Délais d'attente : expérimentation en chirurgie avec les techniques d'optimisation - CVPAC 2019 - Atelier A6 & B6

Délais d’attente : expérimentation
 en chirurgie avec les techniques
                     d’optimisation
             Julie Berger & Charles-Hubert Blouin-Delisle
                       CVPAC 2019 – Atelier A6 & B6

Table des matières

 Présentation de l’établissement
 Démarche de mobilisation
 Fondements théoriques de la
  recherche opérationnelle et de
  l’optimisation
 Mise en situation / simulation
 Résultats de la démarche au CHU
  de Québec

Mieux vous connaître

      www.menti.com # 82 23 64

CHU de Québec : présentation de
       l’établissement

                      ©Philippe Geluck

Présentation de l’établissement

              Secteur d’activité :
              Santé et services sociaux – Centre hospitalier
              Santé – services spécialisés et surspécialisés

Territoire desservi : environ 2
millions de personnes
• Population de la ville de Québec,
• Est du Québec,
• Nord-Ouest du Nouveau-
   Brunswick

Présentation de l’établissement

5 Hôpitaux
 Centre hospitalier de l’Université
   Laval (CHUL)

 Hôpital de l’Enfant-Jésus (HEJ)

 Hôpital du Saint-Sacrement (HSS)

 Hôpital Saint-François D’Assise
   (HSFA)

 L’Hôtel-Dieu de Québec (L’HDQ)

Présentation de l’établissement

La chirurgie au CHU de Québec – Université Laval
                             Chirurgie buccale et maxillo-faciale
                              Chirurgie cardiaque pédiatrique
  Plus de 66 000                     Chirurgie générale
  chirurgies par année       Chirurgie gynécologie/obstétrique
                                       Neurochirurgie
  Expertise de pointe :
  - Traumatologie                Chirurgie ophtalmologique
  - Oncologie                          Chirurgie ORL
  - Sciences neurologiques
  - Maladies vasculaires          Chirurgie orthopédique
  - CMS                              Chirurgie plastique
  - CUO                             Chirurgie urologique
                             Chirurgie thoracique et vasculaire

Présentation de l’établissement

Contexte initial dans le volet chirurgical
Pratiques pas toujours en adéquation avec les
besoins de la clientèle
                                                       Temps disponible au
        Volume de demandes
            de chirurgies                          >     bloc opératoire

Pression de réaliser les interventions dans les délais prescrits
    Selon les normes ministérielles
        •   Chirurgies oncologiques : < 28 jours
        •   Chirurgies PTG et PTH : < 6 mois

     Selon la priorisation médicale
        •   P1 < 2 semaines
        •   P2 < 4 semaines
        •   P3 < 12 semaines
        •   P4 électifs

Présentation de l’établissement

Contexte initial dans le volet chirurgical
Problèmes d’accès à l’intérieur des délais
prescrits principalement sur trois sites du
CHU de Qc
                    HSFA : Urologie, orthopédie,
                     chirurgie vasculaire et thoracique

                    L’HDQ : Urologie oncologique

                    HEJ : Orthopédie

Stratégie de transformation de la
planification opératoire : démarche de
              mobilisation

                          ©Philippe Geluck

Démarche de mobilisation

                Solution :

        Opérer plus de patients!
mais   le bon patient dans le bon bloc
       opératoire et au bon moment!

Démarche de mobilisation

   Opportunités de revoir notre attribution
         de priorités* opératoires
                         *1 priorité égale à 8h en salle
                                        d’opération

 Revue du fonctionnement à l’interne et de la couverture de
  garde en anesthésie
    120 priorités annuelles supplémentaires
 Retrait des activités ambulatoires dans les blocs opératoires
                                   =
 200 priorités (journées) chirurgicales à attribuer!

Démarche de mobilisation

  Opportunités de revoir notre attribution
         de priorités opératoires
 L’ajout de priorités amène l’opportunité de tester
  sans enlever de priorités à personne
 L’ajout est uniquement la première année puisque
  par la suite les priorités appartiennent à
  l’organisation
 Amène le besoin d’un processus d’attribution
  annuelle

Démarche de mobilisation
 Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

Étape 1 : Formation d’un sous-comité de travail
sur l’accès à la chirurgie par la haute direction
 Directrice clientèle chirurgie et périopératoire (DCCP)
      Adjointe à la DCCP – Secteur périopératoire
      Adjointe à la DCCP – Volet trajectoire de soins
      Coordonnatrice des unités de soins chirurgicaux
 Directeur adjoint aux services professionnels
 Anesthésistes

