Transformation de l'OMS - Rapport de situation 2020 - WHO | World Health Organization
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Transformation de l’OMS Rapport de situation 2020
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 [The WHO transformation: 2020 progress report] ISBN 978-92-4-002687-2 (version électronique) ISBN 978-92-4-002688-9 (version imprimée) © Organisation mondiale de la Santé 2021 Certains droits réservés. La présente publication est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/ licenses/by-nc-sa/3.0/igo/deed.fr). Aux termes de cette licence, vous pouvez copier, distribuer et adapter l’oeuvre à des fins non commerciales, pour autant que l’oeuvre soit citée de manière appropriée, comme il est indiqué ci dessous. Dans l’utilisation qui sera faite de l’oeuvre, quelle qu’elle soit, il ne devra pas être suggéré que l’OMS approuve une organisation, des produits ou des services particuliers. L’utilisation de l’emblème de l’OMS est interdite. Si vous adaptez cette oeuvre, vous êtes tenu de diffuser toute nouvelle oeuvre sous la même licence Creative Commons ou sous une licence équivalente. Si vous traduisez cette oeuvre, il vous est demandé d’ajouter la clause de non responsabilité suivante à la citation suggérée : « La présente traduction n’a pas été établie par l’Organisation mondiale de la Santé (OMS). L’OMS ne saurait être tenue pour responsable du contenu ou de l’exactitude de la présente traduction. L’édition originale anglaise est l’édition authentique qui fait foi ». Toute médiation relative à un différend survenu dans le cadre de la licence sera menée conformément au Règlement de médiation de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (http://www.wipo.int/amc/en/mediation/rules/). Citation suggérée. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 [The WHO transformation: 2020 progress report]. Genève : Organisation mondiale de la Santé ; 2021. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. Catalogage à la source. Disponible à l’adresse http://apps.who.int/iris. Ventes, droits et licences. Pour acheter les publications de l’OMS, voir http://apps.who.int/bookorders. Pour soumettre une demande en vue d’un usage commercial ou une demande concernant les droits et licences, voir http://www.who.int/about/ licensing. Matériel attribué à des tiers. Si vous souhaitez réutiliser du matériel figurant dans la présente oeuvre qui est attribué à un tiers, tel que des tableaux, figures ou images, il vous appartient de déterminer si une permission doit être obtenue pour un tel usage et d’obtenir cette permission du titulaire du droit d’auteur. L’utilisateur s’expose seul au risque de plaintes résultant d’une infraction au droit d’auteur dont est titulaire un tiers sur un élément de la présente oeuvre. Clause générale de non responsabilité. Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de l’OMS aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. Les traits discontinus formés d’une succession de points ou de tirets sur les cartes représentent des frontières approximatives dont le tracé peut ne pas avoir fait l'objet d'un accord définitif. La mention de firmes et de produits commerciaux ne signifie pas que ces firmes et ces produits commerciaux sont agréés ou recommandés par l’OMS, de préférence à d’autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majuscule initiale indique qu’il s’agit d’un nom déposé. L’Organisation mondiale de la Santé a pris toutes les précautions raisonnables pour vérifier les informations contenues dans la présente publication. Toutefois, le matériel publié est diffusé sans aucune garantie, expresse ou implicite. La responsabilité de l'interprétation et de l'utilisation dudit matériel incombe au lecteur. En aucun cas, l’OMS ne saurait être tenue responsable des préjudices subis du fait de son utilisation. Conception et mise en page: Studio FFFOG
Transformation de l’OMS Rapport de situation 2020
Table des matières
Abréviations et acronymes 01
Avant-propos du Directeur général 02
Résumé exécutif 04
1. Quelques mots sur le présent document 08
2. Quelques mots sur notre transformation 10
2.1 Bref historique de notre processus 11
2.2 Démarche de notre transformation et domaines de travail clés 14
2.3 Gestion et coordination de notre programme de changement 16
2.4 Engagement du personnel 16
2.5 Consultations des États Membres 16
3. Avancées par domaine clé 18
3.1 Définition et déploiement d’une stratégie axée sur l’impact et fondée sur les données 19
3.2 Établissement de processus d’excellence techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures 23
3.3 Un nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux 32
3.4 Une nouvelle approche des partenariats 37
3.5 Une nouvelle culture collaborative et agile, axée sur les résultats 42
3.6 Garantir le financement prévisible et durable de l’OMS 48
3.7 Des effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir 51
4. Les enseignements à ce jour de notre processus de transformation 60
4.1 Réflexions sur les avancées et sur notre démarche en matière de transformation 61
4.2 Les enseignements de la riposte à la COVID-19 sur notre transformation 64
5. Priorités pour 2021 et au-delà 66
6. Annexes 68
Annexe 1 Annuaire des départements du siège (janvier 2020) 69
Annexe 2 Principaux jalons de notre processus de transformation par axe de travail 74
