Vos bureaux parlent de vous ! L'immobilier met en scène votre culture d'entreprise - JLL
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Vos bureaux parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise
Vos bureaux parlent de vous ! 2 Remerciements Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobi- liers de leur entreprise : Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour donner naissance à un nouveau business model ; Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une nouvelle culture commune ; Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ; Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ; Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme de "Wellbeing@Work" d'ATOS, démontrant la force d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans humains et économiques ; Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer, pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à son identité profondément collaborative.
3 Vos bureaux parlent de vous !
Avant-propos
La culture d’entreprise peut être définie comme un Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains
système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit,
ensemble véhicule des règles de comportements, connues elle est fréquemment citée comme cause... et comme
de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résis-
façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au tance au changement)... tantôt facteur de mobilisation.
sein de l’organisation. La culture est ainsi structurante : à la La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une
source du style de management, elle conditionne une grande double facette probablement en rapport avec son caractère
partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles implicite, qui fait d'elle l’un des actifs de l'entreprise les plus
aux plus stratégiques. déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à
laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent
Pourquoi s’intéresser à la culture ? Dans un environne- inconsciente.
ment hautement concurrentiel et en proie à des changements
«
rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de
plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs,
La culture fonctionne comme la quille d’un grand
au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'enga-
voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier
gement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'en-
l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute
treprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement
sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de
organisationnels, répond à ce besoin d’approche « systé-
»
tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au
mique » : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle
vent même par gros temps.
de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions su-
perficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut Marc Lebailly et Alain Simon,
plus se réduire à ses dimensions purement économiques Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture
comme un actif stratégique, 2004.
et techniques : elle doit s'appréhender comme un sys-
tème social, un tissu de relations interindividuelles. Les
règles et les procédures laissent place à un besoin inédit Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environne-
de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des ment de travail, en ayant le pouvoir de donner à « voir »
fondamentaux économiques devient intimement liée aux et à « vivre » la culture de nos entreprises, constitue une
fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable intéressante ressource productive, à condition d'en com-
que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En prendre les implications et de le manier avec adresse. Car,
créant les conditions d’un management par les valeurs, elle à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent
fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective. aujourd’hui leur mue : d’espaces purement « mécaniques »,
Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur
mobilisation pour l’entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en humain et évoluant à mesure que l’entreprise se transforme.
faveur de l’attraction et de la rétention des talents. Désormais, les environnements de travail « mettent en mu-
sique » la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans
les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau
moyen de modeler les modes d’organisation et de mana-
gement : la localisation et l’architecture du bâti deviennent
porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'en-
treprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail
Flore Pradère-Saulnier, relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc.
Responsable Recherche Entreprises En voici la démonstration...
Vos bureaux parlent de vous ! 4
Table des matières
Culture et Image d'entreprise : les enjeux .............................................................................................................................. 5
éTYMOLOGIE ....................................................................................................................................................... 5
HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéReSSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? ............................. 5
DéFINITION DE LA CULTURE ........................................................................................................................... 6
PéRIMèTRE ......................................................................................................................................................... 11
ENJEUX DE PERFORMANCE ........................................................................................................................... 13
UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT ........................................................................................................... 15
Témoignage Entreprise : la FNAC. L’invention d’un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation.
L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise .............................................................. 18
LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE .............................................................. 18
L’espace s’apprend .................................................................................................................................................................18
L’espace se ressent ................................................................................................................................................................18
L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale ...................................................................................................18
Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation ...................................19
DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES ....................................................................... 19
L'adresse, une carte de visite ................................................................................................................................................19
Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises.
Le bâtiment comme emblème .............................................................................................................................................. 23
Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux ...................................................................................... 23
L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise ...............................................................................................................24
Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés.
L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION ................................... 30
Modes d’organisation ........................................................................................................................................................... 30
Place de la hiérarchie et styles de management ............................................................................................................... 30
Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité.
