Transfert de technologie - Commercialiser les découvertes des centres de recherche grâce à l'innovation connectée - IESE Business School
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Transfert de technologie Commercialiser les découvertes des centres de recherche grâce à l’innovation connectée
Auteur
Josemaria Siota, IESE Business School
Collaborateurs
Tony Dávila, IESE Business School
Xavier Contijoch, Opinno
Partenaires
John Breslin, NUI Galway
Gabe Mullarkey, NUI Galway
Louis Papaemmanuel, European Young Innovators Forum
Mathieu Carenzo, VentureHub
Wyatt Rosental, VentureHub
Paolo Merialdo, Roma Tre University
Andrea Dal Piaz, Roma Tre University
Sébastien Bratières, Translated
Experts
À TOUS LES ADMINISTRATEURS ET
Alfonso Gironza, CRUMIC
Alison Baldyga, Harvard Innovation Lab UNIVERSITAIRES DES CENTRES DE
Anjali Sastri, Massachusetts Institute of Technology
Carlos Paladella, Elsevier RECHERCHE QUI ONT UN IMPACT
POSITIF SUR LA SOCIÉTÉ ET
Christoph Zott, IESE Business School
Dietmar Tourbier, General Electric
Esther Jiménez, International University of Catalonia
Fernando de Sisternes, Massachusetts Institute of Technology
Jörn Erselius, Max Planck Innovation
Karolina Korth, Siemens
L’ÉCONOMIE GRÂCE À LEUR TRAVAIL
Leon Sandler, Massachusetts Institute of Technology
Mª Julia Prats, IESE Business School
Marc Sosna, IESE Business School
Marta Ribeiro, University College London
Núria Castell, Polytechnic University of Catalonia
Sarah Jane, Massachusetts Institute of Technology
Sidhanth Kamath, Ethiopia’s Agricultural Transformation Agency
Thatcher Bell, Cornell Tech
Thomas Eisenmann, Harvard Business School
Thomas Klueter, IESE Business School
Récit des faits
Paula Solís, Opinno
Soledad Fernandez, Opinno
Partenaires
INTRODUCTION
PAGE 1
ÉTAPE 1
PAGE 7
RECHERCHE
ÉTAPE 2
PAGE 14
TRANSFORMATION
ÉTAPE 3
PAGE 23
COMMERCIALISATION
COMMENT PASSER DE L’INNOVATION
BRISÉE À L’INNOVATION CONNECTÉE ?
INNOVATION Le processus connecté entre la
recherche et la commercialisation, une
BRISÉE voie par laquelle les recherches
menées apportent une valeur
économique permettant de rendre le
Le processus non connecté processus durable
entre la recherche et la
commercialisation, une voie par INNOVATION
laquelle les recherches
entreprises n’apportent aucune CONNECTÉE
valeur économique permettant
de rendre le processus durable
NOUS VOUS
PRÉSENTERONS : 19
MÉCANISMES
12
MODÈLES ÉCONOMIQUES FACILITANT LA
CROISSANCE DANS LES
CENTRES DE RECHERCHE
CENTRES DE RECHERCHE
3 881 107 54 VISITES
PERFORMANTS : SUR
REPOSANT SUR PLACE
L’ANALYSE DE : ENTRETIENS
CENTRES DE RECHERCHE PAYS 61 AVEC DES
LEADERS
Université Industrie Gouvernement
1COMPRENDRE
LES DIFFÉRENCES
MANQUE DE
CONNEXIONS
INNOVATION
BRISÉE ATTIRER FOSSÉ POUSSER
LA RECHERCHE LA COMMERCIALISATION
CONNEXION
INNOVATION
CONNECTÉE POUSSER ATTIRER
LA RECHERCHE LA COMMERCIALISATION
RIGUEUR IMPACT VALEUR
ACADÉMIQUE SOCIAL ÉCONOMIQUE
ÉTAPE ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3
ACTIVITÉS ET
RÉSULTATS
RECHERCHE TRANSFORMATION COMMERCIALISATION
La découverte L’invention L’invention
mène à mène à
UN ÉCOSYSTÈME D’INNOVATION
2LES ÉTAPES DE
L’INNOVATION
ÉTAPE ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3
ACTIVITÉS ET
RÉSULTATS
RECHERCHE TRANSFORMATION COMMERCIALISATION
La découverte L’invention L’invention
mène à mène à
Atouts en matière de connaissances. Actifs tangibles, néanmoins adaptables Actifs commerciaux. Adaptable et tangible
Intangible et hautement adaptable (par exemple, un gaz) (par exemple, un liquide) (par exemple, un solide)
DOMAINES INDICATEURS DE COMPRÉHENSION COLLABORATION
D’ENJEUX PERFORMANCE DU MARCHÉ INDUSTRIELLE
CAUSES DE 4 CAUSES DE DÉFAILLANCES DANS LA SÉLECTION 4 CAUSES DE DÉFAILLANCES DANS LA TRANSFORMATION 8 CAUSES DE DÉFAILLANCE DANS LA RÉALISATION DE
DÉFAILLANCE D’INITIATIVES DE RECHERCHE APPROPRIÉES DES DÉCOUVERTES EN INVENTIONS COLLABORATIONS INDUSTRIELLES
Manque de Absence d’équipe Manque de clarté
1
Hiérarchisation 2
Manque de 5
Ignorance des 6
Manque de 9 clarté du modèle 10
Faiblesse de 11 de recherche 12 de la proposition
non holistique partage des connaissances besoins du marché vision commerciale économique
la marque
expérimentée de valeur
Manque d’expérience Manque Équipes sans profil Chercheurs Jeux de Refus des Manque de
3 4 7 académique ou DE 8 13
Équipe de 14 politique interne 15 résultats de 16 financement
non académique d’expérience académique difficiles à diriger recherche
dirigeant et bureaucratie recherche générés public
disproportionnée
1 2 5.1 5.2 6 9.1 9.2 10.1 10.2 11
Recherche Cartographie Cartographie Suivi de Complément aux Conception d’un Alignement de Rédaction de Repenser les Partenariats
hiérarchisée selon des intérêts des des besoins du principes de services de modèle l’âge et de rapports médiatiques moyens de avec des
des ICP holistiques chercheurs marché recherche lean transfert de économique l’orientation du avec des marques communiquer professeurs
collaboratif centre complémentaires reconnus
MÉCANISMES connaissances
POUR
RÉSOUDRE CES 3 4 7 8 12 13 14 15 16
DÉFAILLANCES
Attirer un conseil Faire appel à des Mélanger des Mesurer la capacité à Conférence Adapter la Cartographier Pré-vendre Construire une
consultatif recruteurs équipes de être dirigé transformant taille des les décideurs et votre solution unité de
professionnels détenteurs de la recherche équipes leurs ICP collecte de
doctorats et de en impact fonds publics
MBA
3LE DILEMME : QUALITÉ ACADÉMIQUE
OU VIABILITÉ ÉCONOMIQUE
COMMENT PARVENIR À LA VIABILITÉ
61 35 28
ÉCONOMIQUE TOUT EN PRÉSERVANT
LA QUALITÉ ACADÉMIQUE ? de
Voici la réponse la plus souvent donnée par les LEADERS CENTRES DE RECHERCHE VISITÉS
dirigeants de centres de recherche lorsqu’il leur a été INTERNATIONAUX SUR PLACE Obtenir un centre de recherche