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 1 Abréviations et acronymes Treizième PGT Treizième programme général de travail 2019-2023 ADG Sous-Directeur général AFRO Bureau régional OMS de l’Afrique AMRO/OPS Bureau régional OMS des Amériques/Organisation panaméricaine de la santé CEM Gestion de la mobilisation des contributeurs CSU Couverture sanitaire universelle DAF Directeur de l’Administration et des finances DPM Directeur de la gestion des programmes EMRO Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale EURO Bureau régional OMS de l’Europe EXD Directeur exécutif GPM Groupe de politique mondiale ODD Objectifs de développement durable PAM Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous PMDS Système de gestion et de performance du personnel R&D Recherche et développement RAM Résistance aux antimicrobiens RET Réseau d’experts techniques SEARO Bureau régional OMS de l’Asie du Sud-Est WHA Assemblée mondiale de la Santé WPRO Bureau régional OMS du Pacifique occidental WR Représentant de l’OMS
2 Avant-propos du Directeur général La pandémie de COVID-19 est une crise sans précédent qui appelle une riposte mondiale inédite. C’est bien plus qu’une crise sanitaire, dont les répercussions tentaculaires ébranlent les fondements de la stabilité sociale, économique et politique. Des millions d’emplois ont été perdus, l’économie mondiale est en récession, et les fissures géopolitiques se sont élargies. Déjà avant la pandémie, nous n’étions pas en bonne voie pour atteindre les objectifs de développement durable liés à la santé. Notre retard est encore plus grand aujourd’hui. Le besoin de leadership mondial en matière de santé n’a jamais été aussi grand. La pandémie nous a montré pourquoi le monde avait besoin d’une OMS forte axée sur l’impact, qui joue un rôle dans tous les pays, fonde son action sur les résultats, fournit un leadership dans les domaines technique et normatif et se positionne à l’avant-garde. C’est précisément ce à quoi nous travaillons depuis trois ans et demi au travers de notre programme de transformation, le processus de changement le plus radical de l’histoire de l’OMS. La pandémie a servi de révélateur de notre transformation. Elle a montré que notre évolution était en cours et que bon nombre des changements mis en œuvre portaient déjà leurs fruits. Ces modifications nous aident déjà à poursuivre l’exécution de notre treizième Programme général de travail et ses cibles du triple milliard, qui sont plus pertinentes et importantes que jamais. Le présent rapport témoigne en détail de l’incroyable ampleur des travaux entrepris pour mettre en œuvre notre transformation et des résultats obtenus, qui nous ont permis tout à la fois de riposter à la pandémie et de poursuivre nos programmes essentiels.
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 3
Fin 2020, nous avions achevé plusieurs étapes clés de notre transformation
et nous avions déjà commencé à mettre en œuvre nos nouveaux processus et
méthodes de travail plus performants.
Le présent rapport montre également qu’il nous reste encore un long chemin
à parcourir et beaucoup à accomplir. À la lumière de ce que nous avons pu
observer à ce jour et de notre gestion de la pandémie de COVID-19, il transparaît
aussi que nos efforts vont dans la bonne direction.
Des enseignements importants devront être tirés de la pandémie, du Groupe
indépendant sur la préparation à la pandémie et de l’évaluation continue du
programme de transformation lui-même.
En un sens, l’OMS doit être en transformation perpétuelle. La science et
les caractéristiques des maladies évoluent continuellement, et l’OMS doit
évoluer avec elles. Elle doit devenir une institution déterminée à apprendre, à
s’améliorer et à rendre des comptes en permanence.
Nous continuerons d’avancer à mesure que nous apprenons, grandissons et
évoluons ensemble vers un monde plus sain, plus sûr, plus juste.
Tedros Adhanom Ghebreyesus
Directeur général de l’Organisation mondiale de la Santé
4
Résumé
exécutif
Le présent document fournit un aperçu de la mise en œuvre de notre
programme de transformation jusqu’à la fin de l’année 2020. Il s’inscrit en
complément du rapport sur la « Transformation pour un impact accru dans les Notre mission visant à...
pays » présenté à la cent quarante-huitième session du Conseil exécutif.
Notre processus de transformation comporte déjà quatre phases principales. promouvoir la santé,
Dès son arrivée au poste de Directeur général en juillet 2017, Tedros Adhanom
Ghebreyesus a lancé un vaste programme d’écoute et de dialogue attentifs
avec l’ensemble des personnels et des grands bureaux. En février 2018, le préserver la sécurité
Groupe de politique mondiale a lancé la deuxième phase et piloté les travaux mondiale
visant à finaliser le treizième Programme général de travail 2019-2023,
élever au rang d’excellence treize de nos processus essentiels, définir notre
nouveau modèle de fonctionnement à trois niveaux, et établir avec l’ensemble et servir les populations
des personnels un ensemble de valeurs fondamentales orientant la manière
dont nous travaillons.Le 6 mars 2019, le Directeur général et les directeurs vulnérables
régionaux ont lancé la troisième phase, visant notamment à aligner les
structures des grands bureaux et à définir des options afin de mieux adapter
notre présence dans les pays à la mission qui nous incombe. Dédiée à la mise
... est un élément
en œuvre et à l’amélioration continue, la quatrième phase a commencé en central de notre
janvier 2020 par un centrage, dans un premier temps, sur la consolidation de transformation.
nos changements et, dans un deuxième temps, sur le suivi, l’apprentissage et
l’amélioration continue.