Le statut et les attributs de pouvoir .................................................................................................................................... 33
Conditions de travail ............................................................................................................................................................. 34
Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où « il fait bon travailler », afin d’impliquer et d’engager.
En bref : l’environnement de travail est un inestimable outil
pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe ........................................................... 39
Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale.
Conclusion ............................................................................................................................................................................................................................................ 42
5 Vos bureaux parlent de vous !
Culture et Image d'entreprise :
les enjeux
éTYMOLOGIE
A l’origine, le mot « culture » fait référence au travail de gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste,
la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est encore appelé école des Relations Humaines1 , développe
donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu
l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte a une place centrale. L’emphase précédemment mise sur les
d'une intervention de l'homme visant à « modeler » la donnée processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives
de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation :
applique, il manifeste son identité. phénomènes de groupe, d’autorégulation, de résistance au
changement, questions d’identité au travail, jeux de pouvoir,
L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture
même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle, d’entreprise, une nouvelle vision « organique » de l'entreprise
elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que
créant une identité qui lui est propre. l’entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépen-
dance des aspirations individuelles et des rapports que les
HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s’envisage plus
INTéRESSé à LA CULTURE comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers
D'ENTREPRISE ? peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables
résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner
Le concept de culture d’entreprise naît avec la prise de une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question
conscience que l’organisation ne peut plus se réduire à du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là.
une « machine à produire » ; cette dernière est également Désormais, le mot « diriger » renoue avec son étymolo-
appréhendée comme un espace social, où se créent des gie : diriger, cela devient « donner du sens ».
codes communs, des systèmes de représentations, des
normes informelles et des réseaux invisibles que l’on C'est cet éclairage social de l’organisation, ancré dans une
cherche à contrôler... attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux
ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l’éclosion for-
Une notion récente, née d’une profonde remise melle du concept de culture d’entreprise. Ce dernier apparaît
en question nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occa-
sion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence2.
La notion de « culture d’entreprise » ne se développe
véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous
Désormais, on est convaincu que l’entreprise repose sur un
la puissante influence des modèles américains (la culture,
délicat équilibre entre :
nouvel instrument de gestion et de performance économique)
et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture
• Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et
nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect).
tout ce qui a trait au mode opératoire ;
Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec
• Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance
des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise
générale, les systèmes de régulation sociale et les interac-
l'économie, les « sciences du management » industrielles
tions.
sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan-
1 Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme.
Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow.
2 Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986
Vos bureaux parlent de vous ! 6
DéFINITION DE LA CULTURE
Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un
Afin de comprendre l’engouement pour la culture d’entreprise, ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et
et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées.
aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans A l’origine d’une façon bien particulière d’aborder le
lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise éco- monde, ces repères communs modèlent et régulent les
nomique des années 1975-1990. Face à l’évolution brutale des actions et les comportements dans l’organisation. La
marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et culture organisationnelle est ainsi vecteur d’identité et de
monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution différenciation.
technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un
personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout La culture, fondement de l'identité de l'entreprise...
décisif dans la course à la « qualité totale » et au « juste à La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la
temps ». Il faut inventer un nouveau mode de management manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivi-
des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entre- té d'individus. Même si cette notion est variable d'un théori-
prise. De même que l'on fait évoluer les modes de recru- cien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre
tement et de licenciement, les modes de rémunération et d’éléments5 :
de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur
le « projet d'entreprise », désormais vu comme un moyen • une culture fournit un ensemble de points de repères :
d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et des modèles, des règles de conduite et des modes de
d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisa- résolution des problèmes, permettant d'organiser et de
tionnels. réguler les rapports au sein d'un groupe ;
En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant • une culture est le plus souvent implicite ;
de l’école Managériale, qui fait de la culture d’entreprise
une solution aux problèmes de management3 . L'Europe en • une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ;
construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre
des importants changements que connaissent ses entre- • une culture est le produit d'une histoire et se transmet
prises, lancées dans une dynamique nouvelle d’internationa- dans le temps ;
lisation. Les travaux de recherche se penchent notamment
sur la question de l'influence des cultures nationales sur les • à une culture correspondent des manifestations symbo-
organisations4. Ils cherchent à identifier les similitudes et les liques (rites, mythes, tabous, etc.).
