SYNERGIE PAYSANNE - Synergie Paysanne (SYNPA)
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SYNERGIE PAYSANNE
Syndicat National des Paysans du Bénin
PLAN STRATÉGIQUE
2018-2022
Construisons l’avenir….
Adresse siège : B.P. 1410 Ab.-Calavi (Atlant) – Bénin
Tél. (229) 21 14 71 90 / 95 72 19 39 /96 46 78 09 / 66 66 66 92
Email : synergiepays@yahoo.fr
www.beninsynergiepaysanne.org
SYNERGIE PAYSANNE
AVANT PROPOS
Chers membres et partenaires,
En 2012, SYNERGIE PAYSANNE (SYNPA) s’est dotée d’un plan stratégique pour la période
allant de 2012 à 2014. Avec vos participations, accompagnements et soutiens,
l’exécution de ce plan stratégique a fortement contribué à l’amélioration des conditions
de travail des paysans et paysannes du Bénin. Tellement les défis liés à ce plan
stratégique étaient si nombreux et d’envergures que certaines de ses orientations
stratégiques ont été reconduites dans les différents Programmes Annuels (PA) de SYNPA
jusqu’en 2017.
En 2017, au regard des succès et difficultés connus lors de la mise en œuvre du plan
stratégique échu et des différents PA qui l’ont succédé et considérant les nouveaux défis
qui s’imposent à l’agriculture paysanne dans le monde en général et en particulier au
Bénin où elle constitue l’activité exercée par plus de 60% de la population active, SYNPA
s’est donnée pour objectif de réviser et de redéfinir sa politique d’intervention pour les
cinq prochaines années afin de mieux s’arrimer aux réalités actuelles du monde rural.
Ainsi, pendant plusieurs mois, par une approche inclusive et participative, les forces
vives de SYNPA ont revu et redéfini les différents domaines d’interventions prioritaires
du syndicat. Ce processus a été couronné par la validation et l’adoption du nouveau
plan stratégique 2018 – 2022 suite à la reformulation de la vision de SYNPA. Désormais
notre vision projetée pour 2030 est : « SYNPA, Centrale Syndicale de Paysan-ne-s dans
un monde rural où le (la) paysan(ne) a un accès sécurisé à la terre, aux semences
paysannes et à l’eau ainsi que les moyens d’une exploitation durable afin d’en vivre
confortablement »
Cette vision que nous avons aujourd’hui soulève des défis colossaux mais qui sont
largement à notre portée. Il nous faut nous engager résolument dans la perspective de
fédérer toutes les solidarités paysannes aux plans national et international, de
représenter et de défendre les intérêts des paysan-ne-s béninois devant les instances
nationales et internationales de prise de décisions politiques et économiques par
l’influence des politiques agricoles. Emanant directement de cette vision, ce plan
stratégique 2018 – 2022 dont nous nous sommes dotés et qui sera notre bréviaire
pendant les cinq prochaines années, est axé sur les enjeux actuels de l’agriculture
durable et est en phase avec la politique agricole nationale de notre pays.
A travers cette nouvelle vision et ce nouveau plan stratégique, SYNPA démarre une
nouvelle ère de son existence. Nous sommes convaincus que l’exécution de ce plan
stratégique 2018 – 2022 impactera très fortement l’amélioration du quotidien des
paysan-ne-s que nous sommes. Fort de cette conviction, je nous invite nous membres
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022
SYNERGIE PAYSANNE
de SYNPA à ne ménager aucun effort pour soutenir cette vision et ce nouveau plan
stratégique comme nous l’avons toujours fait par le passé. Plus que jamais, c’est le
moment pour nous de fédérer toutes nos énergies pour relever de grands défis.
A vous chers partenaires, je réitère tous nos remerciements et gratitudes pour vos
accompagnements quotidiens dans l’exécution de nos programmes. Une fois de plus,
nous sollicitons vos soutiens techniques, matériels et financiers nécessaires à la mise en
œuvre effective de ce plan stratégique.
Chers membres et partenaires de SYNPA, comme vous pouvez le constater, l’ambition
est noble et suscite des défis énormes. Aucun effort ne sera de trop pour les relever.
C’est pourquoi, je vous invite à une appropriation de ce document afin de contribuer
pleinement à sa mise en œuvre en vue d’impacter durablement le monde paysan au
Benin et dans la sous-région.
Ensemble, construisons l’avenir… !