demandé d’identifier leur principal défi lors
financièrement viable
d’entretiens avec :
LA QUALITÉ DE
LA RECHERCHE PARADOXE VIABILITÉ
ÉCONOMIQUE
DIrecteurs académique Directeurs administratifs
de centres de recherche de centres de recherche
PRIORITÉ : critères académiques 2 COURANTS DE PENSÉE PRIORITÉ : critères économiques
ORIENTATION : préservation de la qualité CONCERNANT CE PARADOXE ORIENTATION : s’assurer de la
RÉSULTAT : faibles niveaux de revenus viabilité économique
économiques pour soutenir le centre RÉSULTAT : la qualité de la recherche
peut diminuer
Il y a non seulement une opposition
d’idée mais aussi un :
CONNAISSANCES FOSSÉ FINANCEMENT
IL EST FAUX DE CROIRE QUE LES CENTRES DE RECHERCHE DEVRAIENT CHOISIR
ENTRE LA RIGUEUR ACADÉMIQUE ET LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE
4CANAL D’INNOVATION
3 000 300 125 9 4 1,7 1
IDÉES IDÉES PETITS GRANDS EFFORTS LANCEMENT RÉUSSITE
BRUTES PROJETS PROJETS DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL COMMERCIALE
ÉTAPE ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3
ACTIVITÉS ET
RÉSULTATS
RECHERCHE TRANSFORMATION COMMERCIALISATION
La découverte L’invention L’innovation
mène à mène à
Atouts en matière de connaissances. Actifs tangibles, néanmoins adaptables Actifs commerciaux. Adaptables et tangibles
Intangibles et hautement adaptables (par exemple, un gaz) (par exemple, un liquide) (par exemple, un solide)
DOMAINES INDICATEURS DE COMPRÉHENSION COLLABORATION
D’ENJEUX PERFORMANCE DU MARCHÉ INDUSTRIELLE
Comment choisir parmi différentes initiatives Principes pour comprendre le marché et réussir à Mécanismes pour commercialiser
au stade de la recherche transformer les découvertes en produits et services efficacement les découvertes
6 SYMPTÔMES ÉCONOMIQUE VS. ACADÉMIQUE PRISE DE RESPONSABILITÉ VS. SIMPLE SUIVI RECHERCHE VS. HÂTE
POUR
IDENTIFIER 1 Êtes-vous confrontés à une baisse de la 3 Développez-vous des produits ou des services que 5 Avez-vous de plus en plus de difficultés à accéder aux
rentabilité économique ? personne ne veut acheter ? données du secteur et aux réseaux professionnels ?
Constatez-vous une baisse de qualité de la 4 Produisez-vous des produits obsolètes ? Éprouvez-vous des difficultés croissantes à
2 6
recherche ? monétiser vos découvertes ?
5JE SAIS QUE MON PROCESSUS
D’INNOVATION EST BRISÉ, QUE FAIRE ?
Deux aspects interconnectés :
COMMENT RÉPARER
LE MANQUE DE CONNEXION ?
POUSSER LES TIRER LES BESOINS
La demande perçue ne sera satisfaite que si les
connaissances ou la technologie appropriées sont CONNAISSANCES DU MARCHÉ
disponibles, et l’innovation ne sera réalisée que s’il
existe un marché pour celle-ci.
AGE
MATURE
DEUX
JEUNE : centres de MATURE : centres de
recherche créés au cours recherche créés il y a plus
des sept dernières années de sept ans
VARIABLES
ÂGE
Elles vous aideront à identifier les
défis les plus courants des centres
ORIENTATION
JEUNE
de recherche comme le vôtre
RECHERCHE : réponse à des INNOVATION : réponse
questions théoriques (par ex. à des questions plus orientées vers la
centres universitaires) pratique (par ex. centres de
recherche de l’industrie)
RECHERCHE INNOVATION
ORIENTATION
6ÉTAPE 1
RECHERCHE
ÉTAPE 1
7ÉTAPE 1
RECHERCHE
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
2 SYMPTÔMES CONSTATEZ-VOUS UNE ÊTES-VOUS
DE 1 BAISSE DE QUALITÉ DE 2 CONFRONTÉS À UNE
L’INNOVATION LA RECHERCHE ? BAISSE DE RENTABILITÉ
ÉCONOMIQUE ?
BRISÉE
ADMINISTRATEURS CHERCHEURS
Leur priorité : les critères économiques Leur priorité : les critères académiques
Que veulent-ils ? Que veulent-ils ?
• Être économiquement viables pour soutenir les activités • Une plus grande liberté de recherche
de recherche • Une plus grande implication dans la recherche
• Sensibiliser et rendre visibles les résultats de recherche académique pure
4 CAUSES DE HIÉRARCHISATION MANQUE DE MANQUE MANQUE
1 NON HOLISTIQUE 2 PARTAGE DES 3 D’EXPÉRIENCE 3 D’EXPÉRIENCE
DÉFAILLANCES CONNAISSANCES NON ACADÉMIQUE ACADÉMIQUE
81 HIÉRARCHISATION
NON HOLISTIQUE
RÉPONDEZ À CES Vous n’êtes pas économiquement
QUESTIONS POUR A Constatez-vous une baisse de B viable ou vous constatez une baisse
VÉRIFIER SI VOUS qualité de la recherche ? de rentabilité économique ?
AVEZ CE PROBLÈME :
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
BONNE SOLUTION À CE
1 PRATIQUE : PROBLÈME :
Nouveaux projets ICP Ordre de priorité
RECHERCHE + cercles, + valeur - cercles, - valeur recommandé
HIÉRARCHISÉE
SELON DES ICP
Démarrer
Décliner
viabilité
un test
HOLISTIQUES ACTIVITÉS IMPACT IMPACT IMPACT VIABILITÉ
de
académique économique social Aucun risque
Concevez un groupe
holistique de RECHERCHE
quelques ICP pour Postuler au financement public de l’institution x1
mesurer les progrès Postuler au financement public de l’institution x2
actuels de votre Entamer des négociations avec l’institution x3
centre et aligner les
INITIATIVES
objectifs
Créer un concours d’innovation ouverte avec l’institution x4
Créer une conférence avec l’institution x5
Proposer un projet de conseil sur x1
EXEMPLE : MIT Deshpande Center AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
RIGUEUR IMPACT VALEUR
ACADÉMIQUE SOCIAL ÉCONOMIQUE
Le MIT Deshpande Center utilise des données
holistiques dans toute l’organisation, en Recherche Innovation
tenant compte de l’impact académique, Aligner les deux côtés (rigueur mature mature
économique et social académique + poids économique)
dans une vision intégrée
Recherche Innovation
jeune Jeune
92 MANQUE DE
PARTAGE DES CONNAISSANCES
RÉPONDEZ À CES Savez-vous dans quoi Vos chercheurs savent-ils Êtes-vous sûrs qu’il n’y a pas
QUESTIONS POUR A vos équipes de recherche B ce que font les autres C de duplication entre les projets
VÉRIFIER SI VOUS investissent du temps ? chercheurs du centre ? de recherche de votre centre ?
