Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.

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Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Action de développement de l’emploi et des compétences - Synthèse mars 2015

           Compétitivité des agences de voyages
           franciliennes et gestion prévisionnelle de
           l’emploi et des compétences.

                                                                          1
Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Sommaire                                      Introduction
    1.Un secteur confronté à des mutations
      dans un marché en croissance
                                                    Présentation des parties prenantes
    2.Les modèles économiques
      actuellement présents dans le secteur         Le Syndicat National des Agences de Voyages (S.N.A.V.) et sa représentation
    3.Les hypothèses structurantes                  Île-de-France, la DIRECCTE Île-de-France, les organisations syndicales de
      permettant d’évaluer les modèles              salariés et l’OPCA Transports et Services ont souhaité mettre en place une
      économiques actuels                           démarche alliant GPEC sectorielle et renforcement de la compétitivité des
                                                    agences de voyages.
    4.Les standards du marché pour rester
      dans le jeu                                   Ce projet a été conçu et mené avec l’appui technique et méthodologique de
    5.Au-delà des standards, les modèles            l’ARACT Île-de-France, missionnée par l’Etat dans le cadre d’un appui à maî-
      économiques qui assureront                    trise d’ouvrage. Le cabinet de conseil Eurogroup Consulting a réalisé une
      pérennité et compétitivité                    vingtaine de diagnostics stratégiques et opérationnels approfondis auprès
                                                    d’un panel représentatif d’agences complété d’entretiens avec des acteurs
    6.Les compétences nécessaires pour              majeurs du secteur.
      relever ce défi avec succès
    7.Le plan de progrès pour atteindre son         Ces travaux ont permis de bâtir les rapports « Plan compétitivité dans le
      ambition stratégique                          secteur des agences de voyages » et « Gestion prévisionnelle de l’emploi et
                                                    des compétences ».
    8.Quel impact sur les métiers du
      secteur des agences des voyages ?             Le Syndicat National des Agences de Voyages - Les Professionnels du
                                                    Voyage, créé en 1945, représente l’ensemble des entreprises des secteurs
                                                    du voyage et du tourisme.

    Synthèse n°4 - mars 2015                        Vigilant quant à l’avenir et aux mutations du secteur, le SNAV représente la
    Publiée par la DIRECCTE Ile-de-France           profession auprès des pouvoirs publics, des médias et des transporteurs. Il
    Service Département Politiques de l’Emploi      est l’organe patronal représentatif de la branche et, à ce titre, négocie avec
    Edition service communication
    Conception et mise en page : e-poissonrouge
                                                    les partenaires sociaux.
    Crédits photos : SHUTTERSTOCK

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Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
En partenariat avec l’association professionnelle de solidarité du tourisme        L’ARACT Île-de-France est une association paritaire du réseau ANACT-ARACT.
(APST), il est à l’initiative de la création du centre de formation « Travel Pro   Elle accompagne les entreprises qui souhaitent investir dans la qualité de
Formation » afin d’accompagner l’évolution des métiers et des profils pro-         vie au travail de leurs salariés tout en préservant leur efficacité. Elle apporte
fessionnels de l’industrie du tourisme. Le SNAV est membre fondateur de            prioritairement son appui aux PMI et PME franciliennes.
l’ECTAA - Confédération européenne des associations d’agences de voyages.
                                                                                   Ses actions s’inscrivent dans les priorités du Contrat de Projet Etat-Région,
La DIRECCTE (Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la         du Schéma Régional de Développement Economique, du Contrat d’objectifs
consommation, du travail et de l’emploi) constitue le service déconcentré          et de performance 2014-2017 Etat/ANACT. L’ARACT Île-de-France a conduit de
commun au ministre de l’économie, de l’industrie et du numérique et au             nombreuses actions d’appui sectoriel relatives aux mutations économiques
ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dia-      et à leurs impacts en matière de Qualité de Vie au Travail.
logue social. Elle assure le pilotage coordonné des politiques publiques du
développement économique, de l’emploi, du travail et de la protection des          Eurogroup Consulting est un cabinet de conseil européen et indépendant
consommateurs.                                                                     qui accompagne ses clients depuis 30 ans dans la réalisation de leurs ambi-
                                                                                   tions stratégiques. Eurogroup Consulting s’investit auprès de nombreuses
L’OPCA Transports et Services est une association gérée par les orga-              entreprises et filières sur leurs projets stratégiques, de prospection et d’an-
nisations syndicales représentatives des employeurs et des salariés des            ticipation, ainsi que sur la mise en œuvre des actions retenues (études éco-
branches du transport, des agences de voyages et de la propreté, né de             nomiques et prospectives, audit de performance et de compétitivité, Gestion
l’accord paritaire du 28 décembre 1994. Son rôle est :                             Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, etc...).
- de financer les formations des salariés des entreprises adhérentes ;
- d’accompagner les entreprises en particulier, les TPE-PME, dans l’analyse        Le cabinet Eurogroup Consulting s’appuie sur une connaissance approfondie
et la définition de leurs besoins en matière de compétences et de formation        du secteur des Services, du Tourisme et des Loisirs et intervient à ce titre
professionnelle ;                                                                  auprès de nombreuses parties prenantes du secteur.
- de mettre en place des politiques incitatives de professionnalisation et de
sécurisation des parcours professionnels des salariés, des jeunes et des
demandeurs d’emploi.

