BAROMÈTRE DE L'INNOVATION AGROALIMENTAIRE - 2017-18 2E ÉDITION - VALORIAL

 
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BAROMÈTRE DE L'INNOVATION AGROALIMENTAIRE - 2017-18 2E ÉDITION - VALORIAL
baROmètRE
dE l'innOvatiOn
agROalimEntaiRE
2017-18   2e édition

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BAROMÈTRE DE L'INNOVATION AGROALIMENTAIRE - 2017-18 2E ÉDITION - VALORIAL
ÉDITO VALORIAL & KPMG
    L’agroalimentaire vit aujourd’hui une profonde mutation de ses         généraux (39 %), des directeurs et responsables R&D (42 %), des
    modes de pilotage de l’innovation, à l’instar de ce qu’il a connu      directeurs et responsables innovation (12 %), et autres profils (7 %).
    dans les années 80 en matière de management de la qualité.             L’étude avait 4 objectifs majeurs :
    Mais la comparaison s’arrête là ! Cette révolution est beaucoup        • préciser la place accordée à l’innovation
    plus rapide, accélérée en cela par la transformation numérique            dans la stratégie et l’organisation des entreprises,
    qui percole dans toutes les fonctions vitales de l’entreprise.         • caractériser et mesurer les outils et méthodes
    Elle est aussi plus complexe ; la performance du management               mis en œuvre tout au long du processus d’innovation,
    de l’innovation relevant d’un subtil dosage, avec un équilibre
                                                                           • fournir des éléments de benchmark aux entreprises
    permanent à trouver entre rigueur-normalité et créativité-                participantes,
    sérendipité. Bien présente dans toutes les entreprises,
                                                                           • identifier les bonnes pratiques pour améliorer
    elle peut être en cours, bien avancée, ou juste lancée,
                                                                              la performance de leur processus d’innovation.
    mais elle est profonde, irréversible et indispensable.
                                                                           Les échanges, basés sur un guide d’entretien commun à tous,
    Mieux manager ses projets d’innovation est donc un enjeu               permettaient aux interlocuteurs de s’autoévaluer sur différents
    fort pour les entreprises agroalimentaires du Grand-Ouest.             items complétés de nombreux commentaires qualitatifs.
    C’est ce que révèle notre 2e Baromètre de l’innovation
    agroalimentaire Valorial-KPMG.                                         Les entreprises rencontrées, représentatives des IAA au niveau
                                                                           national, sont de toute taille, tout secteur, tout type d’actionnariat.
    La première édition, en 2014, avait permis de comprendre la            À noter qu’aucun effet lié au secteur d’activité n’a été détecté
    place de l’innovation dans la stratégie des IAA et d’identifier les    à l’issue de l’analyse des 60 entretiens.
    principaux enjeux et verrous auxquels les entreprises faisaient
                                                                           Nous tenons à remercier chaleureusement les interlocuteurs qui
    face. Ainsi, les pistes de réflexion issues de ce premier baromètre
                                                                           nous ont accueillis dans leurs entreprises, nous faisant partager
    étaient organisées autour de 3 piliers : « Innover plus », « Innover
                                                                           leur passion pour l’innovation. Nous espérons que cette restitution
    mieux » et « Innover avec ». Nous avons choisi, pour cette             reflètera la qualité de nos échanges, et contribuera à alimenter
    2e édition, de nous focaliser sur le pilier « Innover mieux ».         vos réflexions pour optimiser votre management de l’innovation.
    Pour ce 2e baromètre 2017, 60 entretiens ont été menés entre
    avril et juillet 2017 dans les IAA du Grand-Ouest (Bretagne,           Compétitivement vôtre,
    Pays de la Loire, Normandie), sans lien avec l’échantillon de          Jean-Luc Perrot, Directeur de Valorial
    la 1re édition. Les personnes interviewées sont des directeurs         Vincent Broye, Associé KPMG

2
BAROMÈTRE DE L'INNOVATION AGROALIMENTAIRE - 2017-18 2E ÉDITION - VALORIAL
AU MENU !
p. 4
310 g de cadre méthodologique

p. 7
50 cl de stratégie
& d'organisation pour innover

p. 15
120 g de pratiques
& outils pour mieux innover

p. 39
1 pincée d’indicateurs
de performance de l’innovation

p. 42
1 zeste de numérique dans
le processus d'innovation

p. 44
Bien mélanger, cuire à 180° C
& régalez-vous d’une synthèse
saupoudrée de recommandations

                                 3
Le cadre méthodologique

4
Agrial                                      Lunor
                                                                                                          La Ferme
                                                                      Diana Food                          du Mesnil         La Normandise
                                                                                        Lis France

                                                                                 Deltavit                 Biscuiterie
                                                                                              Lou
                                                        Crêperie Jarnoux                                  de l'Abbaye
                                             Valorex
                 SICA   Solina Group                      Les Craquelins                         Inodry
                                                           de Saint-Malo                                       Blini
                                Euralis        Daunat
               Secrets                                                                                                                                         Groupe
              de famille                               Traiteur de Paris                                                                                         Bel
                                Les Celliers
                                 Associés       Loc Maria
                                                                Groupe
          Even                                   Biscuits                                                                                                 Avril
                    Tromelin                                    Lactalis
                    Nutrition
          Savéol
                                                             Soreal    Fantou                                                                     Pâtisserie
Gartal
                                                                                                                                                   Baillon
Mareval

     Hénaff
                                                                                                                                    Alland
                                                                                                                                   & Robert
   SILL
Entreprises

              TAM
                    Saupiquet
                                Groupe
                                 Poult
                                            Mix Buffet
                                                                                                                                 Bahier
                                                   Altho
                                    BCF Life Sciences
                                                         Neovia                                                         L.D.C.
                                                                                                                                                                        Merci !
                                          Groupe Jean Floc'h
                                                                                                     Elivia
                                                                                                              Cyranie
                                                         Terrena

                                               Les Côteaux        IDENA
                                                 Nantais                                                  L' Abeille
                                                                   United                                                                CES ENTREPRISES DU
                                                                   Biscuits
                                                                                 Europe Snacks
                                                                                                       Aquasel                      GRAND OUEST ONT NOURRI
                                                                                                                             LA PRODUCTION DU 2e BAROMÈTRE
                                                                          Miti              Gendreau                         DE L'INNOVATION VALORIAL-KPMG

                                                                                                                                                                                  5
PROFIL DES ENTREPRISES RENCONTRÉES
    EFFECTIFS                                                                APPARTENANCE À UN GROUPE
                                       33 %
                                                                 49 %
                18 %                                                             Non              Oui
                                  ME                                            46 %            54 %

    TPE
    & PE

    TPE et PE : < 50 personnes
                                                                      ETI
    ME : 50 à 249 personnes                                           & GE
    ETI et GE : > 250 personnes

    STRUCTURE
    DE L’ACTIONNARIAT                                                        CHIFFRE D’AFFAIRES

                                                                                 2%        42 %              40 %           16 %

                                          51 % Privé type familial

                                          23 % Privé type financier
                                          19 % Coopérative
                                          7 % Autres
                                                                              < 2 M€    2 - 49 M€       50 - 1 499 M€   > 1 500 M€

6
La place de l’innovation
dans la stratégie & l’organisation
de l'entreprise

                                     7
3 PRINCIPALES STRATÉGIES D’INNOVATION
           MARKET                                                                                   TECHNOLOGY
           READER                                                                                   DRIVER