Secrétaire Général de SYNERGIE PAYSANNE
Dramane CHABI AKPO
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022
SYNERGIE PAYSANNE
TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS .................................................................................................... 2
TABLE DES MATIERES............................................................................................ 4
SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................................... 6
RESUME EXECUTIF ................................................................................................ 8
CONTEXTE ET JUSTIFICATION.............................................................................. 12
I- DEMARCHE METHODOLOGIQUE ................................................................ 13
1.1- Préparation de la mission ................................................................................................... 13
1.2- Diagnostic de SYNPA .......................................................................................................... 13
1.2.1- Analyse de l’environnement ........................................................................................ 13
2.3- Analyse organisationnelle de SYNPA .................................................................................. 14
2.3.1- Analyse des composantes internes ............................................................................. 14
2.3.2- Evaluation de la réforme institutionnelle et organisationnelle .................................. 14
2.3.3- Evaluation de la mise en œuvre du Plan Stratégique échu ......................................... 14
2.3.4- Evaluation des projets ................................................................................................. 14
2.4 - Synthèse du diagnostic et rapportage .............................................................................. 15
2.6- Rédaction et validation du plan stratégique ...................................................................... 15
II- ELEMENTS IDENTITAIRES DE SYNPA ........................................................... 16
2.1- Rappel de la vision et mission de SYNPA............................................................................ 16
2.2- Services offerts ................................................................................................................... 16
III- RESUME DU DIAGNOSTIC ........................................................................... 16
3.1- Définition du problème central .......................................................................................... 16
3.2- Analyse de l’environnement de SYNPA .............................................................................. 17
3.2.1- Analyse des facteurs .................................................................................................... 17
3.2.2- Analyse des acteurs ..................................................................................................... 19
2.3- Analyse organisationnelle .................................................................................................. 21
2.3.1- Rappel de la vision et mission de SYNPA ..................................................................... 21
2.3.2- Produits et services offerts par SYNPA ........................................................................ 22
2.3.3- Ressources (humaines, matérielles et financières) ..................................................... 24
2.3.4- Structure et gouvernance ............................................................................................ 26
IV- VISION ORIENTANT LE PLAN STRATEGIQUE 2018-2022 .............................. 34
4.1- Vision .................................................................................................................................. 34
4.3- Domaine d’intervention ..................................................................................................... 34
4.4- Stratégie globale d’intervention......................................................................................... 34
V- DEFINITION DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ........................................ 35
5.1- Forces, faiblesses, opportunités et menaces prioritaires .................................................. 35
5.2- Orientations stratégiques ................................................................................................... 35
6.2- Cohérence avec les orientations nationales ...................................................................... 39
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022
SYNERGIE PAYSANNE
VI- LOGIQUE D’INTERVENTION ........................................................................ 40
6.1- Objectifs spécifiques et résultats ....................................................................................... 40
6.2- Axes de travail .................................................................................................................... 41
6.3- Cadre logique...................................................................................................................... 43
6.4- Programmation................................................................................................................... 46
6.5 Budgétisation ....................................................................................................................... 49
VII - STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET SUVI -EVALUATION .............................. 53
7.1- Stratégie de mise en œuvre ............................................................................................... 53
7.2- Suivi et évaluation de la mise en œuvre du plan stratégique ............................................ 54
ANNEXES ............................................................................................................ 57
ANNEXE : Analyse des principaux services rendus par SYNPA à ses membres ......................... 57
Annexe2 : Répartition spatiale des adhésions des membres par commune ............................ 59
Annexe3 : Evolution des adhésions depuis 2012 ...................................................................... 60
Annexe 4 : Organigramme de SYNPA ........................................................................................ 61
Annexe 5 : Outils utilisés par SYNPA pour la communication et les résultats obtenus ............ 62
Annexe 6: Evaluation mise en œuvre des recommandations de l’audit institutionnel &
rganisationnel ............................................................................................................................ 63
Annexe 7 : Evaluation des projets ............................................................................................. 66
Annexe 8 : Synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces de SYNPA .................... 68
Annexe 9- Matrice d’orientation stratégique............................................................................ 71
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022
SYNERGIE PAYSANNE
SIGLES ET ABREVIATIONS
AG Assemblée Générale
Agriterra Agri agence Néerlandaise
AGC Assemblée Générale Communale
AGD Assemblée Générale Départementale
AIC Agriculture Intelligente face aux Climat
ANCB Association Nationale des Communes du Bénin
ANDF Agence Nationale du Domaine et du Foncier
AP-OSP Programme Appui au plaidoyer des Organisations socio
professionnelles
BC Bureau Communal
BCDF Bureaux Communaux du Domaine et du Foncier
BD Bureau Départemental
BED Bureau Exécutif Départemental
BEN Bureau Exécutif National
CA Conseil d’Administration
CCC Comité Communal de Contrôle
CCF Comité Communal des Femmes
CCFD Comité Catholique Contre la Faim et pour le Développement
CCOM Chargé de Communication
CDC Comité Départemental de Contrôle
CDD Contrat à Durée Déterminée
CDF Collège Départemental des Femmes
CFD Code Foncier et Domanial
CGLTE-AO Convergence globale des luttes pour la terre l’eau en Afrique de
l’Ouest
CN Conseil National
CNC Comité National de Contrôle
CNF Collège National des Femmes
CP Chargé de Projet/Programme
CSTB Confédération Syndicale des Travailleurs du Bénin
CVGF Sections Villageoises de Gestion Foncière
CUMA Coopérative d’Utilisation de Matériels Agricoles
DD Délégués Départementaux
DDC Direction du Développement de la Coopération Suisse
EFP Exploitation Familiale Paysanne
FADeC Fonds d’Appui au Développement des Communes- volet Agriculture
Agriculture
FAEB Fédération Agro-Ecologique du Bénin
F CFA Francs des Colonies Française d’Afrique
HELVETAS Organisation suisse d'aide au développement
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022
SYNERGIE PAYSANNE
INFOSEC Institut National de Formation Sociale, Economique et Civique
KFW Kreditanstalt für Wiederaufbau
MAEP Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
MIO Modèle intégré d’Organisation
OCF Observatoire Communal du Foncier
OGM Organisme Génétiquement Modifié
PA Plan d’Action
PAG Programme d’Action du Gouvernement
PAIAVO Programme d’Appui aux investissements Agricoles dans la Valée de
l’Ouémé
PDC Plan de Développement Communal
PNOPPA Plateforme Nationale des Organisations Paysannes et de Producteurs
Agricoles
PPP Pain Pour le Prochain
PSDSA Plan Stratégique de Développement du Secteur Agricole
RDR Responsable du Développement Rural
SAC Secrétaire administrative et Caissière
SCDA Section Communal de Développement Agricole
SDAC Schéma Directeur d’Aménagement de la Commune
SEPO Succès, Echecs, Potentialités et Obstacles
SG Secrétaire Général
SGA1 1 er Secrétaire Général Adjoint
SMART Spécifique, Mesurable, Approprié, Réalisable dans le Temps
SNV Organisation Néerlandaise de Développement
SP Secrétariat Permanent
SPD Secrétariat Permanent Départemental
SYNPA Synergie Paysanne
TG Trésorier Général
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UCF Unité de Coordination de la Formulation du 2eme Programme et du
suivi des Reformes de MCA-Benin
UNCUMA Union Nationale des Coopératives d’Utilisation de matériels Agricoles
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
RESUME EXECUTIF
SYNPA vient de se doter d’un nouveau plan stratégique pour la période 2018-2022 au
terme d’un processus participatif grâce à l’appui financier de la Direction du
Développement de la Coopération Suisse (DDC) dans le cadre du programme : Appui au
Plaidoyer des Organisations Socio Professionnelles (AP-OSP).