                                                                                                                                                                       3
Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Introduction

    Liste des membres du Comité de pilotage de l’ADEC                                 Par-delà la sensibilisation des acteurs sur la situation du secteur, les enjeux
                                                                                      à moyen terme, et les axes potentiels de développement, les membres du
    Le SNAV et le SNAV Île-de-France, les organisations syndicales : CGT-FO, CFDT,    Comité de Pilotage ont souhaité mettre à la disposition des entreprises un
    CGT, CFTC et CFE-CGC, la Direccte Île-de-France, l’OPCA Transports et Services,   kit d’autodiagnostic afin d’évaluer :
    l’Aract Île-de-France.
                                                                                      § La pertinence de leur modèle économique
    Présentation de l’ADEC                                                            § Les possibilités d’évolution de leur modèle économique et les axes majeurs
                                                                                      de développement opérationnel.
    Le rapport Compétitivité s’inscrit dans une stratégie globale et volontariste
    de soutien à la compétitivité du secteur, porté par la branche et initié par la   En lien avec ce rapport compétitivité, un projet de Gestion Prévisionnelle des
    publication en 2011 du contrat d’études prospectives des professionnels du        Emplois et des Compétences sectoriel a également été mis en place. Après
    voyage (CEP).                                                                     une phase d’identification des métiers en risque et des métiers en besoin, il
                                                                                      définit les mesures à prendre pour accompagner les évolutions en termes
    Ce rapport décline l’un des axes du CEP en aidant les plus petites entreprises    d’emplois et de compétences.
    dans la définition de leur stratégie et en les accompagnant dans la conduite
    du changement. Il est financé dans le cadre d’une action de développement         Enfin, la branche propose un accompagnement individualisé des entreprises
    de l’emploi et des compétences (ADEC), conclue en Île-de-France.                  dans leurs enjeux de performance et de GPEC, à travers divers dispositifs :

    Il est à destination des agences de voyages et de leurs salariés afin d’alimen-   § Une offre «Stratégie» proposée par la Direccte Île-de-France.
    ter leurs réflexions en matière de développement.                                 § Une offre «T-Diag» proposée par L’OPCA Transports et Services.
                                                                                      § Une offre de service proposée par le SNAV.
    Il cible en priorité les PME dont le modèle économique historique était sur le
    «off line», les agences développées sur le «on-line» présentant des modèles       La méthodologie utilisée
    économiques et des contraintes sensiblement différentes aux agences en «
    off-line ».                                                                       Ce rapport est le résultat d’un travail multi-sources effectué à partir d’une
                                                                                      vingtaine de diagnostics stratégiques et opérationnels réalisés auprès d’un
                                                                                      panel d’entreprises représentatives du secteur off-line, une analyse docu-
                                                                                      mentaire et une enquête menée auprès des acteurs de la filière.

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Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Introduction

Point projets (1 fois toutes les deux semaines avec le SNAV et l’OPCA) - Comités de Pilotage (1 tous les mois)                  5
Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Partie 1
    Un secteur confronté à des mutations dans un
    marché en croissance

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Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Un secteur confronté à des mutations dans un marché en croissance Partie 1

 A. Sur une tendance longue, la filière du voyage                                             B. Un secteur encore très atomisé, composé
 est portée par un secteur du tourisme en                                                     de TPE à 90 % qui pèsent 1/3 du chiffre
 croissance, source de perspectives optimistes.                                               d’affaires global.

n Une filière du voyage en France qui se décompose en trois activités :                      Des prix et un chiffre d’affaires qui évoluent peu, du fait notamment d’une
• L’organisation de voyages touristiques                                                     réduction des budgets Loisirs.
• L’organisation de voyages d’affaires
• La réception de touristes sur le territoire
n Un marché du tourisme en croissance

MONDE
• Croissance du nombre de touristes internationaux en moyenne de 3,3 % par an de
  2010 à 2030
• +1 milliard de touristes internationaux en 2012
• Recettes liées au tourisme : 837 milliards d’euros en 2012 soit +4% vs. 2011
EUROPE
• Région avec la plus grande croissance d’arrivées (plus de la moitié des touristes reçus
  dans le monde)
FRANCE
• Recettes globales liées au tourisme : près de 80 milliards d’euros en 2012
• Un volume d’affaires de 26 Mds d’euros porté par les professionnels des agences
  de voyage
• 1ere destination mondiale, avec 81,2 millions de touristes étrangers accueillis en 2012
• Plus des ¾ des Français sont partis en voyage en 2011, dont 9 sur 10 en France
• Près de 50% des vacanciers ont recours à une agence de voyage ou à un tour-opérateur
  pour leurs séjours à l’étranger, ce pourcentage tombe à moins de 10% lorsqu’il s’agit de                                                                                 7
  départs en France
Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Partie 1 Un secteur confronté à des mutations dans un marché en croissance

                    C. Les facteurs d’évolution du secteur

                    1. L’organisation du secteur : des relations entre les acteurs de moins en moins normées

                  Le secteur et la filière professionnelle se sont profondément transformés, avec une accélération ces dernières
                  années du fait de :
                  § Une mutation de l’ensemble des pratiques (offre / demande) et des transformations structurelles en termes de diversité
                  des acteurs, de leur positionnement sur le marché et de leurs interrelations (BtoB/BtoC), mais aussi en termes de pratique
                  des métiers de Production et de Distribution.
                  § Un repositionnement des acteurs et une évolution de leur modèle économique pour réduire les intermédiaires, diversifier
                  leurs activités (intégration verticale), ou consolider leur position sur le marché (intégration horizontale).
                  En 2013, les agences ne représentent plus que 15 % des voyages achetés, soit une baisse de part de marché de 15 % en 6 ans.

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Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Un secteur confronté à des mutations dans un marché en croissance Partie 1

  2. La transformation des modes de distribution : du monocanal                Plus des trois-quarts (76%) des voyageurs européens réservent désormais
  à l’omnicanal.                                                               leurs vacances en ligne, contre 13% il y a 10 ans. En 2013, seuls 18% des voya-
                                                                               geurs européens envisageaient de se rendre dans une agence de voyages
Aujourd’hui, chaque produit doit être disponible à n’importe quel moment,      (contre 65% en 2003), tandis que 5% disaient vouloir réserver par téléphone
livrable au plus proche du lieu où se trouve le consommateur à l’instant, et   (contre 22% en 2003). Le tourisme a représenté 40% des ventes en ligne
toujours au moindre coût.                                                      aux particuliers en 2011, loin devant les autres catégories de produits et
                                                                               services. Ces nouvelles pratiques modifient profondément les modes de
                                                                               consommation.
 3. Une évolution structurelle des modes de consommation et                    § Une évolution des modes de consommation : vers les extrêmes…
 d’achat, portée par l’essor d’Internet depuis les années 2000                 A l’instar des secteurs de la grande distribution ou de l’habillement, les
                                                                               modes de consommation s’orientent vers une désaffection pour l’offre de
                                                                               milieu de gamme au profit du low cost (les particuliers composent eux-
                                                                               mêmes leurs voyages ; ce segment d’entreprises recherche des solutions
                                                                               alliant moindre coût et rapidité de traitement) et du premium et/ou du per-
                                                                               sonnalisé (les voyages personnalisés ou « sur-mesure » progressent de plus
                                                                               de 10% chaque année).