Les sept principaux axes de travail de notre programme de transformation
reflètent trois objectifs stratégiques. Le premier objectif s'inscrit dans
l’ambition portée par le treizième PGT visant à centrer les travaux de l’OMS
sur l’obtention d’un impact dans les pays et à intégrer notre mission et notre
stratégie dans nos activités quotidiennes et notre culture institutionnelle. Le
deuxième vise à établir une organisation adaptée à ses objectifs en matière
de mission et de stratégie, ancrée dans un nouveau mode de fonctionnement
porté par des processus d’excellence et mis en œuvre par un modèle
harmonisé à trois niveaux. Le troisième a vocation à mobiliser nos partenaires
et la communauté internationale afin d’améliorer la situation sanitaire et
comprend de nouvelles initiatives en matière de partenariat et de mobilisation
des ressources. Afin d’encourager l’atteinte de ces objectifs, nous veillons à la
diversité, la motivation et l’adéquation de nos effectifs.
Notre transformation reflète les ambitions, les idées et les travaux des
personnels de l’OMS. Ce sont nos personnels qui ont constitué les groupes
de travail et les équipes spéciales mondiales à trois niveaux qui ont façonné
des initiatives importantes, nos personnels qui ont établi les réseaux d’agents
du changement chargés de concevoir nos nouvelles manières de s’impliquer,
de travailler et de communiquer, fournissant des retours d’information
réguliers sur les domaines d’amélioration. En conséquence, notre processus
de transformation évolue constamment au fil de l’intégration de nouveaux
enseignements.
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 5
Notre transformation est désormais bien avancée. Fin novembre 2020, 19 de
nos 40 grandes initiatives de transformation à trois niveaux étaient achevées
ou pleinement déployées (voir Tableau 1). Voici les valeurs
de l’OMS qui sous-tendent
Les États Membres ont orienté nos priorités et cibles stratégiques (le triple nos activités
milliard), les réorientations stratégiques visant à atteindre ces cibles et
changements organisationnels sous-tendant la mise en œuvre du treizième PGT. et notre transformation :
Nos organes directeurs continuent de fournir des orientations sur les initiatives
clés, notamment celles relatives aux ressources humaines, aux fonctions de
responsabilisation et aux processus institutionnels essentiels.
service
Notre stratégie régit désormais nos activités quotidiennes. Par exemple, les
résultats et produits du treizième PGT sont désormais pleinement intégrés
dans les plans de travail des équipes. Nous avons également finalisé les outils,
indicateurs et mécanismes de mesure dont nous avons besoin pour rester sur excellence
la voie. L’ossature d’une OMS axée sur l’impact est en place.
Cependant, pour devenir une institution fondée sur les données et axée
sur l’impact conformément à notre objectif stratégique, nous devons à
présent déployer pleinement nos nouveaux outils et mécanismes de mesure intégrité
(évaluations, tableau de bord du triple milliard, tableau de bord des produits
du treizième PGT) et en généraliser l’utilisation afin de veiller à l’optimisation
des ressources et de rester centrés sur la réalisation des cibles établies.
Cette démarche s’applique également à notre transformation et nécessitera
la mise en place et l’utilisation de nouveaux outils, tels que des tableaux de
travail, et des études plus fréquentes afin d’évaluer notre progression vers la collaboration
transformation. Nous pourrons ainsi déterminer si les changements apportés
ont l’impact escompté et ajuster notre démarche afin de réaliser notre
objectif visant à faire de l’OMS une organisation moderne qui agit de manière
cohérente pour améliorer sensiblement la santé de la population au niveau
des pays.
compassion
Des méthodes de travail encourageant l’agilité et la collaboration sont
déjà mises en place, appuyées par de nouvelles normes culturelles et
initiatives et par de nouveaux dispositifs de participation, propices à une
meilleure cohérence institutionnelle. Ces nouvelles méthodes de travail
seront pleinement élaborées, institutionnalisées et accompagnées d’actions
de gestion du changement contribuant à promouvoir l’état d’esprit, les
comportements et les pratiques requis.
Des processus nouveaux et/ou repensés facilitent et accélèrent les
réorientations stratégiques du treizième PGT. Fin novembre 2020, un tiers
environ de ces processus étaient pleinement mis en œuvre, un tiers l’étaient
en partie, et un tiers venaient d’être lancés. Ce dernier tiers a progressé
plus lentement, en partie à cause d’un manque de ressources et des besoins
à satisfaire liés à la pandémie de COVID-19. Le rôle de chacun des trois
niveaux de l’OMS a été précisé, et les structures des grands bureaux ont été
harmonisées afin que ceux-ci s’acquittent du treizième PGT et appliquent les
nouveaux processus plus efficacement. Nombre de nos nouvelles capacités et
fonctions sont déjà opérationnelles à grande échelle. C’est notamment le cas
de l’équipe du Bureau de la Scientifique en chef et de ceux qui travaillent dans
les domaines de l’analyse et la résultologie des données, de la préparation aux
situations d’urgence et des partenariats.
Ainsi, la campagne de mobilisation des ressources pour le Plan stratégique de
préparation et de riposte à la COVID-19 fut la plus réussie de notre histoire. De
plus, notre nouvelle démarche en matière de partenariat a fortement amélioré
la riposte mondiale à la pandémie, notamment à travers le dispositif pour
accélérer l’accès aux outils de lutte contre la COVID-19 (Accélérateur ACT).
6
Ces actions fournissent une base et une dynamique importantes pour
accélérer notre transformation.
Nos priorités en matière
Nous observons toujours une évolution massive du paysage de nos de transformation à l’avenir
partenariats, très récemment encore dans le contexte de la pandémie.