Les principales étapes qui ont marqué ce processus sont le diagnostic, la définition des
orientations stratégiques, la planification puis la validation du plan. La facilitation du
processus d’élaboration du nouveau plan stratégique a été assurée par un consultant
durant la période allant d’octobre 2017 à février 2018 en collaboration avec un groupe
de référence mis en place par SYNPA.
A la fin du processus, la vision, la mission, les domaines d’intervention et stratégie
orientant le plan stratégique 2018-2022, ont été revisitées au regard du contexte et
redéfinies comme suit :
Vision de SYNPA à l’horizon 2030
SYNPA, Centrale Syndicale de Paysan-ne-s dans un monde rural où le (la) paysan-ne à
un accès sécurisé à la terre, aux semences paysannes et à l’eau ainsi que les moyens
d’une exploitation durable afin d’en vivre confortablement.
Mission reformulée
Contribuer à fédérer toutes les solidarités paysannes aux plans national et
international, représenter et défendre les intérêts des paysan-ne-s béninois devant les
instances nationales et internationales de prise de décisions politiques et économiques
par l’influence des politiques agricoles.
Domaines d’intervention
SYNPA interviendra comme par le passé exclusivement dans les domaines de
l’agriculture et de l’environnement pour offrir les services suivants :
- Information et sensibilisation sur les enjeux économiques et politiques relatifs au
secteur agricole et spécifiquement sur ses thématiques prioritaires qui sont pour les
cinq prochaines années (i) le foncier, (ii) les semences paysannes, (iii) l’eau, (iv) l’agro
écologie et (v) le changement climatique.
- Facilitation de l’accès aux facteurs de production.
- Renforcement de capacités sur la culture syndicale, la gestion financière et
organisationnelle.
Stratégie globale d’intervention
La principale stratégie de SYNPA pour accomplir sa mission est l’influence des politiques
agricoles. Ce qui suppose :
- L’identification des contraintes relatives aux thématiques prioritaires et
l’organisation des actions de prise de positions, de plaidoyer pour leur levée ;
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
- Une synergie d’action avec les Organisations Paysannes (OP) filières dont l’une des
fonctions principales est la fourniture des intrants notamment (semences et engrais,
etc.) à leurs membres ;
- La lutte contre l’accaparement des terres au profit des paysans sans terre.
Au regard de ses nouvelles valeurs, SYNPA pour définir ses nouvelles orientations, a
dégagé des résultats du diagnostic, les cinq forces, faiblesses, opportunités et menaces
prioritaires sur lesquelles elle veut compter pour les cinq années à venir. Il s’agit de :
Par rapport aux forces prioritaires de :
- Expérience avérée dans le domaine du foncier ;
- Visibilité accrue de SYNPA (Collaboration plus intense avec MAEP et PTF) ;
- SYNPA au sein du CA de l’ANDF en tant que représentant la PNOPPA ;
- Existence d’éléments de stratégie genre ;
- Expériences acquises en formations techniques aux producteurs.
Par rapport aux faiblesses prioritaires de :
- Insuffisance des services rendus aux membres ;
- Faible mobilisation des ressources propres ;
- Insuffisance de communication avec la base ;
- Mauvaise gestion des adhésions ;
- Faible capitalisation et de dispositif de suivi évaluation.
Par rapport aux opportunités prioritaires de :
- Existence des alliances stratégiques sur les thématiques prioritaires de SYNPA (FAEB,
Convergence, Jinukun, etc.) ;
- Cadre légal favorable à la mission de SYNPA (Légitimité) ;
- Accompagnement par plusieurs partenaires ;
- Plusieurs communes favorables à la sécurisation des terres dans tous les villages de
leur commune ;
- FADeC agriculture pour accroitre les investissements dans le secteur agricole au
niveau des communes.
Par rapport aux menaces prioritaires de :
- Faible portage des préoccupations de SYNPA (préoccupations des paysans) par la
Confédération Syndicale des Travailleurs du Bénin (CSTB) ;
- Méconnaissances des dispositions du Code Foncier Domanial (CFD) ainsi que les
directives ;
- Ressources des partenaires de plus en plus limitées ;
- Non affiliations des syndicats filières à SYNPA (Ex du syndicat des maraîchers) ;
- Mésentente/suspension du partenariat avec le CCFD.
