APPROCHE DE LIVRAISON NEXT - POSITIONNEMENT SUR L'APPROCHE DE LIVRAISON NEXT 23 OCTOBRE 2018 VERSION 1.2
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Approche de livraison NeXT Positionnement sur l’approche de livraison NeXT 23 octobre 2018 Version 1.2
DGAG - création
• DGAG a été créé par le Mouvement Desjardins en 1945
« Je devrai un jour trouver une façon de protéger mes concitoyens
contre les dommages pouvant être causés à leurs biens, ainsi que
les conducteurs de ces nouveaux chevaux qui fonctionnent à
l’essence. »
Alphonse Desjardins
• En 1945, DGAG a été créé pour contribuer à la mission du
Mouvement Desjardins afin de servir ses membres en gérant les
risques associés à leurs actifs et leurs biens
• Aujourd’hui DGAG est solidement installé au 3ème rang des
assureurs de dommages canadiens avec 4 G$ de volume prime
2
DGAG - portée
CROISSANCE ORGANIQUE ALLIANCES ACQUISITION
CCC
(agents)
Digital
(Web, mobile…)
TN
Groupes CB
(groupes & partenariat)
AB QC IPE
SK MB
White labels NB
ON NE
Western State Farm Field sales force Réseaux des caisses
Financial (agences) (agents exclusifs) (agents &
(agences) gestionnaire de compte)
3
DGAG - vision
Les progiciels sont omniprésents
Progiciels
Développement sur
mesure, intégration
et extensions
5
Programme NeXT
1 Programme
(assure la cohérence et une gestion dynamique sur l’horizon 2016-2023)
5 Blocs
(crée du focus et permet des points de contrôle et/ou des pauses advenant de nouvelles priorités AD)
Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 Bloc 4 Bloc 5
Organisation Gestion du risque Gestion du risque Valeur d’affaires Valeur d’affaires
Arrimage Husky
2013 - 2015 2015 - 2019 2016 - 2020 2018 - 2022 2020 - 2023
12+ Projets
(permet de mieux gérer la complexité et le risque, tout en répartissant les efforts humains et financiers)
Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 Bloc 4 Bloc 5
Feuille de route Client Automobile
Vision d’affaires
révisée & Perception NA Québec Habitation
Bilan de santé
Nombre de projets
Commercial Solution Tarifs Automobile à définir
Choix du progiciel
State Farm Auto Québec REN Québec
Feuille de route & Fondations
Organisation Solution Tarifs Automobile
Auto OAO NA+REN OAO Indemnisation
Portée jalon 1 Commercial
Interactions Québec Nombre de projets
Solution Tarifs Automobile à définir
clients Habitation NA+REN SF
6
Contexte et Principes Directeurs
Un grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre
recette de travail pour atteindre sa vitesse de croisière.
Un contexte de mise en œuvre cadré et contraint qui ne laisse pas de place à l’improvisation
• Renouvellement des systèmes d’assurances actuels • Un budget, une portée et des délais fixes
• Un investissement à hauteur de 450 M$ • L’implication d’un nouveau partenaire (EIS Group)
Ideal “Scrum”
Contexte du Programme NeXT
Desjardins
7 © Disciplined Agile Consortium 7
Sommaire exécutif
Un grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre recette de travail qui
ne laisse pas de place à l’improvisation :
• NeXT utilise une approche de livraison hybride et pragmatique (itérative-incrémentale
inspirée de Disciplined Agile, tout en gardant deux phases explicites de conception et
d’implantation) qui lui confère la capacité d’établir tôt un plan de travail et de mettre en
œuvre un suivi rigoureux du plan, tout en laissant place à la mobilisation et à
l’engagement des équipes en vue d’atteindre les objectifs de la livraison.
• L’approche de livraison est évolutive et appropriée au grand programme NeXT.
L’approche ne sera pas nécessairement celle utilisée post implantation NeXT (DGAG
2.0).
• La transition de la phase de conception vers la réalisation est un point de pivot
structurant pour la suite de la livraison. Cette transition permet de se doter d’un plan et
des stratégies de réalisation et d’essais en vue d’en faire l’exécution et le suivi.
