Tendances RH 2016 Nouvelles organisations, nouveaux plans de vol Juin 2016 - Asras
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Tendances RH 2016 Nouvelles organisations, nouveaux plans de vol Juin 2016
Introduction 4
Les facteurs du changement 4
Les tendances RH 5
Analyses au niveau mondial 6
Analyses au niveau France 8
Tendances et analyses 10
Vers de nouveaux horizons organisationnels 20
Organisation : vol en escadrille 22
Nouvelles missions, nouveau pilotage 26
Culture, moteur de la stratégie 28
L’engagement, vigilance pendant tout le vol 32
Leadership, décollage imminent ! 36
Formation : un nouveau virage 40
Formation : les apprenants aux commandes 42
Nouvel environnement de vol 46
Digital RH : bien négocier son virage 48
Design Thinking : ré-enchantez l’expérience de vol 52
RH : nouveau co-pilote ? 56
Compétence RH : reprenez les commandes 58
HR Analytics : prenez de l’altitude ! 62
Main d’œuvre à la demande : attention aux turbulences 66
Biographies 70Tendances RH 2016
Introduction
Les facteurs du changement années sous la loi de Moore – selon
Des bouleversements majeurs sont laquelle la capacité informatique double
en train de redéfinir l’environnement tous les deux ans – n’ont pas seulement
de travail, la main-d’œuvre et le travail propulsé l’innovation technologique en
lui-même. Quels sont ces facteurs qui avant, mais ont aussi significativement
poussent les entreprises à se réorganiser accéléré le rythme du changement du
partout dans le monde ? business dans son ensemble, nécessitant
plus d’agilité de la part des organisations.
Tout d’abord, les bouleversements L’innovation rapide des business models
démographiques ont rendu la d’entreprises telles qu’Uber et Airbnb
main-d’œuvre sur le marché du travail à force les entreprises à réagir et à se
la fois plus jeune et plus âgée, ainsi que repositionner rapidement pour faire face
plus diversifiée. La génération Y constitue aux nouveaux défis. Dans notre monde
désormais plus de la motié des effectifs, hyperconnecté et à évolution rapide, les
et attend beaucoup, à la fois de nouvelles événements dits « black swan » (ayant une
formes de reconnaissance et une nouvelle faible probabilité mais de forts impacts),
expérience au travail répondant à une semblent également plus nombreux,
quête de sens. Dans le même temps, renforçant ce besoin d’agilité.
les baby-boomers qui travaillent depuis
les années 70 ou 80 sont challengés et Quatrièmement, un nouveau contrat
doivent s’adapter à leurs nouveaux rôles social voit le jour entre les entreprises et
de mentors ou de coachs, et se retrouvent les salariés, apportant avec lui d’importants
souvent les subordonnés de collaborateurs changements dans la relation employeur-
plus jeunes qu’eux. La mondialisation a employé. L’époque où la majorité des
également rendu la main-d’œuvre plus salariés pouvait progresser au sein d’une
diverse, réclamant plus d’inclusion et de seule et même entreprise est révolue.
valeurs communes afin de créer du lien Les nouvelles générations anticipent
entre les personnes. de travailler pour plusieurs employeurs
différents et réclament une expérience
Deuxièmement, la technologie enrichissante à chaque étape. Cela
numérique est dorénavant partout, conduit à des exigences fortes en termes
perturbant les business models et d’évolution de carrière qui doit être rapide
changeant radicalement l’environnement et en termes d’environnement de travail qui
et les modes de travail. Les technologies doit être attirant et flexible. Elles souhaitent
comme les appareils mobiles, les également trouver un sens et un objectif
impressions 3D, les capteurs et les objets à poursuivre au travers de leur travail.
connectés, changent radicalement la façon Aujourd’hui, les travailleurs indépendants
dont les entreprises conçoivent, fabriquent constituent quasiment un tiers des effectifs
et fournissent chaque produit et service, aux Etats-Unis1. En France, le nombre de
alors même que la perturbation digitale travailleurs en « free-lance » a augmenté
et les réseaux sociaux ont modifié la façon de 85% au cours de la dernière décennie2.
dont les entreprises recrutent, managent Or de nombreuses entreprises manquent
et aident les collaborateurs. de pratiques, de culture ou de leadership
Troisièmement, le rythme du RH pour manager ces nouvelles formes de
changement s’est accéléré. Cinquante main-d’œuvre.
1
US Department of Labor/Bureau of Labor Statistics, http://www.bls.gov/home.htm. / 2 Patricia Leighton and Duncan Brown, Future working: The rise of Europe’s
4
independent professionals (iPros), http://www.um.es/prinum/uploaded/files/Future_Working_Full_Report-2%20final%20subir%20web.pdfTendances RH 2016
Les tendances RH mission et raison d’être » portées par
Afin d’aider les organisations et leurs les entreprises pour attirer les meilleurs
dirigeants à appréhender ces changements, talents.
Deloitte présente l’étude Tendances RH
2016, qui a recueilli cette année l’opinion Dans un monde concurrentiel fort, avec
de plus de 7 000 participants à travers 130 des avancées technologiques créant
pays. de nouveaux métiers et besoins en
compétences, les dirigeants réalisent que
Les éditions précédentes avaient souligné sans une solide culture de l’apprentissage,
des priorités RH centrées sur l’engagement, leur entreprise ne pourra pas rester
la rétention des talents, le développement compétitive. Le « nouvel apprentissage »,
du leadership et la construction d’une qui transforme l’approche traditionnelle de
culture porteuse de sens. Les dirigeants se formation, place désormais le collaborateur
voient désormais confrontés à la nécessité aux commandes de son propre
de reconcevoir l’organisation elle-même. développement.
