CSSS DE MONTMAGNY-L'ISLET - PLAN D'ORGANISATION DU DDiirr eeccttiioonn ggéénnéérraallee

 
CSSS DE MONTMAGNY-L'ISLET - PLAN D'ORGANISATION DU DDiirr eeccttiioonn ggéénnéérraallee
PLAN D’ORGANISATION DU
CSSS DE MONTMAGNY-L’ISLET

       Direction générale

           Av r i l 2 0 1 0
CSSS DE MONTMAGNY-L'ISLET - PLAN D'ORGANISATION DU DDiirr eeccttiioonn ggéénnéérraallee
Préparé par :

                  Daniel Paré

               Directeur général

Adopté par le conseil d’administration du CSSSML

                 le 15 avril 2010

                                                   i
Sommaire

PLAN D’ORGANISATION DU CSSS DE MONTMAGNY-L’ISLET ...................................................i
1      PRÉAMBULE..................................................................................................................1
2      LE CONTEXTE ................................................................................................................1
       2.1 Le contexte externe .............................................................................................1
       2.2 Le contexte interne ..............................................................................................2
3      L’ÉTABLISSEMENT.........................................................................................................3
       3.1 Le territoire ..........................................................................................................4
       3.2 La population .......................................................................................................4
       3.3 La mission.............................................................................................................5
       3.4 La vision................................................................................................................5
       3.5 Les valeurs............................................................................................................5
       3.6 La philosophie de gestion ....................................................................................5
       3.7 Les approches cliniques .......................................................................................6
       3.8 Le Code d’éthique ................................................................................................7
       3.9 Le Code de conduite entre employés ..................................................................7
4      LA GESTION STRATÉGIQUE ...........................................................................................8
       4.1 Le conseil d’administration..................................................................................8
              4.1.1 Les comités du conseil d’administration ................................................... 9
              4.1.2 Les instances consultatives du conseil d’administration......................... 12
              4.1.3 Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services ................ 14
              4.1.4 Le médecin examinateur ......................................................................... 15
       4.2 La Direction générale .........................................................................................16
5      LA STRUCTURE DE GESTION .......................................................................................18
       5.1 Les directions cliniques ......................................................................................18
              5.1.1 La Direction des services professionnels (DSP) ....................................... 18
              5.1.2 La Direction de la qualité des services et des soins infirmiers (DQSSI) ... 19
              5.1.3 La Direction des services dans la communauté (DSC)............................. 21
              5.1.4 La Direction du programme perte d’autonomie liée au vieillissement
              (DPALV).............................................................................................................. 22
              5.1.5 La Direction du programme de santé physique (DPSP)........................... 23
       5.2 Les directions de soutien administratif et technique ........................................24

                                                                                                                                         ii
5.2.1 La Direction des ressources humaines et du développement organisationnel
                  (DRHDO) ............................................................................................................ 24
                  5.2.2 La Direction des ressources financières et de la performance (DRFP).... 25
                  5.2.3 La Direction des services techniques et des technologies
                  informationnelles (DSTTI).................................................................................. 26
          5.3 Les comités organisationnels.............................................................................28
                  5.3.1 L’équipe de direction............................................................................... 28
                  5.3.2 Le comité de gestion de projets .............................................................. 28
6         LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE..................................................................29
          6.1 L’entente de gestion et d’imputabilité ..............................................................29
          6.2 Les tableaux de bord de gestion ........................................................................29
          6.3 La gestion par projets ........................................................................................29
7         CONCLUSION ..............................................................................................................30
 Structure organisationnelle – Organigramme du conseil d’administration et des directions
...............................................................................................................................................31

                                                                                                                                                    iii
1           PRÉAMBULE
L’article 183 de la Loi sur les services de santé et les services sociaux stipule que « Tout
établissement doit préparer un plan d’organisation administratif, professionnel et
scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de l’établissement, ses directions,
services et départements ainsi que les programmes cliniques. » 1

Mais au‐delà de répondre à l’obligation légale, la démarche d’élaboration du plan
d’organisation représente un moment privilégié où les instances décisionnelles d’un
établissement s’attardent à définir les rôles et responsabilités au sein de l’organisation, et
ce, afin de lui permettre de remplir sa mission avec efficacité et efficience.

Ce document a pour but de présenter le plan d’organisation du Centre de santé et de
services sociaux de Montmagny‐L’Islet (CSSSML) tel qu’adopté le 15 avril 2010 par son
conseil d’administration. Il a été élaboré suite à une consultation effectuée auprès des
différentes instances internes de l’organisation.

Il présente la mission du CSSSML, sa vision stratégique de même que les principales
valeurs qui l’animent. Il reprend les éléments‐clés d’une démarche effectuée
antérieurement et qui a conduit à l’élaboration de sa philosophie de gestion. Il vient
également préciser les assises de l’organisation clinique et administrative de
l’établissement, lesquelles prennent appui sur la responsabilité populationnelle que lui a
confié la loi, sur le projet clinique élaboré en 2005‐2006 qui prévoit un modèle
d’organisation de services basé sur une approche programmes‐services de même que sur
la volonté ferme du CSSSML de pourvoir à son rôle d’animateur et de coordonnateur de
son réseau local.

Au CSSSML, le plan d’organisation est plus qu’un simple organigramme. Il constitue un
cadre de référence qui sert de point d’ancrage aux différents programmes et services
puisqu’il présente les orientations de services à la population ainsi que les principes de
gestion privilégiés en plus de décrire les diverses composantes de sa structure
organisationnelle.