différences entre les modes de gestion européens, chinois,
soviétiques et américains. Dans l’ensemble, les résultats dé- De la même façon, en sociologie des organisations, la culture
montrent que les cultures locales et nationales exercent une revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire
influence sur le développement des valeurs et des croyances commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et
organisationnelles. de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme
le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le
groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la
collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en
caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle
est source de différenciation.
3 Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, 1989
4 Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, 1987
5 Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000
7 Vos bureaux parlent de vous ! Paroles d’expert : Eric Delavallée, La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002 « La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »
Vos bureaux parlent de vous ! 8
...A l'origine d'attitudes et de modes de
fonctionnement uniques
Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et
peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un d'action « habituel » : une manière commune d’aborder les
ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir
représentations, de sentiments et de tabous communs à tous aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet
les salariés dans leur contexte de travail. ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé
par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché,
Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien qui doit l'accepter et se l'approprier.
spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client,
esprit d'équipe,
Orientation convivialité,
individuelle confiance, simplicité, innovation,
& Compétition Orientation communautaire & Coopération
Ce « mode
Cadre imposéopératoire
& Refus de culturel » de l’entreprise fournit finalement les réponses à certaines
l’incertitude questions
Confiance fondamentales
& Lâcher prise 6, qui
distinguent l’entreprise de ses concurrentes :
Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation
Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération
Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition
Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise
Protection vs. le monde extérieur Ouverture à l’extérieur
Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation
Prédominance de l’économique Prédominance de l’humain
Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition
Protection vs. le monde extérieur Ouverture à l’extérieur
Prédominance de l’économique Prédominance de l’humain
Il a également un grand impact sur les styles de management :
Approche technique Approche humaine
(outils de gestion et de mesure) (rôle d’accompagnement du manager)
Échanges formels Échanges informels
Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach
Approche technique Approche humaine
(outils de gestion et de mesure) (rôle d’accompagnement du manager)
Culture pyramidale Culture matricielle
Échanges formels Échanges informels
Vision individuelle Vision collective
Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach
Culture d’objectifs Culture de moyens
Culture pyramidale Culture matricielle
Culture du lancement Culture du suivi
(prise d’initiative etVision individuelle
nouvelles idées) Vision collective
(mener un projet à terme)
Culture d’objectifs
6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d’entreprise : un actif stratégique, 2008
Culture de moyens
9 Vos bureaux parlent de vous !
Paroles d’expert : Les théoriciens de la culture d’entreprise tendent ainsi à
Edgar H. Schein, distinguer trois niveaux de culture organisationnelle7 :
Organizational Culture and Leadership, 1985
« La culture est un modèle d’assomptions de base, qu’un • 1er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de
groupe donné a découvert, inventé et développé en comportement, les représentations, la mémoire collective,
apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe les traditions et les récits fondateurs de l’histoire de l’entre-
et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés prise.
pour être considérés comme valides et donc être enseignés
aux nouveaux membres comme étant la manière juste de
percevoir, de penser en relation à ces problèmes. » • 2ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore
il s’agit d’éléments invisibles et inconscients, telles que les
hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et
La culture s'incarne au travers de représentations, les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait
qui bâtissent l'image de l'entreprise pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas.
Véritable capital immatériel de l’entreprise, la culture orga-
• 3ème niveau : les artefacts. C’est l’ensemble des manifes-
nisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à
tations explicites et tangibles de la culture d’entreprise : par
l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués
exemple, l’architecture de l’immeuble de bureaux, le logo et
n’en constituent généralement qu’une infime partie, émanant
la charte graphique, les codes vestimentaires et linguis-
de la tête de l’entreprise ou de sa direction de la communica-
tiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites,
tion, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances
les mythes et autres symboles…
et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la
culture organisationnelle demeure en grande partie intériori-
Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle
sée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une
de transmettre les valeurs et les convictions profondes de
multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d’y
l’entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à
prêter attention.
l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont
des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de
l’entreprise de décoder certains éléments de sa culture.