L’édition 2016 révèle en effet que près de la Les collaborateurs naviguent aujourd’hui
moitié des entreprises participantes (42% dans un « nouvel environnement de
en France) sont en pleine restructuration travail » marqué par la digitalisation.
organisationnelle ou en prévoit une. Dans Les entreprises doivent s’emparer des
un contexte de profonds bouleversements nouvelles technologies pour réinventer le
– changement démographique de la monde du travail et surtout « l’expérience
population active, rupture technologique collaborateur ». Placer l’expérience
et digitale, accélération de l’innovation et « employé » au cœur des réflexions dans
nouveau contrat social entre employeurs une démarche de co-créativité, telle est
et employés – 92% des participants la démarche préconisée par le « Design
jugent critique le besoin de repenser leur Thinking », pratique inspirée des designers
organisation pour répondre aux exigences et que les RH commencent à adopter.
économiques mondiales.
La fonction RH joue désormais un nouveau
La « nouvelle organisation », celle de rôle : celui de gardien et de concepteur
demain, est construite autour d’équipes de ces nouveaux processus liés aux
responsabilisées, pilotées par un personnes. La mission du dirigeant RH
nouveau modèle de management et évolue et passe de « responsable des
encadrées par une lignée de dirigeants talents » à « responsable de l’expérience
plus jeunes et globalement plus divers. employé ». Il doit contribuer à simplifier les
Pour accompagner cette mutation vers la processus, aider les employés à gérer le
nouvelle organisation, les PDG et les DRH flux d’information au travail et construire
se concentrent sur la compréhension et la une culture de la collaboration et de
création d’une culture partagée, concevant l’innovation. Cela signifie que les RH doivent
un environnement de travail impliquant redéfinir presque tout ce qu’elles font, du
et construisant un nouveau modèle recrutement à la gestion de la performance,
de leadership et de développement de en passant par l’onboarding et les systèmes
carrière. Culture, engagement et leadership de rémunération.
contribuent ainsi à créer de « nouvelles
5Tendances RH 2016
Synthése des tendances Leadership Dans quelle mesure les futurs Digital RH Comment les technologies
dirigeants sont-ils prêts à relever les défis mobiles peuvent-elles permettre aux RH de
Vers de nouveaux horizons d’un marché mondial de plus en plus révolutionner « l’expérience employé » ?
organisationnels complexe ?
Organisation Comment les organisations RH, nouveau co-pilote
doivent elles se réinventer afin de garder Formation, un nouveau virage Compétences RH Dans quelle mesure
le rythme imposé par un monde en pleine Formation Comment proposer des l’organisation RH peut-elle améliorer ses
mutation ? plateformes innovantes qui transforment outils, son alignement avec le business et
l’apprentissage du salarié en parcours qu’il sa capacité à innover ?
Nouvelles mission, nouveau pilotage pilote lui-même ? HR Analytics Comment la RH peut-elle
Culture Quelles approches pour aider maintenant démontrer le retour sur
les dirigeants à mesurer et à manager la Nouvel environnement de vol investissement du développement du
culture d’entreprise, tout en l’alignant avec Design Thinking, Dans quelle mesure le capital humain par la HR Analytics ?
les objectifs business ? « Design Thinking » peut-il aider à améliorer Main-d’œuvre à la demande Comment
Engagement Comment impliquer et la productivité grâce à des solutions à la une entreprise peut-elle manager
retenir des salariés avec un désir renforcé fois convaincantes, conviviales et simples ? efficacement ses talents quand beaucoup
de flexibilité, de créativité, et de quête de ne sont pas réellement salariés ?
sens ?
Analyses au niveau mondial
Tendances par niveau d’importance
Structure organisationnelle 56% 36% 7% 1%
Leadership 57% 32% 9% 2%
Culture 54% 32% 11% 3%
Engagement 48% 37% 12% 3%
Formation 44% 40% 13% 3%
Design Thinking 39% 40% 17% 4%
Compétences RH 36% 42% 17% 5%
HR Analytics 36% 41% 18% 5%
Digital RH 32% 42% 20% 6%
Main-d’oeuvre à la demande 28% 43% 22% 7%
Très important Important Peu important Pas important
Tendances par niveau de maturité
Structure organisationnelle 14% 43% 38% 5%
Leadership 11% 33% 43% 13%
Culture 19% 36% 34% 11%
Engagement 12% 34% 42% 12%
Formation 13% 33% 41% 13%
Design Thinking 9% 31% 42% 18%
Compétences RH 9% 31% 42% 18%
HR Analytics 8% 24% 44% 24%
Digital RH 9% 24% 42% 25%
Main-d’oeuvre à la demande 13% 41% 35% 11%
Très mature Mature Peu mature Pas mature
6Tendances RH 2016
Ecarts de capacité
92% 89% 86% 85%
57% 44% 55% 46%
Structure Leadership Culture Engagement
organisationnelle -45 -31 -39
-35
84% 79% 78% 77%
46% 40% 40% 32%
Compétences HR Analytics
Formation Design Thinking
RH -45
-38 -39
-38
74% 71%
33% 54%
Main-d’œuvre
Digital RH
à la demande
-41
-17
Niveau d’ importance Niveau de maturité
7Tendances RH 2016
Analyses au niveau France
Tendances par niveau d’importance
Structure organisationnelle 52% 38% 9% 1%
Leadership 44% 37% 15% 4%
Culture 43% 39% 14% 4%
Engagement 37% 43% 17% 3%
Formation 35% 39% 18% 8%
Design Thinking 26% 52% 16% 6%
Compétences RH 37% 45% 14% 4%
HR Analytics 20% 40% 28% 12%
Digital RH 30% 40% 20% 10%
Main-d’oeuvre à la demande 15% 41% 34% 10%
Très important Important Peu important Pas important
Tendances RH 2016 par niveau de maturité
Structure organisationnelle 8% 48% 34% 10%
Leadership 8% 32% 44% 16%
Culture 16% 50% 25% 9%
Engagement 10% 37% 38% 15%
Formation 10% 34% 39% 17%
Design Thinking 7% 31% 44% 18%
Compétences RH 5% 36% 45% 14%
HR Analytics 7% 22% 43% 28%
Digital RH 9% 26% 42% 23%
Main-d’oeuvre à la demande 12% 38% 34% 16%
Très mature Mature Peu mature Pas mature
8Tendances RH 2016
Ecarts de capacité
90% 81% 82% 80%
56% 40% 66% 47%
Structure Leadership Culture Engagement
organisationnelle -41 -16 -33
-34
74% 78% 81% 60%
44% 38% 41% 29%
Formation Design Thinking Compétences HR Analytics
-30 -40 RH -31
-40
70% 55%
35% 50%
Main-d’œuvre
Digital RH
à la demande
-35
-5
Niveau d’ importance Niveau de maturité
9Tendances RH 2016
Tendances
et analyses
Organisation, vol en escadrille modèle organisationnel : celui du
L’agilité est le nouveau mot d’ordre des réseau d’équipes. Les organisations
entreprises et donc de leurs structures évoluent de plus en plus d’un modèle
organisationnelles. Aspirant à davantage de traditionnel organisé autour de fonctions
souplesse, les entreprises cherchent à se d’entreprise vers un modèle basé sur
recentrer avec des organisations davantage des équipes responsables, flexibles et
centrées autour du client et du produit. interconnectées partout dans le monde.