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
Logique d’intervention
Du croisement de ces forces, faiblesses, opportunités et menaces prioritaires, la logique
d’intervention pour la période 2018-2022, a été définies en termes d’orientations
stratégiques qui ont été déclinées en objectifs spécifiques, résultats et axes de travail.
Objectifs spécifiques et résultats
Par rapport à l’orientation stratégique 1 : SYNPA veut renforcer sa visibilité, améliorer
sa gouvernance et mettre en place un dispositif de suivi-évaluation pour développer des
partenariats avec les PTF et les alliances existantes. Pour ce faire, elle vise :
Objectif Spécifique 1 : Alliances et partenariats avec les PTF développés
Résultat 1.1 : Visibilité de SYNPA améliorée
Résultat 1.2 : Gouvernance améliorée
Résultat1.3 : Dispositif de suivi évaluation opérationnel
Par rapport à l’orientation stratégique 2 : SYNPA veut profiter des PTF, des alliances
existantes et de la CSTB, les communes favorables à la sécurisation du foncier, du FADeC
Agriculture pour accroitre l’influence des politiques agricoles au profit des membres par
rapport à l’agro écologie, les changements climatiques, le code foncier et domanial, etc.
Pour ce faire, elle vise :
Objectif spécifique 2 : Services aux membres plus accrus / Influence des politiques
agricoles accrue
Résultat 2.1 : Agro écologie et adaptation aux changements climatiques promus
Résultat 2.2 : Mise en œuvre Code Foncier et Domanial facilitée
Résultat 2.3 : Portage par la Confédération syndicale amélioré
Par rapport à l’orientation stratégique 3 : SYNPA veut réduire les effets de la suspension
du financement de certains partenaires, évitant la non affiliation des syndicats paysans
filière à la SYNPA, réduisant les effets des ressources des partenaires de plus en plus
limitées en améliorant la communication avec la base, en redéfinissant les statuts des
adhérents et renforçant le membership et en mobilisant plus de ressources propres. A cet
effet, elle vise :
Objectif spécifique 3 : Membership redéfini et renforcé
Résultat 3.1 : Textes de base réélus et observés (femmes, jeunes et syndicats filières
pris en compte)
Résultat 3.2 : Syndicats filières promus
Résultat 3.3 : Communication avec la base améliorée
Résultat 3.4 : Mobilisation des ressources propres accrue
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
Stratégie de mise en œuvre
Pour une mise en œuvre efficace du présent plan stratégique, la stratégie consistera à :
- Elaborer une stratégie de communication qui servira de support aussi bien pour
l’information et le renforcement des relations entre la faitière SYNPA et sa base
d’une part mais également comme moyen pour les initiatives de prise de position,
de plaidoyer et de dialogues politiques d’autre part.
- Les questions relatives à la jeunesse et la femme seront abordées de façon
transversale et seront prises en compte dans les textes de base qui seront réélus.
- Dans le souci du repositionnement ou élargissement des catégories de membres, les
relations avec les organisations paysannes faitières doivent être intensifiées par le
biais de la PNOPPA sur les thématiques prioritaires pour plus d’efficacité et
d’efficience.
Les ressources nécessaires à la mise en œuvre du Plan Stratégique sont estimées à
708 330 000 millions pour les cinq (5) ans. En ce qui concerne leur mobilisation pour les
interventions, les préoccupations identifiées seront traduites en projets et programmes
à discuter avec les PTF et exécuter en synergie avec Organisations paysannes faitières
filières et les alliances qui faciliteront également le partage d’expériences.
Suivi et évaluation de la mise en œuvre du plan stratégique
Un dispositif de suivi évaluation participatif sera mis en place. Les données collectées
serviront au suivi quotidien mais également au rapportage périodique suivant les
exigences des différents partenaires et un rapport global sera rédigé à la fin de chaque
année et largement partagé avec la base et les partenaires.
En juin 2020, il sera procédé à une auto évaluation mi-parcours de la mise en œuvre du
plan stratégique en vue de prendre en compte les dysfonctionnements pour leur
règlement.
En juin 2022, il sera procédé à une évaluation finale de la mise en œuvre pour mettre en
exergue les résultats obtenus, les forces, faiblesses, opportunités et menaces de la mise
en œuvre ainsi que les leçons tirées afin de s’en servir pour l’élaboration d’un nouveau
plan stratégique.
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
CONTEXTE ET JUSTIFICATION
SYNPA est une organisation paysanne à vocation syndicale créée en 2002 par de jeunes
agriculteurs béninois désireux de mettre les producteurs agricoles au centre des grands
défis actuels que sont la sécurité alimentaire, l’accès aux facteurs de production et la
participation effective des paysans aux prises de décisions les concernant. Elle a pour
ambition de fédérer toutes les solidarités paysannes aux plans national et international
pour représenter et défendre les intérêts des paysans béninois, en développant des
actions de stratégie aux fins d'influencer les politiques. Pour ce faire, elle travaille sur six
(6) thématiques que sont : le foncier, la mécanisation agricole, le financement de
l’agriculture, la commercialisation des produits agricoles à leurs justes prix, la lutte
contre les OGM et agro-carburants, l’agroécologie et les changements climatiques.
Depuis sa création, deux événements importants ont marqué la vie de l'organisation à
savoir (i) le plan stratégique 2012-2014 et la réforme organisationnelle de 2015. Le plan
stratégique a permis d’éviter la navigation à vue tandis que la réforme a conduit à la
mise en place d’un Bureau Exécutif National et la transformation du Secrétariat Exécutif
en Secrétariat Permanent en vue d’une plus grande efficacité et efficience.