    Les innovations dans les IAA sont en très grande majorité des                             Les entreprises interrogées estiment être à 18 % dans une
    innovations tirées par le marché (elles estiment être à 74 %                              stratégie de « Technology driver » qui consiste à développer des
    Market reader), ce qui constitue un marqueur fort du secteur.                             produits/services avec une grande valeur ajoutée technologique.
    Cette position de « Market reader » repose sur une écoute des                             Leur processus d’innovation mise alors sur une R&D intense.
    demandes et des besoins exprimés par les clients, de sorte à                              Par exemple, les acteurs positionnés sur le marché des ingrédients
    orienter la R&D selon ces demandes.                                                       se disent être majoritairement Technology driver. Ils s'appuient
                                                                                              sur les technologies pour fonctionnaliser leurs produits.
              • Peu risquée                          • Génère moins de profit
                                                         car limitée à l’innovation
              • De nombreux outils et méthodes
                                                         incrémentale et à la
                 au service de cette stratégie                                                          • Propice à l’innovation radicale    Stratégie la plus coûteuse :
                                                         personnalisation des
                 existent (études de marché,                                                                                                  les investissements en
                                                         produits                                       • Grande valeur ajoutée perçue
                 remontées clients, panels…)                                                                                                  R&D sont importants
                                                      • Bloque très souvent                               par le client si l’entreprise
                                                         l’innovation de rupture                           démontre scientifiquement
                                                                                                           l’efficacité de son innovation
           NEED
           SEEKER

    L’approche « Need seeker », qui consiste à anticiper les besoins
    et usages futurs de sorte à être le premier à sortir un produit                                        Si l’on observe des success stories
    qui réponde à ces besoins encore non exprimés, est une stratégie                                       pour les 3 stratégies, les observatoires
    encore trop peu répandue au sein des IAA interviewées. Ainsi                                           de l’innovation dans le monde laissent
    en moyenne, les entreprises interrogées estiment n’être qu’à 8 %                                       néanmoins à penser que la stratégie
    dans une approche Need seeker.                                                                         de Need seeker est aujourd’hui la plus
                                                                                                           performante en matière d’innovation.
          • Propice à la génération                • Repose souvent sur un/des                           Cette stratégie s’avère également
             d’innovations de rupture centrées         visionnaire(s) dans l’entreprise
             sur les usages et sur les qualités                                                            plus avantageuse en termes de retour
                                                    • Des outils et méthodes encore
             fonctionnelles des produits               peu nombreux et faiblement                          sur investissement.
          • Génère beaucoup de profits en             diffusés pour servir cette stratégie
             cas de succès du fait de la position      (plateforme de crowdsourcing,
             de leader sur le marché                   personas, lead user…)

8
Quelle proportion de vos innovations provient d'une stratégie
Market reader, Technology driver, et Need seeker ?

                                      “ a différenciation de l’entreprise                “On essaie de casser les codes
                                      a été créée par la techno et après                 du marché à partir des besoins
                                      on a poussé le produit. "                          et usages non satisfaits. "
   Changement
        radical                                                                          “ es gens ne savent pas ce qu’ils veulent
                                                                                         tant qu’ils ne l’ont pas sous les yeux. Voilà
         IMPACT ENTREPRISE

                                                                                         pourquoi je ne m’appuie jamais sur les
                              TECHNOLOGY                                                 études de marché. Notre tâche est de lire
                                 DRIVER                                                  ce qui n’est pas encore écrit sur la page. ”
                                                                                         Steve Jobs
                                 18 %
                                                                                                      L'enjeu des IAA est de trouver
                                                                                                      le bon dosage entre projets
                                                                   NEED                               d'innovation incrémentale qui
                                                                  SEEKER                              alimentent leur activité actuelle,
                             MARKET READER                          8%                                et projets d'innovation de
                                                                                                      rupture qui préparent l'avenir
                                 74 %                                                                 de l'entreprise.

                                                              IMPACT CONSOMMATEURS

                                                                                     Changement
                             “Aller vers des choses
                                                                                     radical
Changement                   qui marchent. "
 incrémental

                                                                                                                                           9
QUELLE STRUCTURATION
     OPÉRATIONNELLE ?
     On entend par structuration opérationnelle une
     combinaison de trois composantes majeures et
     complémentaires qui, si elles sont bien dosées                                Alignement
     et maîtrisées en entreprise, permettent un                                    stratégique
     déploiement opérationnel efficient.                                   4,1/5
     En premier lieu, il paraît évident qu’une
     entreprise ne peut pas couvrir tous les champs
     de l’innovation au risque de se disperser.            Formalisation
                                                                                                 Culture créative
     Ainsi, un alignement stratégique des axes           & appropriation
                                                                                                 & ouverture
     d’innovation s’impose, ce qui limite l’apparition      du processus
     de goulets d’étranglement d’un point de vue
     opérationnel.
     Par ailleurs, la formalisation des processus
     d’innovation et de gestion de projets,                                                         3,7/5
     permettant aux salariés de s’appuyer sur des              3,1/5
     outils et méthodes pour déployer efficacement
     l’innovation, sont aussi essentiels.
     Enfin, comment imaginer une structuration
     opérationnelle sans cultiver une ouverture
     d’esprit et des démarches de créativité au
     sein de l’entreprise ?
     Ce sont sur la maîtrise de ces trois composantes
     que les entreprises rencontrées se sont auto-
     évaluées (cf note moyenne sur 5 sur le schéma
     ci-contre).

10
Vos axes d’innovation sont-ils
                                  le reflet de la stratégie d’entreprise ?
                                  De manière générale, les entreprises s’auto-évaluent très favorablement
    Moyenne
                                  (moyenne de 4,1/5) et il n’y a pas d’effet « taille d’entreprise » sur la nature
    4,1/5                         des réponses.
                                  L’innovation devient de plus en plus un pilier de la stratégie globale                 “ a seule raison d’être,
5
                                                                                                                         c’est d’être différent ;
                   36 %
4                         45 %    des entreprises. Il y a une vraie prise de conscience, au sein des IAA,
3      14 %                       que l’innovation confère des avantages compétitifs.                                    pour être différent,
2      5%                                                                                                                il faut innover. ”
                                  On observe cependant quelques points d’amélioration majeurs :
1 0%
0 0%

      Pour les entreprises qui ont mené,                      Pour la majorité des TPE et PME, la                    Quelques entreprises interrogées
ces dernières années, des réflexions                     stratégie et les axes d’innovation paraissent        n’ont pas de stratégie d’innovation :
visant à clarifier leur projet stratégique,              évidents pour la Direction Générale                  • soit parce qu’elles se laissent
il reste encore difficile pour plus de la                mais ils ne sont malheureusement pas                    délibérément porter par leur marché,
moitié d’entre elles d’énoncer clairement                suffisamment diffusés et partagés avec               • soit parce qu’elles n’ont pas pris
leurs axes d’innovation de manière                       les salariés, ce qui crée souvent des                   conscience de l’intérêt d’une démarche
concrète. Un travail de formalisation                    tensions dans le déploiement opérationnel.              stratégique et fonctionnent avant tout
et d’alignement des axes d’innovation                                                                            selon le feeling du/des dirigeants.
avec la stratégie globale d’entreprise
                                                                   ”On passe parfois un temps
reste donc d’actualité.
                                                                   considérable en R&D sur                              “ ’intuition, c’est le privilège
                                                                   des projets qui n’en valent                          des directeurs généraux. ”
              ”On a plus d’idées que                               pas la peine ! “
              de capacité de production.
              Il faut qu’on se recentre                                                          Dissonance entre la place grandissante
              sur notre business principal. “                                                    qu'occupe l'innovation dans la stratégie des
                                                                                                 entreprises et leur capacité d'en énoncer
                                                                                                 clairement sa déclinaison en axes d'innovation.

