ARMEN 6 Recentrage des achats sur leur coeur de métier (make or buy) - ARS Auvergne-Rhône-Alpes
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ARMEN 6
Recentrage des achats sur leur cœur de métier
(make or buy)
| 0
L’équipe
Julien FOUCARD
UGAP ✓ GHT Nord Ardenne
✓ UGAP ✓ UniHA – CH Troyes
✓ RESAH
Kristelle GHOSSEIN
UGAP
✓ GHT Leman Mont Blanc
Mélanie JUNG
✓ UGECAM Rhône Alpes
CH Charleville-Mézières – GHT Nord Ardenne
Vanessa MENDES
UniHA – CH de Troyes
Catherine LAHILLE
LEADER
UGECAM Rhône Alpes
Jean-François MERCURY
RESAH Philippe PORTIER
PARRAIN Professeur Stratégie des Achats et Management EM Lyon
Fanny SAHUC Charles LEPAS
ASSISTANT
CH Thonon-les-Bains – GHT Leman Mont Blanc Assistant Programme PHARE - DGOS
| 1
Le make or buy ? Externalisation ou internalisation
Définition du recentrage :
C’est une externalisation ou une ré-internalisation (processus inverse).
Définition de l’externalisation :
Confier à une société extérieure tout ou partie d’activités exécutées jusque-là en interne.
Ceci entraîne le plus souvent :
▪ Un transfert de tout ou partie des moyens (humains et/ou matériels) que l’entité avait affectés à la
fonction à externaliser.
▪ Un engagement du prestataire à fournir la prestation en conformité avec des niveaux
spécifiés de service, de performance et de responsabilité.
L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services dans la mesure où il y a :
1. Un transfert de tout ou partie d’activités (informatique, hôtellerie, RH ...), d’infrastructure
(magasins, cuisines, système d'informations ou de sécurité, réseaux de
télécommunications...) ou de son processus opérationnel,
2. Un pilotage étroit par la structure donneuse d'ordre,
3. La perte de ressources ou de savoir-faire
| 2
Méthodologie et périmètre retenu
Axes de travail retenus
A partir de la définition, et des problématiques sous-jacentes, le groupe a décidé :
1. D’apporter des bonnes pratiques
➢ Identification de nouvelles pratiques
➢ Actualisation de bonnes pratiques précédemment mises en place
2. De réaliser un retour d’expérience qualitatif sur d’anciennes externalisations
3. D’étudier les ré-internalisations
4. De proposer des bonnes pratiques méthodologiques pour réussir un recentrage
Périmètre non retenu
Autres alternatives, considérées comme hors périmètre car ne répondant pas complètement à la
définition :
▪ Location avec ou sans option d’achat (crédit bail)
▪ Pay per Use
▪ Recours à l’intérim ou équivalent
▪ Recours à des centrales ou des groupements d’achats
▪ Toute activité qui n’a jamais été réalisée en interne
3
|
Tableau récapitulatif des bonnes pratiques sectorielles
F Faire FF Faire faire FA Faire autrement
Thèmes BP Pistes de bonnes pratiques
1 Externalisation de la blanchisserie à un GCS par le CHU de Saint-Etienne
Blanchisserie
Mise en place du concept du ‘tout séché’ au CHU de Poitiers (augmentation capacité, économie annuelle
2
de 792 K€)
Transport
3 Recentrage des transports routiers lourds au CHRU de Montpellier pour un gain de 600K€
lourd
Externalisation de la fonction restauration pour 3 établissements de santé (SSR) de l’UGECAM ALSACE
4
pour un gain de 400K€
Externalisation du service hôtelier en salle à manger pour le SSR du Val Rosay de l’UGECAM RHONE
5
Restauration ALPES pour un gain de 95K€
6 Externalisation de la restauration du GHT Val Rhône Santé (2006-2007)
7 Retour d’une cuisine concédée à une cuisine interne pour un gain de 15% à l’APHM (1982-2013)
Structuration du service nettoyage et maintien en interne de la prestation entretien des locaux au CH de
8
Chambéry
Nettoyage
9 Externalisation de la fonction nettoyage au CH Saint-Jean de Dieu
Secteur
protégé et 10 Le recours aux ESAT et EA en intégration dans la chaîne de valeur ou dans l’externalisation
adapté
Mise en place d’une prestation externalisée de stérilisation intramuros au CH de Troyes pour un gain de
Stérilisation 11
440K€
Courrier 12 Externalisation du traitement du courrier au CHU d’Amiens pour une économie de 464K€
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FF
BP N°1 : L’externalisation de la blanchisserie à un GCS par le CHU de Saint-Etienne a
permis une économie d’au moins 2,5 M€ par an
En 2011, le CHU de Saint-Etienne a décidé d’externaliser sa blanchisserie auprès du GCS Bihl Sud composé de deux blanchisseries :
▪ la Bâtie : 5ème plus grosse blanchisserie de France, 6000m² de superficie, 90 personnes, 20 tonnes de linge par jour, 5000 tonnes par an,
blanchisserie industrielle avec des gros tunnels de lavage pour les blouses des professionnels de santé, draps, etc..