2           LE CONTEXTE

2.1 Le contexte externe

Le projet de loi n° 25, sanctionné le 18 décembre 2003 par l’Assemblée nationale marque
le début d’un important changement dans l’organisation du système de santé et de
services sociaux au Québec. En effet, d’un modèle d’organisation de services défini à partir
d’un « établissement », la création de 95 centres de santé et de services sociaux (CSSS) et,
avec eux, la mise en place de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux
(RLS) vient assurer à la population d’un territoire donné l’accès à une gamme de services

1
    Loi sur les services de santé et les services sociaux, L.R.Q., c. S-4.2.

                                                                                                  1
continus et intégrés lui permettant de répondre à ses besoins en matière de santé et de
services sociaux. Nous passons ainsi d’une approche « silo » à une approche « réseau » où
l’on confie à l’instance locale, le CSSS, la responsabilité de définir son projet clinique et
organisationnel en collaboration avec ses différents partenaires et à se doter de
mécanismes de coordination des services offerts sur son territoire.

En février 2004, le ministère publie L’intégration des services de santé et des services
sociaux 2 , document dans lequel sont définis les principes de responsabilité populationnelle
et de hiérarchisation des services. Il suggère également une approche par
programmes‐services, laquelle vient préciser comment on organise les ressources
humaines, matérielles et financières pour répondre aux différents besoins de la population
dans son ensemble et aux besoins de clientèles spécifiques. L’approche par programme est
une modalité d’organisation des services qui a comme objectif l’amélioration de l’accès et
de la qualité par la standardisation.

Mais des services intégrés reposent d’abord et avant tout sur l’engagement et la
responsabilisation des cliniciens et des gestionnaires à l’égard de la population et sur la
définition de mécanismes fonctionnels de référence et de suivi. De plus, cette approche
s’inscrit dans une dynamique de gestion axée sur les résultats, orientée en fonction de
cibles précises, résultant des priorités ministérielles et visant à améliorer la santé et le
bien‐être de la population de même que l’efficacité des services. Ainsi, tant le mode
d’allocation des ressources financières que la définition des programmes‐services et les
exigences relatives à l’imputabilité et à la reddition de comptes qui en découlent
soutiendront l’organisation des services.

2.2 Le contexte interne

En septembre 2005, le conseil d’administration du CSSSML adoptait un premier plan
d’organisation. L’approche alors choisie soit « par programme clientèle » jetait le premier
jalon à un mode d’organisation de services intégrés en fonction des besoins spécifiques
d’une clientèle donnée.

En 2006, la réalisation de son projet clinique et organisationnel permettait au CSSSML de
se conformer à cette volonté du législateur de confier à l’instance locale, le CSSS, la
responsabilité de coordonner les efforts des différents partenaires de son réseau local en
favorisant leur convergence vers un même objectif, celui d’élaborer une offre de service
intégrée permettant l’accès à la population du territoire à l’ensemble des services de santé
et des services sociaux requis par son état. Ces services pouvaient être dispensés par le
CSSSML lui‐même ou par le biais d’ententes de service ou de collaboration avec des
partenaires externes. L’objectif ultime recherché, l’amélioration de l’accessibilité, de la
continuité et de la qualité des services offerts.

Le modèle proposé, une approche par programmes‐services, permet de mieux articuler les
modèles cliniques de sorte à ajouter de la souplesse et à éviter le cloisonnement potentiel
entre les programmes tout en respectant le principe de hiérarchisation des services. À la

2
  MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, L’intégration des services de santé et des services sociaux :
le projet organisationnel et clinique et les balises associées à la mise en œuvre des réseaux locaux de services
de santé et de services sociaux, Direction des communications, Québec, 2004.

                                                                                                                   2
fin de cette importante démarche à laquelle ont participé un grand nombre d’acteurs
communautaires, municipaux, sectoriels et intersectoriels, le conseil d’administration
adopte son premier plan stratégique 2006‐2009 qui a comme orientations et objectifs les
éléments suivants :

       Consolider la nouvelle instance locale qu’est le Centre de santé et de services
       sociaux de Montmagny‐L’Islet :
           o Le respect des ententes de gestion et d’imputabilité convenues avec
             l’Agence régionale;
           o Les ententes de partenariat à formaliser avec les partenaires locaux et
             régionaux du réseau local;
           o La poursuite des plans fonctionnels et techniques;
           o L’équilibre budgétaire;
           o L’instauration d’une compréhension commune des équipes sur notre
             nouvelle identité et sur l’environnement modifié du CSSSML.

       Promouvoir la responsabilisation des individus au regard de leur propre santé.

       Assurer l’accessibilité, la continuité, la qualité et la prestation de soins et services
       sécuritaires dans le respect des ressources disponibles.

       Favoriser le développement et le maintien d’un personnel engagé par un climat
       organisationnel stimulant et un plan de développement en lien avec la nouvelle
       réalité du CSSSML.

3      L’ÉTABLISSEMENT
Le Centre de santé et de services sociaux de Montmagny‐L’Islet (CSSSML) est issu de la
fusion de l’Hôtel‐Dieu de Montmagny et du CLSC et CHSLD de la MRC de Montmagny et du
Centre de santé de la MRC de L’Islet.

Officiellement constitué en juillet 2004, il est aujourd’hui un établissement de soins
généraux et spécialisés qui dispense des services de première et de deuxième ligne en
soins de courte durée, des services communautaires et de l’hébergement de longue durée.