Les attentes des États Membres, des partenaires et du grand public sont
nettement plus grandes, et cela alors même que l’Organisation entre dans • institutionnaliser nos
un contexte politique, économique et opérationnel plus complexe. La mise en
nouvelles méthodes
œuvre complète de la réforme des Nations Unies pourrait avoir de nouvelles
implications pour notre environnement de partenariat à mesure que nous de travail centrées sur
continuons de renforcer nos liens avec les autres organismes onusiens. Il l’agilité et l’entière
est plus que jamais essentiel de renforcer la préparation et les capacités de responsabilité ;
l’Organisation à diriger et collaborer efficacement.
• appliquer pleinement
La pandémie de COVID-19 a renforcé et accéléré notre transformation. En nos nouveaux processus
janvier 2020, bon nombre des éléments constitutifs de notre changement d’excellence afin de
étaient en place, au moment même où l’Organisation était appelée à établir la faciliter, soutenir et
riposte d’urgence sanitaire mondiale la plus importante et la plus complète
renforcer les nouvelles
de son histoire. Les nouvelles entités placées sous la direction de notre
Scientifique en chef, au sein de la nouvelle Division de préparation aux méthodes de travail ;
situations d’urgence et des fonctions institutionnelles, de partenariat et de
relations extérieures, ont été immédiatement chargées de fonctionner à • accélérer notre
grande échelle, validant l’importance et les capacités en rapide expansion programme de travail
de ces nouvelles fonctions et capacités. Plusieurs de nos initiatives de complet afin de mettre
transformation se sont avérées stratégiques pour la continuité des activités en place des effectifs
de l’Organisation lors du passage au télétravail à l’échelle mondiale. Les motivés et répondant à
personnels de l’OMS ont rapidement adopté de nouvelles méthodes de nos besoins ;
travail afin de garantir la continuité du soutien, malgré les fortes contraintes
logistiques et opérationnelles. Ces tests d’agilité ont mis en lumière
l’importance et la faisabilité du renforcement la réactivité et la connectivité • déployer nos nouveaux
de l’OMS aux trois niveaux. Cette expérience éclaire la manière dont nous outils afin de mesurer et
travaillerons au sein de l’Organisation, avec nos États Membres et avec nos suivre les progrès vers
partenaires. l’obtention de l’impact et
de la transformation ; et
À présent que notre nouvelle stratégie, les processus, structures et normes
culturelles sont pour la plupart établis, nous devons instituer les états d’esprit, • intensifier les actions
les comportements et les pratiques requis pour appliquer pleinement nos visant à transformer le
nouvelles méthodes de travail et obtenir tout l’impact d’une OMS transformée.
financement de l’OMS.
À mesure que nous continuons de mettre en œuvre notre transformation, nous
veillerons en priorité à institutionnaliser nos nouvelles méthodes de travail
centrées sur l’agilité et la responsabilité ; appliquer pleinement nos nouveaux
processus d’excellence afin de faciliter, soutenir et renforcer les nouvelles
méthodes de travail ; accélérer notre programme de travail complet afin de
mettre en place des effectifs motivés et répondant à nos besoins ; déployer nos
nouveaux outils et mécanismes de mesure (évaluations, nouveau tableau de
bord du triple milliard, tableau de bord des produits du treizième PGT) et en
généraliser pleinement l’utilisation afin de nous aider à mesurer et optimiser
les progrès vers l’obtention de l’impact et de la transformation ; et intensifier
les actions visant à transformer le financement de l’OMS.
Notre programme de transformation est plus que jamais pertinent et déjà
bien avancé, comme le montre le présent rapport. L’OMS adapte rapidement
son mode de fonctionnement afin de répondre aux défis sanitaires mondiaux
d’aujourd’hui et de demain. Désormais, il importera de tenir compte des
recommandations et des observations issues d’évaluations continues
pertinentes menées par des parties extérieures, en particulier de l’évaluation
extérieure du programme de transformation et du Groupe indépendant sur
la préparation et la riposte à la pandémie de COVID-19, car elles pourraient
fournir des éléments précieux pour l’optimisation de notre transformation et
son impact sur la santé des populations à travers le monde.Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 7
Tableau 1: État d’avancement de nos initiatives de transformation à trois niveaux par axe
de travail
Objectif de transformation
Une OMS moderne qui travaille de manière transparente pour faire une différence mesurable
dans la santé des populations au niveau des pays
Objectifs stratégiques
Centrage et alignement Utilisation exhaustive Mobilisation de la communauté
pour l’impact du potentiel de l’Organisation internationale
Principaux axes de travail et nombre et état d’avancement des initiatives
Stratégie axée sur l’impact Nouvelle démarche en
et fondée sur les données Processus d’excellence
matière de partenariats
2 Terminée
4 Mise en œuvre terminée 3 Mise en œuvre terminée
1 Mise en œuvre terminée
4 Mise en œuvre partielle 1 Mise en œuvre partielle
1 Mise en œuvre partielle
4 Activée
1 Activée
Voir la section 3.1 pour plus de détails sur ces Voir la section 3.2 pour plus de détails sur ces Voir la section 3.4 pour plus de détails sur ces
5 initiatives. 12 initiatives. 4 initiatives.
