Plan de redressement budgétaire et nouvelle structure organisationnelle du CSSS du Haut-Saint-Maurice - Proposition au CA le 9 octobre 2013
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Plan de redressement budgétaire
et nouvelle structure organisationnelle
du CSSS du Haut-Saint-Maurice
Proposition au CA le 9 octobre 2013
1
POURQUOI?
• Trajectoire budgétaire actuelle – période 5 (fin août) :
– Déficit prévu : près de 1 million $
• Conformément à la Loi, tout déficit budgétaire doit
faire l’objet d’un plan de redressement afin
d’atteindre l’équilibre budgétaire en fin d’année.
2
QUOI?
• Court terme: marges de manœuvre limitées
• Priorités d’intervention: selon capacité de
récupération financière immédiate
• Réduction de dépenses selon 2 axes:
– Main-d’œuvre (heures-travaillées) = 78 % du budget
– Autres charges = 22 % du budget
3COMMENT?
• Au niveau de la main-d’œuvre, mesures à mettre en
place rapidement:
– Au bureau de santé : non-remplacement de l’infirmière clinicienne pendant son congé
de maternité;
– Attendre en avril 2014 pour afficher le poste vacant de monitrice clinique;
– Attendre en avril 2014 pour le remplacement du poste de la travailleuse sociale ayant
obtenu le poste à Accueil-Évaluation-Orientation-Référence (AEOR) social;
– Attendre en avril 2014 pour combler le second poste de conseillère en gestion des
ressources humaines (de façon intérimaire);
– Attendre en avril 2014 pour combler le poste de gestionnaire Enfance-Jeunesse-
Famille;
4– Non-remplacement du poste de gestionnaire des services de soutien et
d’entretien : arrêt de la main-d’œuvre indépendante au poste de technicien
en électronique;
– Arrêt du surcroît de technicienne en administration aux services techniques;
– Abolition du poste d’assistante au supérieur immédiat (ASI) en santé
mentale;
– Liste de rappel : Abolition du poste vacant d’agent administratif classe II et
non remplacement d’un poste TPR;
– Contrôle des heures travaillées, au moyen d’un tableau de bord, dans les
secteurs et particulièrement la gestion serrée de toutes les demandes de
surcroîts, surveillances, ajouts.
5• Au niveau de la main-d’œuvre, mais avec poursuite
de l’analyse d’impacts :
– Analyser la situation avant d’afficher le poste d’infirmière clinicienne au
suivi systématique de la clientèle/monitrice clinique;
– Analyser le nombre d’heures travaillées à l’Admission;
– Réviser le travail du poste de préposé en Cardiologie;
– Réviser le travail aux Comptes à recevoir.
6• Au niveau des autres charges (dépenses autres que les
heures travaillées):
– Révision des demandes de budget supplémentaire (250 000$ de projets
demandés mais qui ne sont pas encore approuvés);
– Analyse de la pertinence des colloques, formations, frais de déplacement;
– Révision de la stratégie reliée à la gestion de l’assurance-salaire;
– Reporter en avril 2014 TOUT ce qui est POSSIBLE, en termes de
dépenses.
7Nous sommes conscients que l’application
de ces actions entraînera un déséquilibre
dans toute l’organisation mais qu’avec le
professionnalisme de chacun, la qualité et la
sécurité des soins et services prodigués
seront maintenues.
8NOUVELLE STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
POURQUOI?
• Années financières 2012-2013 à 2013-2014:
– Baisse des revenus budgétés de 300 000 $
– Augmentation des dépenses récurrentes budgétées de 400 000 $
– Augmentation des dépenses non récurrentes de 200 000 $
• Prévision que cette tendance se poursuivra dans les
prochaines années dans le Réseau de la santé et des
services sociaux
• Pour l’année financière 2014-2015 :
– Récupération nécessaire de 200 000 $ de notre budget pour
ressource de type intermédiaire (RI)
9Nous étions confrontés à deux choix soit le
maintien des services en réduisant les dépenses
d’exploitation ou couper dans les soins et les
services. Donc AFIN DE NE PAS COUPER DANS
LES SOINS ET LES SERVICES, nous devons réduire
de façon significative nos dépenses d’exploitation,
et ce, de manière ordonnée et équilibrée, d’où la
nécessité de revoir la structure organisationnelle.
(main-d’œuvre = 78 % des dépenses)
10NOUVELLE STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
QUOI?