▪ MRL : 10 personnes, 1 tonne de linge par jour, comparable à un pressing : lavage du linge personnel des résidents de maison de retraite, lavage
adapté en fonction du type de linge.
Prix du lavage (GCS vs meilleure prix blanchisserie privée) Coût d’achat du linge (GCS versus blanchisserie privée)
Prix du lavage au kilo 1,27€ 1,808€ Prix par drap jaune 4,80€ 6€
Estimation des coûts par an Autre problématique (blanchisserie interne) : si l’établissement n’a plus
6 350 000€ 9 040 000€
(base 5000 tonnes/an) de budget, il aura des difficultés à acheter du linge, ce qui peut
entrainer des ruptures pour livrer les services en interne.
Economies totales si GCS 2 690 000€
En plus des économies réalisables entre une blanchisserie en interne et une blanchisserie sous-traitante, un GCS permet de réaliser encore plus
d’économies de par son obligation d’avoir des comptes à l’équilibre (pas de bénéfice).
Le fait d’externaliser la prestation blanchisserie permet de ne pas investir dans les machines qui peuvent présenter des coûts considérables :
Impacts DD et coût complet (rejets des eaux issues du lavage) :
850 000€ Coût tunnel de lavage (le GCS en est équipé de 2)
▪ Dans les hôpitaux : eaux de blanchisserie mélangées avec eaux
usées.
▪ Dans les blanchisseries externes : canal de rejet obligatoire
1 000 000€ Coût de calandre (le GCS en est équipé de 3)
(taxes selon relargage d’eaux usées).
▪ La législation environnementale va être plus stricte à partir de
86 000€ Coût d’une machine de pliage (le GCS en a 1) 2021.
10-15 ans Durée de vie de ces équipements
| 5
FA
BP N°2 : Mise en place du concept du ‘tout séché’ au CHU de Poitiers pour un gain de
792 k€
Objectifs
➢ Situation de départ : Blanchisserie vétuste, énergivore et sous-dimensionnée.
➢ Hausse de la production pour accueillir la demande de l’ensemble du GHT.
➢ Améliorer les conditions de travail des personnels et faciliter leur travail el la productivité
Détails du projet Risques Processus de décision
▪ Passage au tout séché pour le linge plat : ▪ Adéquation de l’offre avec la demande et ▪ Une réflexion a été menée
draps housses, draps demi-housses, et les son évolution future. concomitamment pour proposer une
tenues; ▪ Pratiques : Impliquer le personnel soignant nouvelle offre de linge hôtelier.
▪ Amélioration des conditions de travail : dans la mise en place du processus, pour ▪ Le projet a été validé en 2013 pour un
température ambiante, gestion de l’air, assurer une bonne exécution : démarrage de l’activité en 2017.
éclairage, manipulation des charges;
▪ Optimisation 3D des volumes de stockage ▪ À leur sortie du séchoir, le linge est
(plus besoin de plier), conditionné en boule dans des sacs
▪ Optimisation de la zone logistique (zone de par unités de cinq. Comme ils sont
manœuvre et de maintenance mutualisée élastiques, ils se défroissent tout seuls
avec la cuisine centrale) ; au moment de leur utilisation
▪ Mise en place d’un échangeur thermique et ▪ Précautions sur la façon de faire les
de récupérateurs de calories intégrés. lits (avec un gain de temps à la clef), tri
▪ Avec la GHT, passage de 14 à 18 tonne/jr. du linge sale facilité.
➢ Gain qualitatifs : Réduction du temps de changement de literie (1 personne au lieu de 2), amélioration du confort pour les patients,
Gains
optimisation du traitement par la blanchisserie (séchage sèche-linge, stockage en boule),
➢ Gains quantitatifs obtenus : Diminution du coût d’exploitation des séchoirs, arrêt du repassage donc absence de calandres
(coûteuses et fragiles), diminution des ETP, baisse des consommations d’énergie.
Impacts
➢ Impacts : Amélioration des conditions de travail et de l’hygiène (le personnel ne manipule plus le linge sale), process plus
écologique
➢ Points de vigilance : Mise en place progressive, utilisation d’une unité témoin
| 6FF
BP N°3 : Externalisation des transports routiers lourds au CHRU de Montpellier pour
un gain de 600 k€
Objectifs
➢ Situation de départ : 1 312 500€/ an pour les ETP + 340 000€/an pour l’externalisation de la flotte, 5 flux logistiques, 36 ETP, 1 camion.
➢ Améliorer la qualité de prestation des transports intersites et simplifier les procédures pour les utilisateurs.
➢ Optimiser les organisations en place et le parc véhicules tout en réduisant les coûts de la fonction transport.
