BAROMÈTRE DE L'INNOVATION AGROALIMENTAIRE - 2017-18 2E ÉDITION - VALORIAL
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baROmètRE
dE l'innOvatiOn
agROalimEntaiRE
2017-18 2e édition
1
ÉDITO VALORIAL & KPMG
L’agroalimentaire vit aujourd’hui une profonde mutation de ses généraux (39 %), des directeurs et responsables R&D (42 %), des
modes de pilotage de l’innovation, à l’instar de ce qu’il a connu directeurs et responsables innovation (12 %), et autres profils (7 %).
dans les années 80 en matière de management de la qualité. L’étude avait 4 objectifs majeurs :
Mais la comparaison s’arrête là ! Cette révolution est beaucoup • préciser la place accordée à l’innovation
plus rapide, accélérée en cela par la transformation numérique dans la stratégie et l’organisation des entreprises,
qui percole dans toutes les fonctions vitales de l’entreprise. • caractériser et mesurer les outils et méthodes
Elle est aussi plus complexe ; la performance du management mis en œuvre tout au long du processus d’innovation,
de l’innovation relevant d’un subtil dosage, avec un équilibre
• fournir des éléments de benchmark aux entreprises
permanent à trouver entre rigueur-normalité et créativité- participantes,
sérendipité. Bien présente dans toutes les entreprises,
• identifier les bonnes pratiques pour améliorer
elle peut être en cours, bien avancée, ou juste lancée,
la performance de leur processus d’innovation.
mais elle est profonde, irréversible et indispensable.
Les échanges, basés sur un guide d’entretien commun à tous,
Mieux manager ses projets d’innovation est donc un enjeu permettaient aux interlocuteurs de s’autoévaluer sur différents
fort pour les entreprises agroalimentaires du Grand-Ouest. items complétés de nombreux commentaires qualitatifs.
C’est ce que révèle notre 2e Baromètre de l’innovation
agroalimentaire Valorial-KPMG. Les entreprises rencontrées, représentatives des IAA au niveau
national, sont de toute taille, tout secteur, tout type d’actionnariat.
La première édition, en 2014, avait permis de comprendre la À noter qu’aucun effet lié au secteur d’activité n’a été détecté
place de l’innovation dans la stratégie des IAA et d’identifier les à l’issue de l’analyse des 60 entretiens.
principaux enjeux et verrous auxquels les entreprises faisaient
Nous tenons à remercier chaleureusement les interlocuteurs qui
face. Ainsi, les pistes de réflexion issues de ce premier baromètre
nous ont accueillis dans leurs entreprises, nous faisant partager
étaient organisées autour de 3 piliers : « Innover plus », « Innover
leur passion pour l’innovation. Nous espérons que cette restitution
mieux » et « Innover avec ». Nous avons choisi, pour cette reflètera la qualité de nos échanges, et contribuera à alimenter
2e édition, de nous focaliser sur le pilier « Innover mieux ». vos réflexions pour optimiser votre management de l’innovation.
Pour ce 2e baromètre 2017, 60 entretiens ont été menés entre
avril et juillet 2017 dans les IAA du Grand-Ouest (Bretagne, Compétitivement vôtre,
Pays de la Loire, Normandie), sans lien avec l’échantillon de Jean-Luc Perrot, Directeur de Valorial
la 1re édition. Les personnes interviewées sont des directeurs Vincent Broye, Associé KPMG
2
AU MENU !
p. 4
310 g de cadre méthodologique
p. 7
50 cl de stratégie
& d'organisation pour innover
p. 15
120 g de pratiques
& outils pour mieux innover
p. 39
1 pincée d’indicateurs
de performance de l’innovation
p. 42
1 zeste de numérique dans
le processus d'innovation
p. 44
Bien mélanger, cuire à 180° C
& régalez-vous d’une synthèse
saupoudrée de recommandations
3Le cadre méthodologique 4
Agrial Lunor
La Ferme
Diana Food du Mesnil La Normandise
Lis France
Deltavit Biscuiterie
Lou
Crêperie Jarnoux de l'Abbaye
Valorex
SICA Solina Group Les Craquelins Inodry
de Saint-Malo Blini
Euralis Daunat
Secrets Groupe
de famille Traiteur de Paris Bel
Les Celliers
Associés Loc Maria
Groupe
Even Biscuits Avril
Tromelin Lactalis
Nutrition
Savéol
Soreal Fantou Pâtisserie
Gartal
Baillon
Mareval
Hénaff
Alland
& Robert
SILL
Entreprises
TAM
Saupiquet
Groupe
Poult
Mix Buffet
Bahier
Altho
BCF Life Sciences
Neovia L.D.C.
Merci !
Groupe Jean Floc'h
Elivia
Cyranie
Terrena
Les Côteaux IDENA
Nantais L' Abeille
United CES ENTREPRISES DU
Biscuits
Europe Snacks
Aquasel GRAND OUEST ONT NOURRI
LA PRODUCTION DU 2e BAROMÈTRE
Miti Gendreau DE L'INNOVATION VALORIAL-KPMG
5PROFIL DES ENTREPRISES RENCONTRÉES
EFFECTIFS APPARTENANCE À UN GROUPE
33 %
49 %
18 % Non Oui
ME 46 % 54 %
TPE
& PE
TPE et PE : < 50 personnes
ETI
ME : 50 à 249 personnes & GE
ETI et GE : > 250 personnes
STRUCTURE
DE L’ACTIONNARIAT CHIFFRE D’AFFAIRES
2% 42 % 40 % 16 %
51 % Privé type familial
23 % Privé type financier
19 % Coopérative
7 % Autres
< 2 M€ 2 - 49 M€ 50 - 1 499 M€ > 1 500 M€
6La place de l’innovation
dans la stratégie & l’organisation
de l'entreprise
73 PRINCIPALES STRATÉGIES D’INNOVATION
MARKET TECHNOLOGY
READER DRIVER
Les innovations dans les IAA sont en très grande majorité des Les entreprises interrogées estiment être à 18 % dans une
innovations tirées par le marché (elles estiment être à 74 % stratégie de « Technology driver » qui consiste à développer des
Market reader), ce qui constitue un marqueur fort du secteur. produits/services avec une grande valeur ajoutée technologique.
