2018-2022 STRATÉGIE D'ENSEMBLE - IMT
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STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022
SOMMAIRE
RÉSUMÉ EXÉCUTIF 3
PRÉSENTATION 5
4 AXES DE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE 13
AXE 1 - Répondre à la croissance, à la diversification et aux transformations
de la demande de formation 14
AXE 2 - Développer des leaderships scientifiques au service des besoins
de l’économie et de la société 17
AXE 3 - Être fer de lance pour l’innovation et le soutien
au développement économique 19
AXE 4 - Entrer dans le cercle des grands instituts technologiques mondiaux 21
4 LEVIERS DE SUCCÈS 24
LEVIER 1 - Réussir la structuration et le déploiement de l’institut 25
LEVIER 2 - Lever de nouvelles ressources et asseoir
un business model de croissance 28
LEVIER 3 - Créer une culture et une dynamique de groupe fondées
sur la coopération et le développement des personnels 30
LEVIER 4 - Développer la notoriété, l’attractivité
et l’influence de l’institut et ses écoles 34
LES ANNEXES 36
ANNEXE 1 - Cible dimensionnelle « 20 000 étudiants en 2022 » 37
ANNEXE 2 - Liste des projets stratégiques 40
ANNEXE 3 - Thématiques de leadership 41
ANNEXE 4 - Business plan prévisionnel 2018-2022 44
2 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022
RÉSUMÉ EXÉCUTIF
L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM, AVEC L’IDENTITÉ QU’IL INCARNE,
SON EFFET D’ÉCHELLE ET SON STATUT, CONSTITUE UN OUTIL
STRATÉGIQUE PUISSANT AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT,
DE L’ATTRACTIVITÉ ET DU RAYONNEMENT DU COLLECTIF DES GRANDES
ÉCOLES D’INGÉNIEURS ET DE MANAGEMENT QU’IL FÉDÈRE.
Appuyée sur l’évolution statutaire initiée au 1 er jan uul’évolution rapide des compétences et des métiers,
vier 2017, la stratégie 2018-2022 vise à renforcer tant ceux que nous exerçons dans l’établissement que
l’excellence et l’impact de l’ensemble constitué des ceux auxquels nous formons.
huit écoles composantes de l’IMT et de ses deux Sur la base d’une analyse collective coordonnée par la
filiales, de ses écoles associées par décret, de direction générale de l’Institut et impliquant les Direc-
ses partenaires stratégiques et de ses partenaires tions des écoles, leurs organes de gouvernance, leurs
opérateurs, et à créer une dynamique collective pour personnels et les parties prenantes sociales et éco-
l’Institut. nomiques, quatre axes stratégiques ont été identifiés
La vision sous-jacente se décline en trois cibles : pour structurer la stratégie IMT 2022, en articulation
avec les stratégies des écoles et leurs engagements
uuconstruire un institut national de technologie de na-
dans les politiques de site :
ture fédérale reconnu à l’international et à fort ancrage
territorial, uurépondre à la croissance et à la diversification
uu incarner une expertise de référence sur les transitions des besoins de formation. Il s’agira d’accompagner
majeures du xxie siècle : transition numérique, industrie la croissance en volume et l’évolution en compétences
du futur, transition énergétique, transition éducative, des besoins d’ingénieurs, de managers et de docteurs
exprimés par les entreprises, tant par les voies clas-
uuplacer les écoles dans les meilleures conditions
siques que les voies par apprentissage ; d’élargir l’offre
de développement par une attractivité métropolitaine
de formation à de nouveaux diplômes et à de nou-
accrue, une actualisation permanente de l’offre péda-
veaux publics ; de réaliser la transformation de notre
gogique, scientifique et technologique, une participa-
système de formation pour prendre en compte l’évolu-
tion réussie à la construction des pôles universitaires
tion temporelle et spatiale des parcours d’excellence,
et clusters d’excellence, d’ambition mondiale pour
en investissant sur les supports numériques (MOOC),
certains, et le dégagement de marges de manœuvre
la formation tout au long de la vie et la VAE ; de soute-
opérationnelles par gains d’efficience.