L’établissement bénéficie d’un budget annuel de plus de 78 millions de dollars et dispose
de 251 lits en longue durée et de 71 lits en courte durée. Il compte sur plus de 1 300
employés et 135 médecins répartis dans 15 installations physiques qui contribuent à offrir
des services de santé et des services sociaux à une population de 42 100 personnes. Il
dessert également l’ensemble de la région Chaudière‐Appalaches pour les programmes de
santé au travail et opère un service sous‐régional de buanderie communautaire.

                                                                                                  3
3.1    Le territoire

Le territoire du réseau local de services (RLS) de Montmagny‐L’Islet correspond aux
territoires des MRC de Montmagny et de L’Islet. Il couvre 3 805 km2 et est découpé en
28 municipalités. La ville de Montmagny en constitue le principal pôle urbain.

3.2 La population

Avec tout près de 43 000 habitants, le réseau local de Montmagny‐L’Islet dessert environ
11 % de la population totale de la région Chaudière‐Appalaches. Parmi ses principales
caractéristiques, notons une population généralement plus âgée que dans les autres
régions du Québec. Les personnes âgées de 65 ans et plus représentent aujourd’hui 19,5 %
de la population du territoire (14 % pour l’ensemble du Québec) et ce pourcentage
pourrait atteindre 24 % en 2016 selon les données de Statistiques Canada. Autre élément
important, le vieillissement de la population du territoire se manifestera également par
une décroissance de l’ordre de 40 % des 25 ans et moins alors que globalement, le
territoire du CSSSML verra sa population diminuer de 4 % au cours de la prochaine
décennie.

Parmi les autres caractéristiques majeures, citons un fort sentiment d’appartenance au
milieu, un niveau de défavorisation sociale et financière plus marqué dans le territoire de
L’Islet et une prise en charge significative des aînés par les aidants naturels. Notons
également une volonté ferme du milieu de protéger ses acquis et de conserver des services
de proximité malgré une propension naturelle d’aller vers Montmagny ou Saint‐Jean‐Port‐
Joli pour les services plus spécialisés.

                                                                                              4
3.3 La mission

Le CSSS de Montmagny‐L’Islet est un établissement qui offre une gamme de services de
santé, psychosociaux et communautaires, notamment aux plans préventif, curatif,
éducationnel, de réadaptation et de réinsertion dans la communauté. Plus
particulièrement, des services médicaux généraux et spécialisés en modes hospitalier et
ambulatoire sont accessibles ainsi que des services d’hébergement sous la forme de
milieux de vie substituts centrés sur les besoins de la personne.

Tout en recherchant l’excellence, l’efficacité et l’équité dans la distribution des services, le
CSSS de Montmagny‐L’Islet s’engage à assurer l’accessibilité, la continuité et la qualité des
soins et des services en complémentarité avec les établissements et organismes du milieu,
et ce, dans le respect des ressources disponibles.

3.4 La vision

Le CSSS de Montmagny‐L’Islet veut être un leader de premier plan en matière de qualité de
vie dans sa communauté. Il offre, en complémentarité avec ses partenaires, un continuum
de services de santé et des services sociaux de proximité, accessibles sur l’ensemble du
territoire. Il souhaite se distinguer par l’excellence de ses services et pour ce faire, il mise
sur un personnel engagé et compétent. Présent dans son milieu, il demeure à l’affût des
besoins de sa population qui constitue sa raison d’être. Enfin, notre vision se traduit par les
mots suivants :

3.5 Les valeurs

Les valeurs suivantes adoptées par le CSSS guident les activités de chaque personne
œuvrant dans l’établissement :
       Confidentialité;
       Humanisme;
       Équité;
       Respect;
       Engagement;
       Excellence.

3.6 La philosophie de gestion

Le 27 novembre 2007, l’équipe d’encadrement du CSSSML adoptait une philosophie de
gestion dont les principaux éléments sont les suivants :

                                                                                                   5
Des comportements de gestion qui se traduisent par :
                          o La collaboration;
                          o La solidarité;                  qui génèrent
                          o Le professionnalisme;           appréciation
                          o La cohérence;                   et confiance
                          o La rigueur.

                      Des interventions de gestion qui mettent de l’avant :
                          o Le partage du pouvoir et de l’information;
                          o La responsabilisation;
                          o La capacité d’adaptation au changement.

                   …un ensemble d’éléments qui contribuent à l’émergence d’une organisation
                   intelligente et apprenante dans un contexte de plaisir.

        3.7 Les approches cliniques 3

        Trois approches, c’est‐à‐dire des manières d’aborder l’action, sont préconisées au CSSSML :
        elles ont été choisies parce qu’elles soutiennent au mieux la vision de réseau et facilitent
        la concrétisation des nouvelles responsabilités du CSSS que sont la responsabilité
        populationnelle et la hiérarchisation des services.