AVEZ CE PROBLÈME :
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
BONNE SOLUTION À CE
2 PRATIQUE : PROBLÈME :
CARTOGRAPHIER Intérêt vs. professeur Professeur/chercheur Total
LES INTÉRÊTS
DES CHERCHEURS Synergies entre
Identifier et relier les 1 2 3 4 5 6 7 projets de recherche
centres d’intérêt des
chercheurs sur une Alliance/joint ventures
carte de recherche Finance comportementale
qui illustre sur une
seule page les Entrepreunariat
intérêts de chaque Gouvernance/finance/analyse financière
chercheur et ceux du
centre Marché électronique
Finance entrepreneuriale
Innovation
Activité internationale/mondialisation
EXEMPLE : Roche AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Hoffmann - La Roche utilise une carte des connaissances - un
répertoire qui dirige les personnes qui ont besoin de
connaissances vers là où elles peuvent les trouver. Identifier les Améliorer Réduire les coûts de
synergies entre l’affectation des duplication
Elle se compose de trois parties. Premièrement, la question à les projets de besoins du projet Recherche Innovation
mature mature
laquelle il faut répondre (par ex., pour obtenir l’approbation recherche aux intérêts de
d’un médicament). Deuxièmement, chaque question mène à recherche
des experts ayant des connaissances dans ces domaines.
Troisièmement, il existe un ensemble de lignes directrices qui Accepter des Améliorer les Améliorer la stratégie
indiquent aux fournisseurs quand et avec qui ils devraient collaborations opportunités de de recherche au
partager leurs connaissances. Enfin, un référentiel de bonnes avec des unités réseautage entre niveau du centre Recherche Innovation
pratiques est rédigé. non universitaires les chercheurs de jeune Jeune
l’institution 103 MANQUE D’EXPÉRIENCE
NON ACADÉMIQUE
RÉPONDEZ À CES Manquez-vous d’expertise Trouvez-vous difficile d’évaluer l’impact
QUESTIONS POUR A académique ou B économique potentiel qu’un projet peut
VÉRIFIER SI VOUS commerciale pour votre avoir sur le secteur ?
AVEZ CE PROBLÈME : stratégie ?
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
BONNE SOLUTION
3 PRATIQUE: À CE PROBLÈME:
AJOUTER UNE FORTE ÉQUIPE DE D’excellents conseillers avec beaucoup d’expérience et d’expertise
ATTIRER UN CONSEILLERS POUR AIDER LA MISSION dont les compétences se complètent. Les conseillers permettent
d’éviter les erreurs et d’élargir le réseau d’investisseurs, de
CONSEIL partenaires et/ou de clients
CONSULTATIF Quelques avantages du comité consultatif
Recruter un Définir la feuille de route de recherche
conseil consultatif Assurer la planification de la viabilité
international Positionner les connaissances internes sur le marché
Traiter les partenariats
Soutenir les stages
Évaluer les technologies
Comprendre la proposition de valeur pour le secteur
Préparer les candidats à la recherche dans le secteur
Améliorer les capacités techniques
Évaluer le marché
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
EXEMPLE : Cornell Tech AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Cornell Tech a recruté un investisseur Avoir un bassin de nouvelles idées pour une
professionnel ayant de l’expérience en meilleure connexion avec les besoins du
marché Recherche Innovation
recherche afin d’augmenter le nombre de mature mature
dérivés de projets de recherche et d’évaluer les
projets construits impliquant les unités
académiques et commerciales de l’institution Identifier et donner de la visibilité à la façon
dont ces initiatives affectent l’écosystème
externe et interne
Recherche Innovation
jeune Jeune
114 MANQUE D’EXPÉRIENCE
ACADÉMIQUE
RÉPONDEZ À CES Votre équipe de direction a-t-elle des Votre équipe de direction La rigueur académique
QUESTIONS POUR A difficultés à comprendre les préférences B a-t-elle des difficultés à C de vos publications
VÉRIFIER SI VOUS et l’état d’esprit des universitaires de gérer les environnements a-t-elle récemment
AVEZ CE PROBLÈME : l’institution ? académiques ? décliné ?
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
BONNE SOLUTION À CE
4 PRATIQUE : PROBLÈME :
FAIRE APPEL À UN
RECRUTEMENT
PROFESSIONNEL 1 DIVISER LE RÔLE
DE DIRECTION
2 ENVISAGER UN PARTENARIAT
AVEC DES CABINETS DE
Faire appel à des EN DEUX RECRUTEMENT PROFESSIONNELS
recruteurs
professionnels et Pour combler un manque de talents
envisager de diviser ou une faiblesse
la direction en deux
Directeur Directeur
académique exécutif
EXEMPLE : Cercle de connaissances d’Amsterdam AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Le Cercle de connaissances d’Amsterdam se réunit
régulièrement pour formuler et proposer des
idées visant à améliorer le développement basé identifier et recruter des administrateurs
sur les connaissances. potentiels
CERCLE DE Les clubs de New York City qui se réunissent en
Recherche
mature
Innovation
mature
CONNAISSANCES dehors des heures de travail peuvent aussi être améliorer la qualité du processus en évitant
les biais internes (dans les mêmes cas)
D’AMSTERDAM considérés comme des espaces de consensus qui
fournissent aux artistes, aux créateurs de mode et
à d’autres individus créatifs, des espaces de S’assurer que quelqu’un sera en charge du
développement de nouveaux projets entre les maintien de la rigueur académique et de la
viabilité financière Recherche Innovation
arts, la mode et les institutions de recherche. jeune Jeune
12CONCLUSIONS
ÉTAPE 1 : RECHERCHE
2 SYMPTÔMES CONSTATEZ-VOUS UNE BAISSE ÊTES-VOUS CONFRONTÉS À UNE BAISSE
D’INNOVATION DE QUALITÉ DE LA RECHERCHE ? DE RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE ?