nir la croissance de nos activités de formation ;
Cette vision va se décliner dans un environnement
uu affermir et exprimer nos leaderships théma
d’enseignement supérieur, de recherche et d’innova-
tiques, notamment par la création de communautés
tion marqué par :
de recherche transversales, afin de mieux anticiper
uuune puissante dynamique compétitive à l’échelle les évolutions de l’économie et de la société et en
nationale et internationale, s’organisant et de répondre efficacement à leurs
uuune profonde restructuration de l’écosystème uni- besoins. Il s’agira de développer nos thématiques
versitaire, d’excellence, de les rendre plus visibles, de les
uuun rôle accru des régions, valoriser et de les coordonner efficacement, afin de
nourrir l’expertise collective sur les grandes transitions
uuune demande soutenue et diversifiée de formations
scientifiques et technologiques et de porter des projets
d’excellence, initiale et tout au long de la vie, par les
ambitieux de recherche partenariale ;
étudiants et les entreprises,
uuêtre fer de lance pour l’innovation et le soutien
uuune dynamique nouvelle de recherche partenariale
au développement économique. Il s’agira notam-
liée à la numérisation et son impact sur l’industrie et
ment de déployer, d’industrialiser et de marketer en
la société,
réseau les initiatives portées par les écoles en termes
uudes besoins d’innovation accrus exprimés par les
d’innovation ouverte, de plateformes technologiques
entreprises, et d’entrepreneuriat ;
uudes contraintes durables portant sur les ressources
et financements publics,
3 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022
RÉSUMÉ EXÉCUTIF
uuentrer dans le cercle des grands instituts et uni- uuun levier matériel, le développement des res-
versités technologiques de réputation mondiale. sources, s’appuyant sur (i) la croissance et une meil-
Il s’agira de mettre en œuvre une stratégie sélective leure valorisation des activités cœurs, (ii) des gains de
de déploiement à l’international autour d’opérations valeur par la mise en place de processus efficients
ou de partenariats phares, tels que l’académie franco (notamment par mutualisation, dématérialisation, gé-
-allemande pour l’industrie du futur et des développe- néralisation des outils collaboratifs et innovation péda-
ments dans des zones à forte demande de formation, gogique), (iii) un changement d’échelle dans le mécé-
notamment l’Afrique. nat par une animation efficace du réseau d’alumni et la
promotion de nos programmes, (iv) le développement
Quatre leviers seront mis en œuvre pour soutenir
des activités nouvelles dont les modèles d’affaires ne
ces démarches stratégiques :
seront pas structurellement déficitaires,
un
uu levier structurel, consistant d’une part à rénover uuun levier managérial, impliquant la mise en place
et à renforcer l’organisation de l’Institut Mines-Télécom, d’une gouvernance appropriée à la gestion des projets
par la valorisation des fusions d’écoles opérées en transversaux et favorisant l’émergence d’une culture
son sein et par des rapprochements avec des éta- collective et coopérative, le développement des com-
blissements extérieurs ; d’autre part à activer le poten- pétences et des carrières, la mise en place d’instru-
tiel d’ensemble en s’appuyant sur l’effet d’échelle et ments incitatifs permettant l’expression, la reconnais-
d’envergure thématique, en développant les synergies sance et l’attachement durable de tous les talents,
entre les écoles, en mutualisant des activités et des
uuun levier promotionnel, visant à développer la no-
outils supports, et en créant une dynamique partena-
toriété et l’attractivité de l’Institut Mines-Télécom et de
riale sélective impliquant des écoles « affiliées » agis-
ses écoles auprès de ses parties prenantes et dans
sant sous label IMT,
les classements internationaux.
L’organisation cible est un institut national de science et technologie fédérant des grandes écoles d’ingénieurs
et de management dotées d’une large autonomie stratégique et opérationnelle.
Il est porteur d’une excellence reconnue sur les transformations et innovations numériques, énergétiques,
industrielles et éducatives qui vont traverser les sociétés du xxie siècle.
Le scénario de référence conduit, au terme de la période stratégique, à des indicateurs quantitatifs
de développement comme suit (base 100 : 1/1/2017) :
Effectifs
Effectifs Budget Ressources d’enseignants-
étudiants consolidé propres chercheurs
150 135 160 125
L’atteinte des objectifs stratégiques passe par un in-
vestissement en ressources budgétaires et humaines
et l’adaptation des infrastructures. Elle implique éga-
lement de définir des modèles économiques de crois-
sance innovants, prenant en compte les nouveaux
produits de formation, de recherche et d’innovation et
les nouvelles modalités de leur dissémination.
4 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE
DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
LE DÉVELOPPEMENT ET LES ACTIONS DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
S’INSCRIVENT DANS LE CADRE D’UN PLAN STRATÉGIQUE ADOPTÉ
PAR SON CONSEIL D’ADMINISTRATION EN JUIN 2013. DÉBUT 2015,
LE MINISTÈRE DE TUTELLE A DÉCIDÉ DE FRANCHIR UNE NOUVELLE
ÉTAPE DANS LA STRUCTURATION DE L’INSTITUT, EN PROCÉDANT
AU RASSEMBLEMENT DES ÉCOLES DES MINES ET TÉLÉCOM AU SEIN
DE L’EPSCP.
Le statut d’EPSCP Grand Établissement, étendu à L’IMT AUJOURD’HUI (EPSCP + GIE + GIP
toutes les écoles, offre le triple avantage d’amplifier + Mines ParisTech + partenaires opérateurs)
leurs capacités individuelles, d’étendre considérable-
ment leur champ d’action par le changement global Profil académique au 1er janvier 2017
de dimension et d’offrir un cadre motivant et sécuri- (et progression depuis 2012)
sant pour des collaborations et mutualisations. Il est uu13 400 étudiants essentiellement graduate (+ 15 %)
l’expression d’un équilibre gagnant-gagnant entre les
–– 8 770 élèves-ingénieurs (+ 10 %)
avantages d’une organisation de dimension universi-
taire et les atouts propres au modèle d’excellence des –– 1 010 élèves managers (- 1 %)
grandes écoles. –– 1 560 doctorants (- 3 %)
–– 2 000 étudiants en apprentissage (+ 44 %)
L’échelle et la cohésion du nouvel institut, de –– 35 % d’élèves boursiers en moyenne
dimensions internationales, vont permettre –– 3 980 étudiants étrangers (+ 16 %)
d’afficher de manière plus visible l’identité –– 4 420 diplômes (+ 9 %), dont 2 780 diplômes d’ingé-
originale commune de nos écoles, afin d’ac- nieurs et managers (+ 13 %)
croître leur compétitivité, leur attractivité et
uu2 680 personnels scientifiques dont 1 500 ensei-
leur efficience dans un environnement natio-
nal et international à la fois concurrentiel et en gnants-chercheurs
constante reconfiguration. uu1 750 personnels administratifs et techniques
uuAssocié à 9 regroupements de site, dont 4 IDEX
et 3 I-SITE
Les caractéristiques et les acquis de l’institut forment
un socle très solide pour déployer une stratégie ambi-
tieuse pour la nouvelle décennie, comme en attestent
les données ci-contre.