Cette position de « Market reader » repose sur une écoute des Leur processus d’innovation mise alors sur une R&D intense.
demandes et des besoins exprimés par les clients, de sorte à Par exemple, les acteurs positionnés sur le marché des ingrédients
orienter la R&D selon ces demandes. se disent être majoritairement Technology driver. Ils s'appuient
sur les technologies pour fonctionnaliser leurs produits.
• Peu risquée • Génère moins de profit
car limitée à l’innovation
• De nombreux outils et méthodes
incrémentale et à la
au service de cette stratégie • Propice à l’innovation radicale Stratégie la plus coûteuse :
personnalisation des
existent (études de marché, les investissements en
produits • Grande valeur ajoutée perçue
remontées clients, panels…) R&D sont importants
• Bloque très souvent par le client si l’entreprise
l’innovation de rupture démontre scientifiquement
l’efficacité de son innovation
NEED
SEEKER
L’approche « Need seeker », qui consiste à anticiper les besoins
et usages futurs de sorte à être le premier à sortir un produit Si l’on observe des success stories
qui réponde à ces besoins encore non exprimés, est une stratégie pour les 3 stratégies, les observatoires
encore trop peu répandue au sein des IAA interviewées. Ainsi de l’innovation dans le monde laissent
en moyenne, les entreprises interrogées estiment n’être qu’à 8 % néanmoins à penser que la stratégie
dans une approche Need seeker. de Need seeker est aujourd’hui la plus
performante en matière d’innovation.
• Propice à la génération • Repose souvent sur un/des Cette stratégie s’avère également
d’innovations de rupture centrées visionnaire(s) dans l’entreprise
sur les usages et sur les qualités plus avantageuse en termes de retour
• Des outils et méthodes encore
fonctionnelles des produits peu nombreux et faiblement sur investissement.
• Génère beaucoup de profits en diffusés pour servir cette stratégie
cas de succès du fait de la position (plateforme de crowdsourcing,
de leader sur le marché personas, lead user…)
8Quelle proportion de vos innovations provient d'une stratégie
Market reader, Technology driver, et Need seeker ?
“ a différenciation de l’entreprise “On essaie de casser les codes
a été créée par la techno et après du marché à partir des besoins
on a poussé le produit. " et usages non satisfaits. "
Changement
radical “ es gens ne savent pas ce qu’ils veulent
tant qu’ils ne l’ont pas sous les yeux. Voilà
IMPACT ENTREPRISE
pourquoi je ne m’appuie jamais sur les
TECHNOLOGY études de marché. Notre tâche est de lire
DRIVER ce qui n’est pas encore écrit sur la page. ”
Steve Jobs
18 %
L'enjeu des IAA est de trouver
le bon dosage entre projets
NEED d'innovation incrémentale qui
SEEKER alimentent leur activité actuelle,
MARKET READER 8% et projets d'innovation de
rupture qui préparent l'avenir
74 % de l'entreprise.
IMPACT CONSOMMATEURS
Changement
“Aller vers des choses
radical
Changement qui marchent. "
incrémental
9QUELLE STRUCTURATION
OPÉRATIONNELLE ?
On entend par structuration opérationnelle une
combinaison de trois composantes majeures et
complémentaires qui, si elles sont bien dosées Alignement
et maîtrisées en entreprise, permettent un stratégique
déploiement opérationnel efficient. 4,1/5
En premier lieu, il paraît évident qu’une
entreprise ne peut pas couvrir tous les champs
de l’innovation au risque de se disperser. Formalisation
Culture créative
Ainsi, un alignement stratégique des axes & appropriation
& ouverture
d’innovation s’impose, ce qui limite l’apparition du processus
de goulets d’étranglement d’un point de vue
opérationnel.
Par ailleurs, la formalisation des processus
d’innovation et de gestion de projets, 3,7/5
permettant aux salariés de s’appuyer sur des 3,1/5
outils et méthodes pour déployer efficacement
l’innovation, sont aussi essentiels.
Enfin, comment imaginer une structuration
opérationnelle sans cultiver une ouverture
d’esprit et des démarches de créativité au
sein de l’entreprise ?
Ce sont sur la maîtrise de ces trois composantes
que les entreprises rencontrées se sont auto-
évaluées (cf note moyenne sur 5 sur le schéma
ci-contre).
10Vos axes d’innovation sont-ils
le reflet de la stratégie d’entreprise ?
De manière générale, les entreprises s’auto-évaluent très favorablement
Moyenne
(moyenne de 4,1/5) et il n’y a pas d’effet « taille d’entreprise » sur la nature
4,1/5 des réponses.
L’innovation devient de plus en plus un pilier de la stratégie globale “ a seule raison d’être,
5
c’est d’être différent ;
36 %
4 45 % des entreprises. Il y a une vraie prise de conscience, au sein des IAA,
3 14 % que l’innovation confère des avantages compétitifs. pour être différent,
2 5% il faut innover. ”
On observe cependant quelques points d’amélioration majeurs :
1 0%
0 0%
Pour les entreprises qui ont mené, Pour la majorité des TPE et PME, la Quelques entreprises interrogées
ces dernières années, des réflexions stratégie et les axes d’innovation paraissent n’ont pas de stratégie d’innovation :
visant à clarifier leur projet stratégique, évidents pour la Direction Générale • soit parce qu’elles se laissent
il reste encore difficile pour plus de la mais ils ne sont malheureusement pas délibérément porter par leur marché,
moitié d’entre elles d’énoncer clairement suffisamment diffusés et partagés avec • soit parce qu’elles n’ont pas pris
leurs axes d’innovation de manière les salariés, ce qui crée souvent des conscience de l’intérêt d’une démarche
concrète. Un travail de formalisation tensions dans le déploiement opérationnel. stratégique et fonctionnent avant tout
et d’alignement des axes d’innovation selon le feeling du/des dirigeants.
avec la stratégie globale d’entreprise
”On passe parfois un temps
reste donc d’actualité.
considérable en R&D sur “ ’intuition, c’est le privilège
des projets qui n’en valent des directeurs généraux. ”
”On a plus d’idées que pas la peine ! “
de capacité de production.