BRISÉE
MANQUE DE MANQUE MANQUE
4 CAUSES DE 1 HIÉRARCHISATION 2 PARTAGE DES 3 D’EXPÉRIENCE NON 3 D'EXPÉRIENCE
DÉFAILLANCES NON HOLISTIQUE CONNAISSANCES ACADÉMIQUE UNIVERSITAIRE
INDICATEURS INTERCONNEXION DIRECTION RIGUEUR
Trop d’importance Ne pas savoir ce que Les administrateurs sont Pénurie de travaux
accordée à un critère font les autres équipes. parfois issus d’un milieu déjà publiés dans les
académique ou Travail dupliqué, aucune non universitaire. meilleures revues
économique particulier synergie universitaires
1 2 3 3
BONNES Recherche Cartographier Attirer un Faire appel à
hiérarchisée selon les intérêts des conseil des recruteurs
PRATIQUES des ICP holistiques chercheurs consultatif professionnels
13ÉTAPE 2
TRANSFORMATION
ÉTAPE 2
14
7ÉTAPE 2
TRANSFORMATION
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
2 SYMPTÔMES OBTENEZ-VOUS DES OBTENEZ-VOUS DES
D’INNOVATION 1 PRODUITS QUE 2 PRODUITS OBSOLÈTES ?
BRISÉE PERSONNE NE VEUT
ACHETER ?
Présumer savoir ce dont le marché a besoin, Suivre à la lettre ce dont le marché dit avoir
sans valider ce qu’il veut réellement et ce qu’il actuellement besoin, sans tenir compte de ce
voudra à l’avenir qu’il voudra à l’avenir
4 CAUSES IGNORANCE DES ÉQUIPES MANQUANT DE CHERCHEURS
5 BESOINS DU 6 MANQUE DE VISION 7 PROFILS ACADÉMIQUES 8 DIFFICILES À
COMMERCIALE
D’ÉCHEC MARCHÉ OU DE DIRIGEANTS DIRIGER
151 IGNORANCE DES
BESOINS DU MARCHÉ
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
RÉPONDEZ À CES Avez-vous des Manquez-vous de prise sur le Vos concurrents identifient-ils
QUESTIONS POUR A produits que B marché lorsque vous arrivez à C les opportunités de marché
VÉRIFIER SI VOUS personne ne veut l’étape de commercialisation de avant vous ?
AVEZ CE PROBLÈME : acheter ? vos découvertes ?
BONNE SOLUTION À CE
1.1 PRATIQUE : PROBLÈME :
CARTOGRAPHIER LA CONCEPTION CRÉATIVE EST UNE
LES BESOINS DU APPROCHE CENTRÉE SUR LE CLIENT
MARCHÉ
Utiliser une carte du
marché pour
identifier les besoins
des partenaires
potentiels à l’aide de CLIENTS BESOINS DU MARCHÉ PERSPECTIVES D’ACTION ITÉRATIONS RAPIDES
la conception
créative afin Identifier les clients Comprendre et traduire les besoins Le prototypage permet aux RÉSULTAT :
d’augmenter les susceptibles d’utiliser du marché en perspectives d’action chercheurs de faire des itérations LES BESOINS
chances de les l’invention rapides avant de s’adapter et SONT
intéresser d’apprendre en fonction de ce COLLECTÉS
qui ne fonctionne pas
EXEMPLE : Ideo AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
IDEO, une entreprise mondiale de design
Recherche Innovation
qui apporte un impact positif via le design Apprendre comment les chercheurs mature mature
et applique ce concept à ses processus de devraient expliquer leurs découvertes en
recherche gagnant une perspective externe
Recherche Innovation
jeune Jeune
161 IGNORANCE DES
BESOINS DU MARCHÉ
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
RÉPONDEZ À CES Manquez-vous de prise sur le Vos concurrents identifient-ils
QUESTIONS POUR A Avez-vous des produits B marché lorsque vous arrivez C les opportunités de marché
VÉRIFIER SI VOUS que personne ne veut à l’étape de ommercialisation avant vous ?
AVEZ CE PROBLÈME : acheter ? de vos découvertes ?
BONNE SOLUTION À CE
1.1 PRATIQUE : PROBLÈME :
PROFILAGE DE PARTENAIRES VÉRIFICATION DES BESOINS IDENTIFICATION D’ENTREPRISES
CARTOGRAPHIER Selon vous, quels types d’entreprises • Vérifier les bases de données analysant les faiblesses des entreprises/secteurs Contacter ces entreprises pour valider le
LES BESOINS seraient prêts à payer pour ces
découvertes ou connaissances ?
• Examiner le plan stratégique/annuel des entreprises modèle et essayer de découvrir leurs points
faibles
DU MARCHÉ • Passer du temps avec les dirigeants des entreprises en conversant de
manière informelle
Utiliser une carte du 1 CARTE DU MARCHÉ 2 CARTE DE LA RECHERCHE
marché pour
SECTEURS CHERCHEURS
identifier les besoins
Secteur bancaire
Soins de santé
Soins de santé
des partenaires
manufacturier
manufacturier
potentiels à l’aide de
Société 4
Société 2
Ingénierie
Ingénierie
Société 3
Société 6
Société 5
Société 7
Société 8
TOTAL SUJETS TOTAL
Société 1
bancaire
Secteur
1 2 3 4 5 6 7 8
Secteur
Secteur
la conception
créative afin
d’augmenter les 2 Sujet 01 3
chances de les 0 Sujet 02 6
intéresser 3 Sujet 03 3
1 Sujet 04 2
1 Sujet 05 3
3 Sujet 06 1
EXEMPLE : Barcelona Supercomputing Center AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Le Barcelona Supercomputing Center
analyse en permanence les besoins du Recherche Innovation
marché selon un objectif spécifique : Apprendre comment les chercheurs devraient mature mature
trouver une correspondance avec expliquer leurs découvertes en gagnant une
l’équipe de R&D perspective externe
Recherche Innovation
jeune Jeune
171 IGNORANCE DES
BESOINS DU MARCHÉ
Pendant les processus de
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
Dépassez-vous le budget
RÉPONDEZ À CES Les résultats de vos projets recherche, les gens avec estimé de vos projets ou
QUESTIONS POUR A de recherche manquent-ils B
lesquels vous vous C augmentez-vous l’échantillon
VÉRIFIER SI VOUS de pertinence pour le entretenez sont-ils réticents à d’analyse à une taille qui ne
répéter le processus car vous change pas les conclusions ?
AVEZ CE PROBLÈME : marché ?
leur prenez trop de temps ?