La matrice organisationnelle classique
90% des entreprises françaises à trois dimensions – fonction, produit,
déclarent que restructurer leur géographie – devra donc en compter
organisation est important voire très une de plus : la dimension projet.
important pour elles, plaçant ainsi cette
thématique en haut du classement Plus de la moitié des entreprises françaises
en termes de priorités RH. Près de la s’estiment relativement prêtes (48%) ou
moitié des entreprises françaises (42%) tout à fait prêtes (8%) à relever les défis
est d’ailleurs en train de mener un projet de la réorganisation plaçant ce sujet à
de réorganisation ou est sur le point d’en la 2e place en termes de maturité.
mener un. Pourtant, lorsqu’elles sont interrogées plus
précisément sur leur capacité à créer des
11% des entreprises françaises du équipes transverses autour de projets,
panel déclarent avoir une structure seules 25% des entreprises françaises
organisationnelle construite autour de (21% au niveau mondial) déclarent être
projets ou programmes transverses. Ce excellentes sur le sujet.
chiffre, qui peut sembler faible, témoigne
pourtant de l’émergence d’un nouveau
Comment décririez-vous la structure de votre entreprise ?
Basée sur des projets / programmes interfonctionnels 11%
Principalement organisée par fonction 18%
Principalement organisée par produit 6%
Principalement organisée par région 1%
Mélange entre fonction et produit 10%
Mélange entre fonction et région 19%
Mélange entre produit et région 7%
Mélanges plus complexes 28%
10Tendances RH 2016
Nouvelles missions, et tablettes. Bien qu’une prise de
nouveau pilotage conscience s’opère petit à petit, le sujet est
L’environnement changeant, notamment la encore jugé peu prioritaire.
part croissante des actifs de la génération
Y, incite les entreprises à repenser leurs Les PDG et les DRH affirment que la culture
mission et raison d’être pour attirer les oriente le comportement des personnes,
talents en quête de sens. Cela passe l'innovation et le service rendu aux clients.
par un travail sur la culture, pour la 91% des participants français (82% au
renforcer ou la (re)définir, mais également niveau mondial) sont ainsi convaincus
par l’amélioration de l’engagement que la culture d’entreprise constitue
des collaborateurs, le tout devant être un avantage concurrentiel dans une
porté par le leadership qui a un rôle forte ou certaine mesure. Pourtant,
d’ambassadeur à jouer. beaucoup d’entreprises ont des difficultés
à la mesurer ou à la gérer. Seuls 28% des
La culture : moteur de la stratégie participants à travers le monde affirment
La culture et l'engagement avaient été bien comprendre leur culture d’entreprise
identifiés dans les éditions précédentes tandis que seuls 19% pensent avoir la
comme le défi le plus important à relever. culture d’entreprise adéquate. Face à
Cette année, les participants ont été l'évolution de la concurrence et à des
amenés à se prononcer sur la culture talents de plus en plus exigeants, un grand
et l'engagement séparément, plaçant à nombre d'entreprises – 47% en France et
nouveau ces deux thématiques dans le plus de 50% dans le monde – cherchent
top 5 des sujets RH les plus importants. ainsi à faire évoluer leur culture.
La culture se positionne à la 2e place en Dans quelle mesure la direction de
termes d’importance, aussi bien en votre entreprise considère-t-elle
France qu’à l’international. C’est le sujet sur la culture en tant qu’avantage
lequel les entreprises françaises se sentent concurrentiel potentiel ?
les plus matures et estiment être prêtes à
appréhender cette thématique. Dans une faible
mesure 9%
Bien qu’étroitement liés, la culture et
l’engagement sont des concepts différents
qui appellent des questions et réponses
différentes. La culture d’entreprise, qui fait
écho aux valeurs, aspirations et histoire
de l’entreprise, se matérialise par ses
modes de fonctionnement tandis que
l'engagement se perçoit plutôt par ce que
ressentent les collaborateurs par rapport à
ces modes de fonctionnement.