Il faut qu’on se recentre Dissonance entre la place grandissante
sur notre business principal. “ qu'occupe l'innovation dans la stratégie des
entreprises et leur capacité d'en énoncer
clairement sa déclinaison en axes d'innovation.
11es processus d’innovation et de gestion de projets
innovants sont-ils formalisés et appropriés par
les salariés de l’entreprise ?
Moyenne
3,1/5 On note une plus grande disparité dans les notations des entreprises mettant
en avant différents degrés de maturité dans la mise en place d’un processus d’innovation :
5 13 %
4 29 %
3 34 %
2 14 %
1 5%
Les entreprises aux notes moyennes Les entreprises pour lesquelles
0 5% (soit 48 % avec une note de 2/5 ou 3/5) l’auto-évaluation est basse (soit 10 % avec
sont très souvent celles qui viennent une note de 0/5 ou 1/5) sont très souvent
Les entreprises qui se sont bien de réaliser une réflexion stratégique des entreprises de taille modeste (TPE et
notées (soit 42 % avec une note de et qui doivent encore franchir cette PE), dont le besoin de structuration ne se
4/5 ou 5/5) sont : étape de mise en place d’un processus fait pas ressentir.
• soit celles qui ont clarifié leur stratégie organisationnel adapté.
d’innovation et qui ont su/eu le temps “On est beaucoup dans
de la décliner de manière opérationnelle “ ’entreprise met en place l’humain, mais avec un minimum
en mettant en place l’organisation un plan d’actions pour de formalisation.”
et les outils et méthodes adaptés, processer l’innovation.”
• soit celles dont les axes d’innovation
ne sont pas forcément clairs mais
qui ont organisé tout ou partie du Les 2 leviers majeurs qui incitent
processus pour gérer un portefeuille les entreprises à formaliser et déployer
abondant de projets. un processus d’innovation sont :
• la volonté de rendre l’innovation
plus performante,
“ es outils viennent
après l’acculturation.” • et/ou l’accroissement de la taille
et des effectifs de l’entreprise.
12’ouverture d‘esprit et la créativité
font-elles partie de la culture d’entreprise ?
En moyenne, l’ouverture d’esprit et la créativité sont considérées comme plutôt bien ancrées
Moyenne
dans la culture des entreprises (note moyenne de 3,7/5).
3,7/5 Sa traduction opérationnelle dans les entreprises reste néanmoins variable. On observe
5 25 %
ainsi 3 cas de figure :
4 39 %
3 21 %
2 13 %
1 2%
Quelques actions ponctuelles Certaines entreprises, généralement
0 0% d’ouverture sont mises en œuvre (¼ de grande taille, se sont attachées,
des entreprises rencontrées) : adhésions ces dernières années, à structurer
La direction impulse l’ouverture, à des clusters et pôles de compétitivité, l’innovation en interne pour la rendre plus
promeut l’innovation collaborative, 1res séances de créativité… performante. Elles atteignent aujourd’hui
encourage la créativité et fait en sorte L’enjeu majeur réside désormais dans des limites qui les conduisent à
que ces dimensions fassent partie des le fait d’ancrer ces dimensions dans réorienter leurs pratiques vers plus
valeurs de l’entreprise. la culture des entreprises et dans les d’ouverture.
pratiques des salariés.
“ ’innovation est l’affaire “On est allés trop loin dans
de tous. ” la structuration, on a besoin
“Il faut aller chercher les idées
d’apporter un peu d’oxygène. ”
à l’extérieur de l’entreprise. ”
Il est essentiel pour une entreprise de
structurer ses pratiques tout en apportant
régulièrement de l'aération (nouvelles
méthodes, créativité, open innovation,
décloisonnement…).
13QUI PILOTE L’INNOVATION ? 26 %
Organisation
adhoc décloisonnante
39 %
Le pilotage
Direction générale : de l’innovation :
Directeur général seul ou CODIR une tendance au
ou Conseil d'administration décloisonnement
ou organe de gouvernance fonctionnel mais
aussi hiérarchique La mise en place de ces organisations
décloisonnantes est une vraie tendance
depuis quelques années, dont la vertu
première est de transversaliser l'innovation.
19 %
“Gagner un niveau hiérarchique
16 % Service R&D en management, faire participer
2/3 de ces entreprises sont des PME Marketing / des gens opérationnels. ”
et 1/3 des ETI ou Grandes entreprises. commerce Ce caractère décloisonnant est plus
Le rattachement à la Direction générale ou moins prononcé, allant du binôme
traduit : R&D/marketing au service ou maison/
• pour certaines entreprises, le caractère centre de l’Innovation complètement
stratégique accordé à l’innovation, transversal. Ces organisations, au-delà
• pour d’autres (PME essentiellement), le de piloter, animent et diffusent
manque de management intermédiaire. l’innovation dans l’entreprise pour que
« l’innovation soit l’affaire de tous ».
Dans ces cas, l’innovation est souvent La prise en main de sujets d’innovation
restreinte au périmètre du service en par différentes équipes dans l’entreprise
question. La diffusion de l’innovation est de plus en plus encouragée. On parle
aux autres fonctions de l’entreprise d’« Empowerment ».
est dans certains cas limitée.
“Mettre tout le monde dans
la boucle dès la conception. ”
14Les pratiques & outils
pour mieux innover
15Les
5 UN PROCESSUS D’INNOVATION
Jalons CYCLIQUE ET ITÉRATIF
du processus
d’innovation
1 2
La génèse Le choix
des idées des concepts
Il y a 2 ans Aujourd’hui NO GO ! Il y a 2 ans Aujourd’hui
2,6 3,3 2,5 3 NO GO !
5 5
Feedb
ack
3
!
grea
t j ob 3,3/5
3/5
Feedback
Le développement
k
Feedbac
Il y a 2 ans Aujourd’hui
2,9 3,5
5
Les nombreuses interactions internes NO GO ! back
d
et externes à l’entreprise ainsi que les Fee
nombreux feedbacks entre les phases 3,5/5
amont et les phases aval (ex : reporter un
3,1/5
projet à plus tard si son niveau de maturité NO GO !
ac
est insuffisant, repartir en R&D quand ça Feedb k
ne passe pas sur les lignes de production…)
observés dans les entreprises nous amènent
5 3,3/5
La mise
à représenter ce processus de manière en marché
cyclique et « tourbillonnaire ».