Détails du projet Risques Processus de décision
▪ Véhicule vétuste, non adapté à la ▪ Dimension RH très importante dans la ▪ Etude de faisabilité avec un transporteur
circulation intra-établissement. conduite du changement : transparence privé.
cruciale face à l’opposition des syndicats et
▪ Absence de polyvalence, de mutualisation, ▪ Recours à AMO et étude d’optimisation
du personnel
de flexibilité horaire, absentéisme fort,
▪ Dialogue compétitif (absence de
démotivation de certains personnels, ▪ Les contraintes transports n’étaient pas
connaissance de la réglementation, droit du
niveau de performance faible. respectés : prise en compte nécessaire des
travail, nombre de camions…).
attentes des clients.
▪ Qualité de service insuffisante (taux de
▪ Décision par le Directeur Général et
remplissage, traçabilité, plaintes).
présentation du projet aux instances.
▪ Chantier mené dans le cadre du projet
▪ Signature d’un marché de location de
performance entre le CHU de Montpellier et
véhicules avec mise à disposition de
l’ANAP.
chauffeurs.
➢ Gain qualitatifs : optimisation et flexibilité des tournées, stabilisation de l’équipe de chauffeurs, meilleure gestion du parc de camions
Gains
(âge, hygiène, adéquation avec les produits transportés), évaluation et amélioration continue.
➢ Gains quantitatifs obtenus : 600K€
Impacts
➢ Impacts : Gouvernance de la prestation par une personne dédiée, nouvelle mission pour les chauffeurs. redéploiement des 36 ETP
➢ Points de vigilance : dégradation des chariots (mise aux normes arrimage et point de livraison), erreurs de livraison, rupture chaîne
du froid, gestion de la responsabilité (absence de réception).
| 7FF
BP N°4 : Externalisation de la fonction restauration pour 3 établissements de santé
(SSR) de l’UGECAM ALSACE pour un gain de 400 k€
Objectifs
➢ Situation de départ : 2 061 000€ TTC (personnel + denrées) pour 222 000 repas par an (2017).
➢ Mutualiser, recentrer l’activité sur le soin et ne gérer le risque en lien avec l’alimentation des patients.
➢ Déléguer la gestion du personnel de restauration et les problématiques d’absentéisme et de remplacement
Détails du projet Risques Processus de décision
▪ Exploitation et gestion des cuisines et des ▪ Adéquation du besoin (à formaliser à partir ▪ Intégration du service achats à l’élaboration
restaurants du personnel. d’une page blanche) avec les réponses des du cahier des charges en relation avec le
prestataires. coordinateur restauration et les services
▪ 1ère externalisation de cette activité avec
▪ Reprise du personnel de l’UGECAM par le concernés des établissements.
mutualisation.
prestataire (contraintes juridiques). ▪ Contribution des différents services des
▪ Travaux à réaliser dans les cuisines avant
▪ Gestion de l’activité durant la phase de établissements (DG, RH, cuisine,
la bascule.
travaux. diététiciennes, personnel soignant, etc.).
▪ Reprise du personnel par le prestataire.
▪ Les délais tendus entre l’élaboration du ▪ Etude de marché, rédaction du cahier des
▪ Contribution des différents services des charges, étude des offres, audition des
cahier des charges, les travaux et le
établissements (Direction, personnel
démarrage de la prestation. sociétés par le service achats avec l’aide
soignant, diététiciennes, cuisine,…) ainsi d’un consultant (quelques mois).
que les fonctions supports (DG, Achats,
▪ Décision prise par le DG et le comité
RH, contrôle de gestion).
stratégique suite à l’étude d’opportunité.
➢ Gain qualitatifs : sécurisation de la prestation (continuité de service assurée), maintien de la qualité des repas, mutualisation des
Gains
équipements et du personnel, évacuation de la problématique de gestion du personnel, expérience du prestataire.
➢ Gains quantitatifs obtenus : économie de 400 000€ sur une année.
➢ Impacts : Transfert de responsabilité mais avec la mise en place d’un suivi de la prestation, réorganisation des activités et des
Impacts
fonctions en interne impliquant le personnel restant et le personnel transféré.
➢ Points de vigilance : Anticiper et planifier. Bien intégrer les acteurs métiers, la direction des sites et les RH dans le projet.
| 8FA
BP N°8 : Structuration du service nettoyage et maintien en interne de la prestation
entretien des locaux au CH de Chambéry
Objectifs
➢ Situation de départ : Ouverture d’une nouvelle structure hospitalière avec doublement des surfaces (36 000m2/ 70 000 m2). 65 ETP.
➢ Efficience de la fonction nettoyage identique à la sous-traitance.
Détails du projet Risques Processus de décision
▪ Regrouper le nettoyage dans une équipe ▪ Economiques : évaluation de la prestation ▪ Réalisation de deux études préalables
interne centralisée pour maîtriser la qualité complexe car devant s’adapter à un auprès de plusieurs prestataires
et l’efficience. environnement et à une structure nouvelle
▪ Création d’un groupe de travail interne
dans le cadre d’une organisation
▪ Structurer le service nettoyage pour avoir pluridisciplinaire (Direction des soins,
entièrement repensée.
une prestation de nettoyage garantie direction des achats logistique, équipe
(modes opératoires définis en collaboration ▪ RH : sentiment d’appartenance, risque de opérationnelle d’hygiène, cadres de santé).
avec l’EOH, contrôle des prestations et démotivation et de scission (équipe
▪ Conception de la prestation internalisée,
tableaux de bord de suivi, démarche soignante équipe d’entretien),
élaboration des organisations et
d’amélioration continue, communication accompagnement du changement.
dimensionnement des équipements
avec les services clients). ▪ Temporels : Qualité optimale dès la mise nécessaires.
en service du nouvel hôpital.