Démarche de mobilisation

    Planification stratégique
Cogestion médicale par un
comité clinique stratégique
de chirurgie regroupant :
•   Direction clientèle
•   Direction générale
•   Chefs clinico-administratifs
•   Chefs de services médicaux

                Planification stratégique
                    biannuelle (17-18) :

Démarche de mobilisation
 Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

 Mandat du sous-comité de travail sur l’accès à la
 chirurgie
  Proposer un scénario d’attribution pour :
        Diminuer les listes d’attente
        Répondre aux délais ministériels
  Coordonner les travaux pour le déploiement du
   scénario d’attribution de priorités
  Évaluer les coûts et les impacts des
   changements

Démarche de mobilisation
 Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

 Étape 2 : Approbation par le comité de direction
 selon les orientations stratégiques

 Décembre
 2017

Démarche de mobilisation
 Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

Étape 3 : Analyses et simulations des volumes
chirurgicaux à l’aide d’un modèle d’optimisation

Démarche de mobilisation
    Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

Dimensions analysées :

•   Volume opératoire
•   Temps opératoire
•   Délai d’attente
•   Fenêtre thérapeutique
•   Priorisation clinique du cas
•   Saisonnalité des activités
•   Particularité de pratiques
    par médecin

Démarche de mobilisation
    Comité de travail    Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

Étapes 4 : Consultation des partenaires sur le
scénario retenu et finalisation de la proposition
Partenaires impliqués
 Directions clientèles
         Service ambulatoire
         Urgence
   Service de soutien imagerie et laboratoire
   DSP (pharmacie, chirurgiens, anesthésiologistes, consultants médicaux, etc.)
   DST (réalisation immobilière, GBM)
   DF (approvisionnement, statistique)
   DSI (soins infirmiers) & DSM (professionnels)
   DRHCAJ (communication, ressource humaine)
   CIUSSS Capital Nationale
   Autres partenaires

Démarche de mobilisation
  Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

Étape 5 : Proposition finale adoptée par le comité
clinique stratégique chirurgical
Février 2018
- Chefs de services chirurgicaux
- Chefs de services en anesthésie
- Coordonnateurs médicaux des blocs opératoires
- Direction des services professionnelles

Démarche de mobilisation
 Comité de travail   Approbation CoDir   Modèle d’optimisation   Consultations   Adoption finale CCSC

 Suite de la démarche
  Avril 2018
       Approbation des coûts par le comité exécutif
        de direction
  Juin 2018
       Présentation au comité clinique stratégique
  Septembre 2018
       Déploiement

La recherche opérationnelle et les
techniques d’optimisation : fondements

                          ©Philippe Geluck

Fondements de l’outil

Qu’est-ce que la recherche opérationnelle?
   Permet de prendre des décisions visant à maximiser un bénéfice ou
    minimiser un coût.
   Basée sur les mathématiques appliquées : donne une base théorique
    permettant de trouver la solution optimale à un problème.
   De nos jours, la recherche opérationnelle allie les mathématiques
    appliquées et l’informatique.

   Exemples d’applications :
      Planification d’horaires d’employés, de
       vols d’avion, d’horaires d’autobus,
       d’horaires d’examens.
      Planification de la production dans une
       usine manufacturière (nombre de produits
       à fabriquer sur telle machine) et gestion
       des stocks

Fondements de l’outil

Qu’est-ce qu’un problème d’optimisation ?

 Une fonction objective : ce qu’on cherche à atteindre, habituellement
  de maximiser un bénéfice ou de minimiser un coût.
 Des variables : les valeurs que l’on recherche et qui permettent de
  maximiser ou de minimiser l’objectif.
 Des contraintes : les limites que l’on doit imposer au problème, par
  exemple, respecter un nombre d’opérations chirurgicales par jour.
 Des bornes : les valeurs minimales et maximales que peuvent
  prendre les variables d’optimisation.
 Des paramètres : les valeurs connues liées aux variables
  d’optimisation. Exemples : le coût de fabrication d’un produit, le
  nombre d’heures disponibles pour la fabrication.