BONNE SOLUTION À CE
1.2 PRATIQUE : PROBLÈME :
SUIVRE LES PRINCIPES DE RECHERCHE LEAN
SUIVRE LES
PRINCIPES DE
RECHERCHE LEAN
Pour maximiser APPRENTISSAGE TEST DES
votre vitesse COÛTS
d’apprentissage et
minimiser vos coûts
de test TESTER LES HYPOTHÈSES COURTES BOUCLES DE
COMMENTAIRES
Ceci est important car Sinon, vous pourriez En demandant à la personne chargée de l'entretien
d’excellents travaux sont investir énormément si elle souhaite inclure des éléments supplémentaires,
fréquemment obtenus par des de temps et d’argent après avoir collecté et analysé votre prototype
itérations rapides, reprenant la dans un projet qui ne
formulation et testant de plus mènera nulle part ÉCHEC RAPIDE
petites hypothèses pour
atteindre un plus grand objectif Permet de comprendre votre problème
et de vous améliorer continuellement
EXEMPLE : MIT AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
La recherche Lean a été soutenue par Faciliter l’étape de Recherche Innovation
mature mature
des universitaires et des chercheurs du commercialisation
MIT D-Lab
Recherche Innovation
jeune Jeune
182 MANQUE DE
VISION COMMERCIALE
Dans quelle mesure est-il facile
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
RÉPONDEZ À CES Certains de vos chercheurs Votre équipe de recherche pour votre équipe de recherche de
QUESTIONS POUR A manquent-ils de connaissances B accorde-t-elle trop de C
réseauter avec le secteur pour
VÉRIFIER SI VOUS commerciales ou d’expérience temps à des questions non recueillir des données, inviter des
AVEZ CE PROBLÈME : en commercialisation ? académiques ? conférenciers et diffuser ses
découvertes ?
BONNE SOLUTION À CE
2 PRATIQUE : PROBLÈME :
COMPLÉTER LES
SERVICES DE Réunir des individus
TRANSFERT DE provenant de :
CONNAISSANCES
Compléter les
Identifier et mélanger les
compétences et compétences dès le
résoudre le problème commencement
du manque de LABORATOIRES ENTREPRISES ÉTABLISSEMENTS
connaissances dans DE RECHERCHE ET D’ENSEIGNEMENT ACCÉLÉRER LE
des domaines DÉVELOPPEMENT PROCESSUS ET ÉVITER
spécifiques liés à la LES CONFLITS
transformation de la D’INTÉRÊTS
découverte en
invention
EXEMPLE : Harvard Innovation Lab AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Optimiser le temps investi par Créer des prototypes pour
Harvard Innovation Lab fournit des services à la les chercheurs (en tirant parti de effectuer des tests utilisateur
communauté de Harvard, tels que du coaching compétences complémentaires) ou de commercialisation Recherche Innovation
par des entrepreneurs ou des investisseurs en mature mature
résidence, des associés, des praticiens invités, des
experts, etc.
Avoir un produit qui Avoir des liens avec
correspond au marché avant le marché potentiel
son lancement officiel Recherche Innovation
jeune Jeune
193 ÉQUIPES MANQUANT DE PROFILS
ACADÉMIQUES OU DE DIRIGEANTS
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
RÉPONDEZ À CES Les chercheurs et les dirigeants parlent-ils le
Vos équipes sont-elles même langage, utilisent-ils les mêmes indicateurs
QUESTIONS POUR A exclusivement composées B
VÉRIFIER SI VOUS de performance et le même calendrier et ont-ils
d’universitaires ou de non le même état d’esprit ?
AVEZ CE PROBLÈME : universitaires ?
BONNE SOLUTION À CE
3 PRATIQUE : PROBLÈME :
MÉLANGER DES DIVERSIFIER LES ÉQUIPES DIVERSIFIER LES PROFILS
ÉQUIPES DE
DOCTEURS ET
DE MBA Universitaires Administrateurs Origine Origine
titulaires de titulaires de Genre géographique
ethnique
Le fait d’avoir doctorat MBA
diverses équipes de
dirigeants et
d’universitaires mène
à plus de rigueur et
de pertinence
Certains centres intègrent des « profils hybrides » : Par ex. : les organisations dont les membres sont
des personnes à la fois titulaires d’un MBA et d’un de genres et d’ethnies variés sont 15 à 35 % plus
doctorat, qui comprennent la « langue », les susceptibles d’obtenir de meilleures
concepts et les objectifs des deux côtés performances que celles qui ne le sont pas
EXEMPLE : Laboratoires Deutsche Telekom AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Au cours de cette collaboration, les deux Améliorer les performances
partenaires ont inclus des profils Recherche Innovation
hybrides qui avaient un intérêt naturel mature mature
pour l’application de travaux orientés Avoir un impact notable dans les
vers la R&D et qui comprenaient à la fois centres de recherche universitaires
les environnements académique et en traduisant les découvertes en
pratique inventions
Recherche Innovation
jeune Jeune
204 CHERCHEURS
DIFFICILES À DIRIGER
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
RÉPONDEZ À CES
QUESTIONS POUR A
Vos chercheurs acceptent-ils et B
Suivent-ils la stratégie du C
Sont-ils en phase avec la
VÉRIFIER SI VOUS suivent-ils vos suggestions ? centre de recherche ? vision et la mission du centre ?
AVEZ CE PROBLÈME :
BONNE SOLUTION À CE
3 PRATIQUE : PROBLÈME :
MESURER LA
CAPACITÉ À
ÊTRE DIRIGÉ
Inclure l'indicateur RECRUTER DES GUIDER VOS
« ouvert à
l'encadrement » CHERCHEURS QUI CHERCHEURS
dans le système de PEUVENT ÊTRE ENCADRÉS
recrutement, Veiller à ce que les chercheurs Éduquer et guider les équipes de recherche
d'évaluation et puissent être encadrés et pendant la phase de transformation, les aider à
d'incitation de vos alignés sur la stratégie du centre progresser et à comprendre ce qu’il faut faire
chercheurs afin
d'augmenter la
probabilité de SÉLECTIONNER DES PERSONNES ÊTRE DISPONIBLE POUR GUIDER
commercialisation QUI ÉCOUTERONT LES L’ÉQUIPE DE RECHERCHE
SUGGESTIONS DE LEUR MENTOR
EXEMPLE : Université Johns Hopkins AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
L’Université Johns Hopkins emploie
d’anciens investisseurs en capital-risque. Recherche Innovation
Leur mission est de soutenir l’université Ëtre aligné et éviter la duplicité mature mature
en pensant, préparant et conseillant sur
les opportunités de commercialisation de
ses technologies.
Recherche Innovation
jeune Jeune
21CONCLUSIONS
ÉTAPE 2 : TRANSFORMATION
2 SYMPTÔMES CONSTATEZ-VOUS UNE BAISSE DE OBTENEZ-VOUS DES
D’INNOVATION QUALITÉ DE LA RECHERCHE ? PRODUITS OBSOLÈTES ?