▪ Décision finale prise par le DG après
consultation.
➢ Gain qualitatifs : Meilleure prise en charge de l’entretien de la chambre, harmonisation des pratiques, professionnalisation des
Gains
équipes, recentrer les soignants sur les activités de soins,
➢ Gains quantitatifs obtenus : Prise en charge d’une plus grande surface en maîtrisant les couts (difficile à estimer).
➢ Impacts : mise en place d’un management par la qualité, diminution de l’absentéisme (20 à 10%), mise à niveau du matériel,
Impacts
développement de nouvelles techniques de nettoyage (technique de pré-imprégnation), formations.
➢ Points de vigilance : compter sur un encadrement solide et engagé, être vigilant à l’accompagnement du projet et des agents
(communication, pédagogie...), savoir gagner la confiance de l’encadrement soignant (fortes réticences).
| 9FF
BP N°11 : Externalisation de la stérilisation au CH de Troyes pour un gain de 440K€
avec une meilleure réactivité et une sécurisation du process
Objectifs
➢ Situation de départ : 1M €/an
➢ Réduction de personnel en contrepartie d’un financement par l’ARS de la construction du nouveau bâtiment.
Détails du projet Risques Processus de décision
▪ Peu efficient et source d’erreur. ▪ Qualité : Meilleur suivi et traçabilité Gains économiques :
(contrôles ARS validés avec un niveau
▪ Equipe originelle de 12 personnes, proches ▪ Gain de 440 k€ (44%) car nouveau coût
supérieur ou égal). Transfert de
de la retraite, complexité à former une annuel de 560 k€.
responsabilité. Diminution des plages
nouvelle équipe.
horaires de restitution des ancillaires. Veille ▪ Remise de fin d’année grâce au
▪ Implication de la DAL pour cadrer le normative assurée par le prestataire. déploiement dans le GHT (Troyes et LDR)..
contrat: Facturation à l’acte et mise à
▪ Continuité d’activité : le titulaire possède 12 ▪ Diminution des ETP
disposition du matériel par le stérilisateur
sites en France. En cas d’arrêt de
(investissements) en contre partie d’un ▪ Evite la gestion des investissements et
production sur un site, un autre peut
loyer. permet l’utilisation de matériel plus
prendre le relai.
performantes.
▪ Implication du cadre du bloc pour définir la
▪ Risque social : réaffectation du personnel
nature de la prestation et les horaires (aide Qualité:
ayant refusé d’être intégré par le
à la construction du CCTP). ▪ Réactivité : capacité à travailler de nuit et à
prestataire, dans d’autres services.
▪ Sourcing et prise de contact avec gérer les imprévus.
▪ Réversibilité compte tenu de la perte de
l’ensemble des fournisseurs du marché. ▪ Sécurisation et efficience du
compétences et la dépendance vis-à-vis du
▪ Implication de la pharmacie, de la DAL et prestataire, sur un marché peu process informatisé (traçabilité, gain de
du cadre du bloc opératoire. concurrentiel. temps, risques d’erreurs minimisés). Le SI
localise chaque DM et suit le process, il
▪ Décision commune validée par le directeur
identifie la composition de chaque boîte.
du site sur la base de la proposition faite
par la pharmacie et la Direction Achat
Logistique.
| 10FF
BP N°12 : Externalisation du traitement du courrier au CHU d’Amiens pour un gain de
464K€
Objectifs
➢ Situation de départ : envoi de 2 millions de plis par an
➢ Externalisation de l’affranchissement des convocations (rendez-vous médicaux), des CR de consultations et d’hospitalisations, et des résultats
de laboratoire (900 000 plis).
Coût moyen par envoi Investissement Fonctionnement
▪ Transmission toutes les nuits des courriers au
1,26€ Avant 91 000€ centre éditique qui imprime les documents, les met
sous pli et les affranchit. Réception du courrier
Investissement nécessaire la sous 48h.
première année : ▪ La personne en charge de rédiger le document
▪ Licence ; choisit l’imprimante virtuelle dédiée qui crée
Après 0,747€ ▪ Maintenance ; l’interface avec l’application.
▪ Formations.