                                                                                                                                                           11
es processus d’innovation et de gestion de projets
                                      innovants sont-ils formalisés et appropriés par
                                      les salariés de l’entreprise ?
         Moyenne

         3,1/5                        On note une plus grande disparité dans les notations des entreprises mettant
                                      en avant différents degrés de maturité dans la mise en place d’un processus d’innovation :
     5     13 %
     4              29 %
     3                 34 %
     2      14 %
     1      5%
                                                                 Les entreprises aux notes moyennes                Les entreprises pour lesquelles
     0      5%                                             (soit 48 % avec une note de 2/5 ou 3/5)            l’auto-évaluation est basse (soit 10 % avec
                                                           sont très souvent celles qui viennent              une note de 0/5 ou 1/5) sont très souvent
            Les entreprises qui se sont bien               de réaliser une réflexion stratégique              des entreprises de taille modeste (TPE et
     notées (soit 42 % avec une note de                    et qui doivent encore franchir cette               PE), dont le besoin de structuration ne se
     4/5 ou 5/5) sont :                                    étape de mise en place d’un processus              fait pas ressentir.
     • soit celles qui ont clarifié leur stratégie        organisationnel adapté.
        d’innovation et qui ont su/eu le temps                                                                          “On est beaucoup dans
        de la décliner de manière opérationnelle                     “ ’entreprise met en place                         l’humain, mais avec un minimum
        en mettant en place l’organisation                           un plan d’actions pour                             de formalisation.”
        et les outils et méthodes adaptés,                           processer l’innovation.”
     • soit celles dont les axes d’innovation
        ne sont pas forcément clairs mais
        qui ont organisé tout ou partie du                                                        Les 2 leviers majeurs qui incitent
        processus pour gérer un portefeuille                                                      les entreprises à formaliser et déployer
        abondant de projets.                                                                      un processus d’innovation sont :
                                                                                                  • la volonté de rendre l’innovation
                                                                                                     plus performante,
                   “ es outils viennent
                   après l’acculturation.”                                                        • et/ou l’accroissement de la taille
                                                                                                     et des effectifs de l’entreprise.

12
’ouverture d‘esprit et la créativité
                                   font-elles partie de la culture d’entreprise ?
                                   En moyenne, l’ouverture d’esprit et la créativité sont considérées comme plutôt bien ancrées
    Moyenne
                                   dans la culture des entreprises (note moyenne de 3,7/5).
    3,7/5                          Sa traduction opérationnelle dans les entreprises reste néanmoins variable. On observe
5              25 %
                                   ainsi 3 cas de figure :
4                     39 %
3            21 %
2     13 %
1      2%
                                                              Quelques actions ponctuelles                       Certaines entreprises, généralement
0 0%                                                    d’ouverture sont mises en œuvre (¼                  de grande taille, se sont attachées,
                                                        des entreprises rencontrées) : adhésions            ces dernières années, à structurer
    La direction impulse l’ouverture,                   à des clusters et pôles de compétitivité,           l’innovation en interne pour la rendre plus
promeut l’innovation collaborative,                     1res séances de créativité…                         performante. Elles atteignent aujourd’hui
encourage la créativité et fait en sorte                L’enjeu majeur réside désormais dans                des limites qui les conduisent à
que ces dimensions fassent partie des                   le fait d’ancrer ces dimensions dans                réorienter leurs pratiques vers plus
valeurs de l’entreprise.                                la culture des entreprises et dans les              d’ouverture.
                                                        pratiques des salariés.
                “ ’innovation est l’affaire                                                                           “On est allés trop loin dans
                de tous. ”                                                                                            la structuration, on a besoin
                                                                  “Il faut aller chercher les idées
                                                                                                                      d’apporter un peu d’oxygène. ”
                                                                  à l’extérieur de l’entreprise. ”

                                                                                                 Il est essentiel pour une entreprise de
                                                                                                 structurer ses pratiques tout en apportant
                                                                                                 régulièrement de l'aération (nouvelles
                                                                                                 méthodes, créativité, open innovation,
                                                                                                 décloisonnement…).

                                                                                                                                                          13
QUI PILOTE L’INNOVATION ?                                                                                 26 %
                                                                                                        Organisation
                                                                                                    adhoc décloisonnante

                        39 %
                                                              Le pilotage
            Direction générale :                              de l’innovation :
      Directeur général seul ou CODIR                         une tendance au
        ou Conseil d'administration                           décloisonnement
         ou organe de gouvernance                             fonctionnel mais
                                                              aussi hiérarchique            La mise en place de ces organisations
                                                                                            décloisonnantes est une vraie tendance
                                                                                            depuis quelques années, dont la vertu
                                                                                            première est de transversaliser l'innovation.
                                                                                 19 %
                                                                                                      “Gagner un niveau hiérarchique
                                                           16 %             Service R&D               en management, faire participer
     2/3 de ces entreprises sont des PME               Marketing /                                    des gens opérationnels. ”
     et 1/3 des ETI ou Grandes entreprises.            commerce                             Ce caractère décloisonnant est plus
     Le rattachement à la Direction générale                                                ou moins prononcé, allant du binôme
     traduit :                                                                              R&D/marketing au service ou maison/
     • pour certaines entreprises, le caractère                                            centre de l’Innovation complètement
        stratégique accordé à l’innovation,                                                 transversal. Ces organisations, au-delà
     • pour d’autres (PME essentiellement), le                                             de piloter, animent et diffusent
        manque de management intermédiaire.                                                 l’innovation dans l’entreprise pour que
                                                                                            « l’innovation soit l’affaire de tous ».
                                                   Dans ces cas, l’innovation est souvent   La prise en main de sujets d’innovation
                                                   restreinte au périmètre du service en    par différentes équipes dans l’entreprise
                                                   question. La diffusion de l’innovation   est de plus en plus encouragée. On parle
                                                   aux autres fonctions de l’entreprise     d’« Empowerment ».
                                                   est dans certains cas limitée.
                                                                                                      “Mettre tout le monde dans
                                                                                                      la boucle dès la conception. ”

14
Les pratiques & outils
pour mieux innover

                         15
Les
       5                                       UN PROCESSUS D’INNOVATION
Jalons                                         CYCLIQUE ET ITÉRATIF
     du processus
     d’innovation
                                                             1                                                   2
                                                             La génèse                                           Le choix
                                                             des idées                                           des concepts
                                               Il y a 2 ans Aujourd’hui                         NO GO !         Il y a 2 ans Aujourd’hui
                                                          2,6 3,3                                                         2,5 3                            NO GO !
                                                                    5                                                             5

                                                                                                                                                                        Feedb
                                                                                                                                                                                ack

                                                                                                                                                                                              3
                                                      !
                                      grea
                                           t   j ob                                    3,3/5
                                                                                                                                      3/5
                                                                                                              Feedback
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                                                                           k
                                                                        Feedbac