• L’équipe de réalisation, appuyée par des experts QA, est responsable d’exécuter les
essais.
• Une chaine de gouvernance courte et claire pour assurer une communication
efficiente et l’application au plus juste des orientations définies.
8
Table des matières
1. Objectifs du document
2. Contexte et Principes Directeurs
3. Approche de livraison NeXT
4. Outils utilisés par l’équipe de Livraison
5. Structure de gouvernance et d’équipe
6. Prochaines étapes et conclusion
Annexes
9
Objectifs du document
Communiquer l’approche cible de livraison dans le
1 cadre du programme NeXT
2 Harmoniser la compréhension des parties prenantes
3 Clarifier la structure de gouvernance des Livraisons
10Contexte et Principes Directeurs
Un grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre
recette de travail pour atteindre sa vitesse de croisière.
Approche en 4 étapes et principes directeurs
comme fondations de la recette de NeXT
et facteurs clés de succès pour la réussite du Programme
1 2 Conception de 3 Développement itératif 4 Implantation, activation
Travaux d’architecture l’architecture de vision de et incrémental de la et post-implantation
Programme la livraison pour les volets solution, utilisant des comme dernière phase
affaires, solution et logiciel principes Agiles* d’une Livraison
Besoins d'affaires et exigences Architecture initiale de vision pour *Architecture confirmée pour la Stratégies de gestion des risques,
initiales, la livraison EIS Genesis livraison EIS Genesis Implantation progressive,
Analyse des solutions potentielles, Plans et devis, Équipes de petite taille multi Activation progressive,
Choix de la solution, Stratégies de réalisation et d’essais, disciplinaires,
Gestion du changement.
Définition de la portée. Portée découpée en blocs Équipes engagées et responsables,
(incrément de livraison), Essais le plus tôt possible dans le
Construction du carnet initial de processus,
livraison. Intégration régulière du code.
Basé sur ces principes directeurs, NeXT s’appuie sur une méthodologie hybride qui lui confère la
capacité d’établir tôt un plan de travail et de mettre en œuvre un suivi rigoureux, tout en laissant
place à la mobilisation et à l’engagement des équipes en vue d’atteindre les objectifs de la livraison.
11Approche de livraison NeXT
Lors de la réalisation, l’équipe de Livraison oriente son focus sur
la livraison d’incréments de livraison (blocs).
4 principes directeurs
1 2 3 4
Travaux de la livraison NeXT
Activités
Conception Implantation
préalables
Architecture Réalisation Activation
Arch. programme de vision Post-Implantation
Analyse de la situation Architecture de Bloc 1**
actuelle vision Incrément de livraison
Besoins d’affaires
Bloc 2
Analyse des solutions Incrément de livraison
potentielles
Zone de transition
Documents Bloc 3
d’architecture Incrément de livraison
programme
Estimations (jp) Les éléments les plus Essais finaux
importants sont priorisés
Coûts globaux (Budget dans les premiers blocs
niveau programme) tandis que les derniers blocs Implantation
contiennent les éléments les
moins critiques à la livraison
Activation(s)
Post-implantation
Equipe de Livraison
Méthode Méthode itérative-incrémentale
Méthode traditionnelle
traditionnelle Utilisation de principes de l’approche Agile
12
* Architecture initiale de vision pour la livraison EIS Genesis ** Le nombre de blocs peut varier en fonction du contexte de la livraisonApproche de livraison NeXT
Synthèse des livrables et activités de chaque phase.