Prix de l’envoi (Externalisation versus coût interne)
Coût d’envoi 0,747€ 1,26€
Estimation des coûts par an
672 300€ 1 136 379,28€
(base 900K/an)
Economies totales si GCS 464 079,28€
➢ Gains quantitatifs obtenus: 464 000€
Gains
➢ Perspectives d’évolution : Dématérialisation complète du circuit incluant tous formats (papiers, mails) et stockage électronique
(coffre-fort).
| 11Opportunité N°1 : Externalisation de la blanchisserie en recourant à un GCS
Contexte de mise en œuvre 466
30% 14%
M€
✓ 80% de l’activité de blanchisserie est
déjà externalisée (intégrant les Gains potentiels sur Coûts par an
blanchisseries inter-hospitalières)
Potentiel
la blanchisserie blanchisserie d’externalisation
✓ Enjeu social à prendre en
considération
✓ Vigilance quant à la diminution du
niveau de concurrence du marché
fournisseurs
✓ Seuil des 50km : coûts logistiques trop
19,5 M€
importants au-delà
de gains au niveau national
✓ Importance de l’étude du faire
autrement (processus du tout séché,
etc.)
✓ Un GHT facilite le déploiement de
cette BP Difficulté de mise en œuvre
0 1 2 3 4 5
Gains quantitatifs / qualitatifs
0 1 2 3 4 5
| 12Opportunité N°3 : Externalisation de la fonction restauration
Contexte de mise en œuvre 1 k€ 256k 23%
✓ 32% des établissements ont déjà
externalisé cette activité* Gains potentiels par Nombre de lits Potentiel
✓ Enjeu social à prendre en lits d’externalisation
considération
✓ Contribution importante à l’image de
marque de l’établissement et à son
évaluation
✓ Complexité quant à l’adaptation des
régimes / textures à la pathologie et
65 M€
quant aux exigences personnalisées
des patients de gains au niveau national
✓ Plusieurs sous-processus peuvent être
étudiés: denrées, fabrication des
repas, plonge, service et distribution
des repas, gestion du personnel,…
Difficulté de mise en œuvre
✓ Un GHT facilite le déploiement de 0 1 2 3 4 5
cette BP
Gains quantitatifs / qualitatifs
0 1 2 3 4 5
| 13
*Source : XerfiOpportunité N°6 : Externalisation de la gestion du courrier sortant
Contexte de mise en œuvre 0,51€ 100M 50%
✓ Seuil minimum de 100 000 plis
standardisés administratifs et / ou Gains potentiels par Nombre de plis du
médicaux (diminution potentielle à
Potentiel
plis périmètre par an d’externalisation
terme)
✓ Pour le traitement des courriers
médicaux, valider la certification du
prestataire comme étant un hébergeur
de données de santé
✓ Gain incluant investissements,
licences, maintenance et formations
25 M€
✓ Enjeu social à prendre en de gains au niveau national
considération
✓ Un GHT facilite le déploiement de
cette BP
Difficulté de mise en œuvre
0 1 2 3 4 5
Gains quantitatifs / qualitatifs
0 1 2 3 4 5
| 14Matrice enjeux/efforts des bonnes pratiques sectorielles
5
N° Pistes
Enjeu = Gain de temps / fluidification du processus / gains
4,5
3
Externalisation de la
1
blanchisserie par un GCS 4
6
Externalisation des 3,5
2 4 1
transports de biens
3
2
Externalisation de la fonction réalisés
3 2,5
restauration 5
2
Externalisation du service en
4
salle à manger
1,5
Externalisation de la 1
5
stérilisation
0,5
Externalisation de la gestion
6
du courrier sortant 0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Effort = Facilité de mise en œuvre et temps
| 15BP N°13 : Utiliser un logigramme d’aide à la prise de décision « make or buy »
Travail collaboratif avec : DG, Finances et Cgestion, RH, Achats, Directions site et fonctionnelle de l’activité
Etape Eléments déclencheurs :
▪ RH, déménagement, règlementation, quête Début réflexion
0 d’efficience, opportunités, etc.
Appartenance au cœur de métier : L’activité représente un enjeu fort pour la prise en charge du
Etape ▪ Evaluer opportunités d’évolution de l’activité CT / MT OUI
▪ Evaluer les perspectives d’évolution des patient et l’image de marque (court/moyen terme)
1 organisations au sein du GHT
▪ Etude du contexte stratégique, politique et social.
NON
Evaluation niveau performance interne :
▪
Etape ▪
Benchmark GHT et hors GHT,
L’efficience (coût complet versus performance) est satisfaisante
Analyse des savoir-faire internes, OUI
2 ▪ Etude coût complet (court et moyen terme)
▪ Forces / faiblesses (moyen terme).
NON
Evaluation niveau performance interne :
▪ Benchmark GHT et hors GHT (suite),
Etape ▪ Passage en revue des bonnes pratiques
Il existe des manières de « faire autrement » cette activité en
OUI
3 hospitalières. interne (coopération territoriale GHT, nouvelle technologie)
▪ Etude macro du marché fournisseurs
NON
Evaluation niveau performance externe :
▪ Etude de marché fournisseurs (niveau de
concurrence, maturité, capacité d’innovation Le marché fournisseur est mature, concurrentiel et innovant
et de création de valeur).