                                                                                                                                                                                              Il y a 2 ans Aujourd’hui
                                                                                                                                                                                                     2,9 3,5
                                                                                                                                                                                                               5
 Les nombreuses interactions internes                                                      NO GO !                                                  back
                                                                                                                                                d
 et externes à l’entreprise ainsi que les                                                                                                   Fee
 nombreux feedbacks entre les phases                                                                                                                                                  3,5/5
 amont et les phases aval (ex : reporter un
                                                                                                     3,1/5
 projet à plus tard si son niveau de maturité                                                                                                                                                      NO GO !
                                                                                                                               ac
 est insuffisant, repartir en R&D quand ça                                                                                Feedb k

 ne passe pas sur les lignes de production…)
 observés dans les entreprises nous amènent
                                                                                           5                                                 3,3/5
                                                                                La mise
 à représenter ce processus de manière                                       en marché
 cyclique et « tourbillonnaire ».
                                                                                                                            4
                                                                                                                                                              NO GO !
                                                               Il y a 2 ans Aujourd’hui
                                                                             2,7 3,1
 Ce processus peut aussi être « élastique » : il                                       5
 s’accélère ou se ralentit, se tend et se détend                                                     L’industrialisation
 au gré des demandes des clients, de la pression                                                     Il y a 2 ans Aujourd’hui
                                                                                                            2,8 3,3
 concurrentielle ou des aléas internes.                                                                               5

16
L’évaluation réalisée dans ce baromètre      QUE S’EST-IL PASSÉ DEPUIS 2 ANS ?
2017 s’apparente à celle réalisée en 2014.   La marge de progrès la plus importante depuis 2 ans a été réalisée
                                             sur la génèse des opportunités et des idées. Beaucoup d’initiatives
                                             visant à structurer cette étape ont en effet été mises en oeuvre et
Ainsi, les 2 jalons que les IAA estiment     les entreprises ont commencé à adopter de nouveaux outils, méthodes
le moins bien maîtriser sont :               et pratiques pour favoriser l’émergence d’idées de projets d’innovation
        Le choix des concepts                (cf. jalon 1, p. 18).
       La mise en marché                     En revanche, la mise en marché des innovations reste le jalon pour lequel les
                                             entreprises estiment avoir le moins progressé depuis 2 ans. La difficulté première
                                             réside très souvent dans le fait de ne pas avoir de contact direct avec le client final.

Les IAA se jugent plus performantes          QUELS PROGRÈS MAJEURS ET QUELS PROGRÈS MINEURS
sur les 3 autres jalons :                    LES IAA ENVISAGENT-ELLES POUR LES 2 ANS À VENIR ?
       La génèse des idées
       Le développement                            Marge de progrès la plus forte                   Marge de progrès la plus faible

       L’industrialisation                   Évaluation et choix des concepts               Mise en marché
                                             • Les entreprises ne savent pas encore        • La marge de progression attendue
Concernant la génèse des idées, les IAA         suffisamment « tuer des projets »              est plus faible que pour les autres
estiment que « ce ne sont pas les idées         et estiment manquer d’outils et                étapes. Les raisons évoquées
qui manquent », leur principale difficulté      méthodes pour cela. Cette difficulté           oscillent d’une part entre le manque
étant de sélectionner les « meilleures          pour filtrer les « bons projets » peut         de ressources (RH et financière)
idées » pour les conduire vers les              aussi parfois mettre en évidence               affectées à cette étape et d’autre
prochaines étapes.                              une fausse bonne maîtrise du jalon             part une difficulté à sortir de leurs
La forte culture industrielle et la forte       précédent. En effet, le manque                 cadres de référence (marché, univers
appétence pour l’expérimentation et la          de clarification et d’alignement               concurrentiels, méthodes utilisées…).
R&D des IAA expliquent en grande partie         stratégique des axes d’innovation           NB : les personnes interviewées n’étant, pour la

leur bonne performance sur ces phases           conduit l'entreprise à avoir trop           plupart, pas ou peu impliquées dans l’étape de mise
                                                                                            en marché, elles n’avaient pas nécessairement de
de développement et d’industrialisation.        d'idées qui viennent de partout sur         vision claire sur les leviers à activer pour améliorer
                                                tous les sujets. Cette situation rend       cette étape.
La mise en marché demeure une                   difficile et fastidieux le travail de
étape insuffisamment maîtrisée, le lien         sélection.
avec les consommateurs finaux étant
généralement insuffisant.
                                                                                                                                                     17
                                                                                                                                                     17
1
     La génèse
                                                      VOUS NE MANQUEZ PAS
                                                      D’IDÉES, EST-CE RÉELLEMENT
     des idées                                        UNE BONNE CHOSE ?
                                                                                                                       La génération des idées peut être alimentée
                                                                                                                       par différents canaux complémentaires les uns
                              Notes moyennes de    Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise                 des autres, et interpellant les différents services
                       l'ensemble des répondants   des 5 items concourant à la génèse des idées                        d'une entreprise.

              Écoute &                                            58 %                          35 %           7%      LES ÉCHANGES ORAUX ET LES
                                       3,5/5                                                                           INTERACTIONS ENTRE LES HOMMES
      remontées terrain
                                                                                                                       PRIMENT SUR UNE ORGANISATION
                                                                                        37 %
                                                                                                                       STRUCTURÉE DES INFORMATIONS
             Actions de
                                       3,0/5                 44 %                                        19 %
              créativité                                                                                               DE VEILLE
                                                                                                                       L'écoute et les remontées terrain (commerciaux,
                  Veille                                  33 %                         61 %                     6%     retours de salons…) est l'item le mieux maîtrisé
                                       3,0/5                                                                           pour faire émerger des idées. Plus de 90 % des
       informationnelle
                                                                                                                       entreprises rencontrées estiment bien, voire
       Décloisonnement
                                                            40 %                         46 %               14 %
                                                                                                                       très bien le maîtriser. Le partage des éléments
        & ouverture des                2,9/5                                                                           via des échanges oraux informels est la pratique
                équipes
                                                                                                                       la plus répandue et jugée comme étant la plus
       Études de marché
                                                                                                                       satisfaisante.
                                       2,5/5               36 %                27 %                 37 %
            & tendances                                                                                                En effet, si l’on parle beaucoup d’outils
                                                                                                                       numériques pour faciliter le partage
                                                       Bonne maîtrise       Moyenne maîtrise         Faible maîtrise   d’informations, beaucoup d’interlocuteurs
                                                                                                                       rencontrés estiment que l’échange entre
                                                                                                                       humains est primordial car il permet d’aller