A l’échelle mondiale, seuls 19% des Dans
participants affirment être excellents dans une certaine Dans une forte
l’aide qu’ils apportent à leurs employés mesure 31% mesure 60%
pour concilier vie professionnelle et vie
personnelle. Il s'agit de la thématique qui
obtient la moins bonne auto-évaluation L’engagement : vigilance
lorsqu'on interroge les participants sur pendant tout le vol
leurs pratiques en matière de culture. Ces Huit entreprises françaises sur dix ont
résultats font écho aux tendances RH 2014 évalué l’engagement comme un sujet
et 2015 au sujet de la sursollicitation des important (43%) ou très important (37%)
collaborateurs et de leur connexion quasi pour leur organisation. Moins de la moitié
permanente au travail via les smartphones des entreprises françaises (47%) se
11Tendances RH 2016
Comment qualifieriez-vous le programme actuel d’engagement
et de rétention de votre entreprise ?
10%
Bon - nous rivalisons
avec nos concurrents
Passable - nous accusons
un léger retard dans ce domaine
Faible - nous avons un retard
41% 49% important dans ce domaine
sentent suffisamment matures pour Leadership : décollage imminent ! à plusieurs niveaux de l’organisation et
appréhender le défi de l’engagement. Le leadership continue à être une considèrent disposer d’un vivier de futurs
D’ailleurs, elles sont 51% à considérer préoccupation majeure des entreprises, leaders beaucoup trop limité pour
leur programme actuel d’engagement et se plaçant à la 2e place en termes répondre aux besoins futurs.
de rétention comme peu satisfaisant ou d’importance au niveau mondial,
insatisfaisant, estimant ainsi avoir un retard tandis que les dirigeants français placent Le modèle pyramidal traditionnel de
certain par rapport à leurs concurrents. ce sujet à la 4e place. Cette thématique développement du leadership ne produit
présente l’écart de capacité le plus pas suffisamment de leaders, ou du moins
L’engagement des collaborateurs est une élevé en France : 81% des entreprises pas assez rapidement pour répondre aux
nécessité business selon les participants, déclarent que le leadership est un défi besoins du business et au changement
quel que soit leur niveau hiérarchique. important à relever, mais seules 40% se effréné de l’environnement concurrentiel.
Bien que les enquêtes d’engagement sentent suffisamment matures pour le Les efforts doivent se poursuivre :
soient désormais plus fréquentes, 66% faire. 83% des entreprises françaises comptent
des entreprises françaises (64% à l’échelle ainsi augmenter leurs investissements en
mondiale) continuent à ne mesurer En termes de programme de leadership, la matière de développement du leadership.
l’engagement de leurs collaborateurs priorité est donnée aux programmes
qu’une seule fois par an. à destination des cadres dirigeants Formation, les apprenants aux
actuels et des cadres à fort potentiel, commandes
Une évolution est pourtant en train plutôt qu’aux leaders de la génération L’importance accordée à la formation et
de s’opérer dans ce domaine. En Y et des managers de proximité. A au développement des collaborateurs
effet, les exigences et attentes des travers leurs programmes de leadership se maintient avec 84% des participants
talents d’aujourd’hui, à la fois divers, actuels, les entreprises cherchent qui jugent cette thématique importante
multigénérationnels et mobiles, requièrent essentiellement à atteindre deux objectifs, (contre 85% en 2015) sur l’ensemble du
un environnement de travail plus flexible d’une part identifier les leaders émergents panel. Contrairement au panel mondial,
et organisé autour du collaborateur, ainsi que les leaders actuels, d’autre part la France place ce sujet plutôt en bas du
avec des modalités de sondage plus perfectionner les leaders actuels pour des classement à la 7e position sur 10 en
souples. Ainsi, à l’instar de la gestion de rôles futurs. termes d’importance (contre la 5e place
la performance qui voit l’évaluation de fin dans le classement mondial). Pour les
d’année remplacée par des entretiens et En dépit d’une hausse d’ensemble des entreprises françaises participantes, la
feedbacks plus récurrents, les enquêtes dépenses de développement du leadership formation n’est clairement pas identifiée
annuelles d’engagement laissent elles aussi l’an dernier, les efforts ne semblent comme une priorité pour les 12 à 18 mois à
place à des enquêtes flashs, anonymes toujours pas porter leurs fruits. Un tiers venir. Avec 44% des entreprises françaises
et régulières, ciblées par équipe ou des entreprises françaises (28% au niveau se déclarant prêtes à appréhender les
service. mondial) affirment manquer de leaders défis amenés par la formation, l’écart de
12Tendances RH 2016
Quels sont les plans de votre organisation pour élargir les programmes
de leadership et investir dans ces derniers ?
44%
24%
15% 17%
0%
Croissance et Croissance et Une certaine Réduction des Réduction
expansion expansion croissance dépenses importantes
importantes modérées (de 0 à 5%) (de 0 à 5%) (10% ou plus)
cette année (de 5 à 10%)
(10% ou plus)
À part les programmes d’apprentissage traditionnels, quels moyens
votre entreprise utilise-t-elle pour soutenir le perfectionnement
des employés ?
Certification et formation interne 6%
Webex / e-learning 3%
Coaching 6%
Mentoring 8%
Programmes parrainés par des
institutions d’enseignement externes 36%
Programmes de certification externes 53%
Programmes d’autoapprentissage externes
44%
alimentés par les médias sociaux
Cours en ligne ouverts à tous 72%
capacité fait d’ailleurs partie des plus continues d’apprentissage et de
faibles. Quatre entreprises françaises sur développement de leurs compétences, et
cinq jugent leurs programmes de formation cela à travers des plateformes innovantes
efficaces ou adaptés pour permettre et adaptées aux besoins de chacun. Le
l’acquisition des compétences nécessaires collaborateur adopte aujourd’hui une
à l’entreprise. posture de « consom-acteur » de la
formation à la demande.