7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985
Vos bureaux parlent de vous ! 10 Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels L’histoire, les mythes et les héros • Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l’autodidacte arrivé au sommet, la vente du siècle, l’innovation de rupture… • Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ; • Histoire des produits et stratégie de développement ; • Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par son style et sa vision (l’exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois chez Mac Donald's). Les symboles : des signes chargés d’informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à l'entreprise • Le logo de l’entreprise, la base line, la charte graphique ; • La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ; • Le règlement intérieur ; • Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ; • Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier… Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à « fixer » la culture d'entreprise. Ils se répètent et se perpétuent. • Modes de recrutement et rites d’initiation ; • Manières de commencer le travail. L’exemple type : la gymnastique matinale et l’hymne à la gloire de l’entreprise au Japon. • Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d’échelon hié- rarchique ; • Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement, écrit ou oral…) ; • Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine… • Façons de terminer l’année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants… • Etc…
11 Vos bureaux parlent de vous !
PéRIMèTRE
L'intensité et la complexité des rapports humains qui se • La culture d'entreprise coexiste enfin avec un en-
nouent entre ses murs font de l’entreprise une institution semble de sous-cultures métier (ex: les journalistes,
culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés les financiers...), socioprofessionnelles (cadres,
de l’entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes,
confrontation du modèle culturel organisationnel avec enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de
d’autres courants culturels, issus d'institutions et de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs
groupes sociaux environnants, et dont les individus sont traits culturels propres, constitués d’images, d’attentes, de
les porte-drapeaux. L’entreprise se révèle ainsi telle une représentations mentales, d’opinions particulières…
sphère d’influence… elle-même sous influence.
La culture organisationnelle s'inscrit dans une dyna-
L’entreprise - et par extension la culture organisa- mique sociale spécifique, établissant un pont entre
tionnelle - à pour toile de fond une culture sociétale identités sociale et individuelle
donnée
L’entreprise est un fait de société, au sens premier du terme : A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une
inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en réunion d’acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise
constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une
vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour « grande famille », caractérisée par un « esprit maison »,
exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques, voire un certain « esprit de corps ». A ce niveau encore, les
économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insé- individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en
rée et avec lesquels elle partage une influence réciproque : se laissant influencer par elle :
• La culture d’entreprise témoigne ainsi des grands • La culture organisationnelle est ainsi le fruit de
changements qui traversent son environnement, tels l’impact des collaborateurs sur leur environnement
par exemple les chocs économiques ou l’évolution de son professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils
marché ; se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du
langage technique qu’ils utilisent, mais aussi des processus
• La culture organisationnelle est également sous l’in- groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres…
fluence des cultures nationales, et plus exactement des Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et
éléments culturels propres au pays dans lequel l’entreprise culturel commun.
opère ou à son pays d'origine8 . Une entreprise d’origine
nord-américaine aura ainsi « culturellement » des réflexes • En retour, la culture d’entreprise affecte les modes de
et des codes bien différents de ceux d’une entreprise pensées et les comportements de ses collaborateurs :
française : la première étant sous l’influence d’une culture l'entreprise s’impose comme un lieu d'apprentissage
nationale fondée sur le self-made man, la liberté d’entre- culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission
prendre, le faible interventionnisme de l’état et le rôle du par les anciens, la prescription idéologique ou encore
contrat comme mode de régulation des rapports sociaux, les rites d’initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre
quand la seconde sera imprégnée d’un contexte national différents sentiments d’appartenance, étant tout à la fois
centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs partie d’une entreprise, mais également d’une famille, d’une
publics, et des rapports humains fortement dictés par le nation, d’une association, etc. C’est à l’issue de ce rapport
statut hiérarchique… de forces que l’individu forge son identité sociale, arbitrant
entre quatre postures : la fusion, la négociation, l’affinité ou
encore le retrait par rapport au socle culturel organisation-
nel.