18
plus loin et plus vite dans le partage,      créativité. Elles utilisent ces méthodes de
il permet de reformuler et de saisir des     manière encore très ponctuelle évoquant
nuances que les outils informatiques         le manque de temps, de méthodes ou
seuls ne peuvent pas transmettre.            estimant avoir déjà beaucoup d’idées           ILS NOUS ONT
                                             générées par d’autres canaux.                  AUSSI PARLÉ DE…
UNE PRISE DE CONSCIENCE
DES BÉNÉFICES DU                             DES DÉMARCHES DE VEILLE                        1. L’observation des consommateurs
DÉCLOISONNEMENT                              NON ABOUTIES                                       et de leurs usages :
Des actions visant à décloisonner les        Les notations sur la veille sont mitigées.     • via des tests réalisés en magasins,
équipes se mettent en place dans les         Les entreprises estiment en effet pour         • via la mobilisation des communautés
entreprises. Elles prennent différentes      la plupart savoir récolter l’information.         de consommateurs (blogs, Facebook)…
formes : aménagement de nouveaux             Le problème majeur consiste à partager
locaux pour favoriser les échanges, mise     et à capitaliser sur cette information
en place d’outils de partage, création de    pour la transformer en idée gagnante.                    “Pour être bon,
                                                                                                      il faut être dans l’usage. ”
postes transversaux… Les entreprises
n’ayant pas ou peu opéré ces changements               “On est dans
(14 % de l’échantillon) sont celles qui ne             l’infobésité. ”                      2. Les itérations dans le processus
sont culturellement pas encore prêtes.                                                          d’innovation.
                                             LES ÉTUDES DE MARCHÉ ET                        Capitaliser sur les difficultés/défis réalisés
          “Il faut arrêter d’ériger
                                             DE TENDANCE JUGÉES TROP                        lors du développement de nouveaux
          des murs, et faire des ponts. ”
                                             CHÈRES ET/OU TROP LONGUES.                     projets et les réinjecter dans la phase
                                             Les entreprises estimant bien maîtriser        d’émergence d’idées.
Les actions de créativité sont aussi un
moyen de faire travailler les différentes    l’item sont pour 60% de taille conséquente
fonctions de l’entreprise ensemble : 44 %    (ETI et GE). Les entreprises de taille         3. Le bon sens.
des entreprises interrogées estiment en      plus modestes font appel à ces études
                                             lorsqu’elles estiment être face à de forts               “ ’inspiration vient
avoir une bonne maîtrise et 37 % une                                                                  de ce qu’on a envie
maîtrise moyenne. On voit également          enjeux stratégiques qui nécessitent une
                                             réflexion très poussée pour les conforter                de manger nous-mêmes. ”
l’organisation de journées dédiées
à l’innovation, la mise en place de          dans leur décision.
challenges, de cafés à thème… À noter
tout de même que peu d’entreprises                     “ es études de marché,
ont un véritable management de la                      c'est bien, mais quand on les lit,
                                                       c'est déjà trop tard. ”

                                                                                                                                             19
LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
                              Veille                 Décloisonnement                Actions               Écoute & remontées         Études de marché
                         informationnelle         & ouverture des équipes         de créativité                 terrain                 & tendances

     Importance 4,4/5                                                                               4,5
                                            4,0                             4,1
                                                                                                    3,5          1             3,3
        Maîtrise 3,0/5        1,4           2,9            1,1              3,0      1,1
                                                                                                                               2,5         0,8

     L'identification des principales marges de progrès s'est exprimée par la différence entre le niveau de maîtrise actuel et le degré
     d'importance porté au même item. Les entreprises estiment avoir des marges de progrès sur tous les items. Néanmoins, les deux axes
     majeurs d’amélioration sont les suivants :

           DE LA VEILLE INFORMATIONNELLE                                                             DÉCLOISONNEMENT (EN INTERNE)
           AU KNOWLEDGE MANAGEMENT                                                                   & OUVERTURE (VERS L’EXTÉRIEUR)
     Enjeux majeurs :                                                                    Enjeux majeurs :
     • Structurer et raffiner les informations récoltées pour                           • Acculturer les équipes aux démarches et méthodes
        mieux les partager avec les équipes, mieux les valoriser                            de travail ouvertes et collaboratives.
        et les transformer en projets d’innovation.                                      • Ancrer ces démarches dans le processus d’innovation
     • Trouver l’organisation adéquate et les bons outils                                  pour ne pas en faire des actions « sans suite ».
        numériques pour cela.
                                                                                                  “Décloisonner, c’est responsabiliser les équipes,
               “ a veille, c’est quelque chose                                                    et décentraliser les décisions. ”
               qui demande de la structuration. ”

20
BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
       ...POUR AMÉLIORER LE KNOWLEDGE MANAGEMENT                                                     ENJEUX

                                 DÉFINIR UNE STRATÉGIE                                               Est-ce une veille sur un projet spécifique
                                  DE VEILLE & PRIORISER                                              et/ou une veille de fond avec des sujets identifiés ?

“On ne peut                                                                                          Quels sont les canaux les plus simples, efficaces
                            DÉFINIR LES CANAUX D'INFOS
pas veiller                                                                                          et en adéquation avec mon organisation et mes moyens ?
sur tout. ”                    LES PLUS PERTINENTS
                                                                                                     Ex. : salons, presse, web, écosystème, réseaux sociaux…

                                             COLLECTER                                               Quels sont les outils sur lesquels m’appuyer ?
                                         LES INFORMATIONS                                            • Web : webmonitoring, dashboards (netvibes),
                                                                                                        réseaux sociaux…
                                                                                                     • Non web : captation vidéo, salons, presse, conférences,
                                                                                                        photos,produits, panels, SAV, contacts directs…

                                     PARTAGER LA VEILLE                                              Comment faire pour partager la veille en interne ?
                                                                                                     Ex. : netvibes, carnets de notes (Evernote), outils de
                                                                                                     gestion de projets, outils de stockage communs…

                                    VALORISER LA VEILLE                                              Comment faire pour que cette veille soit exploitée ?
                Veille projet intégrée                                Veille traitée lors des
                au fur et à mesure                                    réunions d’équipe qui
                par l’équipe projet                                   aboutit ou non à la création
                                                                      d’un groupe de projet
                                                                                                                 Parmi les facteurs clés de succès évoqués :
                                  Une personne en charge de
                                  la veille génère un groupe de travail
                                                                                                                 • une volonté stratégique
                                  quand le matériau est suffisant                                                • du temps
                                                                                                                 • en faire l’affaire de tous
         Le schéma ci-dessus reprend des bonnes pratiques relevées lors des entretiens.                          • structurer tout en maintenant
   !     Notre exercice a consisté à compiler ces bonnes pratiques au sein d’un schéma,
         l’objectif étant de disposer d’une vue globale sur une succession d’actions visant                         les échanges informels
         à améliorer le knowledge management dans un contexte d’innovation.
                                                                                                                                                                  21
BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
     Les pratiques et outils ici recensés proviennent des échanges avec les entreprises interviewées.
     Il ne s’agit donc pas d’une liste exhaustive de solutions favorisant le décloisonnement et l’ouverture.