BRISÉE
IGNORANCE DES MANQUE DE ÉQUIPES MANQUANT DE CHERCHEURS
4 CAUSES DE 1 BESOINS DU 2 VISION 3 PROFILS ACADÉMIQUES 4 DIFFICILES À
DÉFAILLANCES MARCHÉ COMMERCIALE OU DE DIRIGEANTS DIRIGER
INFORMATIONS CONTEXTE DIVERSITÉ MENTORAT
L’évaluation inefficace de Les universitaires spécialisés Décalage avec les Groupe d’universitaires
l’adéquation du produit dans la recherche manquent besoins académiques non alignés
avec le marché crée ce parfois de connaissances (par ex. consultant) ou
décalage dans les domaines hors de les priorités du marché
leur champ de recherche (par ex. chercheurs)
1 2 3 4
BONNES Cartographier les Compléter les Mélanger des équipes Mesurer la
services de transfert de docteurs et de capacité à
PRATIQUES besoins du marché de connaissances MBA être dirigé
Suivre les
principes de
recherche Lean
22ÉTAPE 3
COMMERCIALISATION
ÉTAPE 3
23
7ÉTAPE 3
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
COMMERCIALISATION
2 SYMPTÔMES RENCONTREZ-VOUS DES AVEZ-VOUS PLUS DE MAL
D’INNOVATION 1 DIFFICULTÉS POUR 2 QU’AUPARAVANT À
MONÉTISER VOS ACCÉDER AUX DONNÉES ET
BRISÉE RÉSEAUX DU SECTEUR ?
CONNAISSANCES ?
Vous participez probablement à des collaborations de Vous êtes probablement considéré comme un
recherche avec le secteur que pour nourrir votre chercheur furtif en vente
recherche
MANQUE DE ABSENCE D’ÉQUIPE MANQUE DE CLARTÉ
9 CLARTÉ DU MODÈLE 10 FAIBLESSE
MARQUE
DE LA 11 DE RECHERCHE 12 DE LA PROPOSITION
ÉCONOMIQUE EXPÉRIMENTÉE DE VALEUR
8 CAUSES
D‘ÉCHEC
ÉQUIPE DE JEUX DE POLITIQUE NON-ACCEPTATION MANQUE DE
13 RECHERCHE 14 INTERNE ET 15 DES RÉSULTATS DE 16 FINANCEMENT
DISPROPORTIONNÉE BUREAUCRATIE RECHERCHE GÉNÉRÉS PUBLIC
249 MANQUE DE CLARTÉ
DU MODÈLE ÉCONOMIQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
RÉPONDEZ À CES Vous ne savez pas Vos collaborations de Êtes-vous considéré Trouvez-vous difficile de
QUESTIONS POUR comment recherche comme un vendeur maintenir des
A B consistent-elles C de recherche furtif D
VÉRIFIER SI VOUS monétiser vos collaborations à long terme
inventions ? uniquement à collecter par les autres parties avec le secteur ?
AVEZ CE PROBLÈME : des données ? prenantes ?
BONNE SOLUTION À CE
9.1 PRATIQUE : PROBLÈME :
CONCEVOIR UN
MODÈLE LES 12 MODÈLES D'ENTREPRISE LES
ÉCONOMIQUE
COLLABORATIF
PLUS COMMUNS IDENTIFIÉS SONT :
Comprendre les
avantages potentiels 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4
de chaque acteur
Contrats Contrats Contrats Contrats
(c’est-à-dire de l’État, externes à externes externes internes via transfert
du secteur ou de court terme à moyen terme à long terme de tarification
l’université).
Concevez ensuite une
collaboration
gagnant-gagnant qui
génère des avantages 9.1.5 9.1.6 9.1.7 9.1.8
mutuels Produit/
Licence de
Transfert de
Création
service technologie par
recherche d’entreprises
premium financement public
dérivées
9.1.9 9.1.10 9.1.11 9.1.12
Collaboration Collaboration
Modèle de Coentreprise de
marketing marketing à
recherche conseil
à court terme long terme
25CONCEVOIR UN MODÈLE
9 MANQUE DE CLARTÉ 9.1
BONNE
ÉCONOMIQUE
PRATIQUE :
DU MODÈLE COLLABORATIF
ÉCONOMIQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
NOM MODÈLE ÉCONOMIQUE EXEMPLES :
Frais de contrat
Chaque année, HP sollicite
9.1.1 (université, agence des idées d’universitaires sur
gouvernementale
une sélection de sujets de
Contrats ou entreprise)
ÉCHANGES recherche. Ceci a pour but la
externes à D’AVANTAGES
création de nouvelles
court terme INSTITUTION CENTRE DE Il est important que collaborations de recherche
RECHERCHE la recherche reste
contre des subventions
Recherche alignée sur ce qui
Repérer un problème qui ou conseil 3 Entreprendre un projet compte pour le modérées.
1 client
doit être résolu de recherche ou une
consultation ad-hoc HP reçoit plus de 500
Identifier le centre de contre commission propositions par an et en
2 recherche qui correspond AD-HOC
au mieux à l’enjeu sélectionne 10 % en fonction
de ses propres besoins
Frais de contrat Ces collaborations sont effectuées par :
des centres de recherche d’universités, de
9.1.2 (université,
agence
gouvernements et d’entreprises, tels que :
Contrats gouverneme
ntale ou ÉCHANGES
externes à entreprise) D’AVANTAGES Banque :
Deutsche Bank Research
moyen terme INSTITUTION CENTRE DE Connaître à
RECHERCHE l'avance le nombre
Médias :
Recherche ou de projets que le
centre de The Economist Group
1 Repérer un problème qui conseil 3 Entreprendre un projet Intelligence Unit
doit être résolu planifié de recherche recherche va
durable ou une réaliser
Identifier le centre de consultation contre Technologie :
2 recherche qui correspond PLANIFIÉ paiement Jigsaw
au mieux à l’enjeu
Conseil :
A.T. Kearney Global Business
Policy Council
Fournir un financement, de nouveaux équipements,
un accès aux données Coentreprise entre Google et
9.1.3 PwC en 2014.
(université, agence
Contrats gouvernementale
externes à ou entreprise)
ÉCHANGES Les deux sociétés ont
D’AVANTAGES convenu de partager leurs
long terme Dans ce cas, le
INSTITUTION CENTRE DE centre de principales capacités afin
RECHERCHE recherche est plus d'apporter davantage
impliqué auprès de
Recherche ou
l’entreprise : il
d'innovation à l'industrie en
1 Repérer un problème qui conseil 3 Entreprendre un
existe des relations tirant parti des connaissances
doit être résolu projet de recherche
durable ou une
solides avec les commerciales de PwC ainsi
dirigeants et une que des outils de Google, et
Identifier le centre de consultation contre
2 recherche qui correspond DURABLE paiement
meilleure
en utilisant le sens de l'analyse
compréhension
au mieux à l’enjeu de PwC
26CONCEVOIR UN MODÈLE
9 MANQUE DE CLARTÉ 9.1
BONNE
PRATIQUE : ÉCONOMIQUE
DU MODÈLE COLLABORATIF
ÉCONOMIQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
NOM MODÈLE ÉCONOMIQUE EXEMPLES :
General Electric (GE) a six
9.1.4 centres de recherche dans le
Frais de contrat
monde. Les investissements
Contrats internes aux centres au
internes via le bénéfice de son usine
transfert de ÉCHANGES Ces collaborations d’aviation du Vermont ont
D’AVANTAGES sont avantageuses
tarification pour l’institution amélioré ses capacités de
UNITÉ CENTRE DE car elles en fabrication.