Arch. Conception Implantation
Activités
progra Architecture Réalisation Activation
préalables de vision
mme Post-Implantation
Analyse de la situation Mandat Confirmation de l’architecture pour la livraison EIS Essais finaux de la Implantation
actuelle Processus d’affaires Genesis livraison
Activation
Besoins d’affaires cibles Spécifications affaires • Essais intégrés
• Processus finaux Exécution de la gestion
Analyse des solutions opérationnels Spécifications de composant fonctionnel du changement
potentielles • Exigences d’affaires • Essais finaux
Spécifications d’infrastructure d’acceptation (UAT) Support Post-
Architecture
Documents implantation
• Fonctionnelle Plans
d’architecture • Logicielle Préparation de la Approbation du
programme: • Information • Réalisation (Découpage en BLOC)
gestion du transfert en continuité
• Infrastructure
Zone de transition
• Solution Delivery Definition • Essais changement
(SDD) Stratégies
• Implantation et de déploiement Préparation du
• Réalisation
• Solution Blueprint (SDB) transfert en
(Découpage en Bloc) • Conversion
• Solutions vs Capabilities • Essais continuité
Matrix (SCX) • Implantation et de • Décommissionnement et cohabitation
déploiement Préparation de la
• Application Capabilities • Gestion du changement (GdC)
• Conversion mise en production
Matrix (ACX) • Décommissionnement
et cohabitation Développement par itération: Recommandation
• Positioning Report (PAR) d’implantation
• Gestion du • Analyse fonctionnelle
changement (GdC)
Estimations (jp) • Code et essais unitaires
MAJ estimations en jp
Coûts globaux (Budget Coûts globaux (budget • Essais fonctionnels
niveau programme)
niveau livraison) • Essais intégrés
Passage aux CARAF, • Essais de performance/charge
CARTI, CRA
• Essais d’acceptation (UAT)
Rapport sommaire de
conception
Gestion de projet Planification et Suivi
MOP Consolidation estimations Planification EPM Weekly status report Rapport Mng-4 Indicateurs Registres Risques
13
* Architecture initiale de vision pour la livraison EIS GenesisApproche de livraison NeXT
En réalisation, chaque bloc est constitué d’itérations dont
l’objectif est de livrer une portion de l’incrément de livraison.
Implantation
Essais finaux de
Conception Développement en mode itératif incrémental Activation
la livraison
Post implantation
Durée d’une itération:
4 semaines S0* S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Bloc 1 – Incrément de livraison Equipe de Livraison
Equipe 1 Utilisation des cérémonies Agiles
pertinentes lors des itérations
Equipe 2 Ex : planification de l’itération, réunion de
coordination, review de l’itération, etc...
L’organisation présentée est à adapter
Bloc 2 – Incrément de livraison
en fonction du contexte de chaque
Equipe 4 Livraison mais elle doit respecter les
Equipe 5 principes fondamentaux de ce modèle.
Equipe 6
Bloc 3 – Incrément de livraison
Si applicable, arrimage
Equipe 1 avec le processus de
Equipe 2 livraison du portefeuille
DGAG 1.0
Blocs 1, 2, 3 intégrés
Blocs 1, 2, 3 intégrés
Les équipes se spécialisent par sujet/domaine au fil des itérations et de la réalisation des incréments de livraison.
Implantation Activation(s)
Un incrément de livraison est le résultat de la combinaison :
• De la sélection ordonnancée des fonctionnalités, des plus essentielles vers les moins essentielles,
Exécution gestion Post
• D’une réflexion visant à obtenir des incréments de solutions testables fonctionnellement ensemble. du changement implantation
14Approche de livraison NeXT
Des étapes opérationnelles pour livrer à un rythme régulier et
contrôler en continu la trajectoire par rapport à la cible visée.
Lors du développement
Sprint de réalisation :
• Si nécessaire, le développement d’un composant peut être précédé d’un sprint d’analyse dédié.
• Comprend l’analyse fonctionnelle, le développement, les tests unitaires, les tests fonctionnels et les tests intégrés intra-équipe, des
composants planifiés et qui sont livrés en mode itératif incrémental.
• Comprend l’intégration du code en continu. Le niveau de qualité est garanti par les tests de non régression inter-systèmes roulés à
chaque sprint.
• Comprend, si le contexte s’y prête et dans l’optique d’une mise en œuvre au plus tôt, des essais intégrés inter-équipes dont le
focus est mis sur la validation des connectivités des points d’intégration ou des modules communs (tests non exhaustifs). Ils
s’appuient sur la stratégie de tests livrée en conception.
• Les gens d’Affaires participent au sein de l’équipe multidisciplinaire à la conception et à l’exécution des cas d’essais.
Essais* intégrés et de l’incrément de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes.
Essais* de performance de l’incrément de livraison.
Essais* UAT validant la fin de réalisation d’un bloc. Ils sont courts du fait de l’implication très tôt des gens d’Affaires de l’équipe dans
le processus de livraison et lors des essais.