Malheureusement, ce plan n’a pu être renouvelé à échéance pour des questions de
ressources.
Mais en 2017, grâce au partenariat avec la DDC dans le cadre du programme « Appui au
plaidoyer des Organisations socio professionnelles (AP-OSP) », SYNPA a entrepris
d’évaluer la réforme, capitaliser les résultats des projets et programmes, revisiter le plan
stratégique 2012-2014 pour apprécier sa mise en œuvre et tirer les leçons puis se
projeter dans le futur à travers un nouveau plan stratégique.
Le présent plan stratégique est élaboré à travers un processus participatif structuré en
plusieurs étapes dont les principales sont le diagnostic, la définition des orientations et
la planification. La facilitation du processus d’élaboration du nouveau plan, a été
assurée par un consultant durant la période de 23 octobre au 26 décembre 2017 en
collaboration avec un groupe de référence mis en place par SYNPA.
Le Plan Stratégique 2018-2022 est articulé autour des axes ci-après :
- Contexte et justification,
- Démarche méthodologique,
- Eléments identitaires de SYNPA,
- Résumé du diagnostic,
- Vision orientant le plan stratégique 2018-2022,
- Orientations stratégiques 2018-2022,
- Logique d’intervention du plan stratégique
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
- Evaluation financière du plan stratégique
- Suivi et évaluation du Plan Stratégique.
I- DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Pour mener à bien cette mission, une démarche méthodologique spécifique a été
élaborée et adoptée suivant les principales phases ci-après :
- Préparation de la mission au cours de laquelle il y a eu la rencontre de cadrage et la
revue documentaire,
- Diagnostic comprenant l’analyse de l’environnement de SYNPA et l’analyse de ses
composantes internes. A ce niveau l’évaluation de la réforme institutionnelle et
organisationnelle et l’évaluation de la mise en œuvre du Plan Stratégique échu ont
fait l’objet d’une attention particulière,
- Définition des orientations, et
- Rédaction et validation du plan.
1.1- Préparation de la mission
La préparation de la mission a consisté principalement en une séance entre le
facilitateur et les membres du groupe de référence de SYNPA pour échanger sur la
méthodologie proposée, les attentes, les craintes, les défis par rapport à la mission et
les suggestions pour une bonne conduite de ladite mission. Cela a permis une meilleure
compréhension des enjeux et du contexte de cette mission par tous les acteurs
concernés par le processus. Spécifiquement, au cours de cette séance l’accent a été mis
sur la stratégie de mobilisation des ressources dans un contexte de désintéressement de
membres qui attendent des services matériels de SYNPA.
Cet exercice qui a marqué le démarrage du processus a été suivi de la documentation de
façon continue. Les résultats de cette phase ont permis d'élaborer les différents guides
d'entretiens.
1.2- Diagnostic de SYNPA
1.2.1- Analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement a été marquée par deux étapes à savoir l’analyse des
facteurs et l’analyse des acteurs.
- En ce qui concerne les facteurs, ceux susceptibles d’influencer les activités de SYNPA
ont été appréciées en termes d’opportunités et de menaces.
- Quant aux acteurs, les relations entre SYNPA et les différentes structures à savoir les
partenaires techniques et financiers ainsi que les alliances et faitières dont il est
membre sont analysées pour dégager également des opportunités et menaces.
13
PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
A cette étape, des entretiens individuels avec les partenaires, les faitières, les alliances
et des focus group avec le staff technique ont été organisés. Les outils utilisés sont
l’institutiogramme, l’environnement scan", etc.
1.2.2- Analyse organisationnelle de SYNPA
1.2.2.1- Analyse des composantes internes
Les différentes composantes organisationnelles de SYNPA ont été explorées à l’aide du
modèle MIO (Modèle Intégré d’Organisation). Il s’agit de : de la vision, mission,
ressources, services et les composantes internes à savoir : structure et gouvernance,
systèmes et procédures (administratives et financières, suivi-évaluation, etc.,) stratégies
(de mise en œuvre, mobilisation de ressources), staff et compétences (capacités
techniques, financières, organisationnelles et opérationnelles), style de management et
leadership, la culture organisationnelle, etc. Les outils utilisés à cette étape sont entre
autres les guides d’auto-évaluation, les principes de leadership, etc. Des forces et
faiblesses ont été dégagées de cet exercice.
1.2.2.2 - Evaluation de la réforme institutionnelle et organisationnelle
Il s’agit ici de l’évaluation de la mise en œuvre des recommandations issues de l’audit
institutionnel et organisationnel de SYNPA. Elle a porté sur les critères classiques
d’évaluation (pertinence, efficacité, efficience, impact, durabilité et continuité). A cet
effet, la genèse de l’audit, les cibles, les recommandations, le niveau de mise en œuvre
et les résultats obtenus ainsi que les difficultés ont été analysés. Cette évaluation a
également débouché sur des forces et faiblesses grâce à des entretiens et analyses des
documents.
1.2.2.3 - Evaluation de la mise en œuvre du Plan Stratégique échu
L’évaluation du plan stratégique échu a pris en compte par orientation, les actions
prévues par résultat pour les comparer aux actions réalisées. Les différents résultats par
rapport aux orientations stratégiques définies ont été appréciés. Mais étant donné que
la plupart des actions ont été réalisées à travers des projets, ces derniers ont été
également pris en compte dans le cadre de l’évaluation.