COMMERCIALE RECHERCHE préservent le
INTERNE Recherche ou conseil INTERNE budget interne Un investissement de 75
millions de dollars dans l’usine
PLANIFIÉ lui a permis d’économiser plus
(société ou de 300 millions de dollars sur
université)
la production de moteurs.
INSTITUTION
Frais premium
Noam Wasserman, le
9.1.5 directeur fondateur de
l’initiative de l’Université de
Produit/ (société ou
université) Fonctionnalités gratuites Californie du Sud a utilisé ce
service modèle pour recueillir des
premium INSTITUTION CENTRE DE Cet outil sert de données auprès d’équipes
RECHERCHE diagnostic pour
fondatrices de start-ups
Fonctionnalités premium INTERNE identifier les
2 Obtenir l’accès à opportunités de
certains produits ou 1 Fournir des croissance pour les
services proposés par produits ou des clients ou peut être
le centre de recherche, Les fonctionnalités gratuites services à utilisé pour
gratuitement ou contre peuvent inclure un outil, l’institution. Peut en diagnostiquer les
frais premium un répertoire ou des données parallèle aider à écueils potentiels
de référence obtenir des
données de ces
entreprises
Frais de contrat
SAP suit traditionnellement
9.1.6 un modèle économique qui
License de (université, agence implique le paiement d’une
recherche gouvernementale
ou entreprise) ÉCHANGES licence préalable à
D’AVANTAGES l’utilisation de son logiciel,
Avec le contrat de
INSTITUTION CENTRE DE licence, l’institut de puis des frais annuels à
RECHERCHE recherche et la hauteur de 17 à 18 % des frais
société ont
Licence INTERNE rassemblé deux
de licence d’origine pour les
Utiliser les connaissances technologique mises à jour et la
Fournir des connaissances technologies pour
du centre de recherche
contre paiement former et maintenance.
commercialiser un
produit
27CONCEVOIR UN
9 MANQUE DE CLARTÉ 9.1
BONNE
PRATIQUE : MODÈLE ÉCONOMIQUE
DU MODÈLE COLLABORATIF
ÉCONOMIQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
NOM MODÈLE ÉCONOMIQUE EXEMPLES :
Fonds Transfert de recherche
La NASA (National
9.1.7 Aeronautics and Space
Administration) a présenté
Transfert de plus de 1 600 transferts de
technologie par technologie de ce type dans
financement GOUVERNEMENT CENTRE DE ENTREPRISE Le gouvernement son magazine dérivé depuis
améliore le niveau
public RECHERCHE d’innovation des sa première publication en
Appels d’offres entreprises en 1976.
stimulant le
processus de
1 Appeler à un financement 2 Soumettre une 4 Recevoir des transfert de
public (par ex. chercheurs candidature connaissances du technologie dans les
post-doctorants) centre de recherche établissements de
recherche
Approuver une proposition
3 de centre de recherche
Le centre de recherche transfère
1 le résultat à une nouvelle Cyclotron Road, lancée en
entreprise : DÉRIVÉE 2014, vise à identifier et à
9.1.8 Le centre de recherche traite avec
2 soutenir les innovateurs des
Création Capital Fondation une société de capital-risque
technologies énergétiques
d’entreprises 3 Deux options : un chercheur quitte avancées, en leur fournissant
dérivées NOUVELLE l’entreprise ou traite avec Il est important que
SOCIÉTÉ l’entreprise de capital-risque les outils, les capitaux et les
le transfert de
connaissances en partenaires nécessaires pour
Dividendes Départ de la recherche soutien aux commercialiser leurs
entreprises dérivés technologies
soit bien réalisé
Accord
CAPITAL- FONDATEUR CENTRE DE
RISQUE RECHERCHE
Dotation
Rétribution Rétribution Roche a intégré un nouveau
9.1.9 rôle dans les centres de
Le modèle recherche des sociétés, le
de recherche (université «découvreur» qui connecte
ou entreprise)
Le chercheur externe les nouvelles opportunités
a beaucoup de aux secteurs d’affaires
INSTITUTION CENTRE DE CHERCHEUR relations et
RECHERCHE DE CONTRAT d’expérience dans un
Nouveau rôle secteur particulier.
émergent Recherche ou Identification Il connaît les
conseil ad hoc d’institutions décideurs de ce
secteur
Une personne au sein de l’institution
DÉCOUVREUR qui cartographie l’écosystème
d’innovation et attire de nouvelles
opportunités
28CONCEVOIR UN
9 MANQUE DE CLARTÉ 9.1
BONNE
PRATIQUE : MODÈLE ÉCONOMIQUE
DU MODÈLE COLLABORATIF
ÉCONOMIQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
NOM MODÈLE ÉCONOMIQUE EXEMPLES :
Collaboration entre la faculté
9.1.10 de la Colombia Business
School et le département
Coentreprise PARTENAIRES Strategy& (l'ancien Booz &
de conseil Company) en initiatives
CENTRE DE CABINET DE Ce modèle est courant communes de diffusion
RECHERCHE CONSEIL parmi les jeunes
Diffuser les connaissances centres de recherche
générées dans le centre de recherche qui n’ont pas
l’infrastructure interne
Attirer des opportunités du secteur nécessaire à l’exécution
de projets spécifiques,
Les deux investissent : ou parmi les centres
du temps et de l’argent matures qui veulent
attirer des opportunités
plus importantes
Paiement
(université, agence
gouvernementale
En 2012, les centres de
9.1.11 ou entreprise) recherche en ingénierie de
la National Science
Collaboration Foundation ont rapporté
marketing INSTITUTION CENTRE DE que parmi leurs 20 centres
à court terme RECHERCHE Avantages pour associés, le nombre de
l’institution :
Finance un projet
L’institution
Créer des opportunités membres du secteur allait
1 3 gagne ainsi 2 de 7 à 47 entreprises par
en visibilité marketing spécifiques 1. Accès à une nouvelle
idée/technologie centre (23 % en moyenne)
Recherche 2. Accès aux
compétences des
2.2 2.1 centres
Publier des bulletins 3. Réseauter avec
GRAND ÉVÉNEMENTS
ET
d’information. Rendre visite au d’autres secteurs
PUBLIC secteur et au centre de recherche.
RAPPORTS 4. Accès aux installations
Sites internet, vidéos, ateliers.