                                                                               § Et des attentes nouvelles du consommateur : sur le marché des loisirs, le
                                                                               consommateur attend de son agence de voyages un accueil et des services
                                                                               qu’internet ne peut offrir : un conseil expert et une personnalisation de la
                                                                               relation client.

                                                                               Le marché du voyage d’affaires demeure un marché encore intermédié où
                                                                               l’agence a son rôle. Toutefois, les facteurs d’évolution de la relation Profes-
                                                                               sionnels du voyages/entreprises ne doivent pas être négligés : création de la
                                                                               fonction Achat, généralisation des self booking tools (SBT)….

                                                                                                                                                                 9
Compétitivité des agences de voyages franciliennes et gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Partie 1 Un secteur confronté à des mutations dans un marché en croissance

     Dans ce contexte, la pérennité de certains professionnels du voyage (princi-       Un scénario de rupture,
     palement les agences physiques et indépendantes) est en question.                  mais à prendre en
                                                                                        considération, serait une
     Une situation délicate pour les agences de voyages indépendantes :                 disparition progressive
                                                                                        des agences de voyages,
     § Une difficulté à capter l’augmentation des volumes d’achats liés à la démo-
                                                                                        à commencer par les
     cratisation du voyage : un recul de leur chiffre d’affaires de 1,5% en 2012.
                                                                                        indépendants, au profit des
     § Une concurrence aride des agences en ligne, avantagées par une structure         agences de voyages online
     de coûts plus légère, qui, dans une stratégie de volume, permet de multiplier      qui réussiraient à offrir de
     les offres promotionnelles pour capter un maximum de clients                       meilleures prestations à
     § Une offre qui n’est pas toujours suffisamment en adéquation avec les             tous les niveaux.
     attentes clients en termes de services rendus (proactivité, flexibilité, innova-
     tion) ou de contenus (offre réceptive insuffisamment développée…)

     § Une stratégie qui n’est pas toujours suffisamment robuste : alors que cer-
     tains grands acteurs renforcent leur spécialisation (ex : Package « indus-
     triel » pour certaines enseignes de la grande distribution) ou se rapprochent
     au-delà de la mutualisation de systèmes d’information, les agences indé-
     pendantes tendent à rester assez généralistes, sans répondre, de fait, aux
     attentes d’un segment de clients particulier, et disposent de peu de leviers
     pour optimiser leurs coûts.

10
Partie 2
Les modèles économiques actuellement
               présents dans le secteur

                                          11
Partie 2 Les modèles économiques actuellement présents dans le secteur

      A. Présentation des modèles actuels et identification des modèles à risque

     Sont présentés ci-contre de façon
     graphique, les différents modèles
     qui existent au sein du secteur
     (TPE / PME / Off line). Cette liste
     ne saurait être exhaustive de par
     la diversité des positionnements,
     mais néanmoins suffisamment
     complète pour permettre à
     chaque entreprise de se position-
     ner et d’entamer une réflexion
     sur son propre positionnement. Il
     n’y a pas de notion de «poids» de
     chaque segment dans le secteur
     (donnée non disponible).

     Les entreprises sont positionnées
     selon deux axes : loisirs /affaire
     et stratégie de volume (avantage
     compétitif par le prix) /stratégie
     de valeur (avantage compétitif
     par d’autres critères de différen-
     ciation que le prix).
     La pertinence de chaque modèle a
     été évaluée, et représentée par un
     code couleur.

12
Les modèles économiques actuellement présents dans le secteur Partie 2

 B. Zoom sur les modèles économiques menacés

Les modèles menacés sont les modèles à risque ( ) et les modèles à éviter ( ).

§ Sur le Loisirs, les agences de voyages 100 % positionnées sur la Distribution Loisirs : du fait d’une pression sur les prix qui
s’accentue avec la situation conjoncturelle, de la concurrence accrue des TO et de la vente par internet, on peut anticiper
une dégradation de la situation sur ce segment.

§ Les petites agences (de 0 à 10 ETP) généralistes, positionnées sur le Loisirs et l’Affaire : être généraliste nécessite de
mettre en place des modes de gestion (processus, RH, etc.) adaptés à des segments de clientèle sensiblement opposés,
difficiles à mettre en place au sein d’une petite structure.

§ Sur l’Affaire, les agences de voyages de petite taille (jusqu’à 50 ETP), voulant se positionner sur les Grandes Entreprises
ou les entreprises du Mid Cap : un niveau de concurrence actuellement très élevé lié à la présence de grands acteurs à la
maturité et aux moyens de financement élevés.

                                                                                                                                    13
Partie 3
     Les hypothèses structurantes permettant d’évaluer
     les modèles économiques actuels

14
Les hypothèses structurantes permettant d’évaluer les modèles économiques actuels Partie 3

A. Etre pleinement orienté client et travailler au ciblage de ses clients et prospects

A une cible de clients, correspond une offre, un prix, une approche commerciale, un discours bien spécifique, une marque.
Ce choix stratégique impacte l’organisation de l’entreprise, le rôle du SAV, du marketing, du commercial dans une entre-
prise. Priorité sera donnée aux services les plus proches du client. Aujourd’hui, les voyages présentés dans les catalogues
sont encore trop souvent classés par zone géographique et non par segment de clients (aventure/famille, CSP +++, etc…)

 B. Eviter la stratégie de volume
La stratégie de domination globale au niveau des coûts consiste à proposer une offre de même valeur perçue que celle
des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Une
entreprise de trop petite taille n’a pas la taille critique pour viser avec succès une stratégie de volume. De fait, cela exclut
la très grande majorité des agences de voyages (pour rappel, la très grande majorité des entreprises du secteur est de
moins de 20 salariés).