Approche communautaire                        Approche populationnelle                  Approche par programme

Cette approche repose sur                   Cette approche vise à permettre            Il    s’agit    d’une      modalité
l’organisation des soins primaires          l’exercice de la responsabilité            d’organisation des services et des
et de partenariats avec le milieu           populationnelle.                           ressources visant à améliorer
communautaire : elle contribue                                                         l’accès et la qualité par la
                                            On parle ici de la dimension
de     ce      fait à    améliorer                                                     standardisation, et ce, pour
                                            géographique, c’est‐à‐dire que le
l’accessibilité et à réduire les                                                       répondre aux besoins de la
                                            CSSS exerce une responsabilité
inégalités de la santé. Elle                                                           population dans son ensemble et à
                                            clinique et financière à l’égard de son
présente ces caractéristiques :                                                        ceux de clientèles spécifiques.
                                            territoire. Il lui faut donc prévoir une
ƒ   elle favorise le maintien de la         offre de service globale à un coût         Cette approche oriente le choix de
    santé et du bien‐être;                  raisonnable, une hiérarchisation           modèles visant à renforcer une
ƒ   elle contribue à l’intégration          appropriée et des mécanismes de            hiérarchisation judicieuse des
    des pratiques de santé                  standardisation et de coordination.        services,       élément‐clé       de
    publique et à celles de                 Cette approche permet également            l’amélioration de la qualité et de la
    1re ligne;                              de tenir compte des besoins des            continuité dans sa dimension
ƒ   elle met l’accent sur les               sous‐groupes spécifiques de clientèles     verticale; de plus, elle favorise
    services pour les clientèles            (les diabétiques par exemple), ou de       l’accès aux services spécialisés et
    vulnérables;                            populations (comme les personnes           surspécialisés.
ƒ   elle mise sur la participation          âgées). Elle oriente le choix de
    active des populations cibles;          modèles visant à renforcer la
ƒ   elle suppose des partenariats           continuité dans sa dimension
    intersectoriels.                        horizontale et contribue à accroître
                                            la capacité d’offrir la large gamme de
                                            services prévue.

        3
            MSSS, Cadre de référence pour les réseaux locaux, octobre 2004.

                                                                                                                     6
3.8 Le Code d’éthique

Par l’adoption et la diffusion de son Code d’éthique, le CSSSML affirme sa croyance que les
personnes qu’il dessert sont des citoyens à part entière capable d’exprimer leur choix en
rapport aux services qui leur sont offerts. Ainsi, il exige de tous ceux qui contribuent à la
réalisation de sa mission, qu’ils s’engagent à adopter des attitudes, des conduites et des
pratiques professionnelles respectueuses de leurs droits qui sont :

        Le droit à l’information;
        Le droit à la vie, à la sécurité, à l’intégrité, à la liberté, au respect de leur personne
        et à la sauvegarde de leur dignité;
        Le droit au respect de l’inviolabilité de leur personne;
        Le droit de participer autant que possible aux soins et services qui les concernent;
        Le droit d’être assisté ou représenté;
        Le droit à des services adéquats et de qualité;
        Le droit de porter plainte.

3.9 Le Code de conduite entre employés

Le Code de conduite entre employés, élaboré par un comité interdisciplinaire, se veut une
base permettant de guider les relations entre les collègues de travail. S’appuyant sur une
valeur fondamentale reconnue par tous, LE RESPECT, il vient édicter un certain nombre de
comportements et attitudes attendus et reconnus comme la base d’un milieu de travail
sain et stimulant.

        Le respect des compétences de chaque collègue;
        Le respect des nouveaux employés;
        Le respect des différences dans les générations;
        Le respect des opinions différentes des miennes;
        Le respect de la vie privée de mes collègues.

                                                                                                     7
4       LA GESTION STRATÉGIQUE
4.1 Le conseil d’administration

                                 CONSEIL D’ADMINISTRATION

                                                          Comité administratif
          Commissaire local aux plaintes et
                                                          Comité de vérification
                  à la qualité des services
                                                          Comité de vigilance et de la qualité
                                                          Comité de gestion des risques
                                                          Comité d’évaluation du directeur général
                     Médecin examinateur
                                                          Comité d’éthique clinique

                                                           Comité des usagers
                                                           Conseil des médecins, dentistes et
                                                           pharmaciens (CMDP)
                                                           Conseil multidisciplinaire
                                                           Conseil des infirmières et infirmiers (CII)
                                                                Conseil des infirmières et infirmiers
                                                                auxiliaires (CIIA)

                                      DIRECTION GÉNÉRALE

Le conseil d’administration du CSSSML est nommé par un processus d’élection et de
désignation prévu à la loi. Il se compose de dix‐huit membres, incluant le directeur général.
Le rôle du conseil d’administration consiste principalement à veiller à ce qu’il y ait
adéquation entre la gestion des ressources mises à la disposition de l’établissement et
les priorités et orientations adoptées au regard des clientèles à desservir et des
services à leur offrir.

Le conseil d’administration doit notamment (art. 171 et 172) :
       Établir les priorités et les orientations de l’établissement qu’il administre et voir à
       leur respect;
       S’assurer de la pertinence, de la qualité, de la sécurité et de l’efficacité des services
       dispensés;
       S’assurer du respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs
       plaintes;
       S’assurer de l’utilisation économique et efficiente des ressources humaines,
       matérielles, financières et informationnelles;
       S’assurer de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des
       compétences et du développement des ressources humaines.

                                                                                                         8
Certaines responsabilités spécifiques sont également dévolues au conseil d’administration.
Il doit notamment (art. 173) :
         Nommer le directeur général et les cadres supérieurs;
         Nommer le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services;
         Nommer après consultation auprès du CMDP et des instances universitaires le cas
         échéant, les médecins et les dentistes, leur attribuer un statut, leur accorder des
         privilèges et prévoir les obligations qui y sont rattachées;
         Nommer les pharmaciens et leur attribuer un statut, le cas échéant;
         Conclure les contrats de service;
         Allouer les ressources financières nécessaires au fonctionnement des différents
         services offerts par l’établissement.