Pourtant, les avancées technologiques,
les évolutions démographiques et la Ainsi, les entreprises tendent à développer
nécessité constante de développer de nouvelles manières de responsabiliser
rapidement les compétences sont en train les collaborateurs pour qu’ils prennent
de transformer la formation en entreprise en main leur parcours de formation.
à l’échelle mondiale. La formation, ou Cette année, le changement majeur en
plutôt l’expérience apprenante, est de matière de formation concerne le passage
plus en plus perçue comme un levier pour de programmes de formation internes vers
favoriser l’engagement des collaborateurs. des plateformes innovantes d’auto-
Ces derniers attendent des opportunités formation.
13Tendances RH 2016
Nouvel environnement de vol smartphone, sa tablette et autres outils de
télécommunications, sa productivité ainsi
Digital RH : bien négocier son virage que la gestion de ses priorités peuvent
Le « Digital RH » est une notion large en pâtir. En 2015, une première réponse
qui regroupe de nombreux sujets dont à cette problématique était étudiée à
l’utilisation des données issues des médias travers la simplification du travail. Les
sociaux, la présence numérique des principales conclusions étaient d’aller
collaborateurs, le développement d’outils vers une simplification des processus, la
mobiles, et bien sûr tous les outils et rationalisation de la communication (dont
technologies RH associés à ces thèmes. les e-mails) mais également une flexibilité
sur l’organisation du travail. En France,
Le Digital RH ne ressort pas comme une cette tendance était jugée pour 62% des
priorité des RH pour cette année 2016. répondants comme importante, alors
Où en est votre programme
En France, il se situe à la 8e position en que seuls 33% se sentaient matures sur
de Digital RH ?
termes d’importance avec 70% du panel le sujet. En 2016, une solution nouvelle
français le jugeant comme important ou et complémentaire à la précédente est
Aucune très important. Ce sujet est peu maîtrisé étudiée : le « Design Thinking ».
révison Améliorée au par les organisations avec seulement 35%
prévue cours des 18
Changements des entreprises françaises déclarant être Le « Design Thinking » est une approche
derniers mois
envisagés prêtes à relever les défis associés, classant de création et d’innovation centrée sur
4% cette tendance en 9e position en termes l’expérience collaborateur. Il repose sur
20% de maturité. une double logique, logique de co-création
20% En dépit d’un intérêt qui semble faible, favorisant l’intelligence collective, et
56% des entreprises françaises déclarent logique d’expérimentation et de tests de
être en train de repenser leur programme prototypes de solutions. L’extension du
de digital RH, 20% l’ont déjà revu et 20% recours au Design Thinking au-delà de son
envisagent de le faire. Au final, seuls 4% de domaine d’origine, celui des designers,
nos répondants ne l’ont jamais eu dans s’explique par l’essor de l’économie de
leur agenda ou ne prévoient pas du l’expérience dans laquelle le produit
tout de l’avoir ! compte moins que l’expérience qui
56% accompagne son utilisation.
Cette remise en cause de l’existant est
Amélioration en cours
justifiée par un changement de modèle En France et dans le monde, le Design
où la finalité des programmes RH doit Thinking est classé en 6e position en
de moins en moins se focaliser sur le termes d’importance mais seules 38%
processus et l’outil mais de plus en plus sur des entreprises françaises se sentent
l’expérience utilisateur. Cette démarche de matures sur le sujet (40% au niveau
recentrer la réflexion sur l’expérience de mondial). Ce manque de maturité est
l’utilisateur final, et donc le collaborateur, d’autant plus souligné que 29% de nos
est une des orientations constatées cette répondants français admettent ne
année dans notre étude. pas connaître les bonnes pratiques
qui existent en matière de Design
Design Thinking : réenchanter thinking. Ainsi, les entreprises en France
l’expérience de vol exploitent encore peu le Design Thinking :
La sursollicitation des salariés avait été seules 27% appliquent cette approche
identifiée comme une des tendances dans les ressources humaines contre 49%
RH de notre édition 2014, avec 65% dans le marketing et la communication, et
des répondants de par le monde qui 43% pour le développement de produits.
jugeaient cette thématique comme
importante. Le salarié n’arrive plus à
traiter toute la quantité d’informations qu’il
reçoit. Constamment connecté via son
14Tendances RH 2016
Dans quels secteurs votre entreprise a-t-elle actuellement
recours au Design Thinking ? (plusieurs réponses possibles)
Marque / marketing 49%
Développement de produits 43%
Ventes 31%
Service à la clientèle 33%
Exploitation 14%
Recherche et développement 33%
Finances 8%
RH / Talents 27%
IT 24%
RH, nouveau co-pilote ? Les efforts de développement
se concentrent sur trois sujets.
Compétences RH : reprenez les Premièrement, des progrès restent à
commandes faire en matière de compréhension
Le développement des compétences RH de l’environnement business, avec
est une tendance de fond qui se retrouve seulement 32% des participants l’évaluant
dans la feuille de route des DRH depuis comme étant « bonne » ou « très bonne ».
plusieurs années. Si, dans le monde, Deuxièmement, la modernisation des
les entreprises accordent un intérêt SIRH avec des solutions mobiles est
relativement constant à ce sujet depuis une attente forte des collaborateurs
trois ans, une prise de conscience habitués à utiliser tablette et smartphone
de son importance semble s’opérer en au quotidien. Enfin, la montée en
France : 81% des participants français compétences dans le domaine des
considèrent les compétences RH comme « HR Analytics », c’est-à-dire l’analyse des
une thématique importante ou très données, est identifiée comme un levier
importante, contre 69% l’an dernier. Cette d’amélioration de la performance de la
tendance ressort également comme la 4e fonction.