 C. Viser une stratégie de valeur
Si une entreprise n’a pas atteint une taille critique suffisante, elle devra alors se spécialiser sur des activités dites «de
valeur» et abandonner les activités «de volume». Pour cela, l’entreprise doit améliorer les caractéristiques tangibles et
intangibles du produit / service auxquelles les consommateurs sont les plus sensibles : service, réassurance, expérience
client, innovation, créativité, savoir-faire, etc.

                                                                                                                                   15
Partie 4
     Les standards du marché pour « rester dans le jeu »

16
Les standards du marché pour « rester dans le jeu » Partie 4

A. Les fondamentaux ou pratiques standards sur le segment Loisirs

n Engager une réflexion sur l’omnicanal                                   n Renforcer les compétences sur les
                                                                            métiers de demain
§ Développer un site Internet, ergonomique et facilement utilisable
                                                                          § Compétences en gestion - compétences Excel
§ Développer des applications mobiles (téléphone et tablette)
                                                                          § Compétences en digital
§ Développer les communautés et donner la possibilité aux clients
  de donner leur avis                                                     § Compétences en expérience client / univers client
§ Lier le off-line et le on-line

 n Optimiser les modes de gestion « du 20ème                              n Développer un lieu de vente « du 21ème siècle »
   siècle », c’est-à-dire :
                                                                          § Mettre à disposition des technologies : wifi, bornes,…
 § Développer un CRM efficace
                                                                          § Renforcer l’attractivité des vitrines
 § Disposer d’un CRM renseigné efficacement
                                                                          § Développer la modularité des lieux et le « multi-univers »
 § Détenir un outil de gestion simple, permettant des analyses rapides
                                                                          § Réfléchir aux modes d’interactions entre le client et le conseiller
 § Mettre en place des Indicateurs Clés de Performance (taux de
   conversion, taux de marge, taux de fidélisation, etc.)                 § Adapter les horaires aux clients : déjeuner / soir / samedi / …

                                                                                                                                                  17
Partie 4 Les standards du marché pour « rester dans le jeu »

      B. Les fondamentaux ou pratiques standards sur le segment Affaires

        n Accepter les évolutions du métier                                 n En interne, renforcer les compétences /
                                                                              modes de gestion clés :
        § Développement du SBT
                                                                            § En gestion d’entreprise
        § Les agences de voyage doivent penser au-delà de l’activité de
          l’édition de billets                                              § En Management et en Gestion des Ressources Humaines
                                                                              (fidélisation des RH, plan d’évolution)
        § Développement de prestations de service
                                                                            § En commercial B2B : négociation, contractualisation, point
        § Se questionner sur la diversification des activités auprès des      annuel, etc.
          entreprises

       n Adapter son mode d’interaction client à                            n Sur l’évènementiel et le mice
         l’évolution des interlocuteurs et de leurs attentes                  (Meetings, Incentives, Congrès, Evénements)
         (discours commercial, modes d’animation client,
         canaux de communication) :                                         § Travailler au développement des ventes liées avec les clients
       § Au niveau commercial : actions de prospection et de fidélisation     affaire existants
       § Au niveau des bilans / points de suivi / négociation / etc.        § Réfléchir au panel de services à proposer aux entreprises
       § Au niveau de l’interaction au quotidien                            § Présenter une forte expertise à même de rassurer et un
                                                                              bon intuitu personae. Ce sont des activités qui appellent
       Mettre en place des parcours client, par segment                       davantage au « plaisir » qu’au convenience . Il faut donc jouer
                                                                              sur les codes de l’achat « plaisir » (qualité, disponibilité,
       § Définition des moments d’interaction avec le client                  créativité, etc.)
       § Définition des points clés à traiter
       § Définition des canaux selon les moments

18
Partie 5
Au-delà des standards, les modèles économiques
         qui assureront perennité et compétitivité

                                                     19
Partie 5 Au-delà des standards, les modèles économiques qui assureront perennité et compétitivité

      A. Modèles économiques et spécificités                                   B. Les modèles économiques cibles
      géographiques

        Une nécessaire adaptation des modèles économiques présentés
                   à la situation géographique de l’agence

                Paris et                 Île-de-France seconde couronne
           première couronne                        et Province

      § Une densité importante d’AV    Un environnement complexe
      § Des clients plus «volatiles»   mélant plusieurs environnements
        entre les canaux
      § Des clients moins fidèles         Environnement 1
      § Pas de business lié               § En zone rurale
                                          § Une densité plus faible
                                          § Des clients plus «fidèles»
                                          § Des business liés (autocaristes)
                                          Environnement 2
                                          § En zone touristique
                                          § Une densité forte
                                          § Modèle davantage parisien

20
Au-delà des standards, les modèles économiques qui assureront perennité et compétitivité Partie 5

  C. Les caractéristiques et facteurs clés de succès par modèle

 1. Zoom sur le modèle                                 2. Zoom sur le modèle                                 3. Zoom sur le modèle
 100 % niche                                           100 % loisirs / sur-mesure                            mode de distribution original