4
NO GO !
Il y a 2 ans Aujourd’hui
2,7 3,1
Ce processus peut aussi être « élastique » : il 5
s’accélère ou se ralentit, se tend et se détend L’industrialisation
au gré des demandes des clients, de la pression Il y a 2 ans Aujourd’hui
2,8 3,3
concurrentielle ou des aléas internes. 5
16L’évaluation réalisée dans ce baromètre QUE S’EST-IL PASSÉ DEPUIS 2 ANS ?
2017 s’apparente à celle réalisée en 2014. La marge de progrès la plus importante depuis 2 ans a été réalisée
sur la génèse des opportunités et des idées. Beaucoup d’initiatives
visant à structurer cette étape ont en effet été mises en oeuvre et
Ainsi, les 2 jalons que les IAA estiment les entreprises ont commencé à adopter de nouveaux outils, méthodes
le moins bien maîtriser sont : et pratiques pour favoriser l’émergence d’idées de projets d’innovation
Le choix des concepts (cf. jalon 1, p. 18).
La mise en marché En revanche, la mise en marché des innovations reste le jalon pour lequel les
entreprises estiment avoir le moins progressé depuis 2 ans. La difficulté première
réside très souvent dans le fait de ne pas avoir de contact direct avec le client final.
Les IAA se jugent plus performantes QUELS PROGRÈS MAJEURS ET QUELS PROGRÈS MINEURS
sur les 3 autres jalons : LES IAA ENVISAGENT-ELLES POUR LES 2 ANS À VENIR ?
La génèse des idées
Le développement Marge de progrès la plus forte Marge de progrès la plus faible
L’industrialisation Évaluation et choix des concepts Mise en marché
• Les entreprises ne savent pas encore • La marge de progression attendue
Concernant la génèse des idées, les IAA suffisamment « tuer des projets » est plus faible que pour les autres
estiment que « ce ne sont pas les idées et estiment manquer d’outils et étapes. Les raisons évoquées
qui manquent », leur principale difficulté méthodes pour cela. Cette difficulté oscillent d’une part entre le manque
étant de sélectionner les « meilleures pour filtrer les « bons projets » peut de ressources (RH et financière)
idées » pour les conduire vers les aussi parfois mettre en évidence affectées à cette étape et d’autre
prochaines étapes. une fausse bonne maîtrise du jalon part une difficulté à sortir de leurs
La forte culture industrielle et la forte précédent. En effet, le manque cadres de référence (marché, univers
appétence pour l’expérimentation et la de clarification et d’alignement concurrentiels, méthodes utilisées…).
R&D des IAA expliquent en grande partie stratégique des axes d’innovation NB : les personnes interviewées n’étant, pour la
leur bonne performance sur ces phases conduit l'entreprise à avoir trop plupart, pas ou peu impliquées dans l’étape de mise
en marché, elles n’avaient pas nécessairement de
de développement et d’industrialisation. d'idées qui viennent de partout sur vision claire sur les leviers à activer pour améliorer
tous les sujets. Cette situation rend cette étape.
La mise en marché demeure une difficile et fastidieux le travail de
étape insuffisamment maîtrisée, le lien sélection.
avec les consommateurs finaux étant
généralement insuffisant.
17
171
La génèse
VOUS NE MANQUEZ PAS
D’IDÉES, EST-CE RÉELLEMENT
des idées UNE BONNE CHOSE ?
La génération des idées peut être alimentée
par différents canaux complémentaires les uns
Notes moyennes de Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise des autres, et interpellant les différents services
l'ensemble des répondants des 5 items concourant à la génèse des idées d'une entreprise.
Écoute & 58 % 35 % 7% LES ÉCHANGES ORAUX ET LES
3,5/5 INTERACTIONS ENTRE LES HOMMES
remontées terrain
PRIMENT SUR UNE ORGANISATION
37 %
STRUCTURÉE DES INFORMATIONS
Actions de
3,0/5 44 % 19 %
créativité DE VEILLE
L'écoute et les remontées terrain (commerciaux,
Veille 33 % 61 % 6% retours de salons…) est l'item le mieux maîtrisé
3,0/5 pour faire émerger des idées. Plus de 90 % des
informationnelle
entreprises rencontrées estiment bien, voire
Décloisonnement
40 % 46 % 14 %
très bien le maîtriser. Le partage des éléments
& ouverture des 2,9/5 via des échanges oraux informels est la pratique
équipes
la plus répandue et jugée comme étant la plus
Études de marché
satisfaisante.
2,5/5 36 % 27 % 37 %
& tendances En effet, si l’on parle beaucoup d’outils
numériques pour faciliter le partage
Bonne maîtrise Moyenne maîtrise Faible maîtrise d’informations, beaucoup d’interlocuteurs
rencontrés estiment que l’échange entre
humains est primordial car il permet d’aller
18plus loin et plus vite dans le partage, créativité. Elles utilisent ces méthodes de
il permet de reformuler et de saisir des manière encore très ponctuelle évoquant
nuances que les outils informatiques le manque de temps, de méthodes ou
seuls ne peuvent pas transmettre. estimant avoir déjà beaucoup d’idées ILS NOUS ONT
générées par d’autres canaux. AUSSI PARLÉ DE…
UNE PRISE DE CONSCIENCE
DES BÉNÉFICES DU DES DÉMARCHES DE VEILLE 1. L’observation des consommateurs
DÉCLOISONNEMENT NON ABOUTIES et de leurs usages :
Des actions visant à décloisonner les Les notations sur la veille sont mitigées. • via des tests réalisés en magasins,
équipes se mettent en place dans les Les entreprises estiment en effet pour • via la mobilisation des communautés
entreprises. Elles prennent différentes la plupart savoir récolter l’information. de consommateurs (blogs, Facebook)…
formes : aménagement de nouveaux Le problème majeur consiste à partager
locaux pour favoriser les échanges, mise et à capitaliser sur cette information
en place d’outils de partage, création de pour la transformer en idée gagnante. “Pour être bon,
il faut être dans l’usage. ”
postes transversaux… Les entreprises
n’ayant pas ou peu opéré ces changements “On est dans
(14 % de l’échantillon) sont celles qui ne l’infobésité. ” 2. Les itérations dans le processus
sont culturellement pas encore prêtes. d’innovation.