Nouveau modèle
Culture collaborative Financement prévisible
de fonctionnement
et axée sur les résultats et durable
harmonisé à trois niveaux
2 Mise en œuvre terminée 1 Terminée 1 Terminée
1 Mise en œuvre partielle 1 Mise en œuvre partielle 1 Mise en œuvre terminée
1 Activée 1 Activée
Voir la section 3.5 pour plus de détails sur ces Voir la section 3.3 pour plus de détails sur ces Voir la section 3.6 pour plus de détails sur ces
3 initiatives. 3 initiatives. 3 initiatives.
Des effectifs motivés
et adaptés au travail à accomplir
1 Terminée
3 Mise en œuvre terminée
2 Mise en œuvre partielle
4 Activée
Voir la section 3.7 pour plus de détails sur ces 10 initiatives.8 1 Quelques mots sur le présent document
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 9 Le présent document fournit un aperçu des progrès en matière de mise en œuvre du programme de transformation de l’OMS. Il s’appuie sur un précédent rapport présenté au Conseil exécutif en février 20201 et dresse un état des lieux des principales initiatives de transformation à trois niveaux. Il s’inscrit en complément du rapport sur la « Transformation pour un impact accru dans les pays » présenté à la cent quarante-huitième session du Conseil exécutif.2 Il apporte un supplément d’information sur les changements mis en place au sein de l’Organisation afin d’optimiser les résultats dans les pays ; résume les conclusions des récents examens nationaux menés par les bureaux régionaux ; et décrit les réaffectations des ressources supplémentaires à mettre en œuvre impérativement pour permettre notre transformation dans les pays. Dans un premier temps, le rapport résume brièvement le processus et les cibles de notre transformation. Il présente la démarche adoptée et indique comment les sept grands axes de travail de la transformation contribuent à l’atteinte des cibles établies. L’état des lieux des principales initiatives de transformation à trois niveaux constitue l’essentiel du rapport. Pour chacune de ces initiatives, un rapport d’étape, un résumé des jalons clés et les réalisations et points forts de l’année précédente sont présentés. De plus, des exemples concrets montrent comment ces travaux se traduisent en pratique dans les bureaux régionaux et dans le contexte de la riposte à la COVID-19. Les deux dernières sections présentent les progrès obtenus et les difficultés et enseignements pouvant avoir une incidence sur notre processus de transformation, et fournissent un aperçu des priorités à partir de 2021. La liste des divisions et départements du siège et un calendrier succinct présentant les principaux jalons des initiatives de transformation sont inclus dans les annexes. 1 The WHO Transformation: an overview at 29 January 2020. Geneva: World Health Organization; 2020 (https://apps.who.int/iris/rest/bitstreams/1289810/retrieve ; consulté le 7 novembre 2020). 2 Document EB 148/32. Transformation pour un impact accru dans les pays. Présenté au Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session (Genève, 18-26 janvier 2021).
10 2 Quelques mots sur notre transformation La présente section décrit la démarche générale de transformation de l’OMS. Après un bref historique et un aperçu des changements apportés à ce jour, les différentes phases du calendrier de travail sont présentées. Les grandes cibles de notre transformation sont rappelées, et la dernière partie explique la démarche stratégique et la portée des travaux requis à ces fins.
Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 11 2.1 Bref historique de notre processus La section ci-après fournit un aperçu et une description de haut niveau des quatre principales phases de notre processus de transformation à trois niveaux, de juillet 2017, date d’entrée en fonction du Directeur général (Tedros) à fin novembre 2020. Phase 1 : Consultation et analyse (juillet 2017 à février 2018) Pendant la période de transition, à son arrivée au poste de Directeur général, Tedros a immédiatement jeté les bases du processus de transformation avec une période d’écoute attentive et de consultation à grande échelle. Entre juillet et octobre 2017, un groupe de travail sur les initiatives pour le changement a demandé aux personnels de définir les changements requis en interne pour adapter l’Organisation à ses fonctions dans le contexte des objectifs de développement durable (ODD) et de la réforme des Nations Unies. Des centaines d’idées ont été émises pour que l’Organisation ait un impact tangible et durable en matière de santé publique et ajuste ses méthodes de travail pour y parvenir.1 Une enquête mondiale menée auprès des personnels en novembre 2017 a mis en lumière les difficultés rencontrées par les équipes au quotidien et a permis d’identifier les aspects de notre culture institutionnelle à modifier en priorité. Ces contributions internes, ajoutées aux observations et attentes émises par les États Membres pendant la procédure d’élection du Directeur général et lors des précédents travaux de réforme de l’OMS, ont aidé à définir en février 2018 « le plan et l’architecture de transformation de l’OMS »2 lancés par le Groupe de politique mondiale de l’Organisation, composé du Directeur général, des directeurs régionaux et du Directeur général adjoint, définissant l’orientation, la portée générale et l’ambition de notre transformation à trois niveaux. Phase 2 : Conception (février 2018 à mars 2019) Sous la direction et l’orientation générales du Groupe de politique mondiale, les éléments clés ci-après de notre transformation ont été pris en compte dans le cadre de la phase de conception : a) finalisation de notre nouvelle stratégie et du treizième PGT, et du cadre de mesure de l’impact y afférent ; b) conception de notre nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux ; c) réaménagement des principaux processus techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures ; et d) transformation de notre démarche en matière de relations extérieures, notamment de mobilisation des ressources. Pendant cette phase, des milliers de membres de l’OMS ont participé à un processus consultatif visant à définir collectivement un ensemble de valeurs et principes fondamentaux guidant les méthodes de travail de l’Organisation. 1 Rapport final du groupe de travail sur les initiatives pour le changement (https://intranet.who.int/homes/dgo/documents/first%20report%20of%20the%20 working%20group%20 on%20initiatives.pdf ; consulté le 7 novembre 2020). 2 Delivering on the SDGs through WHO’s 13th General Programme of Work: WHO Transformation Plan & Architecture (February 2018). Geneva: World Health Organization; 2018 (https://www.who.int/docs/default-source/documents/about-us/thirteenth-general-programme/transformation-plan-architecture16feb2018.pdf ; consulté le 7 novembre 2020).