5 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
Profil recherche, innovation, entrepreneuriat 1. L’IMT DEMAIN : CIBLE À CINQ ANS
et soutien au développement économique L’IMT fédère un ensemble puissant d’écoles d’ingénieurs
uu170 M€ de ressources propres, dont 106 M€ et de management, qui conforte et étend ses zones de
de ressources propres en recherche et valorisation leadership et s’impose comme le premier opérateur aca-
(stable) démique technologique intégrant les trois fonctions de
uu2 080 publications de rang A (+ 14 % à périmètre formation supérieure, de recherche finalisée et de sou-
constant) tien à l’innovation et au développement des entreprises.
uu35 chaires industrielles Les ruptures numériques sont à l’origine d’une nou-
uu60 brevets déposés par an en moyenne dans les velle économie numérique mais transforment aussi
3 dernières années (contre 30 en 2012) les autres secteurs d’activités — services, industrie
uuLe premier réseau national d’incubateurs de
et agriculture — qui entrent en mutation profonde
l’enseignement supérieur avec au moins une structure dans leur organisation, leur modèle économique,
d’accueil de projets dans chaque école. 80 start-up leurs produits et leurs usages. L’association de ses
issues de nos incubateurs chaque année dans les compétences en sciences et technologies, dans les
3 dernières années. Taux de survie à 3 ans : 85 % domaines du numérique, de l’énergie et de la matière,
et en sciences humaines et sociales, économie et ma-
uu9 070 partenariats avec des PME/ETI (+ 44 %)
nagement, permet à l’IMT d’appréhender les impacts
uuDe nombreuses plateformes technologiques sociétaux, écologiques et économiques et d’agir sur
ouvertes aux entreprises des territoires les transformations en cours.
Positionnement national et success stories
de l’IMT En s’appuyant sur ses compétences théma-
uuN°1 national en nombre de diplômes d’ingénieurs tiques et ses métiers, l’institut joue un rôle
(7 % du total national) structurant, original et moteur dans l’écosys-
uuN°1 national en formation par apprentissage
tème national d’enseignement supérieur, de
(10 % du total national) recherche et d’innovation. Il a pris rang dans
la communauté internationale des grands ins-
uuN°1 national en termes de recherche partenariale
tituts et universités de technologie.
(15 % du total des grandes écoles) et les deux pre-
miers Carnot académiques
uuN°1 pour le recrutement de docteurs par l’entre- Les écoles se trouvent dans une situation favorable de
prise (25 % du total national) développement et d’attractivité en utilisant cinq leviers
uu25 MOOC exploités, 200 000 inscriptions d’ap- facilités par l’effet de groupe :
prenants, membre fondateur de FUN-MOOC et de la uuleur participation, en résonance avec leur apparte-
plateforme internationale EdX ; partenaire de la plate- nance à l’IMT, à des dynamiques universitaires de site
forme Coursera s’affichant dans les meilleurs classements internatio-
uu24 start-up IMT au CES de Las Vegas 2017 naux,
(10 % de la représentation française) uuun affichage métropolitain renforcé,
uula mise en place de regroupements territoriaux
d’écoles, porteurs de la marque IMT,
uule renouvellement des thématiques de recherche et
de l’offre pédagogique,
uula mutualisation et l’efficience collective.
6 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
2. L’IDENTITÉ
L’organisation cible est un institut national de
Avec une identité collective placée à la confluence
science et technologie fédérant des grandes
des technologies industrielles, des technologies nu-
écoles d’ingénieurs et de management dotées
mériques et des sciences économiques et sociales,
d’une large autonomie stratégique et opéra-
l’IMT se veut un acteur majeur de la formation aux
tionnelle. Il est porteur d’une excellence re-
compétences d’ingénieurs et de managers, et de la
connue sur les transformations et innovations
production de recherches, de méthodes et d’outils
numériques, énergétiques, industrielles et
utiles à accompagner et transformer les entreprises
éducatives qui vont traverser les sociétés du
dans les enjeux de l’industrie et de l’économie du fu-
xxie siècle.
tur. Il se veut également un terreau privilégié pour la
création d’entreprises innovantes dans les domaines
En termes quantitatifs, l’Institut vise en 2022, pour ses de la haute technologie et de la nouvelle économie.
activités et son périmètre, une expansion globale dé-
clinée en trois « cibles dimensionnelles » :
uupour les effectifs étudiants : atteindre 20 000
Les éléments saillants de la promesse
étudiants en 2022, soit une augmentation de 50 % de valeur de l’Institut Mines-Télécom
des effectifs sur la base de la rentrée 2016, répartis D’une manière générale, en tant qu’établis-
en + 3 100 étudiants pour les formations cœurs, sement d’enseignement supérieur et de re-
+ 1 900 étudiants issus de la croissance externe, cherche inscrit dans une émulation concur-
+ 1 3 00 étudiants équivalents pour les filières nouvelles rentielle et opérant sur des marchés en
et + 400 doctorants (cf. argumentaire en annexe 1) ; croissance, l’IMT a pour mission : (i) d’être un
uupour les ressources budgétaires : faire croître de moteur de l’excellence française en termes
60 % les ressources propres, soit + 102 M€, se répar- de formations d’ingénieurs et de managers,
tissant en + 55 M€ pour les ressources provenant de (ii) d’être un producteur de compétences et
la formation (dont 2/3 issues du développement des de travaux de recherche et développement
formations cœurs et 1/3 de la diversification des for- directement mobilisables par les entreprises
mations), + 26 M€ pour celles issues de la recherche, et un contributeur, sur les territoires, d’inno-
+ 15 M€ pour le mécénat et + 6 M€ pour la valorisa- vations de croissance pour l’industrie et les
tion des plateformes et des programmes d’innovation ; services, (iii) de contribuer à la satisfaction de
augmenter de 43 M€ la contribution publique dont la demande sociale en matière de formations
25 M€ de SCSP par repérimétrages de programme ; supérieures initiales, notamment en termes de
uupour les ressources humaines : renforcer de réussite, d’ouverture et d’accessibilité (coûts,
+ 25 % l’effectif des enseignants-chercheurs (+ 320 égalité des chances).