4.1.1 Les comités du conseil d’administration

4.1.1.1 Comité administratif

Le comité administratif est institué en vertu du règlement sur la régie interne du conseil
d’administration composé de cinq membres nommés par résolution du conseil du CA. Le
directeur général y siège d’office. Sous l’autorité du conseil d’administration, le comité
administratif exerce les pouvoirs que le conseil d’administration lui a délégués et qui sont
nécessaires à la bonne marche des affaires de l’établissement sous réserve :

       Des pouvoirs du directeur général relatifs à la gestion courante des activités et des
       ressources de l’établissement;
       Des pouvoirs que le conseil d’administration doit exercer par règlement ou qu’il se
       réserve expressément ou qu’il confie à d’autres conseils ou comités.

4.1.1.2 Comité de vérification

Le comité de vérification est institué en vertu du Règlement sur la régie interne du conseil
d’administration. Il est composé de trois administrateurs nommés par le conseil et choisis
en dehors des membres du personnel et des professionnels de l’établissement. Le
directeur général peut assister, à des fins consultatives, aux rencontres du comité de
vérification. La directrice des ressources financières assiste aux réunions du comité. Le
comité de vérification exerce les fonctions prévues par le Règlement sur la gestion
financière des établissements. Il doit notamment :

       Aviser le conseil d’administration sur le choix d’un vérificateur externe pour
       nomination conformément à la Loi;
       Examiner l’étendue du travail de vérification du vérificateur externe et, s’il y a lieu,
       des responsables de la vérification interne;
       Prendre connaissance des résultats de la vérification externe tout en s’assurant de
       faire des recommandations au conseil d’administration concernant les états
       financiers et le rapport du vérificateur externe et, s’il y a lieu, concernant les
       conventions comptables et tout autre rapport de vérification;
       S’assurer que les états financiers de l’établissement reflètent fidèlement leur
       situation financière, l’évolution de celle‐ci ainsi que les résultats de leurs
       opérations;

                                                                                                  9
Être à la disposition du vérificateur externe et, s’il y a lieu, des responsables de la
        vérification interne et leur venir en aide, dans le cours de leur mandat;
        Formuler des avis au conseil d’administration sur le rôle de contrôle interne de
        l’établissement et, s’il y a lieu, sur le travail de vérification externe et interne;
        Réaliser tout autre mandat relatif aux affaires financières de l’établissement que lui
        confie, de temps à autre, le conseil d’administration;
        Faire des recommandations au conseil d’administration concernant les états
        financiers et le rapport du vérificateur et, s’il y a lieu, concernant les conventions
        comptables et tout autre rapport de vérification.

4.1.1.3 Comité d’éthique clinique

Les pathologies et les situations difficiles rencontrées dans la dispensation des soins
généraux et spécialisés sont de plus en plus complexes, et les décisions cliniques à prendre
peuvent être difficiles. Le comité d’éthique traduit le souci d’établir des consensus sur un
large éventail de produits de vie, de courants de pensée et de compétences personnelles.

Mandats du comité :

        Conseil : conseiller les employés qui ont la responsabilité des soins et des
        traitements aux usagers, en regard de l’éthique;
        Consultation : émettre des avis d’ordre éthique sur les problèmes qui lui sont
        soumis;
        Éducation : sensibiliser les intervenants du milieu par diverses activités.

4.1.1.4 Comité de gestion des risques

Le mandat et les fonctions du comité de gestion des risques et de la qualité sont définis à
l’article 183.2 de la loi. Globalement, son mandat consiste à supporter et à conseiller le
conseil d’administration en matière de prestation sécuritaire des soins et services.

Les fonctions qui lui sont dévolues par la loi sont de deux ordres :

        Rechercher, développer et promouvoir des moyens visant à :
           o identifier et analyser les risques d’incident ou d’accident en vue d’assurer la
              sécurité des usagers;
           o s’assurer qu’un soutien soit apporté à la victime et à ses proches;
           o assurer la mise en place d’un système de surveillance incluant la constitution
              d’un registre local des incidents‐accidents pour fin d’analyse des causes des
              incidents et accidents.
        Recommander au conseil d’administration du CSSS la prise de mesures visant à
        prévenir la récurrence de ces incidents et accidents ainsi que la prise de mesures
        de contrôle, s’il y a lieu.

Ces fonctions confèrent, au comité de gestion des risques et de la qualité, la responsabilité
de :

                                                                                                  10
Analyser les incidents et accidents portés à son attention par le directeur général
        ou par la personne que celui‐ci a mandatée;
        S’assurer qu’un suivi est apporté autant auprès des usagers que des intervenants
        concernés;
        S’assurer que des mesures correctives ont été mises en place;
        Proposer des pistes d’amélioration au conseil d’administration à partir du registre
        local des incidents‐accidents.

4.1.1.5 Comité de vigilance et de la qualité

Ce comité est implanté en vertu de l’article 181.0.1 de la Loi. Il relève du conseil
d'administration et son rôle s’inscrit dans la démarche d’amélioration de la qualité des
services offerts, et ce, dans le respect des droits individuels et collectifs.