12
Phase 3 : Harmonisation et lancement (mars à décembre 2019)
Le 6 mars 2019, le Directeur général et les directeurs régionaux ont présenté
notre nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux. Cet
événement marquait le début d’une phase de travail visant à harmoniser les
structures des grands bureaux. Selon ce nouveau modèle de fonctionnement,
quatre piliers – les relations extérieures, les fonctions institutionnelles,
les programmes et les urgences – seraient appliqués à tous les niveaux de
l’Organisation afin d’améliorer la coordination programmatique et de garantir
la cohérence des processus techniques, institutionnels et relatifs aux relations
extérieures. En parallèle des travaux menés par les grands bureaux, le groupe
de travail pour la transformation du Directeur général adjoint/Directeur
de la gestion des programmes (DPM) a lancé les travaux liés au modèle de
fonctionnement de l’OMS dans les pays afin de garantir l’adéquation de notre
présence dans les pays pour obtenir un impact au niveau national.
Ces initiatives s’appuient sur les constatations d’examens menés récemment
ou en continu par les bureaux régionaux dans les pays.3,4
Figure 2.1 Quelques jalons importants de chaque phase de notre transformation
Phase 1 : Phase 2 :
Consultation et analyse Conception et planification
Juil. 2017 Fév. 2018 Juil. 2018 Nov. 2018
Groupe de travail Plan de Groupes de Réflexion
sur les initiatives transformation travail à 3 niveaux mondiale
de changement et architecture et 13 processus sur nos valeurs
Nov. 2017 Mai 2018 Sept. 2018 Fév. 2019
Enquête initiale Treizième PGT 1er argumentaire 1re semaine des
auprès des effectifs approuvé à WHA71 d’investissement objectifs du
de l’OMS Treizième PGT à
l’échelle de l’OMS
3
Document EB 148/32. Transformation pour un impact accru dans les pays. Présenté au Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session
(Genève, 18-26 janvier 2021).
4
Document A72/INF./4, Processus de réforme de l’OMS, programme de transformation compris, et mise en œuvre de la réforme du système des Nations Unies
pour le développement : présence de l’OMS dans les pays, territoires et zones. Dans : Soixante-douzième Assemblée mondiale de la Santé, Genève, 20-28 mai 2019
(https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/329242/A72_INF4-fr.pdf, consulté le 1er novembre 2020).Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 13
Phase 4 : Mise en œuvre et amélioration continue (à partir de janvier 2020)
À l’issue de l’harmonisation structurelle au siège de l’OMS fin décembre 2019,
les responsables des processus repensés à trois niveaux ont été reconduits
dans leurs fonctions et chargés de la mise en œuvre et du déploiement.
Cependant, une partie des nouveaux processus – notamment relatifs au budget
et à la planification des programmes ou aux normes de qualité, et les aspects
clés du nouveau processus de données de bout en bout – étaient déjà en cours
avant la fin de cette phase du programme de transformation.
Cette délégation de responsabilité aux responsables de service constituait un
jalon important de la transformation, car le changement n’était plus dirigé et
coordonné au niveau central, mais était officiellement confié aux responsables
de service. Cette phase de notre processus de transformation est toujours en
cours. À court terme, l’objectif est de renforcer et consolider les changements
apportés au sein de l’Organisation. Dans un deuxième temps, les activités
seront centrées sur le suivi, l’apprentissage, l’adaptation et l’amélioration
continue.
Phase 3 : Phase 4 :
Harmonisation et mise en œuvre Mise en œuvre et amélioration
continue
Mars 2019 Juin 2019 Déc. 2019 Juin 2020
Le Directeur général et Lancement Harmonisation Initiative mondiale
les Directeurs régionaux de l’Académie des structures sur les plans
lancent le modèle de de l’OMS du siège et de carrière
fonctionnement à trois des bureaux régionaux
niveaux et la vision
de transformation
Mai 2019 Sept. 2019 Mai 2020
Nouvelle charte Lancement Création
des valeurs de l’OMS du Plan d’action de la Fondation
mondial de l’OMS14
2.2
Démarche de notre transformation
et domaines de travail clés
Comme l’a indiqué le Directeur général à la cent quarante-deuxième session
du Conseil exécutif, l’objectif global de notre transformation est de « faire de
l’OMS une organisation moderne qui agit de manière cohérente pour améliorer
sensiblement la santé de la population au niveau des pays ».
Une démarche stratégie en trois volets a contribué à dynamiser et centrer notre
processus de transformation et à garantir l’harmonisation et la cohérence des
sept grands axes de travail1 du programme y afférent (voir Figure 2.2).