▪ Etude de l’efficience des sous-processus
pour cibler les actions possibles
Etape Le marché fournisseur peut apporter de la valeur à l’activité sans
NON
4 créer de dépendance forte (court et moyen terme)
Le coût potentiel de réversibilité de l’externalisation est
acceptable et pris en compte dans le projet
OUI
Evaluation possibilités et prise de décision :
▪ Etude d’opportunités (coûts et risques) d’un Le périmètre, la temporalité, les ressources et le calendrier sont
éventuel recentrage (court ou moyen terme),
▪ Comparaison des avantages, inconvénients, clairement définis
Etape opportunités, risques actuels et futurs de
chaque option
5 ▪ Prise de décision par la Direction Générale en
Le comité de pilotage et le budget prévisionnel ont été acté
accord avec les personnels
▪ Communication, pilotage prestataire, et OUI
gestion du changement
Faire Faire faire Faire autrement | 16BP N°14 : 6 étapes clefs pour réussir la mise en œuvre d’un projet
d’externalisation ou d’internalisation
2. Recueil des données
1. Etat des lieux sur le terrain 3. Benchmark
(flux, processus, volumes)
➢ Se déplacer sur les lieux d’exécution, ➢ Process de fabrication, livraison, distribution, ➢ Rencontrer d’autres entités (établissements de
rencontrer les parties prenantes maintenance, performances attendues et santé ou autres organismes), les prestataires,
(prescripteurs, utilisateurs, décideurs, points critiques ; partager les informations et les questionner
experts) ; ➢ Exigences, contraintes et impacts de chacun; (performances, améliorations, risques, …) plus
➢ Etude de marché, écouter les prestataires ➢ Références, volumes consommés et livrés, finement en regard des éléments recueillis en
(visites, points de valeurs, opportunités et fréquences ; étape 2.
risques). ➢ Compétences nécessaires, et disponibilités;
➢ Matériels, équipements et technologies
nécessaires ;
➢ Règlementation et évolutions à venir;
➢ Energies, pollution, recyclabilité, santé et
sécurité, conditions de travail.
4. Etude d’impact
5. Déterminer la
prévisionnel et stratégie 6. Contractualiser
stratégie d’achat
générale du projet
➢ Déterminer les impacts sur les processus et ➢ Identifier les opportunités, menaces, niveaux ➢ Rédiger le dossier de consultation ;
les personnes (patients, personnel), les de concurrence, produits et services de ➢ Mettre en concurrence et attribuer le marché ;
coûts, les objectifs ; substitution ; ➢ Mettre en place le pilotage opérationnel : référent
➢ Elaborer le volet stratégique, politique et ➢ Déterminer les objectifs, périmètres, responsable, tableau de bord et réunions de
social du projet ; performances, leviers, gestion des coûts, de suivi.
➢ Elaborer le plan de communication interne et la performance (qualité, délais), de
l’accompagnement au changement. l'innovation, du DD ;
➢ Prévoir le suivi et le pilotage du marché ;
➢ Déterminer la procédure, l’allotissement, la
durée, le nombre de titulaires, les critères,
etc.
| 17L’externalisation : Ce que disent les prestataires
« Nous travaillons souvent à partir d’un cahier des charges avec des attentes « plutôt
hautes » en termes de qualité et de services, de développement durable,
d’innovations… qui sont souvent revues à la baisse en fin de consultation pour les
conformer à un cadre économique restreint. Les équipes sortent frustrées pour avoir
travaillé sur de belles offres non retenues par manque de moyens...»
« Le manque de temps, dans la rédaction des documents de
consultation (informations insuffisantes, activités mal connues,
périmètres mal cernés) et dans les délais de réponse laissés aux
candidats, les offres correspondent mal aux attentes. »
« La réussite d’un projet est liée aux relations client / prestataire et
cela à tous les niveaux : de l’opérationnel pour le quotidien à la
Direction pour les arbitrages. Des échanges réguliers sur le partage
d’information, la gestion commune des projets, les difficultés, …
sont des points essentiels à aborder régulièrement. »
| 18BP N°15 : Utiliser le process d’amélioration continue PDCA pour structurer les projets
de make or buy
Le projet est réalisé dans le cadre d’une réflexion globale et long-termiste.
Le process d’amélioration continue PDCA permet de modéliser la réalisation d’un projet de
make or buy de sa définition à son évaluation :
Définition de la stratégie :
Faire, Faire faire, Faire
PLAN autrement
Evaluation des Mise en œuvre :
performances
ACT DO contractualisation
CHECK
Réalisation de la prestation :
Co-production de valeurs
|
19PLAN PDCA : Définir la stratégie
Plus le segment étudié contribue à un positionnement stratégique de
1 l’établissement plus il est important de réaliser une co-production avec le
prestataire.
Prendre une décision au regard de son positionnement concurrentiel et de la
2 maturité du segment :
▪ On externalise plutôt ce qui est mature et sans impact stratégique, quand on n’est pas en
capacité de faire mieux.
▪ On internalise plutôt ce qui est émergent, avec un avantage stratégique.