Lors des essais intégrés et UAT finaux de la livraison
Essais* intégrés finaux des incréments de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes. Ils se
terminent avant le démarrage des essais UAT finaux.
Essais* de performance finaux des incréments de livraison.
Essais* UAT finaux des incréments de livraisons validant la fin de la phase de réalisation. Ils sont courts du fait de la mise en
œuvre au préalable des différents cycles d’essais sur chaque incrément de livraison.
Lors de l’implantation et de la post-implantation
Activités d’implantation, d’exécution de la gestion du changement, activation(s), et post-implantation mises en œuvre sur un
modèle traditionnel de projet. Ces activités ont comme l’approbation des secteurs d’Affaires à la fin des essais UAT.
15 * Les essais de non-régressions doivent être exécutés au moment opportun dans les différentes phases du projetApproche de livraison NeXT
La transition de la phase de conception vers la réalisation est
un point de pivot structurant pour la suite de la livraison.
Livrables de contenu de l’architecture de vision
En fin de conception, la solution complète (identification des processus, activités et composants), les stratégies (dont celles de
réalisation et d’essais) et les évaluations sont documentées, ce qui permet :
La priorisation des composants,
L’identification des dépendances,
Le découpage en blocs (incréments de livraison),
La détermination des dates jalons des blocs,
Core team La distribution des travaux dans le temps et dans les équipes,
de Livraison Création du
L’organisation de la gestion du code source et des branches à l’intérieur de la livraison, carnet de produit
L’identification les périodes d’essais intégrés. initial de la
Livraison
Consulter l’annexe
« Précisions sur la
• Planification des activités création du carnet de
Création de la
• Plan de ressources et de capacité produit » pour plus
planification d’information
• Assignation
En synthèse, cette transition permet de se doter d’un plan en vue d’en faire son exécution et son suivi.
16Approche de livraison NeXT
Des étapes opérationnelles pour livrer à un rythme régulier et
contrôler en continu la trajectoire par rapport à la cible visée.
Lors du développement
Itération de réalisation :
• Si nécessaire, le développement d’un composant peut être précédé d’une itération d’analyse dédiée.
• Comprend l’analyse fonctionnelle, le développement, les tests unitaires, les tests fonctionnels et les tests intégrés intra-équipe, des
composants planifiés et qui sont livrés en mode itératif incrémental.
• Comprend l’intégration du code en continu. Le niveau de qualité est garanti par les tests de non régression inter-systèmes roulés à
chaque itération.
• Comprend, si le contexte s’y prête et dans l’optique d’une mise en œuvre au plus tôt, des essais intégrés inter-équipes dont le
focus est mis sur la validation des connectivités des points d’intégration ou des modules communs (tests non exhaustifs). Ils
s’appuient sur la stratégie de tests livrée en conception.
• Les gens d’Affaires participent au sein de l’équipe multidisciplinaire à la conception et à l’exécution des cas d’essais.
Essais* intégrés et de l’incrément de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes.
Essais* de performance de l’incrément de livraison.
Essais* UAT validant la fin de réalisation d’un bloc. Ils sont courts du fait de l’implication très tôt des gens d’Affaires de l’équipe dans
le processus de livraison et lors des essais.
Lors des essais intégrés et UAT finaux de la livraison
Essais* intégrés finaux des incréments de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes. Ils se
terminent avant le démarrage des essais UAT finaux.
Essais* de performance finaux des incréments de livraison.
Essais* UAT finaux des incréments de livraisons validant la fin de la phase de réalisation. Ils sont courts du fait de la mise en
œuvre au préalable des différents cycles d’essais sur chaque incrément de livraison.
Lors de l’implantation et de la post-implantation
Activités d’implantation, d’exécution de la gestion du changement, activation(s), et post-implantation mises en œuvre sur un
modèle traditionnel de projet. Ces activités ont comme l’approbation des secteurs d’Affaires à la fin des essais UAT.