8 Philippe D’Iribarne, « Culture et effet sociétal », Revue Française de Sociologie, 1991Vos bureaux parlent de vous ! 12
La culture d'entreprise peut se prolonger dans un
projet managérial, porté par la direction
Le « projet d’entreprise » correspond à l’action volon- • La « mobilisation interne » des équipes, visant à créer ou
taire du management sur la culture d’entreprise, afin à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au
de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques travers de l’adhésion à l’entreprise, l’implication collective
d'action sont fréquemment adoptées9 : au travail, la capacité d’adaptation au changement, la prise
d’initiative, etc.
• La mise en avant par la direction de certaines valeurs aux-
quelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d’entreprise A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comporte-
passe alors par l'établissement d'une charte d’entreprise, ments attendus, il sera nécessaire de sonder les processus
qui matérialise l’engagement de tous autour de principes de régulation internes et de les respecter dans la conduite du
communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l’iden- changement. Sans cela, le projet s’apparentera davantage à
tité de l’entreprise, une définition de ses raisons d’être et une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du
des objectifs à atteindre pour guider le passage à l’action. système organisationnel…
En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant !
• La culture d’entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle
partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique,
fruit de l’histoire, des hommes et des événements qui la façonnent.
• La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures
d’origine des groupes sociaux qui composent l’entreprise.
• La culture d’entreprise est dynamique et évolutive. Elle n’est pas figée.
• La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le
management.
• ... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence.
CULTURE SOCIÉTALE :
l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ.
Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.)
et époque donnée (contexte socio-économique)
DYNAMIQUE SOCIALE :
l'entreprise, une réunion d'ACTEURS SOCIAUX hétérogènes.
Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles,
son histoire, ses attentes, ses appartenances
(famille, religion, école, association)...
INFLUENCE
RÉCIPROQUE
PROJET D'ENTREPRISE :
l'entreprise, façonnée
par le projet MANAGERIAL
9 Pierre de Saint-Georges, « Culture d’entreprise, communication interne et stratégies de changement », Communication et organisation, 199313 Vos bureaux parlent de vous !
ENJEUX DE PERFORMANCE
Bien qu’immatérielle, la culture organisationnelle consti-
tue une source d’avantage compétitif de première impor-
tance - aux côtés d’autres facteurs de performance plus
visibles et manœuvrables. En plus de « mettre de l’huile
dans les rouages » organisationnels et managériaux, elle
fournit un puissant outil de communication.
Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de Un puissant instrument de management
réduire les coûts de transaction
La culture d'entreprise, c’est d’abord un mode de Moyen de cohésion et d'assimilation. L’entreprise est une
fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus
d’appréhender les situations de la vie courante et de résoudre et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté
les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon
codes et un langage communs, permettant aux individus de optimale. La culture d’entreprise, en fédérant le groupe autour
se comprendre de façon univoque. d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un
puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les
La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne collaborateurs, l’esprit de solidarité et le sentiment de partici-
les membres de l'organisation : en mettant en avant per à une aventure commune.
certains repères, en définissant et en limitant l’éventail des
manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont,
profit des mécanismes – souvent inconscients - de pression dans le recrutement, en permettant de sélectionner les
collective, elle est un inestimable outil d’alignement, à la fois candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet
souple et efficace. qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques,
le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et
Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un
et elle facilite la coopération - même entre personnes ne moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de
se connaissant pas. Elle permet à chacun d’anticiper les ré- réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en
actions de l’autre, parce que « c’est comme cela que l’on fait forte croissance.
dans cette entreprise dans ces cas-là ». Elle constitue ainsi
un puissant levier de cohérence et de coordination informelle. Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une
culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon
In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre
de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture
pour l’entreprise : l’alignement des modes opératoires et se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de
des conduites relationnelles permet de réduire les process clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser
et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée
favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autono-
souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant mie et à l'implication.