LES ÉTUDES DE MARCHÉ ET Capitaliser sur les difficultés/défis réalisés
“Il faut arrêter d’ériger
DE TENDANCE JUGÉES TROP lors du développement de nouveaux
des murs, et faire des ponts. ”
CHÈRES ET/OU TROP LONGUES. projets et les réinjecter dans la phase
Les entreprises estimant bien maîtriser d’émergence d’idées.
Les actions de créativité sont aussi un
moyen de faire travailler les différentes l’item sont pour 60% de taille conséquente
fonctions de l’entreprise ensemble : 44 % (ETI et GE). Les entreprises de taille 3. Le bon sens.
des entreprises interrogées estiment en plus modestes font appel à ces études
lorsqu’elles estiment être face à de forts “ ’inspiration vient
avoir une bonne maîtrise et 37 % une de ce qu’on a envie
maîtrise moyenne. On voit également enjeux stratégiques qui nécessitent une
réflexion très poussée pour les conforter de manger nous-mêmes. ”
l’organisation de journées dédiées
à l’innovation, la mise en place de dans leur décision.
challenges, de cafés à thème… À noter
tout de même que peu d’entreprises “ es études de marché,
ont un véritable management de la c'est bien, mais quand on les lit,
c'est déjà trop tard. ”
19LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
Veille Décloisonnement Actions Écoute & remontées Études de marché
informationnelle & ouverture des équipes de créativité terrain & tendances
Importance 4,4/5 4,5
4,0 4,1
3,5 1 3,3
Maîtrise 3,0/5 1,4 2,9 1,1 3,0 1,1
2,5 0,8
L'identification des principales marges de progrès s'est exprimée par la différence entre le niveau de maîtrise actuel et le degré
d'importance porté au même item. Les entreprises estiment avoir des marges de progrès sur tous les items. Néanmoins, les deux axes
majeurs d’amélioration sont les suivants :
DE LA VEILLE INFORMATIONNELLE DÉCLOISONNEMENT (EN INTERNE)
AU KNOWLEDGE MANAGEMENT & OUVERTURE (VERS L’EXTÉRIEUR)
Enjeux majeurs : Enjeux majeurs :
• Structurer et raffiner les informations récoltées pour • Acculturer les équipes aux démarches et méthodes
mieux les partager avec les équipes, mieux les valoriser de travail ouvertes et collaboratives.
et les transformer en projets d’innovation. • Ancrer ces démarches dans le processus d’innovation
• Trouver l’organisation adéquate et les bons outils pour ne pas en faire des actions « sans suite ».
numériques pour cela.
“Décloisonner, c’est responsabiliser les équipes,
“ a veille, c’est quelque chose et décentraliser les décisions. ”
qui demande de la structuration. ”
20BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
...POUR AMÉLIORER LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ENJEUX
DÉFINIR UNE STRATÉGIE Est-ce une veille sur un projet spécifique
DE VEILLE & PRIORISER et/ou une veille de fond avec des sujets identifiés ?
“On ne peut Quels sont les canaux les plus simples, efficaces
DÉFINIR LES CANAUX D'INFOS
pas veiller et en adéquation avec mon organisation et mes moyens ?
sur tout. ” LES PLUS PERTINENTS
Ex. : salons, presse, web, écosystème, réseaux sociaux…
COLLECTER Quels sont les outils sur lesquels m’appuyer ?
LES INFORMATIONS • Web : webmonitoring, dashboards (netvibes),
réseaux sociaux…
• Non web : captation vidéo, salons, presse, conférences,
photos,produits, panels, SAV, contacts directs…
PARTAGER LA VEILLE Comment faire pour partager la veille en interne ?
Ex. : netvibes, carnets de notes (Evernote), outils de
gestion de projets, outils de stockage communs…
VALORISER LA VEILLE Comment faire pour que cette veille soit exploitée ?
Veille projet intégrée Veille traitée lors des
au fur et à mesure réunions d’équipe qui
par l’équipe projet aboutit ou non à la création
d’un groupe de projet
Parmi les facteurs clés de succès évoqués :
Une personne en charge de
la veille génère un groupe de travail
• une volonté stratégique
quand le matériau est suffisant • du temps
• en faire l’affaire de tous
Le schéma ci-dessus reprend des bonnes pratiques relevées lors des entretiens. • structurer tout en maintenant
! Notre exercice a consisté à compiler ces bonnes pratiques au sein d’un schéma,
l’objectif étant de disposer d’une vue globale sur une succession d’actions visant les échanges informels
à améliorer le knowledge management dans un contexte d’innovation.
21BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
Les pratiques et outils ici recensés proviennent des échanges avec les entreprises interviewées.
Il ne s’agit donc pas d’une liste exhaustive de solutions favorisant le décloisonnement et l’ouverture.