1.2.2.4 - Evaluation des projets
Pour l’évaluation des projets, l’accent a été mis sur l’analyse documentaire pour les
projets déjà terminés et évalués. En ce qui concerne les projets en cours de réalisation,
les critères de Succès, Echecs, Potentialités et Obstacles (SEPO) et de durabilité ont été
appréciés à travers une autoévaluation organisée au cours des focus groups avec les
parties prenantes. Au cours de cet exercice, des mappings des projets et programmes
ont été réalisés sur la base de plusieurs critères
14
PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
En résumé, pour les différents projets les forces/faiblesses ou succès/échecs ainsi que
les opportunités et menaces ont été dégagées de même que les leçons tirées.
1.2.2.5 - Synthèse du diagnostic et rapportage
La synthèse du diagnostic a porté sur les résultats de l'analyse de l'environnement, de
l’analyse organisationnelle, de l'évaluation de la réforme, de l’évaluation du plan
stratégique 2012 -2014 et de l’évaluation des projets. A cet effet, la liste exhaustive des
forces, faiblesses, opportunités et menaces obtenues aux différentes phases et étapes
du processus itératif, est présentée dans un rapport diagnostic qui a fait l’objet de
validation par toutes les parties prenantes au cours d’un atelier.
1.3- - Définition des orientations stratégiques
Sur la base du rapport diagnostic validé, en atelier de façon participative,
successivement :
- La vision et la mission de SYNPA ont été revisitées et les services à offrir ainsi que la
stratégie globale ont été définis ;
- Les cinq (5) forces, faiblesses, opportunités et menaces prioritaires ont été
identifiées au regard de la nouvelle vision ;
- Les orientations stratégiques ont été identifiées à partir d’une Matrice
d’Orientations Stratégiques (MOS). Il s’agit d’un tableau à double entrées où les
forces et faibles sont croisées avec les opportunités et menaces ;
- Les orientations obtenues ont été déclinées en objectifs spécifiques, résultats et axes
de travail ;
- Les axes de travail ont fait l’objet de planification sur 5 ans assortis de budget
prévisionnel.
2.6- Rédaction et validation du plan stratégique
Le résumé du rapport diagnostic validé et les orientations, les objectifs spécifiques, les
résultats et les axes de travail, le budget prévisionnel ainsi que le dispositif de suivi
évaluation sans oublier la stratégie de mise en œuvre ont fait l’objet de la version
provisoire du plan stratégique qui a été validé au cours d’un atelier. La prise en compte
des amendements ont permis de produire la version finale du plan stratégique 2018-
2022 de SYNPA.
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
II- ELEMENTS IDENTITAIRES DE SYNPA
2.1- Rappel de la vision et mission de SYNPA
La Vision d’une organisation est le rêve que nourrissent les membres pour le monde et
leur organisation. Il s’agit d’une ambition, d’un idéal vers lequel l’organisation s’efforce
de tendre et qui lui sert de fil conducteur pour les actions. SYNPA s’est dotée d’une
vision lors de l’élaboration de son plan stratégique 2012-2014, libellée comme suit :
Nous voulons un monde rural ou le (la) paysan-ne à facilement accès à la terre et
dispose des moyens de l’exploiter de façon durable pour en vivre confortablement par
l’influence des politiques.
La mission d’une organisation est sa raison d’être. Elle constitue le mandat confié à
l’organisation et indique la direction à suivre pour apporter sa contribution à la
réalisation du rêve. Ainsi, la pertinence des activités à mener est appréciée au regard de
la mission. La mission de SYNPA telle que libellée dans ses documents fondamentaux,
est de :
Fédérer toutes les solidarités paysannes aux plans national et international,
Représenter et défendre les intérêts des paysans béninois devant les instances
nationales et internationales de prise de décisions,
Développer des actions de stratégie d'influence des politiques agricoles ».
2.2- Services offerts
Les services offerts par SYNPA à ses membres se résument à :
L’Information et la sensibilisation sur le code foncier et domanial ;
La facilitation de l’accès aux terres thésaurisées/ Sécurisation des terres agricoles ;
L’assistance aux victimes d’accaparement massif de terre ;
La promotion de l’agro écologie ;
La facilitation de l’accès aux facteurs de production ;
La facilitation de la commercialisation des produits agricoles
III- RESUME DU DIAGNOSTIC
3.1- Définition du problème central
Des entretiens préliminaires réalisés dans le cadre du processus d’élaboration du plan
stratégique, il ressort que les principaux problèmes à résoudre par Synergie Paysanne
sont la démobilisation ou désintéressement des membres à la base, le non-paiement des
cotisations dont le montant est faible et la mauvaise compréhension des services
attendus d’un syndicat paysan.
Au regard de ces éléments, la principale question à laquelle le plan stratégique doit
apporter de réponse est formulée comme suit : Comment élargir la base de SYNPA,
accroitre son membership et rendre des services adéquats aux membres ?
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
Cette question a servi de fil conducteur pour les analyses tout au long du diagnostic.
3.2- Analyse de l’environnement de SYNPA
L’analyse de l’environnement dans le cadre du processus d’élaboration du plan
stratégique de SYNPA a porté sur les facteurs politiques, économiques, physiques, etc.
d’une part et des acteurs d’autre part.