priorité des DRH à court terme sur les
12 à 18 mois à venir. Le niveau de maturité HR Analytics : prenez de l’altitude !
progresse avec 41% des entreprises Le domaine des HR Analytics désigne
françaises se déclarant prêtes à relever le l’analyse et l’exploitation des données
défi contre 35% en 2015. sur les salariés et les ressources
humaines. Il permet de comprendre les
Les missions traditionnelles semblent liens de causalité entre décisions RH et
maîtrisées avec 79% des participants performance organisationnelle, et donc
français déclarant que leurs équipes RH d’éclairer la prise de décision et d’orienter
sont compétentes ou très compétentes l’action.
pour relever les défis dits classiques
tels que le recrutement. Cependant, les Au niveau mondial, cette tendance est
attentes vis-à-vis des RH s’élargissent importante pour les trois quarts de nos
d’année en année avec l’émergence de répondants depuis trois ans et l’analytics
nouveaux sujets comme l’analytics ou la semble de mieux en mieux maîtrisé :
sursollicitation des employés. en 2014, seules 11% des entreprises se
15Tendances RH 2016
jugeaient matures contre 32% cette année. que seulement 43% des entreprises talents. Ces questions se posent aussi
En France, par contre, cette tendance ne françaises le font, et près de la moitié des bien pour l’entreprise elle-même que par
semble plus être une priorité : seuls 60% entreprises dans monde (48%) l’utilise rapport à la responsabilité qu’elle a et
de nos répondants français considèrent pour la planification de la main-d’œuvre, veut se donner vis-à-vis de ces équipes
cette thématique comme importante alors que c’est le cas pour seulement 40% externes.
(9e tendance sur 10) contre 81% en 2014. des entreprises françaises. Si cette tendance semble complexe,
Comme l’an dernier, ce désintérêt pour les entreprises françaises et mondiales
l’analytics peut s’expliquer par une faible Main-d’œuvre à la demande: attention n’en font pas une priorité (55% jugent
compréhension du sujet pour plus de aux turbulences cette tendance importante en
la moitié de nos répondants (54%) ou Le développement des machines ainsi France) et la moitié se sent mature
des données de qualité qui reste encore que leurs conséquences sur la typologie sur cette question. Les freins au recours
faible ou passable pour quasiment la moitié de main-d’œuvre dans l’entreprise et leur à cette main-d’œuvre flexible seraient
(46%). gestion sont des sujets récurrents de essentiellement liés à la culture (pour
notre étude sur les Tendances RH. Cette 31% des entreprises françaises) et aux
De plus, les sujets RH pour lesquels les année, la tendance sur la main-d’œuvre incertitudes juridiques (pour 41% d’entre
entreprises peuvent avoir recours à s’intéresse au phénomène de la « gig elles). Cette incertitude juridique semble
l’analytics sont nombreux, obligeant les economy », terme américain pour désigner toutefois être limitée puisque 74% des
entreprises à les prioriser. Ainsi, si de l’économie générée par les travailleurs répondants disent avoir une expertise
nombreuses entreprises ont recours à indépendants « en free lance », de plus interne sur le sujet ou pouvoir compter sur
l’analytics en rémunération (60% de nos en plus nombreux et dont le recours est une assistance juridique externe.
répondants français), son utilisation pour facilité par l’augmentation des plateformes
des sujets comme la gestion de carrière / numériques de mise en relation entre offre Si cette tendance n’est pas encore
plan de succession ou les prédictions des et demande. marquée, elle est à surveiller puisque
taux d’attrition et de rétention est encore le nombre de personnes travaillant en
rare (respectivement 29% et 23%). Au-delà du simple constat de l’importance dehors des entreprises devrait augmenter,
grandissante de ces populations comme tend à le montrer la hausse de 85%
Si l’analytics n’est pas la priorité des DRH dans de nombreuses entreprises, de du nombre de travailleurs indépendants
français, les entreprises françaises doivent nouvelles problématiques se posent en France au cours de ces dix dernières
veiller à ne pas prendre trop de retard sur pour les entreprises en termes juridiques années3.
ce sujet. Retard qu’ils ont déjà puisque, (quotas autorisés, durées des contrats,
à titre d’exemple, dans le monde, une dépendances des sous-traitants, etc.),
entreprise sur deux (51%) utilise l’analytics mais également en termes de gestion des
pour la gestion de la performance, alors compétences voire de performance et de
3
Patricia Leighton and Duncan Brown, Future working: The rise of Europe’s independent professionals (iPros), http://www.um.es/prinum/uploaded/files/Future_
16 Working_Full_Report-2%20final%20subir%20web.pdfTendances RH 2016
Dans quels secteurs votre entreprise a-t-elle actuellement
recours aux HR Analytics ? (plusieurs réponses possibles)
Rémunération 60%
Répérage des profils de
43%
candidats et recrutement
Gestion de la performance 43%
Planification de la main-d’œuvre 40%
Gestion de carrière et
plan de succession 29%
Prédiction des taux d’attrition
23%
et de rétention
Selon vous, quels sont les obstacles qui empêchent votre entreprise de recourir
aux talents à temps partiel ou occasionnels ? (plusieurs réponses possibles)
Incertitude perçue sur le plan
juridique ou règlementaire 41%
Valeurs culturelles en conflit avec 31%
l’embauche de personnel à temps...
Aucun obstacle perçu 23%
Manque de compréhension des RH 18%
Manque de compréhension de la direction 15%
17Tendances RH 2016
Le panel
L’étude mondiale des tendances RH 2016
s’appuie sur 7 096 réponses dont 229 en France.