• Principes directeurs intégrés à la nouvelle structure
organisationnelle :
– Maintenir le niveau des services à la clientèle;
– Regrouper les services cliniques selon leurs affinités et selon les missions
(CHSLD, CLSC et CH);
– Tendre à ce que les postes soient constitués d’activités sur l’ensemble du
quart de travail. Éliminer les temps morts, duplications et survalidations
(temps à non-valeur ajoutée) pour certaines fonctions;
– Intégrer la méthode OPTIQUE dans la nouvelle structure de gestion
notamment une équipe de leadership supportant le gestionnaire accompagné
d’objectifs individuels ou d’équipe.
11• Il faut penser à:
• Mettre l’accent sur la transformation plutôt que sur l’optimisation des
services en place;
• Décentraliser;
• Tendre vers l’autonomie et l’auto-portance des missions (CHSLD,
CLSC et CH);
• Atteindre l’équilibre budgétaire (et la structure organisationnelle est un
moyen pour y arriver);
• Configurer la structure organisationnelle en fonction de la pénurie du
personnel infirmier et autres;
• Poursuivre l’implantation maison du système de gestion OPTIQUE en
tenant compte des opportunités qui se présenteront.
12• Les principales composantes de la mise en œuvre
de la nouvelle structure organisationnelle :
– Redéployer les gestionnaires dans leurs nouvelles fonctions;
– Actualiser les orientations dans les plus brefs délais et réaliser celles-
ci par étapes au cours des deux prochaines années;
– Continuer l’implantation du système de gestion OPTIQUE et la mise
en place d’une équipe de leadership avec revue des rôles et
responsabilités de chacun des membres de l’équipe;
– Élaborer un plan d’action détaillé et le communiquer avant la mise en
œuvre de toute orientation liée à la structure organisationnelle;
– Réorganiser le travail découlant de la reconfiguration des services.
13• Les résultats financiers attendus et les
impacts :
• Réduction de 36 000 heures-travaillées dont 50 %
approximativement dans les services cliniques et 50 % dans
les services administratifs;
• L’effort budgétaire des services administratifs est de 16 %
alors que l’effort des services cliniques est de 4 %;
• Le nombre de cadres (supérieurs et intermédiaires) passe
de 20,8 ETC à 16,8 ETC au cours des deux prochaines
années.
14NOUVELLE STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
COMMENT?
• Zones d’optimisation intégrées à la nouvelle structure
organisationnelle :
– Buanderie : Implanter la méthode par ensachage;
– Analyser le travail des gardiens de sécurité afin d’intégrer leurs tâches avec
un autre service de soutien;
– Optimiser le travail à la téléphonie;
– Service alimentaire : poursuivre l’optimisation conformément au projet
découlant de la Table régionale des services techniques;
– Fusionner Centre Mère-Enfant/Médecine-Chirurgie/Psychiatrie : finaliser la
fusion CME-MC d’ici janvier 2014. Intégrer la Psychiatrie à cette fusion après
avril 2014;
15• Zones d’optimisation intégrées à la nouvelle structure
organisationnelle (suite):
– Développer une ressource de type intermédiaire (RI);
– Développer des services de soutien à domicile (SAD) - budget dédié par
l’Agence de santé MCQ;
– Analyser la possibilité d’Intégrer Hygiène-salubrité dans certains secteurs;
– Revoir la faisabilité de tous les projets, dont les projets immobiliers, en
fonction de la capacité financière et de l’analyse coûts/bénéfices;
– Réduire le niveau d’encadrement :
• Cadres supérieurs de 6,8 ETC à 5,8 ETC;
• Cadres intermédiaires de 14 ETC à 11 ETC.
16• Tous les secteurs et les services de l’organisation
seront évalués afin de regarder les opportunités
d’optimisation pour en arriver à construire une
organisation équilibrée et performante à la hauteur de
nos moyens financiers.
• Il est important de rappeler que ces orientations
s’actualiseront progressivement, et en concertation
avec les équipes concernées, au cours des deux
prochaines années.
17Conseil médecins, dentistes et pharmaciens
Conseil des infirmières et infirmiers
Comité des infirmières et infirmiers auxiliaires
Conseil multidisciplinaire
Commissaire locale aux
CA plaintes et à la qualité des
services
Comité de vigilance et de la qualité
Comité des usagers et comité des résidents
Comité de révision
Comité de vérification
Comité de gestion des risques et de la qualité
Comité d’éthique clinique
Comité de gouvernance et d’éthique DG
Comité d’évaluation du DG
440 000 heures travaillées = 110 000 heures travaillées =
Directrice générale adjointe efforts de réduction de 18 000 efforts de réduction de 18 000
heures travaillées = - 4 % heures travaillées = - 16 %
Directrice des programmes- Directeur des services Directeur des ressources
Directrice des ressources
services professionnels financières et matérielles
humaines (intérim)
Conseillère Conseillère en
Gestionnaire Coordonnateur Coordonnateur Conseillère en
Conseillère clinique à la Coordonnateur gestion des Chef des
de première Gestionnaire EJF-DI-TED des services de Gestionnaire gestion des
soins infirmiers qualité des SAPA ressources installations
ligne CHSLD Santé publique courte durée ressources
pratiques Santé mentale humaines matérielles
Parent humaines
professionnelles (intérim)Directrice générale adjointe
Conseillère clinique à Gestionnaire
CII Conseillère soins Gestionnaire de la qualité des CHSLD
CIIA CM
infirmiers première ligne pratiques (1 ASI
professionnelles 1 inf. clin.)