emplois, issus de la croissance exogène, ou finan- D’une manière plus particulière et en lien avec
cés par la subvention additionnelle et les ressources son identité propre, l’IMT veille en priorité (i)
propres). comme établissement sous tutelle du Conseil
général de l’économie, à mettre à disposition
des ministères techniques chargés des entre-
prises un outil de formation et de recherche à
la pointe, au service des politiques sectorielles
de développement économique, d’innova-
tion et d’emploi, (ii) comme collectif national
à forte visibilité et déployé sur les territoires,
à assurer une articulation efficace entre les
échelles stratégiques internationales, natio-
nales et régionales dans ses domaines de
compétences, (iii) comme rassemblement de
grandes écoles, à promouvoir les valeurs de
ce modèle éducatif dans l’intérêt général de
la nation et pour la satisfaction de ses parties
prenantes externes et internes.
7 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
Les fondamentaux des grandes écoles Leur organisation
Les grandes écoles représentent les « PME et ETI » La finalité socio-économique de nos actions, l’utilité
de l’enseignement supérieur, c’est-à-dire une com- comme principe fondateur de l’excellence, l’agilité et
posante essentielle, et à valoriser, d’un écosystème la polyvalence comme valeur opérationnelle guident
universitaire diversifié et performant. Parmi les valeurs l’organisation de l’institut et de ses écoles.
fondatrices des grandes écoles, on peut relever : La synergie des fonctions formation-recherche-
uula capacité de détection des opportunités, la rapidi- innovation, comme outil d’écoute et de réponse aux
té de décision et l’agilité opérationnelle, besoins des entreprises, constitue un principe fon-
uula synergie entre les fonctions recherche, formation damental dans la stratégie et le mode opératoire des
et innovation, écoles. Cette proximité est traduite dans une struc-
uuune forte sélectivité dans le recrutement des étu- turation des fonctions métiers en départements (ou
diants, centres) d’enseignement, de recherche et d’innova-
tion dans le profil des personnels recrutés par l’institut,
uule lien avec les territoires et la proximité avec les
dont la polyvalence sur ces fonctions est un élément
entreprises et le tissu économique,
distinctif et reconnu de leur excellence.
uula taille humaine et la pédagogie individualisée.
Cette organisation, adaptée aux particularités de
L’ambition stratégique de l’IMT est de promouvoir nos missions d’opérateur des ministères chargés
ces valeurs qui fondent l’excellence du modèle des de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique, est
grandes écoles, en permettant à ces dernières de se non seulement compatible avec la participation à des
transformer collectivement pour jouer un rôle majeur schémas partagés avec d’autres établissements
dans la prise en compte des défis économiques, édu- académiques et les grands organismes de recherche,
catifs et sociaux du xxie siècle. mais représente aussi une forte valeur ajoutée, qu’il
Les fondamentaux plus particuliers convient de préserver, dans ces partenariats.
des écoles de l’Institut Mines-Télécom L’agilité de l’Institut Mines-Télécom et de ses écoles
est renforcée par ses partenariats étroits avec de
Les écoles de l’institut sont depuis longtemps instal-
nombreuses structures de droit privé, parmi les-
lées dans le paysage d’enseignement supérieur. Elles
quelles : Armines pour la recherche partenariale ; son
y ont conquis une autorité et représentent une contri-
école filiale Eurecom, pour les plateformes internatio-
bution éminente à l’excellence d’un écosystème aca-
nales de formation et de recherche ; ISTP, InGHenia,
démique qui se transforme.
ISPA, INSIC, IRUP pour les formations en alternance.
Nos écoles s’identifient fortement au profil de l’ingé-
L’engagement des personnels
nieur et du manager généraliste et démontrent en
permanence leur capacité à en renouveler les profils, Les personnels, tous métiers confondus et tant dans les
aujourd’hui notamment avec l’importance prise par les écoles qu’à la Direction générale de l’Institut, sont forte-
enjeux du numérique et de la numérisation des mé- ment engagés dans leurs missions. Ils constituent le socle
tiers et des processus d’entreprise. de la performance et de l’excellence de l’IMT et de ses
écoles et le capital principal pour une stratégie ambitieuse.
En lien avec notre appartenance au ministère chargé
de l’Industrie, du Numérique et de l’Innovation, un autre Cet engagement est mesurable, premièrement dans
élément fort d’identité commune est représenté par la la qualité des formations dispensées, deuxièmement
diversité et l’intensité de nos relations avec le monde dans la productivité élevée de la recherche (notam
économique. Cette relation à l’entreprise est consubs- ment en termes de publications ou de bourses d’excel
tantielle au projet et à la gouvernance des écoles. Elle lence européennes rapportées à la part du potentiel
est particulièrement illustrée par le développement des national de recherche), troisièmement dans la
recherches partenariales, qui ont permis à nos écoles capacité à conjuguer un niveau scientifique exigeant
d’atteindre un haut niveau de qualité scientifique tout et les partenariats de recherche avec les entreprises,
en motivant leurs travaux par les besoins du monde quatrièmement dans l’aptitude à innover (dans la
industriel. pédagogie notamment) et à se transformer dans un
contexte fortement évolutif (ce qu’illustrent les fusions
Nos écoles prennent toute leur place dans l’ouver-
d’écoles en cours), cinquièmement dans la qualité des
ture sociale et la démocratisation de l’enseignement
fonctions administratives et en support aux métiers.
supérieur, notamment au travers des formations par
apprentissage et du large accès offert aux étudiants La stratégie a pour objectif d’entretenir et de valoriser
boursiers. cet engagement, en faisant de l’Institut Mines-
Télécom et de ses écoles un cadre professionnel
stimulant, innovant et gratifiant.