                   …POUR DÉCLOISONNER                                                       …POUR OUVRIR
                   AU SEIN DE L’ENTREPRISE                                                  L’ENTREPRISE VERS L’EXTERNE

         BONNES PRATIQUES                  BONS OUTILS                              BONNES PRATIQUES                    BONS OUTILS
        Des lieux communs                 Outils de communication                  Des lieux collaboratifs             Réseaux sociaux
        •B
          ureaux partagés/openspace      • Réseau social d’entreprise            • Livinglab, Fablab                Instagram, Facebook, Linkedin,
        •M
          aison/Centre de l’innovation      (Yammer, Facebook at work)            • Espaces de co-working            Twitter
        •E
          spaces conviviaux et salles    • Chat interne
         de repos adaptées                • Visioconférence                       Des initiatives inspirantes         Outils de diffusion
                                                                                   • Rachats d’entreprises            de contenus
        Une organisation                  Outils de stockage                       • Voyages à l’étranger             Webcasts, webinars, Podcasts
        facilitante                       commun                                   • Visites d’entreprises d’autres
        •R
          éunion « du lundi matin »      • Intranet                                 secteurs d’activités             Espaces collaboratifs
        •R
          éunions interservices          • Plateformes collaboratives            • Intervention d’experts           • Espaces adhérents des pôles
                                             internes                                 extérieurs et consultants           de compétitivité…
        Des initiatives                                                                                                • Plateformes collaboratives
        engageantes                       Autre                                    Implication
        •B
          oîte à idées                   • Captation vidéo                       dans des réseaux
        •C
          hallenges internes                de réunions                           • Réseau d’experts,
         d’entreprise                                                                 d’entrepreneurs
        •A
          teliers de créativité                                                   • Pôles de compétitivité,
                                                                                      clusters

                                                                                   Projets collaboratifs
                                                                                   et partenariats
                                                                                   Start-ups, chercheurs, écoles,
                                                                                   fournisseurs, équipementiers,
                                                                                   experts divers

22
COMMENT OBJECTIVER
VOS INTUITIONS ?                                                                                                                   2     Le choix
                                Notes moyennes de
                         l'ensemble des répondants
                                                     Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise
                                                     des 8 items concourant à l'évaluation des concepts
                                                                                                                                         des concepts
               Intuition/                                                   84 %                            5 % 11 %
                                         4,1/5
              expérience

           État de l'art &                                              68 %                      12 %      20 %
                                         3,6/5
    analyse concurrence

 Analyse cadre juridique                                           56 %                       26 %           18 %
                                         3,1/5
        & réglementaire

           Mise en place                                           55 %                      26 %            19 %
                                         3,1/5
      comité de sélection

              Évaluation                                         47 %                  23 %                30 %
                                         3,0/5
              budgétaire

  Formalisation concepts                                           56 %                       26 %           18 %
                                         3,0/5
& rédaction fiches projets                                                                                                       job !
                                                                                                                         great
          Confrontation                                      37 %                  30 %                  33 %
                                         2,7/5
   du concept au marché

      Mise en place outil                                 27 %                   46 %                      27 %
                                         2,1/5
      d'aide à la décision

                                                         Bonne maîtrise        Moyenne maîtrise        Faible maîtrise

                                                                                                                                                        23
L'évaluation des concepts peut               Beaucoup estiment également que
     être réalisée via différents canaux          la mise en place d’outils et de formalisme
     complémentaires les uns des autres.          conduirait à un ralentissement du
                                                  processus, particulièrement sur des
     UNE PLACE IMPORTANTE                         projets d’innovation incrémentale
     ACCORDÉE À L’INTUITION                       où il faut aller vite.
     ET À L’EXPÉRIENCE
     Plus de 80 % des entreprises interrogées               “Pas facile de définir des critères
     déclarent beaucoup utiliser l’intuition                de choix qui tiennent la route. ”
     pour choisir les concepts qu’elles
     estiment gagnants. Si beaucoup d’IAA
     interrogées ont mis en place un comité       CONFRONTER LES CONCEPTS
     de sélection/d’innovation pour choisir       AU MARCHÉ : UNE PRATIQUE
     les projets, ce choix collégial ne se        PEU COURANTE CHEZ LES IAA
     base que très rarement sur des critères      Seules 37 % des entreprises interrogées
     objectifs. Seules ¼ des entreprises          estiment en avoir une bonne maîtrise.
     utilisent des critères objectifs (matrice,   Là encore, c’est souvent cette volonté
     grilles multicritères…) pour évaluer ou      d’« aller vite » qui prime. On note
     « faire le screening » de leurs concepts.    également le scepticisme de beaucoup
                                                  d’entreprises quant à l’impact de
               “Nous fonctionnons                 cette pratique comme argument pour
               au feeling. ”                      convaincre les acteurs de la grande
                                                  distribution.
     UN MANQUE DE MÉTHODES
                                                            “ a confrontation des concepts aux
     MAIS AUSSI UNE NÉCESSITÉ
                                                            consommateurs est très importante
     D’« ALLER VITE »                                       mais nos données consommateurs
     La plupart des IAA interrogées ne savent               ont un faible impact sur le rapport
     pas comment s’y prendre pour définir des               de force avec la GMS. ”
     critères de choix pertinents.

24
UNE ANALYSE DES FACTEURS
DE L'ENVIRONNEMENT BIEN
APPRÉHENDÉE POUR CHOISIR
LES PROJETS D'INNOVATION                     ILS NOUS ONT
D'ENVERGURE                                  AUSSI PARLÉ DE…
Pour les entreprises qui ont déjà été
impliquées dans des projets d’innovation     1. La passion/motivation de celui
collaboratifs, elles reconnaissent le           qui porte le projet est décisive
caractère très structurant du montage           dans certaines entreprises pour
d’un tel projet qui demande une                 valider un projet.
vraie réflexion sur l’environnement
concurrentiel, scientifique et                        “Si vous êtes passionnés,
réglementaire, sur les moyens alloués,                vous passionerez votre chef. ”
les retombées attendues…

                                             2. La culture plus ou moins exacerbée
                                                du risque a un impact sur la manière
                                                de choisir les idées de projets.
         “Ça paraît parfois un peu lourd,
         mais c’est structurant et ça aide
         à avancer et à mûrir le projet. ”            “Au moment de s’engager dans
                                                      la réalisation d’une innovation,
                                                      l’état d’esprit est important,
                                                      l’audace est encouragée, le risque
                                                      est accepté. ”

                                                                                           25
LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
                                                                    Les entreprises estiment avoir des marges de progrès sur tous les items.
                                                                    Néanmoins, les deux axes majeurs d’amélioration sont les suivants :
                         Mise en place             Confrontation
                          outil d’aide              du concept
                         à la décision              au marché                 MÉTHODES ET OUTILS                              VALIDATION DES
                                                                              POUR HIÉRARCHISER                               CONCEPTS PAR LES
                                                                              LES CONCEPTS                                    CONSOMMATEURS
                                            3,5
 Importance 3,0/5                                                   Enjeux majeurs :                                   Enjeux majeurs :
                                            2,7        0,8
    Maîtrise 2,1/5           0,9                                    • Savoir « tuer » des projets pour                • Renforcer les liens avec le
                                                                       être plus efficaces et concentrer                  consommateur/client pour valider
                                                                       les ressources sur les projets qualifiés           ou non le concept et y apporter
                                                                       de prioritaires/stratégiques.                      d’éventuelles améliorations
                                                                    • Avoir les moyens d’objectiver l’intuition          en fonction des retours.
                                                                       très présente dans la manière de filtrer        • Mieux connaître et mieux maîtriser
                            “C'est important de trouver
                                                                       les projets.                                       les outils permettant de valider les
                            un équilibre entre le feeling
                            et les données cartésiennes             • Disposer d’outils qui soient une base              concepts : plateformes d’enquête
                            pour choisir les bons concepts. ”          d’échanges intéressante entre les                  en ligne, focus group…
                                                                       membres du comité de sélection.