…POUR DÉCLOISONNER …POUR OUVRIR
AU SEIN DE L’ENTREPRISE L’ENTREPRISE VERS L’EXTERNE
BONNES PRATIQUES BONS OUTILS BONNES PRATIQUES BONS OUTILS
Des lieux communs Outils de communication Des lieux collaboratifs Réseaux sociaux
•B
ureaux partagés/openspace • Réseau social d’entreprise • Livinglab, Fablab Instagram, Facebook, Linkedin,
•M
aison/Centre de l’innovation (Yammer, Facebook at work) • Espaces de co-working Twitter
•E
spaces conviviaux et salles • Chat interne
de repos adaptées • Visioconférence Des initiatives inspirantes Outils de diffusion
• Rachats d’entreprises de contenus
Une organisation Outils de stockage • Voyages à l’étranger Webcasts, webinars, Podcasts
facilitante commun • Visites d’entreprises d’autres
•R
éunion « du lundi matin » • Intranet secteurs d’activités Espaces collaboratifs
•R
éunions interservices • Plateformes collaboratives • Intervention d’experts • Espaces adhérents des pôles
internes extérieurs et consultants de compétitivité…
Des initiatives • Plateformes collaboratives
engageantes Autre Implication
•B
oîte à idées • Captation vidéo dans des réseaux
•C
hallenges internes de réunions • Réseau d’experts,
d’entreprise d’entrepreneurs
•A
teliers de créativité • Pôles de compétitivité,
clusters
Projets collaboratifs
et partenariats
Start-ups, chercheurs, écoles,
fournisseurs, équipementiers,
experts divers
22COMMENT OBJECTIVER
VOS INTUITIONS ? 2 Le choix
Notes moyennes de
l'ensemble des répondants
Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise
des 8 items concourant à l'évaluation des concepts
des concepts
Intuition/ 84 % 5 % 11 %
4,1/5
expérience
État de l'art & 68 % 12 % 20 %
3,6/5
analyse concurrence
Analyse cadre juridique 56 % 26 % 18 %
3,1/5
& réglementaire
Mise en place 55 % 26 % 19 %
3,1/5
comité de sélection
Évaluation 47 % 23 % 30 %
3,0/5
budgétaire
Formalisation concepts 56 % 26 % 18 %
3,0/5
& rédaction fiches projets job !
great
Confrontation 37 % 30 % 33 %
2,7/5
du concept au marché
Mise en place outil 27 % 46 % 27 %
2,1/5
d'aide à la décision
Bonne maîtrise Moyenne maîtrise Faible maîtrise
23L'évaluation des concepts peut Beaucoup estiment également que
être réalisée via différents canaux la mise en place d’outils et de formalisme
complémentaires les uns des autres. conduirait à un ralentissement du
processus, particulièrement sur des
UNE PLACE IMPORTANTE projets d’innovation incrémentale
ACCORDÉE À L’INTUITION où il faut aller vite.
ET À L’EXPÉRIENCE
Plus de 80 % des entreprises interrogées “Pas facile de définir des critères
déclarent beaucoup utiliser l’intuition de choix qui tiennent la route. ”
pour choisir les concepts qu’elles
estiment gagnants. Si beaucoup d’IAA
interrogées ont mis en place un comité CONFRONTER LES CONCEPTS
de sélection/d’innovation pour choisir AU MARCHÉ : UNE PRATIQUE
les projets, ce choix collégial ne se PEU COURANTE CHEZ LES IAA
base que très rarement sur des critères Seules 37 % des entreprises interrogées
objectifs. Seules ¼ des entreprises estiment en avoir une bonne maîtrise.
utilisent des critères objectifs (matrice, Là encore, c’est souvent cette volonté
grilles multicritères…) pour évaluer ou d’« aller vite » qui prime. On note
« faire le screening » de leurs concepts. également le scepticisme de beaucoup
d’entreprises quant à l’impact de
“Nous fonctionnons cette pratique comme argument pour
au feeling. ” convaincre les acteurs de la grande
distribution.
UN MANQUE DE MÉTHODES
“ a confrontation des concepts aux
MAIS AUSSI UNE NÉCESSITÉ
consommateurs est très importante
D’« ALLER VITE » mais nos données consommateurs
La plupart des IAA interrogées ne savent ont un faible impact sur le rapport
pas comment s’y prendre pour définir des de force avec la GMS. ”
critères de choix pertinents.
24UNE ANALYSE DES FACTEURS
DE L'ENVIRONNEMENT BIEN
APPRÉHENDÉE POUR CHOISIR
LES PROJETS D'INNOVATION ILS NOUS ONT
D'ENVERGURE AUSSI PARLÉ DE…
Pour les entreprises qui ont déjà été
impliquées dans des projets d’innovation 1. La passion/motivation de celui
collaboratifs, elles reconnaissent le qui porte le projet est décisive
caractère très structurant du montage dans certaines entreprises pour
d’un tel projet qui demande une valider un projet.
vraie réflexion sur l’environnement
concurrentiel, scientifique et “Si vous êtes passionnés,
réglementaire, sur les moyens alloués, vous passionerez votre chef. ”
les retombées attendues…
2. La culture plus ou moins exacerbée
du risque a un impact sur la manière
de choisir les idées de projets.
“Ça paraît parfois un peu lourd,
mais c’est structurant et ça aide
à avancer et à mûrir le projet. ” “Au moment de s’engager dans
la réalisation d’une innovation,
l’état d’esprit est important,
l’audace est encouragée, le risque
est accepté. ”
25LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
Les entreprises estiment avoir des marges de progrès sur tous les items.
Néanmoins, les deux axes majeurs d’amélioration sont les suivants :
Mise en place Confrontation
outil d’aide du concept
à la décision au marché MÉTHODES ET OUTILS VALIDATION DES
POUR HIÉRARCHISER CONCEPTS PAR LES
LES CONCEPTS CONSOMMATEURS
3,5
Importance 3,0/5 Enjeux majeurs : Enjeux majeurs :
2,7 0,8
Maîtrise 2,1/5 0,9 • Savoir « tuer » des projets pour • Renforcer les liens avec le
être plus efficaces et concentrer consommateur/client pour valider
les ressources sur les projets qualifiés ou non le concept et y apporter
de prioritaires/stratégiques. d’éventuelles améliorations
• Avoir les moyens d’objectiver l’intuition en fonction des retours.
très présente dans la manière de filtrer • Mieux connaître et mieux maîtriser
“C'est important de trouver
les projets. les outils permettant de valider les
un équilibre entre le feeling
et les données cartésiennes • Disposer d’outils qui soient une base concepts : plateformes d’enquête
pour choisir les bons concepts. ” d’échanges intéressante entre les en ligne, focus group…
membres du comité de sélection.
Formalisation Évaluation Mise en place Analyse cadre État de l’art Intuition/
concepts & rédaction budgétaire comité de sélection juridique & & analyse expérience
fiches projets réglementaire concurrence
4,4
4,1 4,1 0,3
3,7 3,7 3,8 3,7 3,6 0,5
3,0 0,7 3,0 0,7 3,1 0,7 3,1 0,6
26BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
…POUR ÉVALUER ET HIÉRARCHISER LES CONCEPTS
Les outils mis en avant ci-dessous sont factices. Ils ont vocation 2e ÉTAPE
à relater des pratiques mises en œuvre au sein de quelques
entreprises, jugées à la fois simples et efficaces pour prioriser des Positionner les concepts/projets sur une matrice. Cette matrice
projets. Le choix des critères est bien entendu à adapter à chaque donne un aperçu du portefeuille de projets et sert de base de
entreprise en fonction de sa stratégie. discussion au comité de sélection/innovation.