8 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
3. LES ACQUIS ET LES DOMAINES Sur le plan de la recherche
DE LEADERSHIP L’Institut Mines-Télécom, avec ses écoles, sa filiale
L’institut et ses écoles mettent une offre polyvalente à Eurecom, son partenaire Armines, occupe une posi-
disposition des étudiants, des entreprises et des terri- tion de leader sur la production de recherches par-
toires, tout en maintenant un haut niveau d’excellence tenariales. Les deux instituts Carnot « MINES » et
dans leurs métiers académiques. L’IMT exerce des « TSN » sont classés en tête des Carnot portés par
leaderships aux formes variées : formation, recherche des institutions académiques et s’affichent, en termes
partenariale, incubation d’entreprises, dans les do- consolidés, au 2e rang parmi les 34 instituts Carnot
maines du numérique, des matériaux, de l’énergie, de français ; 35 chaires industrielles sont en outre hé-
l’organisation des entreprises et des usages de nou- bergées dans nos écoles. Ces acquis remarquables
velles technologies. en recherche finalisée se doublent d’une production
scientifique de haut niveau.
La stratégie de l’IMT vise à maintenir ses do-
maines de leadership, à en créer de nouveaux Avec un chiffre d’affaires annuel de plus de
et à accroître sa réputation et son attractivité 100 millions d’euros de ressources issues de
internationales dans un environnement écono- la recherche contractuelle, l’Institut Mines-
mique, social et universitaire compétitif et en Télécom est, avec ses écoles, le premier pro-
mutation. ducteur national de recherches partenariales.
Dans le même temps, il s’affiche comme un des
établissements les plus productifs en termes
Sur le plan de la formation scientifiques, avec plus de 2,5 % du total natio-
nal des publications scientifiques pour 1,4 %
L’Institut Mines-Télécom avec ses écoles est aujour des effectifs d’enseignants-chercheurs.
d’hui, par le nombre de diplômés formés chaque
année, le plus grand fournisseur de compétences
en ingénierie généraliste et spécialisée, par voie Sur le plan de l’innovation
traditionnelle ou par alternance. Il dispose de la seule et du développement économique
école de management publique intégrée à un éta
blissement technologique. Les diplômés de l’Institut Chaque école est identifiée sur son territoire comme
Mines-Télécom (ingénieurs et managers) accèdent un acteur majeur du soutien au développement éco-
à l’emploi dans des délais moyens notablement nomique, notamment par les incubateurs dont chaque
inférieurs et avec des salaires substantiellement école est dotée. Les écoles disposent également d’un
supérieurs à la moyenne des grandes écoles. Il patrimoine conséquent d’équipements et de plate-
est enfin un des principaux producteurs nationaux formes dont la plupart font l’objet d’un usage mutuali-
de contenus pédagogiques innovants à distance, sé avec les entreprises des territoires, ainsi que d’es-
notamment les MOOC. paces partagés d’interaction et de créativité (fab labs,
innovation labs). Enfin, elles portent de nombreuses
initiatives de formation à l’innovation et à l’entrepre-
Avec une part de 7 % des ingénieurs diplômés neuriat associant entreprises, enseignants-chercheurs
chaque année en France (et 10 % des ingé- et élèves.
nieurs formés par la voie de l’apprentissage),
l’Institut Mines-Télécom s’affirme comme le
premier établissement supérieur de formation à Avec 60 brevets et 100 entreprises incu-
l’ingénierie au niveau national. Par sa produc- bées par an, des partenariats avec près de
tion de contenus numériques, il figure en tête 9 000 PME et ETI et des start-up identifiées
des établissements investis dans les innova- au niveau mondial, l’Institut Mines-Télécom
tions pédagogiques. s’affiche comme leader parmi les opérateurs
académiques en matière de soutien au déve-
loppement économique.
9 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
4. LA PLACE DE L’INSTITUT DANS L’ÉCOSYSTÈME DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
ET DE LA RECHERCHE NATIONAL ET INTERNATIONAL
À compter du 1er janvier 2017, l’organisation de l’Institut se trouvera simplifiée autour de :
7 1 1 1 2
écoles école filiale groupement école partenaires
d’ingénieurs de droit privé d’intérêt public partenaire, stratégiques
1 (Eurecom,
Sophia-Antipolis)
(INSIC,
Saint-Dié-des-
ayant vocation
à être associée
du fait de leurs
liens historiques
école
Vosges) par décret avec les écoles
de management
(Mines ParisTech) (Mines Nancy
et Armines)
L’institut s’appuie également sur un réseau de uula montée en puissance des régions sur les thèmes
13 écoles affiliées, établissements indépendants ou des formations en alternance, du soutien au dévelop-
composantes d’universités qui partagent ses valeurs pement économique et de la spécialisation intelligente
et conduisent des programmes en commun au niveau des territoires,
du recrutement, de la formation et de la recherche uules rapprochements entre grandes écoles, aux-
partenariale. Une de ces écoles (ENSIIE) est égale- quels l’institut contribue par sa démarche d’affiliation,
ment associée par décret à l’IMT. qui lui permet de renforcer ses thématiques phares,
d’accroître son offre pluridisciplinaire et d’étoffer son
Avec une identité académique centrée sur le réseau territorial de partenaires industriels.
lien à l’entreprise et une stratégie nationale Pour renforcer son impact et son influence dans ses
relayée sur les territoires, l’Institut Mines- évolutions, l’institut privilégie la constitution de pôles
Télécom avec ses écoles représente un acteur régionaux autour de ses écoles. Ces pôles prendront
à forte valeur ajoutée dans l’écosystème uni- la forme de coopérations renforcées, autour de projets
versitaire national. en lien avec les thématiques et les programmes stra-
tégiques de l’IMT, entre écoles cœurs, écoles affiliées
et écoles associées de l’institut.