Région
Amérique latine et du Sud 23%
Europe de l’Ouest 23%
Asie 14%
Afrique 12%
Amérique du Nord 12%
Europe centrale et de l’Est 5%
Pays nordiques 4%
Asie du Sud-Est 3%
Moyen-Orient 2%
Océanie 2%
Le panel France
Taille d’entreprise Pays
Etats-Unis 9%
Chine 8%
Brésil 5%
36% Mexique 3%
Inde 3%
36%
Belgique 3%
France 3%
Costa Rica 3%
Afrique du Sud 3%
Allemagne 3%
Espagne 3%
Canada 3%
28%
Kenya 2%
Japon 2%
Royaume-Uni 2%
PME (moins de 1 000 salariés)
ETI (1 000 à 10 000 salariés)
GE (plus de 10 000 salariés)
18Tendances RH 2016
Profil des participants Fonction
20%
32%
47%
33% 68%
Collaborateur Manager intermédiaire Directeur RH Non RH
Secteur d’activité
10% 7%
6%
2%
12%
19%
13%
13% 18%
Services professionnels
Industrie
Technologies, médias et télécommunications
Consommation
Autre
Service financiers
Energie et ressources
Santé
Secteur public
19Tendances RH 2016 Vers de nouveaux horizons organisationnels 20
Tendances RH 2016
21Tendances RH 2016
Organisation :
vol en escadrille
Auteur : Denis Lesigne – Directeur Capital Humain
L’organisation en réseau d’équipes organisationnelle. Pour autant, prédire
Les enjeux organisationnels ont toujours la fin des organisations fonctionnelles et
constitué une préoccupation majeure hiérarchiques relève plus de la rhétorique
des entreprises. Alors, ne faudrait-il pas que de la réalité.
voir dans le taux de 90% des répondants
français à l’étude Tendances RH 2016, Une mutation interne
qui qualifient la question de la structure Si ,aujourd’hui, la pression est réelle, c’est
organisationnelle « importante » ou « que la transformation provient de l’intérieur
très importante », l’expression d’une même des entreprises. Le lancement
problématique récurrente et inhérente à la d’un produit spécifique, une rupture
vie de toutes les organisations ? Rien n’est technologique ont entraîné dans certaines
moins certain. organisations l’émergence (anticipée
ou constatée a posteriori) d’équipes
Si cette tendance, dans notre étude 2016, autonomes vis-à-vis de la structure
ressort parmi celles affichant le plus centrale.
important écart entre la criticité perçue et
l’estimation de la maturité de l’entreprise Ces créations d’équipes n’ont pas été
pour aborder ces enjeux, ce n’est pas un rejetées par la structure traditionnelle de
hasard. Les modèles organisationnels l’organisation, et ce pour plusieurs raisons :
traditionnels ne sont pas uniquement
remis en cause par des théories nouvelles • leur apparition est motivée par des
de management, ils se décomposent de impératifs business et se traduit par
l’intérieur et les alternatives à venir sont à une grande rapidité de mise en œuvre ;
inventer.
• les équipes sont des concentrations
Une évolution attendue d’expertises (experts produits, experts
Paradoxalement, lorsque l’on interroge les process) ;
répondants français sur l’efficacité actuelle
de leur organisation à générer les résultats, • les flux d’information sont aujourd’hui
les réponses ne sont pas alarmantes : 43% suffisamment ouverts et disponibles
d’entre eux considèrent leur organisation pour que l’autonomie ne soit plus
actuelle efficace ou très efficace. génératrice d’isolement et de silo ;
Le besoin d’une organisation plus flexible, • les équipes ne se sont pas construites
plus innovante, plus agile est un propos en opposition à la structure, bien au
maintes fois répété. Cette tendance a contraire, elles comptent sur la
depuis longtemps nourri la prise de structure pour garantir à chacun
conscience de la nécessité d’une refonte son appartenance au groupe,
22Tendances RH 2016
indépendamment de l’existence La structure, actrice de sa propre perte
même de l’équipe. de pouvoir
D’autre part, ces équipes recouvrent elles- La structure centrale, quant à elle, se doit
mêmes des natures et des origines très d’organiser la circulation des ressources,
diverses : de l’information, l’identification des
talents, le développement du leadership
• classiquement, les équipes dites et d’accompagnement de l’autonomie. Le
« projet », issues d’une initiative et d’une changement s’accélère et les organisations
planification souhaitées par l’organisation, « en réseau d’équipes » sont la mutation
dont la temporalité est définie ; naturelle de l’organisation qui se doit, pour
survivre, « de changer aussi vite que le
• les équipes « instantanées », issues d’une changement ». L’organisation fonctionnelle
initiative opportuniste, indépendante classique voit ainsi émerger, en son sein,
d’une volonté centrale ; un réseau d’équipes dont l’autonomie
s’étend dans la sélection de ses membres,
• les équipes « atypiques », issues d’une l’optimisation et l’adaptation de ses propres
adaptation spécifique à un contexte afin modes de fonctionnement et l’analyse de
d’apporter une réponse fiable et durable sa performance.
à un environnement particulier.
La mutation du pouvoir
De plus, ces équipes autonomes ont Cette évolution n’est pas un changement
imposé à la structure l’inversion de la de modèle, mais l’émergence d’une
structure traditionnelle du pilotage de la organisation multimodel modifiant
performance, en imposant de fixer elles- profondément la représentation que
mêmes leurs propres objectifs. La ligne de la structure se fait de son rôle et par là
partage entre le contrôle administratif et le même de la représentation de son pouvoir.
contrôle opérationnel évolue. Les équipes L’enjeu majeur est moins de décliner la
dédiées gagnent en autonomie, en capacité stratégie, en politique et en processus, que
d’initiative et en pilotage. C’est l’apparition de transmettre du sens, et le pouvoir de
des organisations « en réseau d’équipes ». contrôle évolue vers un pouvoir d’influence.