Le comité de vigilance et de la qualité veille à ce que le conseil d’administration s’acquitte
efficacement de ses responsabilités en matière de qualité de services. À cette fin, le comité
de vigilance et de la qualité doit notamment :
        Recevoir et analyser les rapports et recommandations transmis au conseil
        d’administration et portant sur la pertinence, la qualité, la sécurité ou l’efficacité
        des services rendus, le respect des droits des usagers ou le traitement de leurs
        plaintes;
        Établir les liens systémiques entre ces rapports et recommandations et en tirer les
        conclusions nécessaires afin de pouvoir formuler les recommandations prévues au
        paragraphe 3;
        Faire des recommandations au conseil d’administration sur les suites qui devraient
        être données à ces rapports ou recommandations dans l’objectif d’améliorer la
        qualité des services aux usagers;
        Assurer le suivi auprès du conseil d’administration de l’application, par ce dernier,
        des recommandations qu’il a faites en application du paragraphe 3;
        S’assurer que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services favorise
        la collaboration et la concertation de tous les intervenants concernés par le
        paragraphe 1;
        Veiller à ce que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services dispose
        des ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour assumer ses
        responsabilités de façon efficace et efficiente;
        Exercer toute autre fonction que le conseil d’administration juge utile au respect
        du mandat confié en vertu du premier alinéa.

4.1.1.6 Comité d’évaluation du directeur général

Le comité d’évaluation du directeur général est composé de trois personnes choisies en
dehors des membres du personnel et des professionnels et désignées par le conseil
d’administration.

Le président du conseil d’administration est désigné membre d’office, le comité est
composé par la désignation de deux autres administrateurs non membre du personnel.

                                                                                                  11
Les critères d’évaluation sont déterminés périodiquement par le comité d’évaluation et le
directeur général. Ils tiennent compte des fonctions précisées dans le contrat
d’engagement, du plan de travail annuel présenté au conseil d’administration, de la
réalisation des ententes de gestion et des objectifs particuliers dont ont convenu les
parties.

4.1.2 Les instances consultatives du conseil d’administration

4.1.2.1 Le comité des usagers

Le comité des usagers et les comités de résidents ont été créés selon l’article 209 de la loi
et institués selon le Règlement de régie interne du conseil d’administration.

Le comité des usagers est composé d’un minimum de sept membres élus parmi tous les
usagers du CSSSML et d’un représentant désigné par et parmi chacun des comités de
résidents mis sur pied dans chacune des installations.

Le comité des usagers exerce les fonctions prévues à la loi, il doit notamment :
        Renseigner les usagers sur leurs droits et obligations;
        Promouvoir l’amélioration de la qualité des services et des conditions de vie des
        usagers et évaluer leur degré de satisfaction à l’égard des services obtenus de
        l’établissement;
        Défendre les droits et les intérêts collectifs des usagers ou, à la demande de l’un
        d’entre eux, ses droits et ses intérêts en tant qu’usager auprès de l’établissement
        ou de toute autre autorité compétente;
        Accompagner et assister, sur demande, un usager dans toute démarche qu’il
        entreprend y compris lorsqu’il désire porter plainte;
        S’assurer du bon fonctionnement de chacun des comités de résidents et veiller à ce
        qu’ils disposent des ressources nécessaires à leur bon fonctionnement.

4.1.2.2 Le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)

Composé de tous les médecins, dentistes et pharmaciens qui œuvrent au CSSSML, le CMDP
est responsable envers le conseil d’administration (art. 214) :

        De contrôler et d’apprécier la qualité, y compris la pertinence, des actes médicaux,
        dentaires et pharmaceutiques posés dans l’établissement;
        D’évaluer et de maintenir la compétence des médecins, dentistes et pharmaciens
        qui exercent dans l’établissement;
        De faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d’un
        médecin ou d’un dentiste qui adresse une demande de nomination ou de
        renouvellement de nomination ainsi que sur les privilèges et sur le statut à lui
        attribuer;
        De faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d’un
        pharmacien qui adresse une demande de nomination ainsi que sur les privilèges à
        lui attribuer;

                                                                                                12
De donner son avis sur les mesures disciplinaires que le conseil d’administration
        devrait imposer à un médecin, un dentiste ou un pharmacien;
        De faire des recommandations sur les règles de soins médicaux et dentaires et les
        règles d’utilisation des médicaments applicables dans le CSSSML et élaborées par
        chaque chef de département clinique;
        De faire des recommandations sur les obligations qui peuvent être rattachées à la
        jouissance des privilèges accordés à un médecin ou à un dentiste par le conseil
        d’administration eu égard aux exigences propres du CSSSML notamment celles
        ayant pour objet :
            o La participation d’un médecin ou d’un dentiste aux activités cliniques du
                 CSSSML y compris la garde;
            o La participation d’un médecin ou d’un dentiste aux activités
                 d’enseignement et de recherche le cas échéant;
            o La participation d’un médecin ou d’un dentiste à des comités
                 professionnels, scientifiques, médicaux ou administratifs;
            o La participation d’un médecin ou d’un dentiste aux activités médicales
                 prévues à une entente visée aux articles 108‐109;
        D’élaborer les modalités d’un système de garde assurant en permanence la
        disponibilité de médecins, de dentistes et, le cas échéant, de pharmaciens pour les
        besoins du CSSSML;
        De donner son avis sur les aspects professionnels des questions suivantes :
            o L’organisation technique et scientifique du CSSSML;
            o Les règles d’utilisation des ressources médicales et dentaires ainsi que des
                 ressources matérielles qu’ils utilisent et les sanctions qui doivent y être
                 prévues;
        De faire des recommandations sur les aspects professionnels de la distribution
        appropriée des soins médicaux et dentaires et des services pharmaceutiques ainsi
        que sur l’organisation médicale;
        D’assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d’administration.