17 * Les essais de non-régressions doivent être exécutés au moment opportun dans les différentes phases du projetPrécision du niveau de détails requis
Conception Réalisation
• Architecture d’affaires de vision • Composants fonctionnels / Use Cases
• spécifications détaillées
− Besoins d’affaires
− Processus opérationnels – Préparation Affaires
Activités Critères d’acceptation
Plus détaillé
o Exigences Règles d’affaires
Spécifications affaires
Zone de transition
• Architecture TI de vision – Analyse fonctionnelle
− Composants fonctionnels / Spécifications composants fonctionnels
Écriture des cas d’essais fonctionnels
Use Cases
Identification
• Développement
– Configuration \ Code
– Essais (unitaire, fonctionnelle, intégré)
Fonctionnalités requises
• Essais finaux
– Essais intégrés, performance
Complexité – Essais d’acceptation
• Implantation
Estimations
18Approche de livraison NeXT
Exemple d’une itération de réalisation ( ).
ARTÉFACTS 24 h
ITÉRATION
INCRÉMENTS
CARNET DE CARNET DE
PRODUIT L’ITÉRATION
CÉRÉMONIES
PLANIFICATION REVIEW RETROSPECTIVE
MAINTENANCE DU CARNET PRODUIT
1 Carnet de produit initial = à l’architecture de vision (phase de conception)
2 Carnet de l’itération = extrait du carnet de produit planifié pour l’itération et ajusté en fonction de
19 l’avancementLes rôles
Chargé de projet Équipe d’architecture Team Lead Équipe de
de livraison réalisation
PO Lead Architecte Architecte de PO Analystes QA Développeurs
Architectes
d’affaires solution
intégrateur intégrateur
20Outils utilisés par l’équipe de Livraison
Des outils pour piloter, documenter, opérationnaliser et contrôler
les travaux tout au long de la livraison.
Implantation
Conception
Réalisation Activation
Architecture de vision
Post-Implantation
• Registre des biens livrables
• Planification de l’ensemble des travaux de la Livraison
• Suivi de l’avancement par bien livrable (réel, RAF, révisé, écarts, indicateurs) en fonction du plan prédéterminé
• Contrôle des échéanciers et des coûts pour la reddition aux comités de gouvernance
Partenariat Affaires - TI
Equipe
• Registres des points de suivis et points en suspens
de gestion Mises à jour selon les
(CP, PCO) travaux de réalisation
Architecture de vision :
• Processus cibles • Modèles de solution, d’infrastructure et d’information
• Exigences • Composants fonctionnels et logiciels
Equipe de
• Stratégie de réalisation • Analyse et gestion des risques
conception
et autres... • Stratégie d’essais • Révision des évaluations et des budgets
• Création du carnet de produit à partir de l’architecture de vision
• Gestion du carnet de produit
• Gestion de la portée
• Gestion des itérations et des blocs
• Suivi des activités de l’itération
• Ouvert aux partenaires externes œuvrant sur la solution DGAG
Equipe de
réalisation • Organisation des cas d’essais fonctionnels, intégrés et d’acceptation liés à JIRA
• Gestion des anomalies (incluant les anomalies EIS Services Pro et EIS Produit)
• Gestion et suivi de l’avancement des essais et production des métriques
et autres, dont l’environnement de développement et le CI (Intégration continue)
21Outils utilisés par l’équipe de Livraison
Une articulation inter-outils simple pour capitaliser sur les
travaux réalisés et être performant sur ceux à réaliser.
Conception Implantation
Architecture Réalisation Activation
de vision Post-Implantation
Vue Globale
Planification Planification
EPM Planification de l’incrément de livraison
traditionnelle traditionnelle
Composant
fonctionnel Equipe de gestion
(CP, PCO)
Enterprise Architect JIRA Zephyr Vue
Affaires et Essais
Test
Processus Epic
(acceptation)
Contenus et utilisation très
statiques après création du
backlog de produit. Architectes
Epic Test PO
Exigences Activité n
Activité (intégrés) Analystes
Contenus susceptibles Vue Réalisation
Composant Test
Composant Story d’évoluer de manière modérée
fonctionnel (fonctionnels)
mais utilisation dynamique.
Saisie Saisie Contenus et utilisation très Equipe de
Task du RAF du Réel dynamiques. réalisation
Zone de transition :
• Alimentation des outils de réalisation via les livrables de conception
• Prise de baseline.