L’institut contribue activement aux nouvelles dyna-
miques à l’œuvre dans cet écosystème en même Au niveau international, l’institut, déjà très actif en
temps qu’il tire un bénéfice direct des opportunités termes de recrutements et par ses accords de par-
qu’elles ouvrent, notamment : tenariat, souhaite valoriser son identité, globalement
et au service des écoles, en se faisant reconnaître,
uules dynamiques de site universitaire, en particulier la
par des alliances sélectives, comme membre à part
formation d’universités de recherche d’excellence, au
entière de la communauté mondiale des meilleurs ins-
travers de la participation de ses écoles à neuf regrou-
tituts ou universités de technologie.
pements universitaires, dont sept initiatives d’excel-
lence (quatre Idex et trois I-Site) aux côtés des univer-
sités et écoles, et des organismes nationaux comme
le CEA, le CNRS, l’Inria et l’Inserm. Cette participa-
tion permet à la fois de renforcer les projets de site
par l’implication d’un acteur national présentant une
identité complémentaire et des domaines d’excellence
propres et d’offrir en retour à l’Institut des perspectives
de figurer, au travers de ses écoles, dans les meilleurs
niveaux des classements universitaires internationaux,
10 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
5. LES BASES DE L’ANALYSE –– défi de l’internationalisation pour accéder aux
STRATÉGIQUE meilleures ressources, bâtir des partenariats
internationaux et acquérir une visibilité et une
Les bases de la réflexion stratégique ont été posées notoriété durables,
dès le printemps 2015, en prenant en compte les ac-
quis de l’IMT et de ses écoles, l’évolution statutaire –– défi de l’accès à des ressources compétitives nou-
de l’institut, les mutations rapides de l’environnement velles, s’appuyant notamment sur des modèles
dans lequel il opère. d’affaires innovants et sur une dynamisation radi-
cale du mécénat,
Deux séminaires du collège des directeurs ont eu lieu –– défi de l’organisation, de la gouvernance et de l’ef-
en mai 2015 et mai 2016. Le premier a permis de ficacité collective, prenant en compte les évolutions
mettre en avant des questions clés : taille de l’Institut des métiers et les pratiques numériques des per-
dans la compétition mondiale, mutations et ruptures sonnels, des étudiants et des partenaires, ainsi les
dans la formation, besoins de relais de croissance, or- exigences en matière de RSE et de développement
ganisation des relations de l’Institut avec les grands durable ;
comptes. Cinq chantiers préfigurateurs anticipant sur
la stratégie à venir ont été ainsi mis en place. 3. de nouvelles postures et principes d’action col-
lective :
Le second séminaire a permis de formaliser les bases –– adopter une posture collective offensive face à ces
générales de la stratégie future, constituée : tendances majeures et durables. Il faut dépasser le
1. d’éléments de diagnostic partagés sur les dyna- débat « qualité contre quantité » et des logiques de
miques de transformation de notre environnement, qui hiérarchie interne entre écoles pour s’inscrire dans
permettent d’identifier et d’exploiter des opportunités une démarche d’ensemble de masse critique et de
de développement : gamme assumée, seule à même de fortifier les po-
–– les ruptures et transitions technologiques, écono- sitions existantes et de permettre la conquête de
miques et sociétales : transition numérique, tran- nouvelles parts de marché,
sition énergétique, transition industrielle, transition –– rénover certains paradigmes qui régissent encore
éducative et leurs impacts sur les demandes des nos écoles : (i) l’élitisme, actuellement synonyme de
parties prenantes : État, collectivités, entreprises, petits effectifs inscrits, (ii) l’unité de lieu et de temps
étudiants, personnels, ainsi que sur la transforma- dans les parcours pédagogiques, (iii) la proportion
tion de l’industrie, des services et des métiers, nalité des moyens à la production, (iv) le couplage
–– la globalisation de l’enseignement supérieur, la direct entre ressources propres et subventions
course à l’excellence et la compétition pour l’accès publiques,
aux talents, –– transformer en opportunités offertes les menaces
–– le contexte économique de la France et ses consé- « disruptives » sur l’éducation : digitalisation des
quences sur les politiques publiques et les mo- contenus, pédagogies inversées, learning factories/
dalités de financement ainsi que sur les modèles labs, nouveaux acteurs pure player de l’enseigne-
économiques des établissements d’enseignement ment supérieur. Loin de subir ces menaces, l’ins-
supérieur, titut doit se les approprier et en faire l’instrument
d’une offre différenciante.