Il est aussi responsable de donner son avis au directeur général sur :

        Les moyens à mettre en œuvre pour que les services médicaux, dentaires et
        pharmaceutiques dispensés au CSSSML soient en complémentarité avec ceux
        dispensés par les autres établissements de la région;
        L’organisation scientifique et technique;
        La distribution appropriée des soins médicaux, dentaires et pharmaceutiques ainsi
        que sur l’organisation médicale;
        Toute autre question que le directeur général porte à son attention.

4.1.2.3 Le conseil des infirmières et infirmiers (CII)

Composé de l’ensemble des infirmières et infirmiers qui œuvrent au CSSSML, le CII est
responsable envers le conseil d’administration (art. 220) :

        D’apprécier, de manière générale, la qualité des actes infirmiers posés au CSSSML
        et, le cas échéant, en collaboration avec le CMDP, des activités visées à l’article
        36.1 de la Loi sur les infirmières et infirmiers exercées au CSSSML;

                                                                                               13
De faire des recommandations sur les règles de soins infirmiers applicables à leurs
        membres :
            o De faire des recommandations sur les règles de soins médicaux et les règles
                d’utilisation des médicaments applicables à leurs membres au CSSSML.
        De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés
        par leurs membres;
        D’assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d’administration.

Il est également responsable envers le directeur général de donner son avis sur les
questions suivantes (art. 221) :

        L’organisation scientifique et technique;
        Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des infirmières et
        des infirmiers;
        Toute autre question que le directeur général porte à leur attention.

Le CII doit constituer un comité des infirmières et infirmiers auxiliaires.

4.1.2.4 Le conseil multidisciplinaire (CM)

Composé de toutes les personnes qui sont titulaires d’un diplôme de niveau collégial et
universitaire et qui exercent des fonctions caractéristiques du secteur d’activités couvert
par ce diplôme et reliées directement aux services de santé, aux services sociaux, à la
recherche ou à l’enseignement. Le CM est responsable envers le conseil d’administration
(art. 227) :
        De constituer, chaque fois qu’il est requis, les comités de pairs nécessaires à
        l’appréciation et à l’amélioration de la pratique professionnelle de l’ensemble de
        leurs membres;
        De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés
        par leurs membres eu égard aux conditions locales d’exercice requises pour
        assurer des services de qualité;
        D’assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d’administration.

Il est également responsable envers le directeur général de donner son avis sur les
questions suivantes (art. 228) :

        L’organisation scientifique et technique;
        Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des techniciens et
        professionnels de la santé;
        Toute autre question que le directeur général porte à leur attention.

4.1.3 Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services

Sous l’autorité du conseil d’administration et en lien fonctionnel avec le directeur général,
le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services est responsable du respect des
droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes. À cette fin, il voit à :

        Appliquer la procédure d’examen des plaintes adoptée par le conseil
        d’administration, et ce, dans le respect des droits des usagers;

                                                                                                14
Diffuser, en collaboration avec le directeur des communications, l’information sur
        les droits et les obligations des usagers et sur le Code d’éthique;
        Prêter assistance ou voir à ce que soit prêtée assistance à un usager qui le requiert
        pour la formulation de sa plainte ou toute démarche relative à sa plainte;
        Collaborer avec les directions concernées dans les questions d’ordre disciplinaire
        soulevées par une plainte à l’égard d’un membre du personnel, d’un médecin,
        dentiste ou pharmacien;
        Faire des recommandations aux instances concernées afin d’améliorer la qualité
        des services ou éviter la répétition d’événements indésirables;
        Produire au conseil d’administration les informations nécessaires pour que ce
        dernier exerce ses responsabilités en matière de protection des droits des
        usagers et de traitement diligent de leurs plaintes;
        Collaborer avec le médecin examinateur désigné par le conseil d’administration
        pour le traitement des plaintes concernant un médecin (incluant un résident) un
        dentiste ou un pharmacien.
        Participer à la désignation par le conseil d’administration d’un commissaire local
        adjoint qui exerce les fonctions que le commissaire local lui délègue et le remplace
        au besoin.

4.1.4 Le médecin examinateur

Nommé par le conseil d’administration sur recommandation du CMDP, le médecin
examinateur procède à l’examen de toute plainte qui concerne un médecin, un dentiste ou
un pharmacien de même qu’un résident. La plainte lui est transmise dans les délais
prescrits par le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services. Plus précisément
il doit :

        Examiner la plainte conformément à ce qui est prévu par la loi;
        Lorsque la plainte concerne un médecin, un dentiste ou un pharmacien, acheminer
        la plainte vers ce conseil pour étude à des fins disciplinaires par un comité
        constitué à cette fin et en transmettre une copie au professionnel qui en fait
        l’objet;
        Lorsque la plainte concerne un résident et qu’elle soulève des questions d’ordre
        disciplinaire, acheminer la plainte, avec copie au résident, à l’autorité désignée;
        Rejeter toute plainte qu’il juge vexatoire, frivole ou faite de mauvaise foi.

                                                                                                 15
4.2 La Direction générale

                                                                DIRECTION GÉNÉRALE
                                                                                                               Communications

       Direction du programme                        Direction                       Direction du programme                   Direction des services
        perte d’autonomie liée                          des                                     de                                    dans la
           au vieillissement                  services professionnels                     santé physique                          communauté

        Direction de la qualité                  Direction des                             Direction des                          Direction des
             des services                  ressources humaines et du                  ressources financières               services techniques et des
        et des soins infirmiers          développement organisationnel                 et de la performance              technologies informationnelles

Nommé par le conseil d’administration après consultation de l’Agence. Il est responsable de l’administration et du fonctionnement de l’établissement et en
assure la gestion courante des activités et des ressources (art. 194).