                        Formalisation               Évaluation             Mise en place             Analyse cadre          État de l’art               Intuition/
                     concepts & rédaction           budgétaire           comité de sélection           juridique &           & analyse                 expérience
                        fiches projets                                                               réglementaire          concurrence

                                                                                                                                              4,4
                                                                                                                     4,1                      4,1         0,3
              3,7                           3,7                    3,8                         3,7                   3,6        0,5
              3,0           0,7             3,0        0,7         3,1          0,7            3,1       0,6

26
BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
         …POUR ÉVALUER ET HIÉRARCHISER LES CONCEPTS

Les outils mis en avant ci-dessous sont factices. Ils ont vocation                      2e ÉTAPE
à relater des pratiques mises en œuvre au sein de quelques
entreprises, jugées à la fois simples et efficaces pour prioriser des        Positionner les concepts/projets sur une matrice. Cette matrice
projets. Le choix des critères est bien entendu à adapter à chaque           donne un aperçu du portefeuille de projets et sert de base de
entreprise en fonction de sa stratégie.                                      discussion au comité de sélection/innovation.

                                                                                                                                   PORTEFEUILLE DE PROJETS

                                                                                    Impact stratégique
                                                                             & retombées économiques
 1re ÉTAPE                                                                                               15

Noter les concepts selon une grille multicritères                                                                Idée 3
avec 2 familles de critères :
• critères traduisant l’attractivité du projet
   (ex : impact stratégique, retombées économiques attendues…),                                                           Idée 1

• critères traduisant la facilité de mise en œuvre                                                      7,5

   (ex : délai, compétences, budget…).
                                                                                                                                                        Idée 2
                                         Idée 1   Idée 2   Idée 3   Idée 4                                     Idée 4

               Potentiel de marge         5/5      0/5      5/5      1/5
Impact                                                                                                   0
               Adéquation marché          3/5      5/5      4/5      1/5
stratégique                                                                                                                        7,5                    15
& retombées
               Caractère distinctif       0/5      1/5      5/5      0/5                                                                  Difficultés de mise en œuvre
économiques
               Sous-total                 8/15     6/15    14/15     2/15
                                                                                        3e ÉTAPE
               Temps de réalisation       1/5      5/5      2/5      0/5

               Acquisition compétences    0/5      5/5      0/5      1/5
                                                                             « Tuer » des concepts/projets en tenant compte d’un souhait
Difficultés
de mise                                                                      d’équilibre global du portefeuille (ex : 80 % de projets court terme,
en œuvre       Coût de développement      5/5      5/5      0/5      1/5     20 % projets long terme).
               Sous-total                 6/15    15/15     2/15     2/15    NB : des outils numériques permettent de voter en ligne et à distance : plateforme d’évaluation
                                                                             des idées, application de gestion de projets avec workflow décisionnel, boîtiers interactifs…

                                                                                                                                                                               27
BONNES PRATIQUES & BONS OUTILS…
     …POUR VALIDER LES CONCEPTS
     AUPRÈS DU CONSOMMATEUR

                                                                    Lead                      Plateformes
                    Tests sensoriels                                user                      d’évaluation
                                                                                          du concept en ligne
              Focus                        Réseaux
              group                        sociaux                              Food-trucks

     Pop-up stores                                    Blogs                                        Stands de salon
                                                                               Tests
                                 Tables rondes                               d’usages

     Le manque de temps étant souvent une des raisons invoquées, les solutions efficaces sont à privilégier. Parmi elles, on note :

     1. L es plateformes collaboratives d’enquêtes en ligne                   2. L a présentation du concept au client en face à face
     Elles permettent de compiler la mise en place des études,                     (food-trucks, focus group, salons, pop-up stores)
     la diffusion et le recueil des résultats pour prédire rapidement          Ces pratiques offrent la possibilité de capter les impressions
     la réaction des consommateurs face à un concept.                          en direct, et éventuellement de les enregistrer et de les filmer.

28
3
PEUT-ON ENCORE FAIRE PLUS
VITE, PLUS SÛR ET MOINS CHER ?
                                                                                                                       &4
                                                                                                                       Le développement
                               Notes moyennes de
                        l'ensemble des répondants
                                                    Graphes indiquant les différents degrés de maîtrise
                                                    des 8 items concourant au développement et à l'industrialisation
                                                                                                                       L’industrialisation
          Prototypage &                                                      89 %                            7% 4%
                                        4,3/5
     réalisation de tests

          Mise en place                                                70 %                         21 %      9%
                                        3,8/5
    d'une équipe projet

             Réalisation                                          56 %                       28 %          16 %
                                        3,3/5
     cahier des charges

        Gestion de la PI                                          54 %                    22 %           24 %
                                        3,1/5
    & sécurité du projet

          Suivi du cycle                                     42 %                     35 %               23 %
                                        2,8/5
     de vie des produits

  Mise en place logique                                        47 %                     31 %             22 %
                                        2,8/5
     lean management

          Construction                                      37 %                   34 %                29 %
                                        2,7/5
        business model

        Mobilisation de                                     38 %                        47 %                15 %
                                        2,6/5
financements extérieurs

                                                        Bonne maîtrise        Moyenne maîtrise       Faible maîtrise

                                                                                                                                             29
De nombreux items complémentaires                         “On passe directement
     les uns des autres concourent                             de la casserole à l’usine. ”
     au développement efficient et à
     l'industrialisation des innovations.
                                                     …MAIS POUR LESQUELS
     LES DEUX JALONS LES MIEUX                       LA LOGIQUE DE « LEAN
     MAÎTRISÉS DU PROCESSUS…                         MANAGEMENT » RESTE
     La bonne maîtrise de ces deux jalons            ENCORE À DÉVELOPPER.
     s’explique :                                    Moins de 50 % des entreprises
                                                     interrogées estiment bien maîtriser
     • d’une part, par une bonne organisation
                                                     le lean management sur les étapes de
        de la R&D et une bonne maîtrise des
                                                     développement et d’industrialisation.
        compétences utiles au développement
        des concepts : gestion de projet,            • Lean development : dans une démarche
        formalisation de cahiers des charges,           lean, il est important de ne réaliser que
        compétences techniques pour réaliser            ce qui a de la valeur pour le client et
        tests, analyses et prototypes.                  d’éliminer au maximum le reste. Ainsi,
                                                        interagir avec les clients dans l’étape
               “ es équipes R&D sont là                 de développement pour que le produit
               pour faire que les idées deviennent      corresponde le mieux à ses attentes
               des prototypes et les prototypes         est une pratique qui se répand au sein
               une réalité. ”                           des IAA positionnées en BtoB.
     • d’autre part, par une implication des
        équipes industrielles en amont du                      “En BtoB, on co-construit
        processus d’innovation (pour 2/3 des                   en mode safari, on est
                                                               un peu des M.Jourdain
        entreprises rencontrées) ce qui permet
                                                               du lean management. ”
        de traduire le plus fidèlement possible
        les innovations telles qu’elles ont été      En revanche, en BtoC, le consommateur
        pensées. Cette transversalité est d’autant   final est rarement intégré dans la phase
        plus incontournable que les entreprises      de développement.
        disposent de peu d’outils de scale-up        • Lean manufacturing : une minorité
        (étape intermédiaire entre le prototype         d’entreprises dispose d’outils de scale-up
        et les grandes séries).