▪ Pour un segment stratégique sur un marché émergent il est essentiel d’acquérir la
compétence qui pourra être valorisée par la suite (financièrement, politiquement, avantage
concurrentiel, etc…)
Ex : un fournisseur peut codévelopper avec nous à des prix attractifs pour construire son offre et disposer de retours d’expériences.
Contribution au positionnement stratégique
de l’établissement
Sous traitance Partenariat
| 20
*Pour aller plus loin utilisez le modèle de Welch & NayakACT PDCA : L’efficacité des contributions à la création de valeur
L’acheteur est contributeur à la création de valeur car son rôle est de trouver
auprès des fournisseurs la bonne différentiation au meilleur coût.
La valeur : C’est un ratio entre 2 dimensions : la satisfaction que l’on apporte au patient pour un coût donné:
Cette satisfaction réside dans ce que l’établissement apporte en plus à la prise en charge : la différenciation
La différentiation peut avoir 2 origines : la valeur d’usage (la précision des équipements
biomédicaux, le lit d’hôpital, le plateau technique, la qualité de l’acte chirurgical,…) et/ou la valeur
de signe ou d’image (la blouse blanche, le sourire des ASD, la vue de la fenêtre de la
chambre,…).
La valeur c’est aussi le coût de la solution :
• Le prix : c’est le plus visible
• Les coûts d’acquisition (temps passé à définir le besoin, à mener
la procédure, la formation...).
• Les coûts d’exploitation (qui peuvent coûtent plus chers que le
prix).
Dernier élément dans l’équation : La gestion des risques dans le
temps (baisse de la satisfaction et de la qualité, dérive des coûts,
perte de la connaissance des activités…), compte tenu des
changements réguliers, ce qui nous oblige à requestionner la
contribution à la création de valeur régulièrement.
| 21BP N°16 : Piloter une activité externalisée
Prévenir les dérives et surcoûts – Le gain réalisé diffère du gain notifié
Le prix d’une prestation externalisée s’appuie au moins partiellement sur un BPU, qui fixe
les prix, mais pas toujours les quantités ou unités d’œuvre de prestation.
Il faut donc s’assurer pendant l’exécution que les quantités consommées correspondent
au juste besoin et ont été optimisées.
Vous vous demandez si les le prestataire ne parvient pas à
services supplémentaires tenir ses engagements et il
facturés ne devraient pas affirme que vous le mettez
être inclus dans le forfait dans l’impossibilité de le faire
Les différends s’accumulent et De nombreuses évolutions de
chacun reproche à l’autre ses périmètre et modifications se sont
erreurs : c’est un dialogue de produites et l’on ne sait plus quels
sourds… sont les engagements effectifs
Les interprétations divergent sur Un incident passé, apparemment
le contrat, les évènements et leur insignifiant, engendre finalement
enchaînement, les responsabilités des conséquences beaucoup plus
lourdes que prévu…
| 22BP N°17 : Les bonnes pratiques de pilotage d’une activité externalisée
Organiser le pilotage de l’exécution du contrat entre 3 acteurs clés
Selon l’organisation du GHT et en fonction des prestations externalisées, il est important
d’organiser les rôles et responsabilités du pilotage –et la communication- entre 3 acteurs clés :
- Le responsable opérationnel / prescripteur / ingénieur (en Etablissement partie - en prise
au quotidien)
- L’acheteur (en ES) – référent achat (en EP) en « deuxième ligne »
- La cellule juridique des marchés (en EP) en « troisième ligne »
Mettre à disposition des équipes médicales et de
Enjeux soins les produits et services conformes aux besoins
d’exploitation /
opérationnels Maîtriser les risques d’exploitation ou opérationnels,
y compris les plannings
Management
du contrat Gérer la relation fournisseur
sur et au-delà du contrat
Gérer la relation fournisseur
Assurer la conformité Enjeux sur la commande
contractuelle Enjeux Achats
juridiques Maîtriser les risques
Anticiper et maîtriser fournisseurs
les risques de litiges
Maîtriser les dépenses
externes
| 23BP N°18 : Les bonnes pratiques de pilotage d’une activité externalisée
Le processus : la question de la vie courante et faire face à trois situations clés
Processus Achats
Passation du marché
Notification et signature du marché
Réunion d’enclenchement
Modification du Manquement au Manquement au
Vie courante
1 besoin de 2 contrat par 3 contrat par le
l’établissement l’établissement fournisseur
Piloter le contrat et son
avancement Processus Processus
• Non complexe commercial de commercial de
• Réunion d’avancement • Claim non justifié traitement du traitement du
• Reporting d’avancement • Déjà couvert par le contrat différend différend
complètement exécuté
Si le contrat n’est pas
(« Claim ») (« Claim »)
• Suivi budgétaire entrant sortant
• Revue d’étape (option)
Contentieux
résolu Non résolu
Réception
➢ Assurer que les engagements sont définis précisément et connus de tous
Opérations comptables : liquidation
/ mandatement ➢ Exécuter le contrat conformément aux dispositions convenues
➢ Traiter correctement les manquements contractuels
Evaluation de la performance ➢ Contractualiser les évolutions des besoins au travers d’avenants, pour que
fournisseur les opérations et le contrat restent alignés
Fin de contrat
| 24Matrice enjeux/efforts des bonnes pratiques méthodologiques
5
13
Enjeu = Gain de temps / fluidification du processus / gains
4,5
N° Pistes
14 15 16
4
Logigramme d’aide à la 17 18
13
décision
3,5
Gestion de projet en 6
14
étapes 3
réalisés
15 PDCA 2,5
Pilotage : Dérives et 2
16
surcoûts
1,5
Pilotage : Exécution
17
tripartite
1
Pilotage : 3 situations clefs
18
à gérer 0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Effort = Facilité de mise en œuvre et temps
| 25Conclusion : Faire ou faire faire, telle n’est plus la question
❖ Recensement principalement de bonnes pratiques sur des segments matures et connus
: les nouvelles catégories, comme le courrier, viennent d’une évolution technologique.