PORTEFEUILLE DE PROJETS
Impact stratégique
& retombées économiques
1re ÉTAPE 15
Noter les concepts selon une grille multicritères Idée 3
avec 2 familles de critères :
• critères traduisant l’attractivité du projet
(ex : impact stratégique, retombées économiques attendues…), Idée 1
• critères traduisant la facilité de mise en œuvre 7,5
(ex : délai, compétences, budget…).
Idée 2
Idée 1 Idée 2 Idée 3 Idée 4 Idée 4
Potentiel de marge 5/5 0/5 5/5 1/5
Impact 0
Adéquation marché 3/5 5/5 4/5 1/5
stratégique 7,5 15
& retombées
Caractère distinctif 0/5 1/5 5/5 0/5 Difficultés de mise en œuvre
économiques
Sous-total 8/15 6/15 14/15 2/15
3e ÉTAPE
Temps de réalisation 1/5 5/5 2/5 0/5
Acquisition compétences 0/5 5/5 0/5 1/5
« Tuer » des concepts/projets en tenant compte d’un souhait
Difficultés
de mise d’équilibre global du portefeuille (ex : 80 % de projets court terme,
en œuvre Coût de développement 5/5 5/5 0/5 1/5 20 % projets long terme).
Sous-total 6/15 15/15 2/15 2/15 NB : des outils numériques permettent de voter en ligne et à distance : plateforme d’évaluation
des idées, application de gestion de projets avec workflow décisionnel, boîtiers interactifs…
27BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
…POUR VALIDER LES CONCEPTS
AUPRÈS DU CONSOMMATEUR
Lead Plateformes
Tests sensoriels user d’évaluation
du concept en ligne
Focus Réseaux
group sociaux Food-trucks
Pop-up stores Blogs Stands de salon
Tests
Tables rondes d’usages
Le manque de temps étant souvent une des raisons invoquées, les solutions efficaces sont à privilégier. Parmi elles, on note :
1. L es plateformes collaboratives d’enquêtes en ligne 2. L a présentation du concept au client en face à face
Elles permettent de compiler la mise en place des études, (food-trucks, focus group, salons, pop-up stores)
la diffusion et le recueil des résultats pour prédire rapidement Ces pratiques offrent la possibilité de capter les impressions
la réaction des consommateurs face à un concept. en direct, et éventuellement de les enregistrer et de les filmer.
283
PEUT-ON ENCORE FAIRE PLUS
VITE, PLUS SÛR ET MOINS CHER ?
&4
Le développement
Notes moyennes de
l'ensemble des répondants
Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise
des 8 items concourant au développement et à l'industrialisation
L’industrialisation
Prototypage & 89 % 7% 4%
4,3/5
réalisation de tests
Mise en place 70 % 21 % 9%
3,8/5
d'une équipe projet
Réalisation 56 % 28 % 16 %
3,3/5
cahier des charges
Gestion de la PI 54 % 22 % 24 %
3,1/5
& sécurité du projet
Suivi du cycle 42 % 35 % 23 %
2,8/5
de vie des produits
Mise en place logique 47 % 31 % 22 %
2,8/5
lean management
Construction 37 % 34 % 29 %
2,7/5
business model
Mobilisation de 38 % 47 % 15 %
2,6/5
financements extérieurs
Bonne maîtrise Moyenne maîtrise Faible maîtrise
29De nombreux items complémentaires “On passe directement
les uns des autres concourent de la casserole à l’usine. ”
au développement efficient et à
l'industrialisation des innovations.
…MAIS POUR LESQUELS
LES DEUX JALONS LES MIEUX LA LOGIQUE DE « LEAN
MAÎTRISÉS DU PROCESSUS… MANAGEMENT » RESTE
La bonne maîtrise de ces deux jalons ENCORE À DÉVELOPPER.
s’explique : Moins de 50 % des entreprises
interrogées estiment bien maîtriser
• d’une part, par une bonne organisation
le lean management sur les étapes de
de la R&D et une bonne maîtrise des
développement et d’industrialisation.
compétences utiles au développement
des concepts : gestion de projet, • Lean development : dans une démarche
formalisation de cahiers des charges, lean, il est important de ne réaliser que
compétences techniques pour réaliser ce qui a de la valeur pour le client et
tests, analyses et prototypes. d’éliminer au maximum le reste. Ainsi,
interagir avec les clients dans l’étape
“ es équipes R&D sont là de développement pour que le produit
pour faire que les idées deviennent corresponde le mieux à ses attentes
des prototypes et les prototypes est une pratique qui se répand au sein
une réalité. ” des IAA positionnées en BtoB.
• d’autre part, par une implication des
équipes industrielles en amont du “En BtoB, on co-construit
processus d’innovation (pour 2/3 des en mode safari, on est
un peu des M.Jourdain
entreprises rencontrées) ce qui permet
du lean management. ”
de traduire le plus fidèlement possible
les innovations telles qu’elles ont été En revanche, en BtoC, le consommateur
pensées. Cette transversalité est d’autant final est rarement intégré dans la phase
plus incontournable que les entreprises de développement.
disposent de peu d’outils de scale-up • Lean manufacturing : une minorité
(étape intermédiaire entre le prototype d’entreprises dispose d’outils de scale-up
et les grandes séries).
30ou de lignes de production agiles • la gestion du cycle de vie des produits : ILS NOUS ONT
adaptées aux petites séries. Ainsi, 42 % des entreprises déclarent bien AUSSI PARLÉ DE…
beaucoup d’entreprises passent suivre le cycle de vie de leurs produits
directement à l’échelle industrielle, mais la qualité de ce suivi est variable. JALON 3
ce qui peut générer des arrêts Certaines entreprises s’appuient sur LE DÉVELOPPEMENT
de production et des gaspillages l’évolution de la rentabilité économique
(pertes matières premières). de leurs produits alors que d’autres le
1. Mise en place de pratiques & outils
observés chez des partenaires
font de manière plus intuitive. À noter
ou au sein d’entreprises rachetées.