« Une stratégie de niche consiste pour une entre-     Ce modèle se spécialise sur le Loisirs et vise un     Ce modèle vise un positionnement nouveau en
prise à se focaliser sur un marché étroit et très     positionnement très orienté «valeur», fondé sur       termes de « lieu de vente ». Il vise à sortir du
spécialisé, dit « marché de niche ». La stratégie     la vente d’offres à forte marge, mais moins nom-      schéma où le client fait la démarche d’aller vers
de niche permet de profiter des avantages de la       breuses. Pour ce faire, l’entreprise internalise la   l’agence, et à proposer des schémas où l’agence
spécialisation et de se retrouver sur un marché       production de voyages, avec un recours au pac-        sort de son lieu géographique pour devenir mo-
où la concurrence peut être moins forte et les        kage dynamique, mais surtout à un réseau de ré-       bile : vente en étage, vente en camionnette, vente
marges plus importantes » (par exemple : com-         ceptifs. L’entreprise se démarque par sa capacité     sur des agences éphémères, vente en CE, vente
munautaire, hobby ...).                               à proposer des voyages en individuel, sur-mesure,     sur le lieu de travail, etc… (SNAV. Fév. 2012).
n Schéma organisationnel et financier : un            en phase avec les attentes du client.                 Exemple : Twin Travel. Concept de vente à domi-
modèle impliquant une structure organisation-         L’entreprise doit viser trois segments :              cile qui est privilégié (plus de 60% des ventes de
nelle agile, flexible et adaptable aux évolutions     A/ La production « Individuel » /B. La production «   voyages aujourd’hui aux USA).
du marché (une niche est toujours un position-        GIR »/ C. La production « Groupe et comité d’entre-   Le schéma organisationnel et financier de ce
nement fragile et peut être éphémère).                prise », davantage haut de gamme.                     mode de distribution reste à réinventer. Il sup-
§ 1 à 8 agences de voyages (1 par grande métro-       n Schéma organisationnel et financier : un            pose de fortes compétences en commercial, en
pole), employant chacune 3 à 5 ETP. Au-delà d’un      modèle nécessitant d’atteindre une taille cri-        gestion et en management.
total de 20 ETP, l’agence devra se diversifier vers   tique afin de pouvoir répartir les coûts fixes
d’autres niches ou se développer fortement sur        de développement et d’entretien du réseau de
le réceptif.                                          réceptifs.
§ Ce modèle ne demande pas de moyens finan-           § 1 agence à 20 agences environ, employant cha-
ciers importants.                                     cune 5 à 15 ETP (15 ETP si vaisseau «amiral») pour
                                                      atteindre une taille moyenne de 20 à 50 ETP.
                                                      § Sur un plan financier, cela peut nécessiter un
                                                      besoin de trésorerie important au départ du fait
                                                      du temps de montée en compétences, et de la                                                                21
                                                      constitution du réseau.
Partie 5 Au-delà des standards, les modèles économiques qui assureront perennité et compétitivité

       4. Zoom sur le modèle                                  5. Zoom sur le modèle mixte :                              6. Zoom sur le modèle
       100 % loisirs – généraliste                            loisirs – affaires                                         100% affaires

     Sur ce modèle, l’entreprise choisit de se spécia-      Sur ce modèle, l’entreprise choisit un position-           Ce modèle concerne les entreprises qui sou-
     liser sur le Loisirs, en proposant une offre plus      nement de généraliste, en ciblant les catégories           haitent cibler à 100% les entreprises, c’est-à-dire :
     large que le 100% Production. Elle choisit de pro-     Loisirs / Affaires et l’ensemble des segments liés.        les Professions libérales, les TPE, les PME et les
     poser deux types d’offres : des offres développées     A/Loisirs : Billetterie / Distribution de masse / Pro-     entreprises du Mid-Cap. Occasionnellement, elles
     par elle, ainsi que des offres déjà packagées par      duction : Individuel / GIR / Groupe.                       peuvent être amenées à cibler les Grandes Entre-
     des TO. Elle vise un panel de clients plus large, et   B/Affaire : Billetterie / CE / Evènementiel / Incentive.   prises. Sur ce modèle, les entreprises vont viser à
     doit alors disposer des compétences nécessaires        n Schéma organisationnel et financier : une lo-            diversifier leur offre au-delà de la billetterie, en se
     pour répondre aux attentes de chacun des seg-          gique de maillage d’un territoire, en province et          positionnant sur le MICE et la réalisation de ser-
     ments.                                                 Ile-de-France seconde couronne mais un modèle              vices annexes.
     L’entreprise vise trois segments :                     destiné aux agences ayant atteint une certaine
     A/ Billetterie / B. Distribution de masse / C. Pro-    taille.                                                    n Schéma organisationnel et financier : un
     duction : Individuel - GIR – Groupe.                                                                              modèle destiné aux agences ayant atteint une
                                                            § 1 à 20 agences environ employant chacune 5 à 15          taille critique.
     n Schéma organisationnel et financier : une            ETP (15 ETP si vaisseau « amiral ») pour un total,
     logique de maillage d’un territoire, en province       au minimum de 50 ETP afin de servir l’ensemble             § 1 plateau national voire 1 plateau par région à
     et Ile-de-France seconde couronne.                     des segments clients.                                      condition d’atteindre une taille critique. En cible,
                                                                                                                       l’agence doit employer 50 à 100 ETP.
     § 1 à 20 agences environ employant chacune 5 à         § Un à plusieurs plateaux d’Affaires, avec constitu-
     15 ETP (15 ETP si vaisseau « amiral »).                tion d’un réseau de commercial (notion de proxi-           § Des commerciaux dédiés par région.
     § La zone de chalandise et l’aménagement du lieu       mité pour l’Affaire).                                      § Sur un plan financier, les frais majeurs
     de vente (intérieur et extérieur) ayant un impact      § Sur un plan organisationnel, l’entreprise a at-          concernent les ressources humaines, et les sys-
     fort, l’entreprise requiert des besoins financiers     teint une taille critique qui la conduit à évoluer :       tèmes d’information. Les frais immobiliers sont
     à immobiliser.                                         développement des fonctions support (marketing             plus faibles. En revanche, les besoins de trésore-
                                                            / commercial / finance), évolution de l’organisa-          rie sont assez conséquents, et doivent être pilotés
                                                            tion commerciale, travail d’optimisation du réseau         par des compétences « expertes ».
                                                            d’agences, etc.
                                                            § Sur un plan financier, les capitaux investis sont
                                                            conséquents. Généralement, l’actionnariat est
22                                                          multiple ; parfois détenu par des fonds d’investis-
                                                            sement.
Partie 6
Les compétences nécessaires pour relever ce
défi avec succès