–– la recomposition du paysage académique national
(regroupements de sites, constitution de réseaux, –– consolider et développer notre leadership, en coor-
évolutions statutaires), donnant et en exprimant davantage : ( i ) les do-
maines d’excellence scientifique et technologiques
–– l’arrivée à l’âge étudiant des populations digital na-
partagés des écoles, ( ii) leur spectre de compé-
tives, avec de nouvelles attentes, en termes d’offres
tences au service de thématiques transversales, (iii)
de formations, de modalités pédagogiques et d’as-
les ressources et l’expertise déployés sur les terri-
pirations professionnelles ;
toires, (iv) le volume et la diversité des formations
2. de défis identifiés pour développer l’impact offertes.
de l’Institut et construire sa notoriété dans ce contexte :
–– défi de la croissance et de la diversification des ac-
tivités pour faire face en volume aux besoins des
entreprises et de la société, construire la notoriété
par la conquête de parts de marché et bénéficier
des effets d’échelle,
11 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022PRÉSENTATION
LA DEUXIÈME PHASE DE L’INSTITUT MINES-TÉLÉCOM
6. AXES ET LEVIERS STRATÉGIQUES
En mettant ces éléments d’analyse en regard des LEVIER 1
atouts et des potentialités du collectif Mines-Télécom, Réussir la structuration et le déploiement
nous avons pu identifier des opportunités et des prio- de l’Institut
rités de développement et de progrès dans l’ensemble
des cœurs de métier de l’IMT et de ses écoles. Ces LEVIER 2
opportunités sont rassemblées dans quatre axes de Lever de nouvelles ressources et asseoir
déploiement stratégique qui constituent à la fois des un business model de croissance
guides pour le développement de chacune des écoles
et un cadre pour mener des actions collectives inter LEVIER 3
écoles (objectifs d’ensemble et projets phares). Créer une culture et une dynamique
de groupe fondées sur la coopération
et le développement des personnels
AXE 1
LEVIER 4
Répondre à la croissance, à la diversification
Développer la notoriété, l’attractivité
et aux transformations de la demande
et l’influence de l’Institut et ses écoles
de formation
AXE 2
Développer des leaderships scientifiques Ces axes et leviers renvoient aux trois missions prin-
au service des besoins de l’économie cipales assignées à l’échelle de l’EPSCP IMT :
et de la société uudévelopper l’activité des écoles et augmenter leur
notoriété et leur attractivité,
AXE 3 uuexploiter le potentiel global de l’IMT en termes
Être fer de lance pour l’innovation de masse critique, de capacité d’innovation et d’effi-
et le soutien au développement économique cience collective,
uudévelopper des projets transversaux phares (for-
AXE 4
Entrer dans le cercle des grands instituts mation, recherche, innovation, international) à forte
technologiques mondiaux valeur ajoutée pour les écoles et permettant de faire
reconnaître l’IMT au meilleur niveau mondial.
Ils ne résument cependant pas l’intégralité des ac-
Ont été parallèlement identifiés quatre leviers de tions de fond conduites par les équipes de la DG de
succès permettant de soutenir la mise en œuvre l’IMT et des écoles pour progresser sur ces différents
de ces axes stratégiques : le premier portant sur la champs. La stratégie met ainsi, de manière délibérée,
structuration de l’Institut, le deuxième, sur l’accès l’accent sur un nombre limité de projets « de montée
à de nouvelles ressources et le business model en gamme » susceptibles d’élargir le champ d’action
de croissance, le troisième sur le développement des écoles, de leur conférer de nouveaux outils de dé-
d’une culture managériale et coopérative « IMT », le veloppement dans un environnement en mutation, de
quatrième sur la notoriété et l’attractivité. mieux valoriser, par des mises en réseau pertinentes,
le patrimoine et les savoir-faire des écoles et d’offrir
à leurs personnels un cadre de travail attractif. Une
liste de 23 projets, hiérachisée en trois catégories de
déploiement, est présentée en annexe 2.
12 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-20224 AXES DE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE 13 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022
AXE 1
RÉPONDRE À LA CROISSANCE,
À LA DIVERSIFICATION
ET AUX TRANSFORMATIONS
DE LA DEMANDE DE FORMATION
LA STRATÉGIE D’ENSEMBLE DE L’IMT MET AU PREMIER RANG DE SES
PRIORITÉS STRATÉGIQUES POUR LA PÉRIODE 2018-2022 UNE EXPANSION
DES EFFECTIFS ÉTUDIANTS, CE TERME ÉTANT À COMPRENDRE DANS
SON SENS TRADITIONNEL (APPRENANTS EN FORMATION INITIALE
DIPLÔMANTE PRÉSENTIELLE) ET DANS SON SENS ÉLARGI (APPRENANTS
DE LA FORMATION CONTINUE CERTIFIANTE OU DIPLÔMANTE
PAR CUMUL DE CRÉDITS, COMMUNAUTÉS APPRENANTES UTILISANT
NOTAMMENT LES SUPPORTS NUMÉRIQUES À DISTANCE).
L’augmentation des effectifs étudiants, appuyée par Nous identifions quatre composantes principales
une diversification des parcours de formation et de di- de la croissance des effectifs étudiants de l’IMT et de
plomation s’inscrit dans une demande nationale et in- ses écoles :
ternationale soutenue et de plus en plus ouverte. Tous uul’accroissement des cursus existants,
les leviers de croissance se conjuguent : inflation des
uul’agrégation, dans l’institut, d’effectifs étudiants
populations étudiantes, élargissement des besoins en
actuellement hors périmètre,
compétences et en adaptation aux postes des en-
treprises, opportunités offertes par les pédagogies à uules recrutements internationaux,
distance et montée en puissance de la formation tout uu l’ouverture de l’offre de formation (nouveaux cursus,
au long de la vie. formations à distance, formation tout au long de la vie).
