permettent de se
synchroniser durablement avec ses
clients et participent à créer de la
confiance.
Quel que soit le « sens » dans lequel les directeurs financiers
envisagent d’aborder leur transformation, ils identifient tous les
mêmes leviers, les mêmes « étapes ».
Qu’ils commencent par redéfinir la vision de la Direction
Financière ou qu’ils choisissent de démarrer par la montée en
compétences de leurs équipes sur le sujet très concret de leur
communication avec les opérationnels, les DAF rappellent que
les deux leviers indispensables au changement de posture sont
la maîtrise des leviers business et le développement de leurs
collaborateurs.
Améliorer la qualité des données est
un enjeu permanent de progrès
continu, « Business Partner » ou
pas.
Le financier doit comprendre et
maîtriser l’environnement business :
être capable d’analyser les faits et
les chiffres (et avoir les outils pour
cela, en termes de benchmarks
notamment), savoir les rendre
compréhensibles et les partager avec
les opérationnels pour faciliter la
prise de décision au quotidien.Témoignage d’Hubert Capelle,
Chief Operating Officer - CIB Finance BNP Paribas
« Est-il plus important
de réduire le coût de la fonction de X%
ou d’apporter une capacité d’éclairage de la prise
de décision qui peut faire perdre ou gagner Y% ?
Bonjour Hubert, vous êtes le COO (Chief Operating Officer) Finance de
l’activité de Banque d’affaires de BNP Paribas . Pouvez-vous nous préciser vos
activités ?
« Je suis avant tout au service des 1300 collaborateurs de la Direction dans le monde. Mon métier est d’agir
sur l’ensemble des leviers qui existent - organisation, processus, systèmes d’information et ressources
humaines – pour qu’avec mes équipes, nous rendions la Fonction Finance de la Banque d’Investissement de
BNPParibas plus efficace, plus pertinente, et mieux à même d’aider le Management dans sa prise de décision.
C’est à ce titre que je suis en charge du projet de Transformation de la fonction dans un contexte de profonde
mutation des activités de Banque d’Investissement. »
Justement comment avez-vous abordé cette transformation ?
« Nous l’avons abordée dans une période de crise du système financier sous un stress que peu de personnes
peuvent imaginer. Nous avons dû parer au plus pressé en pilotant une foule de projets urgents et complexes.
Conscients que cette période ne serait pas ponctuelle mais durable, nous avons cherché à repenser nos
missions et la manière de les réaliser en articulant de façon innovante des activités de proximité auprès des
métiers et des activités qui peuvent être mutualisées pour le compte de plusieurs entités. »
Quelles ont été vos principales difficultés ?
« Les aspects techniques et réglementaires s’imposent donc ils accaparent toute l’énergie des équipes dans un
contexte de contrainte de moyens. Le risque majeur est de ne faire plus que cela et de devenir une fonction
de production focalisée sur elle-même et sur une baisse permanente de ses coûts. Dans ce cas nous perdons
vite la dimension clé de notre valeur ajoutée : est-il plus important de réduire le coût de la fonction de X% ou
d’apporter une capacité d’éclairage de la prise de décision qui peut faire perdre ou gagner Y% ? »
Si je comprends bien, le contexte vous impose de faire les deux. Comment
avez-vous conduit votre transformation ?
« Exactement. Nous avons compris qu’il ne fallait pas choisir entre ces deux options, mais les conjuguer.
Remplacer « ou » par « et ». Pour commencer, nous avons considéré qu’il nous fallait en premier lieu
travailler sur nous-mêmes au sein du Comité Exécutif de la Direction. Puis, nous avons écouté nos équipes
pour comprendre comment elles se représentaient leur performance, et ce pour quoi elles pensaient être
reconnues. Nous nous sommes découverts « experts » fonctionnant en silos, avec pour ambition majeure la
production d’informations « fiables ». Certes, nous avions le souhait d’être des « business partners », mais
nous n’arrivions au mieux qu’à « éclairer la route » sans peser sur la prise de décision. »
Où en êtes-vous dans votre chemin Business Partner ?
« Nous sommes juste au début de notre changement de Monde, mais nous avons maintenant une vision claire
des attitudes qui nous permettront de réussir demain. Nous mettons en place des méthodes de travail plus
collectives pour apporter toute la valeur ajoutée de nos experts, sans cloison face aux questions que nous
posent les métiers. Pour prendre un point concret : notre comité de direction Finance porte maintenant un
regard collectif « business partner » sur les résultats de l’entité et non plus chacun dans sa fonction
comptabilité, contrôle de gestion, liquidité, méthodes, … Nous avons aussi haussé notre ambition vers les
métiers pour ne pas se satisfaire d’un rôle de producteur de la donnée. Nous nous organisons et nous
développons nos compétences pour développer la compréhension des trajectoires business et apporter un
pilotage équilibré des trois piliers capital, liquidité et compte de résultat qui sont le cœur de notre métier de
banquier. Nous travaillons dur pour devenir un co-pilote finance reconnu ! »A pr opos de l’ étu de
L’étude « Où en sont vraiment les directions
financières dans leur (r)évolution Business
Partner ? » a été menée auprès de 117
professionnels de la finance en septembre
2013.
A pr opos de s a u teur s
Laurent Dugas est associé
fondateur de P -Val Conseil. Il
traduit la stratégie en modes
de fonctionnement et établit
des passerelles entre des
Mondes a priori éloignés, pour
enrichir chacun des apports de
l’autre.
François Varin est directeur
chez P-Val Conseil. Il
accompagne des directions
financières de tailles et
secteurs variés dans leur
transformation vers un Monde
Business Partner.
François Varin : +33 (0)6 37 00 26 17
francois.varin@pval.com
46 avenue Kléber 75116 Paris
+33 (0)1 44 34 23 00
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