30
ou de lignes de production agiles          • la gestion du cycle de vie des produits :   ILS NOUS ONT
 adaptées aux petites séries. Ainsi,           42 % des entreprises déclarent bien         AUSSI PARLÉ DE…
 beaucoup d’entreprises passent                suivre le cycle de vie de leurs produits
 directement à l’échelle industrielle,         mais la qualité de ce suivi est variable.   JALON 3
 ce qui peut générer des arrêts                Certaines entreprises s’appuient sur        LE DÉVELOPPEMENT
 de production et des gaspillages              l’évolution de la rentabilité économique
 (pertes matières premières).                  de leurs produits alors que d’autres le
                                                                                           1. Mise en place de pratiques & outils
                                                                                              observés chez des partenaires
                                               font de manière plus intuitive. À noter
                                                                                              ou au sein d’entreprises rachetées.
LES ENTREPRISES RESTENT                        que seules 8 entreprises interrogées
TRÈS FOCALISÉES SUR LES                        sont équipées d’un logiciel PLM -
DIMENSIONS TECHNIQUES                          Product Lifecycle Management.
                                                                                           2. Partenariat avec les écoles sur les
                                                                                              innovations packaging et recettes.
Les IAA semblent accorder une               • la mobilisation de financements
importance plus faible aux autres                                                          Le développement d’innovations
                                               extérieurs : si 38 % des entreprises
dimensions pourtant clés dans la réussite                                                  incrémentales est parfois confié
                                               estiment bien maîtriser la mobilisation
d’une innovation, comme par exemple :                                                      à des stagiaires ingénieurs en R&D.
                                               de financements extérieurs (le CIR étant
• l a gestion de la PI (Propriété             le dispositif le plus cité), une majeure
                                               partie des IAA perçoit les dispositifs
                                                                                           3. Mise en place d’outils de partage
  industrielle) : les enjeux de PI sont                                                       et de méthodes de management
  très bien appréhendés par les IAA pour       publics de financement de l’innovation
  protéger leurs marques. En revanche          comme des dispositifs lourds                Entretenir l’enthousiasme collectif et
  les depôts de brevets sont beaucoup          administrativement et peu incitatifs.       tenir informées les personnes concernées
  plus rares, le secret étant largement                                                    sur l’avancement des développements.
  plus répandu pour protéger les                      “C’est toujours bon à prendre,
  recettes et les process.                            mais les démarches sont longues. ”   JALON 4
                                                                                           L’INDUSTRIALISATION
          “On protège le savoir             • la construction d’un Business Model :
          par le secret. ”                     à ce stade de développement des
                                                                                           1. L’intérêt de disposer de lignes
                                                                                              différenciées (séries courtes
                                               innovations, elle est aujourd’hui
                                                                                              et longues séries) pour apporter
Par ailleurs, les IAA rencontrées ne sont      réservée aux entreprises de tailles
                                                                                              de la flexibilité
pas dans une logique de valorisation           conséquentes ou davantage structurées.
financière des brevets.                                                                    2. La sollicitation de prestataires
                                                                                              externes pour les phases de
                                                                                              développement et/ou de scale-up

                                                                                                                                      31
LES PRINCIPALES MARGES DE PROGRÈS
                                                                                                Au travers ces deux axes d’amélioration, les entreprises disent
                                                                                                vouloir avant tout gagner du temps et réduire les coûts.

                                                                                                       AMÉLIORER                                entités de l’entreprise de
                                                                                                       LA GESTION                               partager la connaissance des
                                Suivi du cycle
                              de vie des produits
                                                            Mise en place logique
                                                             lean management
                                                                                                       DU CYCLE DE VIE                          différents stades du cycle de
                                                                                                       DES PRODUITS                             vie des produits (conception,
                                                                                                Les IAA qui disposent d’une                     fabrication, stockage, transport,
     Importance 3,7/5                                 3,6
                                                                                                gamme de produits complexe                      vente, service après-vente…).
       Maîtrise 2,8/5               0,9               2,8           0,8
                                                                                                perçoivent l’intérêt de disposer                Le frein majeur réside dans
                                                                                                d’un PLM pour non seulement                     l’implémentation du PLM, qui
                                                                                                accélérer les opérations de                     pour être pertinent, nécessite
                                                                                                formulation ou de rénovation                    un rapprochement fort avec
                                                                                                de produits mais aussi                          l’ERP de l’entreprise (infos liées
                                                                                                permettre aux différentes                       aux étapes de fabrication) ainsi

             Gestion de la PI                Construction                     Réalisation                    Mise en place                Mobilisation de                 Prototypage
           & sécurité du projet             business model                 cahier des charges             d’une équipe projet         financements extérieurs         & réalisation de tests

                                                                                                                                                                4,7
                                                                                                    4,3                                                         4,3           0,4
     3,7                                                             3,9                            3,8          0,5
     3,1          0,6                3,3                             3,3            0,6                                         3,0
                                     2,7            0,6                                                                         2,6            0,4

32
qu’avec le CRM (Customer Relationship
Management). Cette implémentation
apparaît comme lourde et beaucoup
d’acteurs interviewés craignent de perdre
en agilité.

      INTENSIFIER
      LES DÉMARCHES DE
      LEAN MANAGEMENT
…en favorisant le Scale-up
Beaucoup d’entreprises estiment qu’elles
pourraient réduire le gaspillage lors des
lancements industriels si elles pouvaient
passer par une étape intermédiaire
de scale-up (mobiliser un outil pilote
ou ligne adaptée aux petites séries).

…en se focalisant sur ce qui
a de la valeur pour le client
Cette logique de co-créativité impliquant
l’utilisateur final est très peu répandue
surtout pour les IAA qui commercialisent
leurs produits en GMS.

…en exploitant la Data
La performance des process de
fabrication et la qualité des nouveaux
produits pourraient également être
améliorées si les données recueillies
dans l’usine via les capteurs étaient
davantage exploitées.

                                            33
BONNES PRATIQUES
     & BONS OUTILS…
            …POUR GAGNER DU TEMPS ET RÉDUIRE LES COÛTS

      MISE EN PLACE                        LOGIQUE                                LOGIQUE « LEAN » EN
        D'UN OUTIL PLM                     « LEAN » EN R&D                         INDUSTRIALISATION
                                               = LEAN DÉVELOPPEMENT               = LEAN MANUFACTURING
     avec 2 scenarii observés :
     • achat d’un logiciel du marché,    Allers-retours pour ajuster            • exploitation des données
     • développement d’un outil          l’innovation au plus près                 issues de capteurs pour
        logiciel sur mesure en interne.   du besoin client :                        optimiser la performance,
                                          • présentation d’échantillons,        • prise en compte des
     Gain de temps grâce à :
                                             de prototypes, de maquettes,           suggestions d’amélioration
     • des formulations et des
                                             et d’illustrations produits à          émises par le personnel
        simulations de recettes
                                             l’usager final pour l’optimiser,       pour remédier aux défauts
        plus rapides,
                                          • co-création avec le client (BtoB)      de production,
     • l’élimination des ressaisies
                                             dans des halles pilotes,            • passage par des étapes
        multiples,
                                          • plateformes en ligne avec              de scale-up et/ou pré-séries
     • une meilleure collaboration                                                 pour ajuster le process
                                             le client pour partager et
        des services (marketing, R&D,                                               de fabrication,
                                             centraliser les informations,
        qualité, achats…),
                                          • travail en mode agile « test and    • réalité virtuelle pour améliorer
     • des calculs automatiques                                                    l’ergonomie posturale ou pour
                                             learn » pour évaluer rapidement
        (coûts de revient, valeurs                                                  simuler l’installation d’une
                                             l’efficacité d’un projet,
        nutritionnelles…),                                                          nouvelle ligne de production.
                                          • impression 3D ou modélisation
     • la centralisation des
                                             pour le prototype.
        informations sur un seul
        outil (accès facilité).

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