LES ENTREPRISES RESTENT que seules 8 entreprises interrogées
TRÈS FOCALISÉES SUR LES sont équipées d’un logiciel PLM -
DIMENSIONS TECHNIQUES Product Lifecycle Management.
2. Partenariat avec les écoles sur les
innovations packaging et recettes.
Les IAA semblent accorder une • la mobilisation de financements
importance plus faible aux autres Le développement d’innovations
extérieurs : si 38 % des entreprises
dimensions pourtant clés dans la réussite incrémentales est parfois confié
estiment bien maîtriser la mobilisation
d’une innovation, comme par exemple : à des stagiaires ingénieurs en R&D.
de financements extérieurs (le CIR étant
• l a gestion de la PI (Propriété le dispositif le plus cité), une majeure
partie des IAA perçoit les dispositifs
3. Mise en place d’outils de partage
industrielle) : les enjeux de PI sont et de méthodes de management
très bien appréhendés par les IAA pour publics de financement de l’innovation
protéger leurs marques. En revanche comme des dispositifs lourds Entretenir l’enthousiasme collectif et
les depôts de brevets sont beaucoup administrativement et peu incitatifs. tenir informées les personnes concernées
plus rares, le secret étant largement sur l’avancement des développements.
plus répandu pour protéger les “C’est toujours bon à prendre,
recettes et les process. mais les démarches sont longues. ” JALON 4
L’INDUSTRIALISATION
“On protège le savoir • la construction d’un Business Model :
par le secret. ” à ce stade de développement des
1. L’intérêt de disposer de lignes
différenciées (séries courtes
innovations, elle est aujourd’hui
et longues séries) pour apporter
Par ailleurs, les IAA rencontrées ne sont réservée aux entreprises de tailles
de la flexibilité
pas dans une logique de valorisation conséquentes ou davantage structurées.
financière des brevets. 2. La sollicitation de prestataires
externes pour les phases de
développement et/ou de scale-up
31LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
Au travers ces deux axes d’amélioration, les entreprises disent
vouloir avant tout gagner du temps et réduire les coûts.
AMÉLIORER entités de l’entreprise de
LA GESTION partager la connaissance des
Suivi du cycle
de vie des produits
Mise en place logique
lean management
DU CYCLE DE VIE différents stades du cycle de
DES PRODUITS vie des produits (conception,
Les IAA qui disposent d’une fabrication, stockage, transport,
Importance 3,7/5 3,6
gamme de produits complexe vente, service après-vente…).
Maîtrise 2,8/5 0,9 2,8 0,8
perçoivent l’intérêt de disposer Le frein majeur réside dans
d’un PLM pour non seulement l’implémentation du PLM, qui
accélérer les opérations de pour être pertinent, nécessite
formulation ou de rénovation un rapprochement fort avec
de produits mais aussi l’ERP de l’entreprise (infos liées
permettre aux différentes aux étapes de fabrication) ainsi
Gestion de la PI Construction Réalisation Mise en place Mobilisation de Prototypage
& sécurité du projet business model cahier des charges d’une équipe projet financements extérieurs & réalisation de tests
4,7
4,3 4,3 0,4
3,7 3,9 3,8 0,5
3,1 0,6 3,3 3,3 0,6 3,0
2,7 0,6 2,6 0,4
32qu’avec le CRM (Customer Relationship
Management). Cette implémentation
apparaît comme lourde et beaucoup
d’acteurs interviewés craignent de perdre
en agilité.
INTENSIFIER
LES DÉMARCHES DE
LEAN MANAGEMENT
…en favorisant le Scale-up
Beaucoup d’entreprises estiment qu’elles
pourraient réduire le gaspillage lors des
lancements industriels si elles pouvaient
passer par une étape intermédiaire
de scale-up (mobiliser un outil pilote
ou ligne adaptée aux petites séries).
…en se focalisant sur ce qui
a de la valeur pour le client
Cette logique de co-créativité impliquant
l’utilisateur final est très peu répandue
surtout pour les IAA qui commercialisent
leurs produits en GMS.
…en exploitant la Data
La performance des process de
fabrication et la qualité des nouveaux
produits pourraient également être
améliorées si les données recueillies
dans l’usine via les capteurs étaient
davantage exploitées.
33BONNES PRATIQUES
& BONS OUTILS…
…POUR GAGNER DU TEMPS ET RÉDUIRE LES COÛTS
MISE EN PLACE LOGIQUE LOGIQUE « LEAN » EN
D'UN OUTIL PLM « LEAN » EN R&D INDUSTRIALISATION
= LEAN DÉVELOPPEMENT = LEAN MANUFACTURING
avec 2 scenarii observés :
• achat d’un logiciel du marché, Allers-retours pour ajuster • exploitation des données
• développement d’un outil l’innovation au plus près issues de capteurs pour
logiciel sur mesure en interne. du besoin client : optimiser la performance,
• présentation d’échantillons, • prise en compte des
Gain de temps grâce à :
de prototypes, de maquettes, suggestions d’amélioration
• des formulations et des
et d’illustrations produits à émises par le personnel
simulations de recettes
l’usager final pour l’optimiser, pour remédier aux défauts
plus rapides,
• co-création avec le client (BtoB) de production,
• l’élimination des ressaisies
dans des halles pilotes, • passage par des étapes
multiples,
• plateformes en ligne avec de scale-up et/ou pré-séries
• une meilleure collaboration pour ajuster le process
le client pour partager et
des services (marketing, R&D, de fabrication,
centraliser les informations,
qualité, achats…),
• travail en mode agile « test and • réalité virtuelle pour améliorer
• des calculs automatiques l’ergonomie posturale ou pour
learn » pour évaluer rapidement
(coûts de revient, valeurs simuler l’installation d’une
l’efficacité d’un projet,
nutritionnelles…), nouvelle ligne de production.
• impression 3D ou modélisation
• la centralisation des
pour le prototype.
informations sur un seul
outil (accès facilité).
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