Pour autant, les Directions générales sont
Pour autant, les équipes sont et resteront garantes du résultat vis-à-vis
dépendantes de la structure de l’actionnaire dont ils ont reçu mandat,
Les équipes attendent de la structure et la structure conservera son devoir
qu’elle assure les charges administratives protecteur vis-à-vis de ses employés. Dans
(avec les centres de services partagés) ce contexte, la gouvernance nouvelle devra
et apporte un soutien d’expertise (avec réinventer les jeux de pouvoir et faire
les centres d’excellence). Les équipes sienne l’idée qu’un « apparent désordre »
attendent également de la structure qu’elle est une réponse nécessaire aux enjeux
leur apporte de la sécurité permettant à d’adaptation et d’innovation permanents.
ses membres de passer d’une équipe à une
autre, ou de revenir à une position moins
exposée que ne peut l’être une équipe
projet, par exemple.
Organisations traditionnelles Organisations en réseau d’équipes
Objectifs Ambition
Contrôle Influence
Planification Adaptation
23Tendances RH 2016
Les leçons du terrain
AVANT
L’organisation est optimisée selon un modèle (fonctionnel,
en processus, en réseaux) pour délivrer un résultat attendu.
L’enjeu de la structure est la déclinaison stratégique
Déclinaison de la stratégie en politiques, des politiques en
processus, des processus en postes.
La structure
• diffuse les processus,
• contrôle leur mise en œuvre,
• mesure la performance
• optimise l’allocation des ressources et des moyens
C’est la cohérence de l’organisation, l’optimisation
des politiques, la standardisation et le contrôle qui
garantissent les résultats et protègent les collaborateurs.
APRÈS
L’organisation est multimodèle. Elle s’adapte à son
environnement et se focalise sur sa raison d’être.
L’enjeu de la structure est de communiquer une ambition
et du sens (sa raison d’être), mais dans le même temps, de
protéger et de fournir des outils et des services de gestion.
Les équipes s’approprient l’ambition, définissent leurs propres
processus et l’analyse de leur performance.
C’est l’adhésion à la raison d’être, la qualité du support
et la capacité d’influence de la structure qui confèrent à
l’organisation sa capacité à délivrer ses résultats.
Le défi : repenser le pouvoir et la gouvernance
24Tendances RH 2016
Par où commencer ? positionné les profils les plus expérimentés
L’évolution des organisations en réseau sur ces rôles centraux orientés sur la
d’équipes et l’émergence en leur sein stratégie et l’ambition, sur la culture et la
de pôles plus ou moins autonomes et communication inter-équipes.
permanents nécessitent de revisiter
plusieurs aspects de leur fonctionnement. En local, l’enjeu sera d’accompagner les
La structure centrale, formatée à l’idée managers dans la maîtrise d’une autonomie
d’unification, de contrôle et de planification, plus importante et notamment dans
est la principale instance affectée. Elle doit leur capacité à piloter la gestion de la
engager des travaux sur ses modes de performance de leurs équipes.
fonctionnement et sur sa raison d’être.
Travail sur la gouvernance : l’ analyse des
Travail sur la mission : centre d’excellence processus de gouvernance sera essentielle
apporteur d’expertise, centre de prestation pour l’organisation puisque la culture
de services, centre de consolidation, « top-down » n’est plus la règle. Cette
centre de contrôle, etc. Les acteurs locaux, redéfinition des modes de gouvernance
souvent loin de faire la distinction entre devra s’accompagner d’un développement
ces missions, n’en perçoivent qu’une : le significatif de la capacité des instances de
contrôle. gouvernance à évaluer leur propre efficacité
et l’engagement de leurs acteurs.
Travail sur les outils : les outils RH,
souvent conçus pour répondre aux besoins La nouvelle gouvernance devra clairement
du central, au détriment des attentes distinguer les missions de contrôle (qui
des acteurs locaux, devront évoluer pour perdureront pour partie), les missions de
répondre aux demandes de partage services (centre de services), les missions
d’information. d’apport d’expertise (centre d’excellence),
afin de contribuer à sa compréhension par
Travail sur les processus et leur valeur tous.
ajoutée : la recherche d’un langage
commun et l’idée que les processus Travail sur la gestion prévisionnelle :
uniformisés facilitent la mobilité des talents l’ appréhension de la gestion
et l’équité interne ont trop souvent généré prévisionnelle sera probablement une des
une rigidité des processus RH au détriment transformations majeures à venir. De la
de leur cohérence avec les écosystèmes planification prévisionnelle des emplois et
locaux, sans pour autant démontrer des compétences selon des référentiels
leur valeur ajoutée. La révision des définis en central, l’organisation devra
classifications permettant à chaque strate évoluer vers une gestion prévisionnelle
de l’organisation de disposer de la finesse des comportements attendus, des
dont elle a opérationnellement besoin est besoins de leadership et des compétences
une approche à promouvoir. Les équipes selon des référentiels établis à partir des
locales disposeront de l’autonomie pour observations des équipes les plus efficaces
les adapter, au sein d’un cadre global, selon et adaptées à leur environnement.
leur environnement.
La déclinaison stratégique :
Travail sur les acteurs : en central, l’enjeu la déclinaison traditionnelle de la stratégie
est de migrer progressivement d’une en politiques, en processus et en objectifs,
culture du contrôle et du déploiement va évoluer vers une déclinaison de la
de politiques vers une culture d’influence stratégie en ambition et raison d’être. Les
et d’apport d’expertise. Cette évolution ressources humaines verront ainsi leurs
pourrait également entraîner une évolution rôles d’information, d’accompagnement et
des profils requis. Les organisations d’influence renforcés.
ayant évolué vers le réseau d’équipes ont
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