22 Une vision plus granulaire des interactions entre les outils sera intégrée en annexe de la présentationOutils utilisés par l’équipe de Livraison
Exemples* concrets de l’utilisation d’EPM (à noter que la liste des
livrables est non exhaustive – se référer au registre de biens livrables pour la vue complète).
Activités de Gestion
Conception
Tâches EPM
Phase de
découpées selon les
biens livrables
planifiés
Identification des Travail planifié
incréments de « baseliné » dans EPM sur
livraison (blocs) la base des travaux
d’architecture
Travail réel issu de la
saisie des feuille de
Réalisation
Phase de
Tâches EPM temps dans EPM
découpées selon les
composants
fonctionnels
planifiés
Travail restant mis à jour
sur la base des
informations obtenues par
le Chargé de Projet,
auprès de l’équipe.
Phases d’implantation,
activation et post
implantation
* Pour facilité la gestion, l’utilisation d’un plan par projet maitre ou par équipe est recommandé
23
* Un bloc fondation pour des composantes communes peut-être créé au besoinOutils utilisés par l’équipe de Livraison
Exemples concrets de l’utilisation de JIRA (1/2).
Suivi du backlog et dépendances
• Utilisation du « Composant » fonctionnel et du
plugin « structure » de JIRA pour organiser une Epic
vue structurée et orientée contenu.
• L’inventaire des stories associées au Epic Activité
composant est accessible avec une mise en Story
forme « user friendly ».
Tâches
Statut
Bloc 1 Version / Bloc visé
Composant: Composant 1 Composant
5 Numéro d’itération
Utilisation des stories
Le détail de la story contient toutes les
informations qui y sont associées, tant du point de
vue contenu que de celui relatif à la gestion
Tests (Zephyr)
opérationnelle.
Tâches
Avancement de la tâche par rapport au reste à faire
24 Pour plus de détail sur l’utilisation de JIRA, voir les documents en annexeOutils utilisés par l’équipe de Livraison
Exemples concrets de l’utilisation de JIRA (2/2).
Tâches planifiées dans l’itération
• L’utilisateur de JIRA voit toutes les tâches sur lesquelles il est
assigné dans l’itération via l’utilisation de tableaux de bord.
• Ceux-ci peuvent également contenir des informations en lien avec
le workflow de travail (ex : statut de la tâche ou de la story...).
Gestion et suivi des tâches Suivi de l’avancement de l’itération
Pour chaque tâche, on connait la personne assignée, la charge Il est réalisé à l’aide d’un graphique « burndown » qui permet de
estimée (planifiée) et la charge de reste à faire. Cette dernière est suivre la décroissance du reste à faire tout au long d’une
saisie quotidiennement par la personne assignée sur la tâche. Itération et ceci par rapport à une situation idéale.
25 Pour plus de détail sur l’utilisation de JIRA, voir les documents en annexesStructure de gouvernance et d’équipe
Directeur des Programmes
Equipe de livraison
Directeur de livraison
Chef de projet intégrateur Équipe d’architecture
et PCO Lead Architectes Affaire/TI
Calendrier, portée, budget, qualité
intégrateurs, PO Lead
Chaine d’imputabilité
Directeur TI - Livraison
QA Lead
Landing TI
Directeur de Directeur de Directeur de
Master Project 1 Master Project 2 Master Project 3
Chargés de projet
Équipe de
• PO
réalisation • Architectes Affaires et TI La structure organisationnelle définie est :
• Analystes
• ajustable en fonction du contexte de la livraison et de
• Développeurs
• QA l’envergure des master projets créés,
• Team Lead • évolutive au fur et à mesure de l’avancement de la
livraison.
26Structure de gouvernance et d’équipe
L’assurance qualité pour NeXT : 3 objectifs principaux qui se
déclinent à tous les niveaux du programme.
Des objectifs à la mise en œuvre
Mise en place d’une équipe QA Programme qui :
Mettre en place • Définit les outils et les façons de faire (ex : métriques / KPI),
des pratiques de • Supporte les livraisons lors de l’exécution :
1 QA adaptées au − Participation aux stratégies,
contexte de NeXT − Coaching.