De nouveaux marchés apparaissent, tant en termes Le dosage de ces composantes dans un plan de
de volume d’apprenants (Français et étudiants inter- croissance à l’échelle des écoles dépend de la si-
nationaux) que de modalités éducatives (méthodes et tuation de chacune d’entre elles (historique antérieur
calendriers de formation). Pour développer ses acti- de croissance, contexte structurel, état de la concur-
vités et conforter son positionnement concurrentiel, rence, thématiques à potentiel, etc.).
l’IMT souhaite conquérir une part significative de ces La mise en œuvre de cette stratégie de croissance
nouveaux marchés. articule donc un ensemble d’actions stratégiques
L’objectif est d’atteindre un effectif global de ciblées au niveau des écoles et centrées sur leur
20 000 étudiants-équivalents en 2022 (soit près de offre éducative propre (valorisation de leurs domaines
50 % de croissance sur la base 2017) (cf. annexe 1) d’excellence, optimisation des cursus, déploiement
dont 15 000 dans les formations cœurs hors doctorat des innovations pédagogiques, partenariats locaux,
(+ 25 % de croissance), qui contribueront à la moitié recrutement sur titres, programmes d’attractivité)
de l’expansion. et des actions transversales au niveau de l’IMT. En
sus du rôle de coordination et d’animation de ces
efforts, la stratégie de l’IMT promouvra le partage
d’expérience, les mutualisations (par exemple
en termes de recrutements ou d’organisation de
parcours croisés), et la mobilisation d’accélérateurs de
croissance. Parmi les accélérateurs, nous identifions :
14 IMT - STRATÉGIE D’ENSEMBLE 2018-2022AXE 1
RÉPONDRE À LA CROISSANCE, À LA DIVERSIFICATION ET AUX TRANSFORMATIONS
DE LA DEMANDE DE FORMATION
uule développement de nouveaux marchés éduca- de notre formation continue et notre développement
tifs, notamment en FTLV et à distance, utilisant les à l’international.
outils numériques,
Les cours en ligne seront également un vecteur de la
uule développement et la professionnalisation des transformation de la pédagogie dans nos formations
enseignants, initiales, par exemple par l’hybridation des enseigne-
uules investissements lourds mutualisés pour dé- ments existants. En 2015-2016, environ 1 % des en-
ployer les innovations pédagogiques, seignements étaient donnés en utilisant des MOOC
uules démarches prospectives sur l’évolution des développés dans nos écoles ou par d’autres.
modalités d’apprentissage, des métiers éducatifs et OBJECTIFS
des campus,
uuÉlargir et organiser l’offre éditoriale,
uula reconfiguration nationale de l’enseignement
uuProposer des parcours numériques certifiants
supérieur, permettant d’envisager des rapproche-
voire diplômants (au minimum deux par an) en cohé-
ments avec d’autres établissements et l’agrégation de
rence avec les autres projets stratégiques de l’Institut
nouveaux effectifs étudiants à l’institut.
(FC, Industrie du futur, académie franco-allemande,
Les projets de l’axe 1 sont essentiellement concen- école à l’étranger…),
trés sur la dissémination des innovations éducatives, uuHybrider les MOOC avec les formations présen-
l’appui à la professionnalisation des enseignants et tielles et du tutorat pour déployer une offre de forma-
l’adaptation des campus aux nouveaux publics étu- tion continue,
diants, à la globalisation éducative et aux nouvelles
uuUtiliser les ressources numériques développées
modalités d’apprentissage. Ils permettront d’accom-
dans le cadre de la fabrication des MOOC pour les
pagner et d’anticiper, pour les soutenir efficacement
enseignements dispensés dans les écoles. Viser une
et dans la durée, les efforts de croissance entrepris
cible de 10 % des enseignements de nos écoles s’ap-
par les écoles.
puyant sur le catalogue de MOOC de l’IMT.
LES TROIS PROJETS DE L’AXE 1 Académie des transformations
Édition de MOOC (projet A1-1) éducatives (projets A1-2)
Académie des transformations Les écoles de l’IMT ont toujours été innovantes dans
éducatives (projet A1-2) les méthodes de formation en associant des cursus
Campus du futur (projet A1-3) pluridisciplinaires, d’ingénieurs et de managers, des
approches de formation faisant une large part aux
projets, au travail d’équipe et au mentorat, et l’usage
de contenus numériques. Les processus de forma-
Édition de MOOC (projet A1-1) tion sont cependant aujourd’hui en forte évolution, en
L’IMT est un acteur important des cours en ligne. En termes aussi bien d’accès aux connaissances que
plus d’une collection importante de MOOC, nous de supports et méthodes pédagogiques. Il est donc
expérimentons les modalités d’usage et de services nécessaire d’accompagner ces mutations dans l’éco-
permises par les formes d’enseignement aussi bien système de l’enseignement supérieur.
« ouvertes et massives » que « petites et privées ». L’IMT ambitionne de devenir une référence pour l’in-
Nous voulons à la fois poursuivre la création de novation pédagogique afin de soutenir son attractivité
MOOC, organiser la collection en crédits et en par- vis-à-vis des étudiants et des personnels, apporter les
cours et développer les activités rémunératrices au- meilleures réponses aux attentes des entreprises et
tour de ces enseignements en ligne. contribuer à son rayonnement sur le plan international.
L’IMT mettra en place des cours et des parcours L’objectif recherché est double :
certifiants visant l’acquisition de compétences pro-
uufaire évoluer les pratiques pédagogiques pour
fessionnelles, en lien avec les besoins du marché de
mieux répondre aux besoins de nos parties prenantes,
la formation continue et en accompagnement des
élèves et entreprises, et diffuser notre savoir-faire,
transformations de la formation initiale. Certains de
ces certificats permettront d’acquérir des crédits uuaccompagner tous les acteurs de la formation (en-
(équivalents ECTS) reconnus dans nos programmes seignants, tuteurs…) des écoles de l’IMT à l’innovation
diplômants, notamment sous forme de micromaster en matière de pédagogie, ainsi que dans l’évolution
(initiative lancée par edX). La constitution de parcours de leur métier face aux transformations induites par la
doit aussi accompagner la transformation numérique révolution du numérique.
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