Agrément CHSLD
MDJ Soins spirituels UCDG-URFI
PCI GMF Archives Soins palliatifs
Monitrices Lutte au cancer Comité d’éthique RNI
Gestion des risques Maladies chroniques clinique
Télésanté IPO Conseil qualité à la
Conseil en soins AEO pratique
infirmiers professionnelle
Agent de liaison au
comité des usagers
•PCI : prévention et contrôle des infections
Droit à l’accès
•MDJ : médecine de jour
•GMF : groupe de médecine de famille Gestion des
•IPO : infirmière pivot en oncologie insatisfactions
•AEO : accueil-évaluation-orientation
•RNI : ressource non institutionnelle 19Directrice des programmes-services
Coordonnateur
Coordonnateur SAPA Coordonnateur des
EJF-DI-TED
Santé mentale et services de courte durée
Santé publique
dépendances (1 ASI
Parent
(1 ASI) 1 inf. clin.)
(1 ASI)
1 inf. clin.
1 int. social
SAD EJF, SPI, planning, AAPA
Ergo-physio scolaire, psychosociaux Suivi systématique
RPA EJF Médecine/chirurgie
SAG-CDJ Parent CME
Santé mentale et Santé publique Psychiatrie
dépendances Nutrition clinique Urgence
Psychosocial adultes et DI-TED 0-100 ans Transferts
âgés Infirmière bureau santé
Aide aux déplacement Service alimentaire
(transitoire)
•SAD : services à domicile
•RPA : réadaptation personnes âgées
•ASI : assistante au supérieur immédiat
•SAG-CDJ : services ambulatoires gériatriques – centre de jour
•EFJ-SPI : enfance-jeunesse-famille\santé parentale et infantile
•AAPA : approche adaptée à la personne âgée 20
•CME : centre mère -enfantDirecteur des services
professionnels
Gestionnaire
(1 ASI)
Laboratoire
Radiologie
Pharmacie
RDV-ADM
Bloc, stérilisation
inhalothérapie
Cliniques externes
•ASI : assistante au supérieur immédiat
spécialisées
•RDV-ADM : bureau des rendez-vous et admission
21Directrice des ressources
humaines (intérim)
Conseillère en gestion Conseillère en gestion
des ressources des ressources
humaines humaines (intérim)
Liste de rappel
Spécialiste en
(intégration avec
procédés
téléphonie) Paie et avantages
administratifs
Recrutement sociaux
(développement
GPMO Bureau de santé
organisationnel)
Formation Relations de travail
Dotation Entreprise en santé
Stages CPSST
•GPMO : gestion prévisionnelle de la main -d’oeuvre Comité PMO PDRH
•PMO : planification de la main-d’œuvre Recrutement
•CPSST : comité paritaire en santé et sécurité au travail médical
•PDRH : plan de développement des ressources humaines
22Directeur des ressources
financières et matérielles
Chef des installations
matérielles
Buanderie
Approvisionnement
Installations matérielles
Finances
Services techniques
Services informatiques
Projets spéciaux
Télécommunications
Mesures d’urgence
Hygiène salubrité/
Sécurité
Service alimentaire 23Directrice des ressources
humaines (intérim)
Conseillère en gestion Conseillère en gestion
des ressources des ressources
humaines humaines (intérim)
Liste de rappel
Spécialiste en
(intégration avec
procédés
téléphonie) Paie et avantages
administratifs
Recrutement sociaux
(développement
GPMO Bureau de santé
organisationnel)
Formation Relations de travail
Dotation Entreprise en santé
Stages CPSST
•GPMO : gestion prévisionnelle de la main -d’œuvre Comité PMO PDRH
•PMO : planification de la main-d’œuvre
Recrutement
•CPSST : comité paritaire en santé et sécurité au travail
•PDRH : plan de développement des ressources humaines
médical
24QUESTIONS
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