3.2.1- Analyse des facteurs
Il s’agit des facteurs susceptibles d’avoir une influence sur les activités de la Synergie
Paysannes. Ils sont politiques, physiques, environnementaux et socio-économiques, etc.
De façon succincte, on note que :
Le Programme d’Action du Gouvernement (PAG) est en arrimage avec le Plan
Stratégique de Développement du Secteur Agricole (PSDSA) élaboré et validé au
premier trimestre 2017 en tant que document de référence pour les interventions
dans le secteur. Dans le cadre institutionnel de la mise en œuvre du PSDSA figure en
bonne place la Plateforme Nationale des Organisations Paysannes et de Producteurs
Agricoles (PNOPPA) et ses membres dont SYNPA qui la représente déjà au sein du
Conseil d’Administration (CA) de l’Agence Nationale du Domaine et du Foncier (ANDF).
Ce cadre institutionnel, précise clairement que la mise en œuvre du PSDSA doit se faire
de façon inclusive suivant les mandats de chaque acteur. Il s’agit donc d’une
disposition étatique favorable à l’implication des organisations paysannes dans la
définition et mise en œuvre des politiques et programmes d’appui au monde rural ;
L’implication des Organisations Socio Professionnelles (OSP) communales dans la
gestion du Fonds d’Appui au Développement des Communes- volet Agriculture (FADeC
Agriculture) s’inscrit dans cet ordre d’idée. Ainsi, FADeC Agriculture confère aux OSP
paysannes un nouveau rôle auquel elles doivent être préparées. Il s’agit de la
coordination des producteurs, d’assistance aux autorités, d’usage des ouvrages, de
plaidoyer/lobbying, de proposition de projets à soumettre, etc. En effet, FADeC
Agriculture est initiée pour accroitre les investissements structurants dans le secteur
agricole pour accompagner la promotion des filières agricoles prioritaires dans les
communes.
En dépit de l’importance de l’agriculture dans les communes, en ce qui concerne le
foncier, la plupart d’entre elles font des lotissements des terrains sans le Schéma
Directeur d’Aménagement de la Commune (SDAC) contrairement aux exigences de la loi
sur la décentralisation. Cette pratique accroit le risque de disparition des terres agricoles
en absence d’affectation préalable.
Toujours par rapport au foncier, le Code Foncier et Domanial (CFD), certes est adopté
mais la mise en place des organes de gestion du foncier reste partielle. L’Agence
Nationale du Domaine et du Foncier (ANDF) est installée avec 14 Bureaux Communaux
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du Domaine et du Foncier (BCDF) sur 77 avec un objectif de 23 à l’horizon 2019 et 35
en 2021. IL reste donc l’installation du reste ainsi que les sections villageoises de
gestion foncière. De plus, avec la loi modificative, certains décrets d’application déjà
pris sont devenus caduques et méritent d’être harmonisés.
En dépit de leur pertinence, les dispositions du CFD notamment les demandes
d’immatriculation en zones rurales ne font pas encore l’objet de large vulgarisation au
niveau des populations. Il en est de même des directives volontaires pour la
gouvernance foncière responsable qui ne sont pas encore vulgarisées au Bénin en vue
de leur prise en compte.
Spécifiquement, dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions du code, Synergie
Paysanne a initié et installé 17 observatoires communaux de veille qui sont des
structures formées sur le code foncier et domanial avec pour mission de pister les
ventes de terre et la sécurisation foncière. Beaucoup de communes restent donc sans
observatoire alors que cette dernière collecte des informations très utiles pour l’ANDF.
Toutes ces interventions font de SYNPA, une organisation reconnue experte dans le
domaine du foncier sur le plan national et sous régional où elle représente le Bénin aux
côté de l’administration à l’Union Economique Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) en
qualité d’expert foncier.
Sur le plan climatique, le changement climatique est un phénomène dont les effets sur
les Exploitations Familiales Paysannes (EFP) sont de plus en plus marqués. Les résultats
des initiatives locales d’adaptation restent limités et les technologies alternatives
développées par la recherche aussi sont peu connues des producteurs. Les autres
conséquences de ce phénomène sont les catastrophes naturelles cycliques avec pour
effets, les inondations régulières dans certaines localités ou communes sans que des
mesures préventives ne soient malheureusement prises par les pouvoirs publics pour
atténuer ou minimiser leurs impacts ; la conséquence de tout ce qui précède est la
vulnérabilité des EFP.
Sur le plan syndical, SYNPA est une organisation paysanne à vocation syndicale, affiliée à
la Confédération Syndicale des Travailleurs du Bénin (CSTB). Mais force est de constater
que les préoccupations des paysans ne figurent jamais dans la liste des sujets de
négociation avec le Gouvernement. On note donc un faible portage des revendications
paysannes par la faitière syndicale qui est la CSTB.
En ce qui concerne la base, on note dans le paysage béninois la naissance en 2014 du
Syndicat national des maraichers du Bénin qui est affilié à la Centrale des Syndicats
Autonomes (CSA) alors que le SYNPA est affilié à la CSTB. L’affiliation des deux syndicats
paysans à deux confédérations distinctes, traduit clairement que les deux mouvements
n’ont pas la même philosophie d’action et ce faisant, le risque qu’ils deviennent des
concurrents n’est pas nul. De plus, l’appartenance d’un membre aux deux syndicats,
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
joue négativement sur la fiabilité des statistiques sur les membres et peut être
également source de conflit.