                                                                                                                                                        16
De façon générale, le mandat du directeur général consiste à :

       Voir à la production et à la transmission de toute l’information de gestion requise
       par le conseil d’administration en vue de s’acquitter de ses responsabilités;
       Veiller à la mise en place des priorités et orientations adoptées par le conseil et à
       l’exécution de toute autre décision prise par ce dernier;
       Préparer et proposer au conseil d’administration un plan d’organisation
       administratif, professionnel et scientifique, et voir à son implantation;
       Établir avec le conseil d’administration, la planification stratégique du CSSS et voir
       à son actualisation;
       Voir à l’intégration des différents volets de la mission du CSSS, au regard
       notamment du volet relatif à l’enseignement et à la recherche universitaires;
       Établir avec les partenaires externes, tous les liens nécessaires à l’accomplissement
       de la mission du CSSSML;
       Apporter au comité des usagers le support requis pour son bon fonctionnement;
       S’assurer de l’élaboration, de la diffusion et de l’application d’un code d’éthique
       indiquant les droits des usagers, de même que les pratiques et conduites
       attendues à l’égard des usagers de la part de toutes les personnes œuvrant au
       CSSSML;
       Veiller à ce que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services puisse
       exercer ses fonctions en toute indépendance et disposer de l’information et des
       ressources requises;
       Participer aux travaux des différents conseils professionnels et faciliter l’exercice
       de leur mandat;
       S’assurer de l’élaboration d’un plan de développement des ressources humaines;
       Fournir au conseil, tout le support logistique nécessaire au regard notamment du
       secrétariat et de la gestion documentaire;
       Coordonner l’implantation et l’évaluation des programmes‐services, et ce, en
       relation avec les objectifs du projet clinique du CSSSML;
       Assurer l’arrimage entre les directions de programmes‐services et les directions
       soutien de façon à assurer l’accessibilité et la continuité des services;
       Veiller à une utilisation efficace et efficiente des ressources allouées aux
       différentes directions;
       Développer et proposer des mécanismes de suivi et des outils de gestion pour
       s’assurer de la réalisation du plan stratégique, des politiques et des projets
       organisationnels;
       Assurer la réalisation des études et des analyses nécessaires à l’évaluation de la
       performance organisationnelle dans l’utilisation de ses ressources;
       Coordonner, dans le cadre de la gestion du portefeuille de projets, l’élaboration
       d’un plan de priorisation et de réalisation des projets de développement
       organisationnels;
       Voir au développement et à l’implantation de pratiques novatrices, efficaces et
       efficientes en matière de gestion des ressources humaines, matérielles, financières
       et informationnelles;
       Animer et coordonner le réseau local afin de favoriser la collaboration des
       différents partenaires à la mission du CSSSML;
       Assurer la gestion du service des communications au sein du CSSSML.

                                                                                                17
5       LA STRUCTURE DE GESTION
5.1 Les directions cliniques
L’usager et la population étant au cœur des préoccupations du CSSSML, il s’est doté d’un
plan d’organisation dont l’objectif central est de mettre en place une structure clinique et
administrative qui favorise l’accessibilité, la continuité, la qualité et la sécurité des services
et la prise de décision le plus près possible de l’usager. Dans cette optique, le CSSSML a
choisi une structure par programmes‐services, de préférence au modèle traditionnel basé
davantage sur le regroupement d’intervenants d’une même profession dans une unité
administrative.

La structure par programmes‐services permet de regrouper une masse critique
d’intervenants de professions diverses et d’activités cliniques autour de groupes
homogènes de clientèles, ce qui favorise généralement une réponse mieux adaptée aux
besoins de l’usager à l’intérieur d’un continuum de soins et de services qui va de la
première ligne aux services spécialisés et surspécialisés. Elle favorise également la mise en
place et le fonctionnement en équipes interdisciplinaires.

5.1.1 La Direction des services professionnels (DSP)

                                                DSP

      Adjointe à la gestion                Chef de service              Chef du département
           de la DSP                accueil et archives médicales          de pharmacie

La directrice des services professionnels est chargée de coordonner, en collaboration avec
les chefs de département clinique et l’exécutif du CMDP, l’activité médicale, dentaire et
pharmaceutique du CSSSML. Pour ce faire, elle doit développer une approche de gestion
intégrée des activités médicales, à l’intérieur d’un concept de réseau local, soit en
complémentarité avec les partenaires externes que sont le GMF, les cabinets privés, la
coop santé, les pharmacies communautaires et les centres hospitaliers spécialisés dans une
perspective de hiérarchisation et d’accessibilité aux services.

Elle assiste les chefs de département dans l’exercice de leurs fonctions et assure le soutien
administratif au CMDP ainsi que son bon fonctionnement. Elle assume les responsabilités
légales liées à sa fonction notamment en matière de régimes de protection des majeurs
inaptes et d’accès aux dossiers des usagers également à des fins d’enseignement et de
recherche. Elle coordonne le volet médical et professionnel des activités nécessaires à la
mise en œuvre des requêtes en autorisation de soins et de garde en établissement.

                                                                                                     18
Vous pouvez aussi lire
DIAPOSITIVES SUIVANTES ... Annuler