ainsi « de l’huile dans les rouages », il est indéniable – même
s’il reste difficile de le quantifier de façon précise – qu’elle
réduit les coûts de transaction.Vos bureaux parlent de vous ! 14
Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc
rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisation- incontestablement liés. Les classements établis par Great
nelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes
des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les entre culture d’entreprise et satisfaction au travail. Certains
collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose traits de la culture joueraient en effet très directement sur la
une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un qualité des conditions de travail : styles de management (et
sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes re-
même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attache- lationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individua-
ment à l'entreprise. listes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance
(exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du
secret ou de la transparence, etc.)...15 Vos bureaux parlent de vous !
Un efficace vecteur d’image et de différenciation
Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle envers l’environnement. Convaincue de la supériorité de son
relaie, la culture d’entreprise crée un « esprit maison ». C'est modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions
un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa dif- de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire
férence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse concentration du marché, nouvelles tendances, internationa-
suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses lisation...) ou de son contexte interne (changement de direc-
relations avec l’extérieur. Elle pourra avoir un effet d’attractivi- tion, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur
té sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également le métier d’origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus
sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte
les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité, à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les
non seulement sur la qualité des produits ou des services recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son
qu'elles proposent, et sur la relation client qu’elles savent éta- dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience
blir, mais aussi – et plus fondamentalement - sur les valeurs et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel.
et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de socié-
tés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouve-
d’un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour ments de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des
leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nou- moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité
velles – des utopies ? – évoquant l’émergence d’un monde de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences
libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes liées à la nationalité, au secteur d’activité ou aux stratégies
valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle
gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens, au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de
qui bénéficient d'un inestimable potentiel d’empathie. l’organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolu-
tions nécessaires. Mais elle constitue également un important
UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT challenge : les différences de cultures d’entreprise seraient
responsable de l’échec de plus d’une fusion sur deux10 .
Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un
contexte en perpétuel changement. La culture organisa- Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage
tionnelle est ainsi confrontée à un important challenge : l’identité, brouille les références collectives et le sens. A
elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle
et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers
épouser les évolutions de l'entreprise et de son environ- des questions d'affiliation, c’est la raison d'être de l’entreprise
nement. Elle doit être à la fois stable et mouvante. qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne
sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité
Les deux visages de la culture d'entreprise : de l’acquéreuse ? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de
performance vs. résistance au changement son futur ? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-t-
Indéniable levier d’efficacité organisationnelle, la culture elle complètement fusionnée ? Que deviendront ses modes
d'entreprise peut également être un facteur de blocage et de fonctionnement et son style de management ? En bref :
d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à inno- va-t-elle perdre son âme, c’est-à-dire sa culture d’entreprise ?
ver. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme
de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop
forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie
10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999Vos bureaux parlent de vous ! 16
Tentation du clonage et incapacité à se remettre en L’enjeu : se régénérer et identifier les valeurs pivot
question. Un autre écueil de la culture d'entreprise réside
dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de Risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instru-
candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de mentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture
séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos,
recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en
de confronter le modèle organisationnel à un regard critique. voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf
C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'envi-
se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent. ronnement, qui peuvent faire office de « chocs culturels »
bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage
Les atours trompeurs de l’instrumentalisation. La culture (métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la
d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique capacité à se remettre en question.
et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les
relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture
est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce
système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère
peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et
à ignorer la dimension organique et vivante de la culture. les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause
Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira
co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les
bien sûr, mais également à l’influence des individus, et des valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus
rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à
angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter
martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de
inefficace. Parce qu’un modèle culturel est d'autant plus fort confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur,
qu'il est « socialement significatif », c'est à dire qu’il véhicule pour pouvoir se projeter dans l'avenir.
du sens pour l’ensemble de ses acteurs (employés, clients,
partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié
à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de
valeurs communes, socialement partagées.Vous pouvez aussi lire