Rencontrer des diplômés du 5. Employer les diplômés
Assister et lire secteur. du centre
Financement
L’établissement des chaires
9.1.12 (université universitaires de l’Université
ou entreprise)
Collaboration de Duke, en Caroline du
marketing Nord, peut aller de 1 à 5
INSTITUTION CENTRE DE millions de dollars selon le
à long terme RECHERCHE L’objectif est que le
public associe profil parrainé, allant d’un
Les entreprises construisent
L’institution
Capturer le public
l’entreprise avec professeur invité au doyen
1 3 gagne ainsi 2 une recherche
progressivement leurs en visibilité attirante ou
marques socialement utile
2.1
ÉVÉNEMENTS
MÉDIAS ÉLITES GRAND ET
PUBLIC
RAPPORTS
Assister et lire
2910 FAIBLESSE
DE LA MARQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
RÉPONDEZ À CES Il vous manque une marque Êtes-vous incapable d’attirer Êtes-vous bien intégré mais
QUESTIONS POUR A reconnaissable ou des B des partenaires de l’industrie C vous souhaitez étendre la
VÉRIFIER SI VOUS chercheurs expérimentés ? pour des collaborations ? marque de votre institution ?
AVEZ CE PROBLÈME :
BONNE SOLUTION À CE
10.1 PRATIQUE : PROBLÈME :
RÉDACTION DE
COMMUNIQUÉS DE INSTITUTIONS
PRESSE AVEC DES CENTRE DE tirer parti de l’expertise existante OU ENTREPRISES
MARQUES RECHERCHE DÉJÀ
COMPLÉMENTAIRES POSITIONNÉES
Collaborez avec ces marques pour tirer parti de
Un moyen rapide leurs capacités de recherche ou de diffusion
d’établir une marque
consiste à utiliser
l’architecture de la
marque en tirant parti
d’autres grandes
Concernant les coûts élevés d’une Opportunités pour accroître l’impact
marques publication : création de résultats PARTENARIAT de la notoriété de la marque dans
+ coût des chercheurs + rédaction PRODUCTION OU AVEC UNE d’autres régions et donner aux
des résultats de la recherche + PARTICIPATIVE ENTREPRISE, PAR connaissances créées une plus
édition + distribution DES PARTIES EX. UN CABINET grande portée
PRENANTES DE CONSEIL
EXTERNES
EXEMPLE : Opinno AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Opinno utilise un partenariat en Amérique
latine et en Espagne pour diffuser les dix
technologies les plus révolutionnaires de Recherche Innovation
Diffuser les connaissances et le contenu mature mature
l’année (entre autres les découvertes liées
à la technologie) selon la MIT Technology
Review Accroître la notoriété de la marque du centre
Recherche Innovation
jeune Jeune
3010 FAIBLESSE
DE LA MARQUE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
RÉPONDEZ À CES Créez-vous plus de valeur Vos chercheurs ont-ils des difficultés à savoir
QUESTIONS POUR A que celle perçue par le B qui contacter au sein de votre organisation
VÉRIFIER SI VOUS marché non universitaire ? pour maximiser l’impact et le rayonnement de
AVEZ CE PROBLÈME : leurs résultats de recherche ?
BONNE SOLUTION À CE
10.2 PRATIQUE : PROBLÈME :
3 PRINCIPES IDENTIFIÉS POUR
REFONTE DE VOS OPTIMISER LE RAYONNEMENT DES RÉSULTATS :
COMMUNICATIONS
Créer un processus
clair et évolutif de
01 CARTOGRAPHIER
LES FONCTIONS 02 REDÉFINIR
LES PROCESSUS
EN CASCADE
03 TAUX
DE REJET
DES ARTICLES
communications
internes et externes Qui dois-je contacter quand je Les unités de communication des centres de Donner des informations
qui maximise la dois faire quelque chose lié à la recherche n’étaient parfois pas connectées en spécifiques à un type de
proposition de valeur communication ? Donner interne. Deux personnes effectuaient presque la journaliste très spécialisé, en
ensuite cette carte à chaque même tâche, parlant avec le même contact externe fonction de ses intérêts.
présentée aux chercheur ou utilisant seulement quelques canaux pour
médias communiquer. Cependant, un processus en Générer une GRC interne avec
« QUI DEVRAIS-JE cascade exploite votre structure interne pour tous les journalistes divisés par
CONTACTER SI JE... ? » maximiser l’impact externe. Par ex. : sujet d’intérêts et zones
géographiques : il faut savoir à
qui écrire précisément
DÉCOUVERTE COMMUNI MAGAZINE CONFÉRENCE RÉSEAUX
QUÉ DE SPÉCIALISÉ SOCIAUX
PRESSE
EXEMPLE : Université du Michigan AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Les centres de l’Université du Michigan
appliquent déjà ces principes, suivant les Accroître l’impact de la communication
des connaissances générées Recherche Innovation
bonnes pratiques de la trousse d’outils mature mature
que l’université partage entre ses unités
de recherche Résoudre les problèmes liés au travail
dans des silos de communication externes
Recherche Innovation
jeune Jeune
3111 ABSENCE D’ÉQUIPE DE
RECHERCHE EXPÉRIMENTÉE
ÉTAPE 3 : COMMERCIALISATION
RÉPONDEZ À CES Votre centre est-il trop jeune pour
QUESTIONS POUR A attirer des financements ou des B
Manquez-vous de capacités
VÉRIFIER SI VOUS contrats de recherche ad hoc ? en recherche interne ?
AVEZ CE PROBLÈME :
BONNE SOLUTION À CE
11 PRATIQUE : PROBLÈME :
PARTENARIAT
AVEC DES CENTRE partenariats avec
PROFESSEURS DE PROFESSEURS
RECONNUS RECHERCHE
Améliorer vos Tirer parti des marques externes en créant des
capacités de récompenses pour les meilleurs chercheurs
recherche en vous
associant à des
chercheurs de
renom
CHERCHEURS OU COLLABORATIONS
Par ex. : soumission d’une À LONG TERME
proposition pour obtenir des
fonds publics Par ex. : création de projets de
recherche à long terme ou de
séries de conférences
EXEMPLE : IBM Faculty Awards AIDE À : LEÇON IMPORTANTE POUR
LES CENTRES :
Les IBM Faculty Awards soutiennent la recherche
fondamentale, l’innovation dans les programmes et
l’assistance pédagogique dans des domaines spécifiques. Le
programme vise premièrement à favoriser la collaboration Recherche Innovation
entre les chercheurs des principales universités du monde et Avoir plus de crédibilité et obtenir mature mature
ceux des organisations de recherche, de développement et une prise initiale sur le marché
de services d’IBM. Deuxièmement, il vise à promouvoir
l’innovation pour stimuler la croissance dans des disciplines
et des zones géographiques stratégiques pour IBM.
Recherche Innovation
jeune Jeune
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