3.2.2- Analyse des acteurs
En ce qui concerne les acteurs de l’environnement SYNPA, il y a la Direction du
Développement de la Coopération Suisse (DDC), le Pain Pour le Prochain (PPP), le
Comité Catholique Contre la Faim et pour le Développement (CCFD), la Plateforme
Nationale des Organisations de Professionnelles et Producteurs Agricole (PNOPPA), les
Alliances (Convergence, Jinukun-Copagen, FAEB), etc.
Direction du Développement de la Coopération Suisse (DDC) est un partenaire qui
accompagne SYNPA dans la mise en œuvre de son plan stratégique. Après une première
phase de 2014-2017, une 2ème phase vient de démarrer en janvier 2018. SYNPA va
poursuivre ce partenariat tripartite (SYNPA, PNOPPA et DDC) pour des acticités de
plaidoyer notamment dans le domaine du foncier. Le montant des engagements
financier jusqu’à présent s’élève à 148 556 000 F CFA. La plus-value de ce partenaire
réside en l’accompagnement de SYNPA pendant la crise à travers le financement de
l’audit institutionnel et organisationnel ayant débouché sur la réforme du secrétariat.
Pain Pour le Prochain (PPP) est un partenaire qui accompagne SYNPA. Il s’agit d’un
partenariat stable depuis 2009 pour des campagnes de plaidoyer contre l’accaparement
des terres et pour une vie décente des paysans et paysannes mais également dans les
campagnes contre l’achat massif des terres agricoles. Le montant de son financement
s’élève aujourd’hui à 109.930.241 F CFA. En effet, PPP a pu soutenir SYNPA pendant sa
« crise interne » et renforcer le partenariat sur les nouvelles bases à travers de bonnes
synergies qui se sont développées entre les deux organisations et d’autres
réseaux/partenaires (notamment la convergence, le travail sur le climat, le travail sur les
semences avec Jinunkun, l’agro écologie.). Cependant il déplore une insuffisance de
documentation sur les différentes activités sur le terrain et souhaite plus de
communication pour faciliter la production des articles dans ses publications, son travail
de sensibilisation en Suisse, etc.
Comité Catholique Contre la Faim et pour le Développement (CCFD) terre solidaire est
le premier partenaire technique et financier de SYNPA. Le partenariat porte sur le
renforcement de capacité des jeunes ruraux face aux défis du développement, le
plaidoyer pour une agriculture paysanne, la mobilisation paysanne pour une agriculture
durable, le plaidoyer contre la politique agricole du Bénin : Cas de la filière coton et le
projet d’installation de jeunes agriculteurs sans terre. Le montant de l’accompagnement
financier s’élève à 139.568.826 F CFA jusqu’à la suspension du partenariat pour des
raisons de gouvernance au moment de la crise interne de SYNPA à la fin de 2014.
Apparemment, c’est un dialogue de sourd entretenu aujourd’hui par certains membres
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PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2022SYNERGIE PAYSANNE
de SYNPA, qui est en cours entre les deux partenaires. Ce qui a entrainé une baisse des
ressources mobilisées annuellement.
HELVETAS une organisation Suisse a accompagné SYNPA à contribuer à rendre les
facteurs de production disponibles et accessibles aux exploitations familiales à travers
les projets de facilités agricoles, et d’appui à la sécurisation foncière.
L’accompagnement financier qui s’élève à 36 781 780 F CFA est arrivé à terme en
Décembre 2016. Une nouvelle stratégie pays de HELVETAS dans laquelle SYNPA reste
acteur majeur a été élaborée en 2017. Il s’agit d’un programme régional orienté dans les
régions de l’Atacora-Donga et Borgou-Alibori sur la migration interne.
Agriterra est une organisation Néerlandaise qui a accompagné le plaidoyer pour l’accès
sécurisé des paysans sans terre aux terres thésaurisées pour un montant de 34 232 059
FCFA. Cet accompagnement a pris fin en 2015 suite au retrait de cette organisation de la
sous-région et son recentrage sur les structures coopératives.
SNV a également accompagné SYNPA dans l’appui à la gestion du foncier rural avec une
contribution financière de 12 703 505 F CFA.
Pour ce qui est des structures auxquelles SYNPA est affilié on note la :
PNOPPA faitière nationale, elle regroupe presque la totalité des réseaux d’organisations
de producteurs du Bénin. Dans le cadre du Programme AP-OSP, c’est la PNOPPA qui
signe un contrat avec SYNPA et lui assure un suivi et un appui technique en plus de la
mise à disposition des fonds. Ce qui va se poursuivre au cours de la phase 2 du
programme AP-OSP 2018-2019.
CSTB qui est une centrale syndicale sensée, porter les doléances des producteurs dans
leurs cahiers de doléances souvent transmis aux autorités nationales.
Malheureusement, Cette appartenance ne produit pas encore les effets attendus.
Aucune revendication paysanne n’a été prise en compte dans les synthèses transmises
aux autorités jusqu’à ce jour.
SYNPA est membre de plusieurs alliances dont :
Convergence Globale des Luttes pour la Terre et l’Eau en Afrique de l’Ouest (CGLTE-
AO) au sein de laquelle il assure la coordination aux côtés de quatre autres structures
régionales.
Fédération Agro-Ecologique du Bénin (FAEB) ici, SYNPA assure la présidence depuis la
création et héberge statutairement le siège.
Au regard de ce qui précède, certaines opportunités et menaces sont dégagées et
consignées dans le tableau ci-dessous.
Tableau N°1 : Synthèse des opportunités et menaces de l‘analyse de l’environnement
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