Fondements de l’outil

  Exemple optimisation en nombres entiers
 Englobent les problèmes d’assignation, de répartition, d’horaires,
  etc. Certaines formulations ressemblent aux problèmes continus
  alors que d’autres sont plus spécifiques.
 Par exemple; le problème « type du sac à dos ». Nous avons un sac
  de 40 litres ainsi qu’une possibilité de 10 items que nous pouvons
  apporter. Chaque item a une utilité et on se demande quels items
  apporter pour maximiser l’utilité.

                      item      1   2   3    4    5   6    7   8   9    10
                      utilité   1   8   9    1    1   3    7   5   6    5
                      volume    1   4   10   22   5   12   1   3   14   30

Fondements de l’outil

Application en chirurgie : littérature sur le sujet

 Stratégie en trois niveaux :
     Stratégique (long terme)
     Tactique (moyen terme)
     Opérationnelle (court terme)
 Les deux étapes sont :
    Déterminer les opérations à faire durant la journée dans chaque
     salle
    Séquencer les opérations dans les salles
        Sans possibilité de changement
        Possibilité de ré-assignation

Fondements de l’outil

Application en chirurgie : littérature sur le sujet
   La majorité des articles se concentrent sur la clientèle élective.
   La solution considère les annulations et les modifications. Une liste
    d’attente initiale est fournie et les patients sont ajoutés chaque semaine.
   La fonction objectif minimise les temps d’attente et les retards. Les données
    sont : temps d’opération prévu, temps d’attente et temps maximal d’attente.
   Les objectifs sont : Maximiser l’utilisation des salles d’opération sans
    recourir au temps supplémentaire. Réaliser les interventions pour les dates
    prévues.
   Des scores sont assignés aux interventions afin d’être maximisés et éviter
    les retards d’interventions.
   Différente approches existe pour prévoir de la variabilité des temps de
    chirurgie

Mise en situation et simulation

Résultats de la démarche au CHU de
      Québec-Université Laval

                        ©Philippe Geluck

Résultats de la démarche

Trois simulations (une par hôpital) ont été
conduites afin d’obtenir les choix
d’interventions du modèle d’optimisation
sous forme de base de données
d’interventions.

 Une analyse statistique de ces bases de
  données a permis par la suite de produire un
  rapport servant d’aide à la décision.
 Ce rapport a mené à l’attribution projetée des
  priorités opératoires supplémentaires sur les
  sites du CHU pour l’année 2018-2019.

Résultats de la démarche

Deux simulations sur trois (HEJ et
L’HDQ) permettent de planifier plus
de cas que l’année précédente,
tandis que la troisième simulation
(HSFA) donne des résultats très
proches.

Résultats de la démarche

             Interventions        Interventions         Interventions déjà
    supplémentaires mais        supplémentaires         réalisées d’en d’autres
   réalisées après le délai   réalisées à l’intérieur   salles
                   prescrit     du délai prescrit

Résultats de la démarche

Résultats de la démarche

                       Attribution réelle des priorités
                             Résultats escomptés HSFA
                                  (n=80 URO/ORTHO/CVT)
 250

 200
                                                                           398 cas
                                                                      supplémentaires
 150                                                                dans les disciplines
                                                                     de CVT, d’urologie
 100
                                                                    et d’orthopédie pour
  50
                                                                            un an

  0
       Chirurgie vasculaire et thoracique   Orthopédie   Urologie

Résultats de la démarche
      Évolution du nombre de patients en attente pour HSFA
      Chirurgie vasculaire et                          Orthopédie                               Urologie
            thoracique                                                                 771
                                                                                                  750
                                       800                                   800
800
                                                                                                            640
                                       700                                   700
700

600                                    600                                   600
                                                 459

500                                    500                                   500
                                                             393
                                                                                                                     327
400                                    400                            294    400

300                                    300                                   300
            128
200                   111        94    200                                   200

100                                    100                                   100

 0                                      0                                     0
       2016-2017 2017-2018 2018-2019         2016-2017 2017-2018 2018-2019         2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019

                  HSFA CVP                              HSFA Ortho                              HSFA Urologie

Résultats de la démarche

                  Facteurs de succès
 Impliquer stratégiquement les personnes clés du secteur
  pour qu’elles soient porteuses de la démarche.
 Faire l’architecture de la programmation en suivant la logique et
  la culture du milieu, adapter le modèle à la réalité du bloc
  opératoire.
 Faire reposer la démarche sur des acteurs ayant un profil
  mariant le clinique et la gestion des opérations.
 Rester critique sur les résultats des simulations et valider les
  résultats auprès d’experts terrain.
 Prendre le temps de mesurer les impacts des changements
  sur l’ensemble de la trajectoire (clinique préopératoire, service
  de stérilisation, salle de réveil et chirurgie).

Merci pour votre
 participation

  Questions?

                   ©Philippe Geluck