❖ Difficile d’externaliser les activités touchant au soin. Plus ces activités touchent le patient,
plus elles sont complexes à définir et risquées :
▪ Désaccord entre les parties prenantes,
▪ Contexte politique fort,
▪ Communication complexe en vue d’expliciter la stratégie.
Néanmoins, la question du « make or buy » est aujourd’hui dépassée car posée dans un cadre
trop étroit. Il s’agit aujourd’hui d’aborder des problématiques plus complexes et d’étudier
toute solution selon 3 axes :
1 Faire
2 Faire faire
Faire autrement ou faire faire autrement : à l’aide des évolutions
3 technologiques (courrier, rendez-vous médicaux, télémédecine et télé-expertise), avec des montages
adaptés (GCS, PPP, ..), par le partage de ressources (y compris administratives).
| 26Le « make or buy » : un levier stratégique
Le recentrage ou « make or buy » est
un levier important pour à la fois créer
ou accroître un avantage
concurrentiel de l’établissement et
La réussite d'un projet de recentrage générer des économies.
repose sur le choix de son partenaire,
le pilotage du contrat et sa
réversibilité. Il prend du temps et se
structure en mode projet, avec des
étapes, des acteurs, des incertitudes à L'externalisation d’un part permet à la
lever et un pilotage soigné. fois de maîtriser les ressources
humaines, mais surtout de profiter de
la valeur ajoutée de prestataires plus
experts. A l’inverse, une
internalisation permet de maîtriser
des activités sources de valeur et/ou
à risques.
Le benchmark est recommandé pour
se tenir informé des autres pratiques.
Mais la création de valeur doit rester le
point clé déterminant.
| 27Les points de vigilance d’un projet de « make or buy »
1. Projet insuffisamment préparé (activité peu 3. Connaissance des montants d’exploitation (contrôle de gestion, coûts
connue, performance mal évaluée, gestion du complets)
personnel complexe), non structuré en phases
successives
5. Prise en compte des évolutions des besoins (nature des
prestations et volumétrie) et de l’offre (rupture technologique)
2. Implication des parties prenantes de la
conception à la réalisation du projet : adhésion
des personnels au projet
▪ Bonne communication et 7. Prise en compte des impacts sur le marché
transparence fournisseur (TPE locale, monopole, etc.)
▪ Accompagnement et préparation de
la transition
▪ Compétences dans la gestion du
projet autant opérationnel qu’achat 4. Gestion du personnel et des enjeux sociaux
(mise en concurrence et
contractualisation)
11. Dérapage dans le déploiement et le suivi (qualité, cout,
10. Mobilisation de ressources compétentes pour le …)
pilotage de la prestation
9. Prise en compte du risque de défaillance du prestataire
(multi-attribution, « back-up », etc.)
6. Conciliation des règlementations (règlementation
du secteur versus code la commande publique)
8. Perte du minimum de connaissance pour garder un pouvoir de
négociation face au prestataire extérieur et conserver une potentielle
réversibilité du recentrage
| 28Et après ? D’après certains prestataires interviewés, il y a quelques années, les externalisations étaient souvent liées à des problématiques sanitaires et/ou financières. Depuis, elles ont évolué vers un recours à de l’expertise (y compris sur des micro-processus), à l’innovation et au pilotage (notamment les outils d’aide à la prise en charge des patients / résidents). Dans certains domaines, au moment de la prise de décision à l’issue des études, les avis internes au sein de l’établissement sont partagés sur l’opportunité réelle du make or buy (ex la télé-radiologie) : ➢ Positionnement différent selon les soignants, ➢ Enjeux politiques et sociaux, ➢ Risque juridique non maîtrisé compte tenu d’une règlementation peu compatible (Code Santé Publique/Code Commande Publique). Dans les années à venir, le champs des externalisations peut être amené à s’élargir sur les domaines et fonctions suivants : ❖ Les ressources humaines (paie, recrutement, gestion des contrats,...), ❖ L’informatique (gestion et maintenance des SI), ❖ Les achats, voire les approvisionnements, ❖ La maintenance biomédicale, ❖ La tierce maintenance, etc. | 29
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