                                              23
Partie 6 Les compétences nécessaires pour relever ce défi avec succès

       Les compétences clés par Business Model
     Un certain nombre de compétences, plus ou moins nécessaires selon les modèles économiques ont été identifiées :
     § Marketing et commercial régional ou national : capacité à planifier, budgéter et réaliser des actions pour renforcer sa notoriété et son attractivité sur
     une zone géographique étendue. Cela passe par de la communication pour atteindre un large public. Cela peut impliquer des moyens financiers importants
     si l’entreprise souhaite toucher les prospects ou les clients par des moyens de communication «traditionnels» (TV / Radio / Presse / Affichage / Cinéma). Les
     frais peuvent être réduits par des actions marketing différentes (web, évènementiel, etc.). Sont inclues dans cette catégorie les notions de fidélisation du
     portefeuille clients et de prospection au niveau national.
     § Animation de communautés : capacité à développer et à animer des communautés, de manière physique et/ou virtuelle (web / Facebook / Linkedin/
     forums / Twitter / etc.)
     § Marketing et commercial local : capacité à planifier, budgéter et réaliser des actions pour renforcer sa notoriété et son attractivité sur une zone géogra-
     phique restreinte. Cela passe par l’organisation d’évènements sur le lieu de vente, de la communication locale, des démarches commerciales sur le terrain.
     Sont inclues dans cette catégorie les notions de fidélisation du portefeuille clients et de prospection au niveau local.
     § Zone de chalandise : capacité à s’implanter dans des emplacements avec un passage suffisant pour générer du trafic, si tant est que cela corresponde
     aux segments ciblés. Cela peut impliquer des moyens financiers conséquents pour capter des locaux sur des zones de chalandise pertinentes.
     § Merchandising : capacité à animer visuellement son point de vente pour le rendre attractif de l’extérieur (devanture) et ainsi augmenter le taux de fré-
     quentation mais également à l’intérieur pour augmenter le taux de transformation.
     § Univers : capacité à proposer au prospect / client un «univers», en lien avec son positionnement. Cela demande des compétences de décoration, d’agen-
     cement, etc.
     § Expérience Client : capacité à proposer au prospect / client une «émotion», grâce à la sensibilisation de ses sens (visuel, olfactif, auditif, tactile, gustatif).
     § Compétences expertes : compétences techniques des conseillers au niveau géographique et/ou thématique.
     § Omnicanal : compétences dans la gestion de la production / distribution de services dans une logique omnicanal. Cela demande des compétences élevées
     au niveau organisationnel (processus) et système d’Information.
     § Gestion : capacité à optimiser en continu le coût marginal.
     § Management : capacité à attirer, fidéliser et faire monter en compétences les ressources humaines.

24
Les compétences nécessaires pour relever ce défi avec succès Partie 6

Plusieurs compétences ont été identifiées, plus ou moins nécessaires selon les modèles économiques. Elles sont classées sur une échelle allant de « impor-
tant » à « essentiel ». Les fonctions signalées par des cases blanches ne doivent pas pour autant être absentes de la structure (par exemple : le management,
à renforcer quel que soit le business model choisi).

                                                                                                                                                                25
Partie 7
     Le plan de progrès à mettre en œuvre pour
     atteindre son ambition stratégique

26
Le plan de progrès à mettre en œuvre pour atteindre son ambition stratégique Partie 7

  A. Modèles cibles

Après identification des modèles
économiques actuels et « à risque »
(voir p. 12), sont présentés ici sous
une forme graphique les pistes
d’évolution offertes aux modèles
les plus menacés.

Exemple : les agences de voyages
du groupe C (agences 100 % Af-
faire positionnées sur le volume)
peuvent évoluer vers un business
model 100 % Affaires mais orienté
volume et valeur.

Dans certains cas (groupes A et B),
plusieurs scenarios sont envisa-
geables.
                                                                                                          Groupe
Les possibilités d’évolution asso-                                              Groupe
ciées à chaque modèle cible sont
détaillées ci-dessous.                         Groupe

                                                                                                                            27
B. Les possibilités d’évolutions pour les entreprises du groupe A
      (positionnement sur la distribution en volume)
                                                                     Les évolutions dans la structure organi-
            Modèle cible             Compétences à acquérir                                                                           Remarques
                                                                                    sationnelle
                               - Identifier une niche                - Diminuer les coûts d’agence (pas de             - Le gap pour atteindre ce positionnement
                               - Acquérir des compétences expertes     nécessité de viser une zone de chalandise)        est très voire trop important
     1 – 100 % Niche
                               - Développer des communautés          - Développer sa flexibilité et son agilité
                               - Développer un réseau de réceptifs
                               - Développer des compétences en       - Rien de significatif, davantage au cas par cas - Cela nécessite une évolution des
                                 production                                                                             mentalités assez importante
                               - Développer un réseau de réceptifs                                                    - L’atteinte de cette cible peut se faire avec
     2 – 100 % Production      - Travailler son univers client                                                          un recours à l’externe : acquisition /
                                                                                                                        fusion
                                                                                                                      - Travailler son expérience client « bien-être
                                                                                                                        »
                               - Renforcer des compétences en        - Cela implique une réflexion sur sa zone         - Chemin à parcourir le plus aisé, en
                                 production                            de chalandise et potentiellement certains         croissance interne si l’entreprise a
                               - Développer un réseau de réceptifs     déménagements                                     les moyens financiers suffisants ou en
     4 – Loisirs généraliste
                               - Travailler son merchandising        - Cela questionne sur l’atteinte d’une taille       croissance externe si elle souhaite aller
                                                                       critique si cela n’est pas encore le cas          plus vite, avec pour impact de gérer un
                                                                                                                         climat social complexe