Figure 2.2 Démarche de notre transformation
Objectif de transformation
Une OMS moderne qui travaille en toute transparence pour
faire une différence mesurable dans la santé des gens au niveau des pays
Objectifs stratégiques
Centrage Utilisation exhaustive Mobilisation
et alignement du potentiel de la communauté
pour l’impact de l’Organisation internationale
Principaux axes de travail de la transformation
Stratégie axée Processus Nouvelle
sur l’impact, d’excellence démarche
fondée sur en matière
les données de partenariats
Culture Modèle de Financement
collaborative fonctionnement prévisible
et centrée sur harmonisé et durable
les résultats à trois niveaux
Effectifs motivés et
adaptés au travail à accomplir
1
Initialement, les travaux de transformation s’articulaient autour de cinq axes de travail principaux. En 2019, deux axes supplémentaires distincts se dégageaient
(liés au financement et aux effectifs de l’Organisation) en raison de leur importance transversale pour les autres axes de travail et de leur centralité pour notre
capacité à appliquer notre stratégie.Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 15
Le premier objectif stratégique de notre transformation est de veiller à rester T
SANI AIRE UN
pleinement centré et harmonisé afin d’obtenir un impact mesurable. Il inclut RE
TU
notamment tous les travaux liés à la mise en œuvre de notre nouvelle stratégie
IV
ERS
COUVER
1 milliard
- le treizième PGT - visant à garantir le centrage de nos plans de travail et de personnes
ELLE
supplémentaires
activités quotidiennes sur les cibles du triple milliard. Il comprend également bénéficiant de la
les initiatives visant à encourager une culture mieux centrée sur les résultats, RE
T
-Ê
l’agilité et la collaboration.
N D BIE N
SIT
1 milliard
U ATI O N S
de personnes
1 milliard
E de personnes
Le deuxième objectif stratégique est de veiller à ce que l’Organisation tire supplémentaires
M
supplémentaires
L
GRA
mieux protégées
IL
bénéficiant d’un
pleinement parti de son potentiel pour s’acquitter de son mandat, notamment face aux
EU
R
D’
US
RG E AT
que ses travaux normatifs et techniques gagnent encore en qualité ; reste à PL
ÉT
U
EN IR D E SA NTÉ ET
C E S A N I TA
l’avant-garde des dernières technologies, de la science et de l’innovation ; et
soit agile, fondée sur les données et réactive aux besoins et aux circonstances
évolutifs. Dans ce domaine, les flux de travail en matière de transformation
regroupent notamment la refonte de nos processus techniques, institutionnels,
administratifs et liés aux relations extérieures, et les initiatives d’harmonisation
et d’amélioration de notre modèle de fonctionnement à trois niveaux.
Le troisième objectif stratégique vise à mobiliser nos partenaires et la
communauté internationale afin d’améliorer les résultats en matière de santé.
Plusieurs initiatives visent ainsi à transformer notre démarche en matière de
relations extérieures, d’engagement des partenariats et de mobilisation des
ressources, ce dernier élément étant essentiel pour garantir un financement
prévisible et durable de l’Organisation.
Afin d’encourager l’atteinte de ces objectifs, nous veillons à la diversité, la
motivation et l’adéquation de nos effectifs.
Le processus de transformation actuel a évolué à la lumière des enseignements
des phases précédentes de notre cheminement. Nous l’avons également
affiné en tenant compte des enseignements d’autres exercices réformateurs,
notamment ceux menés en interne. La démarche actuelle s’appuie sur les
expériences passées, mais en diffère et s’en distingue de trois façons :
1. Il s’agit du programme de changement le plus complet et le plus vaste
jamais entrepris par l’OMS en soixante-douze ans d’existence.
2. Il s’appuie sur la consultation des personnels la plus large jamais menée
par l’Organisation (voir section 2.4).
3. Il comprend un centrage interne et externe. Le premier vise la structure
organisationnelle, la culture et les méthodes de travail de l’Organisation.
Le second a vocation à identifier les changements clés requis au sein des
grands bureaux et dans les pays pour que l’OMS soit dûment positionnée et
équipée pour relever les défis sanitaires actuels et futurs, notamment dans
le cadre d’un système des Nations Unies réformé.16
2.3
Gestion et coordination
de notre programme de changement
Le Groupe de politique mondiale pilote la conception globale et l’orientation de
notre transformation.
Quand le Groupe de politique mondiale a défini l’orientation initiale du plan et de
l’architecture de la transformation en février 2018, un mécanisme d’appui intégré
avait été établi afin d’aider à la coordination de la mise en œuvre. Ce mécanisme
s’appuie sur les structures, réseaux, groupes et processus existants de
l’Organisation et les mobilise (voir Figure 2.3). Il bénéficie également du soutien
de l’Équipe de transformation mondiale, constituée spécialement à ces fins.