• Assure le passage vers les équipes QA de DGAG 2.0.
Programme
Assignation d’un conseiller QA au niveau de la Livraison qui :
Constituer un • Est dépositaire des cas d’essais automatisés ou manuels de l’ensemble de la
patrimoine des solution,
2 activités QA et des • Oriente, influence et s’assure de la mise en œuvre des pratiques d’assurance
essais qualité définies pour le Programme,
• Coordonne si requis, les essais sur le terrain.
Livraison
Intégration au sein des équipes de réalisation NeXT de spécialistes QA* pour :
• Bénéficier de leur expertise pour les tests :
− Fonctionnels,
Livrer aux − Intégrés,
− Performance
3 opérations une
− De non régression,
solution de qualité − UAT,
− Automatisés.
Equipe de
réalisation • Assurer, lors de l’exécution des différents niveaux d’essais, un haut niveau de
synergie et de productivité de l’équipe via un jumelage efficient de l’expertise du QA
avec l’expertise de la solution.
27
* À titre indicatif, les tests sont exécutés à 80% par des ressources de l’équipe de réalisation avec le support de 20% d’experts QAAmélioration continue
Les priorités sont d’opérationnaliser cette cible et évaluer les
ajustements à mettre en œuvre dans les livraisons en cours.
Processus opérationnalisé au sein de la livraison
1 Client et Perception.
Identifier les écarts, évaluer et valider les ajustements
2 gagnants à mettre en œuvre pour la livraison Auto.
* Les livraisons subséquentes utiliseront la nouvelle approche de livraison
28Les rôles
Chargé de
projet Équipe d’architecture de livraison Team Lead Équipe
(Affaires ou TI)
• S’assurer du • Responsable de la définition du Carnet de produit et de sa • S’assurer que • S’approprie l’estimé
respect de la maintenance l’approche de livraison du contenu de
portée, des • A le pouvoir décisionnel vs le Carnet de produit pour maximiser la NeXT est comprise et l’itération et s’engage
échéanciers et du valeur d’affaires livrée appliquée à réaliser le travail
budget • S’assurant que • Bâtir la stratégie de
• Responsable de la Architecte Architecte de l’Équipe adhère à la réalisation et
Product Owner
planification et de d’affaires solution théorie, aux pratiques d’essais détaillée
(PO)
son suivi intégrateur (AAI) intégrateur (ASI) et aux règles de pour chacun des
• Responsable de • Orientations • Cohérence et • Cohérence et l’approche NeXT itérations
communiquer d’affaires intégration de la intégration de la • Faciliter les • Participe aux
l’avancement des • Portée et décisions solution d’un solution d’un cérémonies lorsque artéfacts et aux
travaux à la d’affaires point de vue point de vue TI requis ou demandé cérémonies
gouvernance • Voix du client et Affaires • Portée globale • Éliminer les obstacles • Équipe responsable
• Responsable du des utilisateurs • Portée globale de de la livraison nuisant au progrès de de livrer les résultats
suivi budgétaire • Besoins et valeur la livraison • Bonnes l’Équipe de réalisation attendus
• Responsable de d’affaires • Bonnes pratiques pratiques • 9 à 15 membres
faire les demandes • Répondre progicielles progicielles * Rôle pouvant être joué compose l’équipe
de contribution rapidement aux • Leader des • Leader des par une personne avec un multidisciplinaire
• Responsable questions arch./analystes architectes TI profil de leader comme un dédiée
d’escalader les soulevées par Affaires Chargé de Projet. En
risques, les enjeux l’équipe revanche, un Team Lead
et les points en • Approuve la n’est pas forcément un
suspens à la solution livrée Chargé de Projet.