28
C. Les possibilités d’evolutions pour les entreprises du groupe B
 (positionnées sur du mix volume)
                                                                              Les évolutions dans la
   Modèle cible                  Compétences à acquérir                                                                              Remarques
                                                                            structure organisationnelle
                     - Renforcer des compétences en production           - Travail sur l’organisation          - Changement assez fort, puisque l’entreprise se
                     - Développer un réseau de réceptifs                   commerciale de réseau B2C             coupe d’une partie de son portefeuille clients, et
4 – Loisirs          - Travailler son expérience client « bien-être »    - Point de questionnement sur           devra travailler à la reconversion de compétences
 généraliste         - Travailler son merchandising                        les leviers pour atteindre assez      de l’Affaires vers le Loisirs
                                                                           rapidement une taille critique :
                                                                           croissance externe
                     - Renforcer des compétences en production           - Travail de croissance interne ou    - Travail de montée en gamme, réalisable mais qui
                     - Développer un réseau de réceptifs                   de croissance externe à mener,        demande une évolution des mentalités et des
                     - Travailler son expérience client « bien-être » et   avec des impacts en termes            compétences
                       son merchandising                                   d’organisation, de structure        - Une réflexion devra être menée sur l’atteinte d’une
                     - Renforcer les compétences commerciales en B2B       capitalistique et de conduite du      taille critique, afin de servir avec efficacité tous les
-5 – Mix Loisirs /
                     - Développer des compétences sur le mice et           changement                            segments
  Affaires
                       l’évènementiel                                                                          - L’atteinte de la taille critique peut se faire en
                     - Renforcer les compétences en RH et en gestion                                             croissance interne à condition de la disponibilité de
                                                                                                                 capitaux ou en croissance externe, qui pourra être
                                                                                                                 impactant sur la population et le dépassement des
                                                                                                                 dirigeants
                     - Renforcer les compétences commerciales en B2B - Un travail de cession des points        - Changement assez fort, puisque l’entreprise se
                     - Développer des compétences sur le mice et       de vente et d’organisation                coupe d’une partie de son portefeuille clients, et
-6 – 100% Affaires     l’évènementiel                                  commerciale du réseau B2B                 devra travailler à la reconversion de compétences
                     - Renforcer les compétences en management et    - Un impact de trésorerie négative          du Loisirs vers l’Affaires
                       en gestion                                      à gérer

 D. Les possibilités d’evolutions pour les entreprises du groupe C
 (positionnées sur de l’affaire volume)
                                                                                                Les évolutions dans la structure
         Modèle cible                             Compétences à acquérir                                                                          Remarques
                                                                                                        organisationnelle
6 – 100% Affaires                - Renforcer les compétences commerciales en B2B              - Une réflexion sur l’atteinte d’une      - Travail de montée en
                                 - Développer des compétences sur le mice et l’évènementiel     taille critique, en croissance interne    gamme, qui entraîne une
                                 - Renforcer les compétences en management et en gestion        ou externe, avec des impacts              évolution des mentalités,
                                                                                                organisationnels et financiers certains mais qui n’est pas                  29
                                                                                                                                          complexe
Partie 8
     Quel impact sur les métiers du secteur des
     agences de voyages ?

30
Quel impact sur les métiers du secteur des agences de voyages ? Partie 8

Les facteurs d’évolution de la filière et le repositionnement d’un certain nombre d’agences
de voyages vers les business models jugés pertinents pour l’avenir vont nécessairement
impacter les métiers du secteur.

L’étude GPEC vise à répondre à quatre enjeux RH majeurs au sein du secteur des agences de voyages :
§ Assurer l’attractivité de la filière pour attirer les nouvelles compétences.
§ Assurer, en formation initiale, un développement de compétences autour des métiers de demain : autour du web, du digital,
de la gestion d’entreprise, du management, du commercial, du marketing, de la stratégie relationnelle.
§ En formation continue, identifier les leviers pour faire évoluer les compétences vers les besoins de demain.
§ Anticiper les enjeux de reconversion vers d’autres filières / secteurs, préparer des « passerelles » pour les métiers sensibles.

Les métiers sensibles prioritaires ont fait l’objet d’une attention particulière, afin de définir des plans d’actions GPEC (emploi,
formation, professionnalisation, mobilité intra et inter-Branches…).

L’étude s’est fondée sur la classification des emplois de la convention collective nationale de travail du personnel des agences
de voyages et de tourisme (avenant du 16 juin 2008).

                                                                                                                                      31
Partie 8 Quel impact sur les métiers du secteur des agences de voyages ?

                A. Qu’est-ce qu’un métier « sensible »
              Est appelé « métier sensible », un métier soumis à des évolutions fortes du fait de facteurs externes (économiques, évolutions de
              la demande…) ou internes (organisationnels, technologiques, sociodémographiques), qui impliquent à moyen terme des change-
              ments significatifs dans les caractéristiques du métier.
              Les métiers sensibles peuvent appartenir à l’une et/ou l’autre des catégories suivantes :

                                                           Métier essentiel cœur de métier pour lequel l’entreprise doit assurer la pérennité
                                    Métier stratégique
                                                           de son savoir-faire et de ses compétences
                             Métier en développement       Métier dont on peut faire l’hypothèse raisonnable que leurs effectifs vont augmenter
                                                           Croissance des besoins dans un métier où l’entreprise ne dispose pas de
                                 Métier en émergence
                                                           compétences nécessaires et en quantité suffisante pour les prochaines années
                                                           Métier qui connaît une évolution structurelle significative, ce qui nécessite un plan
                             Métier en transformation
                                                           d’adaptation collectif
                                                           Décroissance quantitative significative dans un métier où il est nécessaire
                                  Métier en disparition    d’identifier le nombre de postes concernés et de mesurer dans quelle échelle de
                                                           temps ils vont disparaître (peut être lié aux problématiques de reconversion)
                                                           Métier qui présente des difficultés de recrutement (pénurie de main d’œuvre,
                             Métier difficile à pourvoir   insuffisance de formation pour le système scolaire ou longue période
                                                           d’apprentissage) (Prospective CQP)
                                                           Fragilité de la pyramide des âges sur un métier avec un manque d’expérience
                                        Métier à risque    (beaucoup de salariés jeunes) ou un déficit de renouvellement (beaucoup de
                                                           salariés anciens)