2.4 Le saviez-vous ?
Engagement du personnel
Tous les effectifs de l’Organisation ont été systématiquement invités à contribuer Aucune réforme dans l’histoire
aux efforts de transformation. De nombreuses idées de changement ont ainsi de l’OMS n’a autant mobilisé les
été exprimées au travers de divers mécanismes, dont des enquêtes, des débats membres du personnel.
ouverts avec le Directeur général et la direction, des séminaires et des réunions
publiques. Les membres du personnel ont joué un rôle de direction au sein du > 800 personnes ont
mécanisme d’appui intégré qui aide à coordonner l’ensemble des travaux (voir contribué à la conception/
Figure 2.3). Les membres du personnel ont contribué à la conception/refonte refonte des processus essentiels
des processus essentiels au sein de groupes de travail à trois niveaux et ont au sein de groupes de travail à
activement participé aux groupes spéciaux de travail sur la transformation qui trois niveaux.
ont façonné les grandes initiatives de la transformation.1 En novembre 2018, les
personnels ont également participé à une réflexion virtuelle de trois jours sur les ~ 200 personnes ont
valeurs de l’Organisation, qui a abouti à l’élaboration de notre Charte des valeurs. participé aux groupes spéciaux
mondiaux qui ont façonné les
De plus, afin d’aider les personnels à tous les niveaux de l’Organisation à principales initiatives de la
comprendre la transformation, y participer et exprimer leur ressenti, un réseau transformation.
mondial d’agents du changement a été établi. Ce réseau contribue à faciliter et
influencer les nouveaux modes d’engagement, de travail et de communication, ~ 5600 personnes ont
et fournit un retour d’information sur les progrès et les domaines d’amélioration. répondu à l’enquête initiale de
Des enquêtes auprès des personnels, notamment des « prises de pouls », ont l’OMS auprès des personnels en
également été réalisées à différents stades de la transformation, à l’échelle novembre 2017.
internationale et dans les grands bureaux. Ces exercices étaient importants pour
que chacun partage les points forts et les points faibles de la transformation > 2700 personnes ont
selon son expérience et propose des idées d’amélioration. participé à une réflexion
virtuelle de trois jours sur les
valeurs de l’Organisation en
2.5 novembre 2018, qui a abouti à
l’élaboration de notre Charte
Consultations des États Membres des valeurs.
> 300 agents du
Entre novembre 2017 et mai 2018, les États Membres ont défini et validé changement constituent un
l’orientation générale de notre transformation à travers notre premier objectif réseau mondial à tous les
stratégique : l’alignement pour obtenir un impact. Les États Membres se sont niveaux de l’Organisation pour
notamment prononcés sur : i) nos priorités et cibles stratégiques à moyen aider chacun à comprendre la
terme (le treizième PGT et les cibles du triple milliard) ; ii) les réorientations transformation, y participer et
stratégiques requises en interne pour atteindre ces cibles ; et iii) les grands exprimer son ressenti.
changements opérationnels à apporter au modèle de fonctionnement, aux
1
En mars 2019, le Directeur général a constitué des groupes spéciaux de travail sur la transformation à trois niveaux chargés de fournir des recommandations sur
la mobilité mondiale, les plans de carrière et le renforcement des capacités, les délégations de pouvoirs et les nouvelles méthodes de travail.Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 17
processus et à la culture de l’OMS pour mener à bien notre mission et déployer
notre stratégie. Le saviez-vous ?
La conception et la mise en œuvre de notre programme de transformation
ayant été réalisées sous la direction du Groupe de politique mondiale, les Le programme de
États Membres ont été tenus informés des avancées au travers de réunions transformation de l’OMS et les
d’information, de consultations informelles, de séances d’information spécifiques initiatives y afférentes ont été
et de rapports des organes directeurs. De plus, les États Membres échangent débattus avec les États Membres
régulièrement et fournissent des orientations afin de contribuer à la définition des à travers plus de 88 points à
principales initiatives de transformation, notamment celles liées aux ressources l’ordre du jour des réunions
humaines, aux fonctions de responsabilité et aux processus institutionnels des organes directeurs,
essentiels, au travers du Comité du programme, du budget et de l’administration 56 réunions informelles et
du Conseil exécutif, du Conseil exécutif et de l’Assemblée mondiale de la Santé 12 réunions d’information
directement. entre septembre 2017 et
décembre 2019.
Figure 2.3 Architecture de la transformation mondiale intégrée et structure d’appui
Bureaux régionaux Divisions du siège
• Dirigés par les Directeur général • Dirigés par les directeurs
directeurs généraux. et généraux.
• Groupe directeur
Groupe de politique mondiale • Comité directeur de
DPM/DAF/CSU transformation (DG, DDG,
CdC, ExD WHE, ADG)
• Équipe régionale de
transformation Processus Proce- Changement Processus • Équipe de transformation
techniques ssus de culture relations
• Référents et modèle de institutio- ext. • Référents
programmatiques fonctionnement nnels programmatiques
• Référents DPM, DAF, Équipe de ExD Rel. • Référents fonctionnels
fonctionnels DDG, ADG transformation ext. et (juridique,
Prog. BOS, mondiale GRMCTc communication, finance,
ADGa, PRP, (siège + HRT, IMT, CSS, G-Force)
WRb ADGa, régions)
WRb
CSS/CSU Soutenu par
+ l’équipe de
Mécanisme régional transformation
de consultation des sous la
représentants de l’OMS direction
de l’équipe
dirigeante de
l’OMS
Réseau mondial d’agents du changement désignés par les membres du personneld
Source : adapté de « Delivering on the SDGs through WHO’s 13 General Programme of Work: WHO Transformation Plan & Architecture » (février 2018).
a
Les ADG pertinents assisteront à des réunions ponctuelles. b Deux représentants de l’OMS (WR) seront sélectionnés par des directeurs régionaux, en rotation
entre les régions. c Sous-ensemble de l’Équipe mondiale de coordination de la mobilisation des ressources. d Agents du changement informés par les enquêtes
culturelles/nominations de supérieurs et par une formation commune.Vous pouvez aussi lire