gouvernance • Leader de contenu,
• Responsable de des expert métier
gérer l’équipe dans
l’esprit de
l’approche NeXT
Partenariat Affaires - TI
29Les artéfacts
Carnet de produit Burnup
Carnet de l’itération Burndown
initial (Sunset)
Liste complète des épics En respect avec la stratégie de Graphiques montrant la Graphique montrant la valeur
et des stories identifiés et réalisation, prise en charge progression des stories d’affaires livrée
priorisés lors de la des stories prévues dans la réalisés (pour la livraison) et permettant de voir la
conception en fonction de la planification qui seront et du travail réalisé (pour une tendance avec la vélocité de
stratégie de réalisation et réalisées dans l’itération et pour itération) l’équipe jusqu’à la fin
d’essais lesquelles l’équipe s’engage
à livrer
Avancement et projection des efforts du projetà la fin du sprint 3
1800
Vélocité: 222,5
1600
1400 Vélocité: 205,5
Vélocité: 235
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7
Livraison 1
Possibles (planifiés) 0 0 0 0 0 0 0
Souhaitables (planifiés) 0 0 0 0 0 0 0
Essentiels (planifiés) 1225 1320,3 1670,6 1670,6 1670,6 1670,6 1670,6
Possibles (complétés) 0 0 0 0 0 0 0
Souhaitables (complétés) 0 0 0 0 0 0 0
Essentiels (complétés) 235 440,5 667,5 667,5 667,5 667,5 667,5
Tendance minimale estimée 235 440,5 667,5 871,8 1072,05 1272,3 1472,55
Tendance max. estimée 235 440,5 667,5 917,2 1161,95 1406,7 1651,45
30Annexes
Précisions sur la création du carnet de produit
• Le premier carnet de produit généré en conception pourra être raffiné, en réalisation, au niveau des
stories CF (Composants Fonctionnels) en subdivisant les stories CF en stories plus fines afin
d’offrir la possibilité de livrer des stories CF complètes dans une itération.
• L’axe de subdivision des stories CF sera fonctionnel. Il faut s’assurer que les stories de plus bas
niveau permettront la livraison incrémentale de valeur, la compréhension commune par toute
l’équipe (Affaires, TI, QA) et la possibilité de tester de façon incrémentale à chaque itération.
• Les architectes de solution tiendront comptes de la priorisation affaires des exigences dans
l’ordonnancement et l’assignation de stories CF aux différents blocs et itérations.
• Les stories de plus bas niveau serviront d’unité de base aux équipes de réalisation. Elles seront
détaillées au niveau du requis (Règles d’affaires, critères, règles, exemples), analysées
(Spécification par CF), réalisée, estimées et testées (Essais Fonctionnels).
• Il est recommandé d’effectuer un découpage des stories CF en sous-tâches pendant la planification
de l’itération. Ci-dessous une liste des tâches minimales (cette liste peut être ajustée en fonction
des besoins de la livraisons) :
− Analyse et documentation
− Développement
− Essais unitaire
− Revue de Code
− Déploiement (et vérification sur le serveur commun)
− Rédaction essais fonctionnels et Exécution essais fonctionnels
31Conférenciers
Olivier Abrivard
Directeur de l’architecture TI chez Desjardins Olivier Abrivard est actuellement directeur de l’architecture
TI pour DGAG (Desjardins). Dans le cadre de ce mandat, il encadre et supporte les pratiques d’architecture
de solution et d’architecture logicielle. Il a notamment contribué à la définition du processus de livraison
du programme NeXT. Titulaire d’un baccalauréat en informatique de gestion et d’un baccalauréat en
informatique système, il œuvre dans le domaine des technologies de l’information depuis maintenant 20
ans. Pendant plus de dix ans, il a géré une équipe de R&D et une équipe de services professionnels
pluridisciplinaires pour le compte d’un éditeur de progiciel. Olivier a aussi cumulé des postes en
architecture logicielle, en exploitation de service TI et en livraison de projets.
Ovidiu Nanuti
Associé et conseiller stratégique chez Levio Ovidiu Nanuti est associé et conseiller stratégique chez
Levio depuis avril 2012. Il cumule plus de 15 ans d’expérience, dont 10 en TI. Durant les huit dernières
années, il a agi comme conseiller en méthodologie de développement, coach Agile ou architecte de
solution dans des organisations publiques et privées dans la Ville de Québec comme : SAAQ, CSPQ,
MTESS ou Desjardins. M. Nanuti est titulaire de trois diplômes de MBA en Gestion stratégique de
projets, en Affaires électroniques et en Gestion des technologies de l’information. Certifié Disciplined
Agile Coach, il est coresponsable de la pratique d’affaire Agile chez Levio.
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