32
Quel impact sur les métiers du secteur des agences de voyages ? Partie 8

  B. Quels sont les métiers sensibles identifiés ?
- Le Conseil / la Vente de voyages (Forfaitiste / Conseiller Voyages / Conseiller Billetterie / Chargé de documents de voyage).
Aujourd’hui fortement représentés dans le secteur, ces métiers sont appelés à connaître une baisse des effectifs assortie
d’une évolution des compétences.

- Le Responsable d'agence(s) / Responsable de secteur ou d'unité technique : ces métiers stratégiques, également concernés
par la baisse d’effectifs, sont en cours de transformation.

- Le Commercial, Chargé de Marketing / Chargé de Communication / Chargé de Promotion : les agences de voyages devant
impérativement se différencier de la concurrence et rechercher de nouvelles clientèles, ces métiers sont en développement
et dans certains cas, difficiles à pouvoir.

  C. Comment accompagner ces évolutions ?

Pour chaque métier sensible, les facteurs d’évolution et leurs impacts sur le métier ont été identifiés. Il en ressort un plan
d’action destiné à accompagner les évolutions de compétences et d’emploi.

                                                                                                                                  33
Partie 8 Quel impact sur les métiers du secteur des agences de voyages ?

      1. Conseiller Voyages

                                                                           principaux impacts métier
                Facteurs d’évolution impactant le métier de Conseiller Voyages                                                     Impacts métier
      Conjoncture économique
      Concurrence croissante                                                                       • Réduction conséquente des effectifs
                                                                                                   • Nécessité de développer les compétences commerciales des
                                                                                                     conseillers voyages
      Diminution du nombre d’agences, en particulier les agences indépendantes et les plus petites • Inculquer davantage aux conseillers une culture de la marge
      Projet de loi de financement 2015 sur les CE
      Accélération des modes de vie d’où des exigences croissantes en termes de disponibilité et    Exigence de disponibilité croissante, de flexibilité des horaires
      réactivité                                                                                    (midi, samedi, après 18h30)
      Evolution de l’offre produits :
      • Recherche d’authenticité / d’aventure
      • Recherche de sur-mesure, de personnalisation de l’offre
      • Volonté du consommateur de co-produire son voyage                                           Positionnement qui n’est plus de la vente de catalogues
                                                                                                    è Nécessité d’accroître l’expertise destination / thématique
      Consommateurs multi-connectés (smartphones, tablettes,…) et donc de plus en plus éclai-
      rés (« smart-shoppers »)
      Développement de niches pour répondre à une consommation communautaire croissante
      Consommateur de moins en moins fidèle («zappeur»)                                             Nécessité de développer les compétences commerciales des conseillers
                                                                                                    voyages : relation client, prospection, techniques de vente (qualification du
      Développement de la commercialisation de produits / services additionnels                     besoin, utilisation d’un CRM, ventes complémentaires,…)
                                                                                                    Nécessité de développer les compétences des conseillers en technique
      Recherche de proximité, de réassurance
                                                                                                    relationnelle
      Recherche d’expérience en point de vente / d’univers client                                   Nécessité de développer les compétences marketing des conseillers
                                                                                                  Positionnement qui n’est plus de la vente de catalogues
      Repositionnement des acteurs (intégration verticale) et évolution de leur modèle économique
                                                                                                  è Davantage vers de la production de voyages en direct ou via un réseau de
      pour réduire les intermédiaires
                                                                                                  réceptifs
      Outils technologiques :                                                                       • Réduction des effectifs
      • Des outils d’information-réservation de plus en plus intégrés, interactifs et performants   • Nécessité de renforcer les compétences des effectifs en maîtrise des
      • Sur l’Affaire, recours croissant aux SBT                                                      nouvelles technologies
                                                                                                    Nécessité de former les conseillers au métier de réceptif
34    Emergence d’une vaste classe moyenne dans les pays émergents
                                                                                                    è Attention à la problématique linguistique
Quel impact sur les métiers du secteur des agences de voyages ? Partie 8

                                         Plan d’actions GPEC

Evolution des compétences
§ Faire évoluer le métier de conseiller voyages d’un métier d’accueil à un métier de vendeur aussi bien dans les cur-
sus de formation initiale qu’en formation continue :
- Les techniques de vente / la prospection client
- La relation client / le CRM
- La gestion des objections / des clients agressifs
§ Faire évoluer le métier de conseiller voyages vers la production de voyages :
- Renforcer l’expertise destination
- Renforcer les compétences linguistiques (anglais)
- Développer les connaissances en économie appliquée (analyse d’un compte d’exploitation, capacité à calculer une
marge / la rentabilité d’un voyage produit,…). Pour cela, entre autres, favoriser l’immersion du monde enseignant
dans le monde de l’entreprise
§ Renforcer les compétences écrites et bureautiques des conseillers

Evolution des conditions de travail
§ Adapter les horaires de travail : décaler l’ouverture de l’agence le matin pour décaler sa fermeture le soir, faire
prendre aux conseillers leur déjeuner en décalé le midi
§ Adapter le mode de rémunération (rémunération variable, en plus du fixe, fondée sur les résultats commerciaux)

Reconversion
§ Favoriser la reconversion des conseillers vers d’autres secteurs plus dynamiques en identifiant des passerelles (un
point essentiel : mettre en évidence leurs compétences clés acquises et transférables - cf. travaux dans le cadre des
CQP, bilans de compétences,…).

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