EXPÉRIENCE CLIENT LES CLÉS POUR RÉUSSIR LA TRANSFORMATION - Wavestone
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E X P É RI ENCE CLIENT LE S C L ÉS P O U R R ÉUSSI R LA TRAN S FORM AT ION
EDITO
Fort de ses expériences en la matière, // Du point de vue de la culture :
Wavestone a analysé de manière détaillée la favoriser un changement de posture
façon dont les entreprises réussissent à mettre global, pour faire entrer la voix du
en place une organisation, une gouvernance client au sein de l’entreprise, apprendre
et un management favorisant l’amélioration à co-construire avec les clients,… ;
de l’expérience client.
// Du point de vue de la mesure de
Ces expériences soulignent la nécessité, la performance : combattre une
pour toutes les entreprises, de prendre expérience client souvent peu ou mal
ce tournant quels que soient leur degré mesurée.
de « maturité client », la pression de
leur environnement concurrentiel ou la L’ex p é r i e n ce d e Wave sto n e e t l a
composante expérientielle de leur produit. contribution de ses clients, venant
En effet, cette transformation ne doit pas d’horizons différents, ont permis à cette
se limiter à une vision incomplète du client, étude de mettre en lumière quelques clés
parfois « gadget ». Au contraire, elle doit qui devraient aider chaque responsable à
DROIT D’AUTEUR permettre de placer le client au centre des faire entrer son entreprise de plain-pied
©2017, Wavestone dans l’ère de l’expérience client.
processus de décision de l’entreprise.
Wavestone est propriétaire du droit d’auteur visant le contenu, les documents et l’information trouvés
dans la présente étude, sauf indications contraires précisées dans ladite étude. Wavestone autorise
toute personne utilisant la présente étude, sans payer de quelconque redevance ou demander une Les entreprises doivent donc faire évoluer
autre permission, de reproduire et distribuer l’information, les éléments du contenu et les documents leurs modes de fonctionnement internes
se trouvant dans cette étude, seulement à des fins personnelles sans but lucratif et aux conditions
suivantes : pour faire entrer le client au cœur de
• d ’indiquer clairement que Wavestone est la source de l’étude reproduite; l’entreprise, afin d’améliorer durablement
• d ’inclure dans toutes les reproductions et copies le présent préambule. l’expérience client, et notamment
Toute reproduction, à quelqu’autre fin que ce soit et par quelque moyen et sous quelque forme que ce pour l’optimiser sur l’ensemble des
soit, est interdite sans avoir obtenu par écrit la permission formelle de Wavestone. Wavestone interdit
de modifier l’information ou les documents reproduits ou copiés à partir de la présente étude. « touchpoints », de manière cohérente et
sur la totalité du parcours client.
Ceci implique une réelle transformation au
sein de l’entreprise :
// Du point de vue de l’organisation :
éviter une expérience client en « silos »,
www.wavestone.com qui manque d’une vision globale et
cohérente entre points de contact,
PHILIPPE PESTANES
Wavestone est un cabinet de conseil, issu du rapprochement de Solucom et des activités européennes de Kurt
d’un « owner » identifié,… ;
Partner Wavestone,
Salmon (hors consulting dans les secteurs retail & consumer goods en dehors de France).
Consumer Goods & Services
La mission de Wavestone est d’éclairer et guider ses clients dans leurs décisions les plus stratégiques en s’appuyant
sur une triple expertise fonctionnelle, sectorielle et technologique.
Fort de 2 500 collaborateurs présents sur 4 continents, le cabinet figure parmi les leaders indépendants du conseil
en Europe et constitue le 1er cabinet de conseil indépendant en France.
2 3
SOMMAIRE
AUTEURS
6
Les fondamentaux de l’expérience client
PHILIPPE PESTANES MARIE-CAMILLE CAPARROS
Ingénieur de formation et disposant de Après un double cursus à Sciences
plus de 20 ans d’expérience en conseil Po Paris puis à l’ESCP Europe, Marie-
en management et stratégie, Philippe Camille accompagne depuis plus de 5
pilote des projets de transformation et ans les grandes entreprises françaises et
11
des réflexions stratégiques marketing et internationales sur des problématiques
expérience client. liées à la stratégie, au marketing, et Les clés de la transformation de
Il accompagne plus particulièrement les à l’organisation. Elle est notamment l’expérience client
leaders de secteurs stratégiques en forte intervenue dans les secteurs des médias
mutation, comme les télécommunications, et de l’énergie, sur des programmes
les médias, les nouvelles technologies ou d’optimisation de l’expérience client ou
encore le divertissement. encore de pilotage de la performance de
centres de relation client.
philippe.pestanes@wavestone.com
32
mariecamille.caparros@wavestone.com
Et pour aller plus loin ?
Cette publication a été co-redigée avec :
BLANDINE DUBOIS
blandine.dubois@wavestone.com
GRÉGORY HACHIN
gregory.hachin@wavestone.com
4 5
RAP P EL : L E S CO NC E PTS C L É S D E L E S FO NDA M E NTAUX D E
L’ EX P ER I E NC E C L I E NT L’ E X P É R I E NC E C L I E NT
L’expérience client peut se définir comme
Un « momentum client » forcé par la
LES FONDAMENTAUX DE
prise de pouvoir du consommateur le ressenti cumulé par le consommateur à
la suite de toutes ses interactions avec une
La mobilisation autour de l’expérience
entreprise, représentée par ses employés,
L’EXPÉRIENCE CLIENT client est indissociable d’un contexte
où les relations entre les entreprises
et leurs clients ont été refaçonnées
ses produits, ses magasins et sites internet,
ses campagnes marketing, ses valeurs, ses
centres de service client, etc.
par les évolutions technologiques. Le
développement du digital a engendré une Cette expérience inclut donc tous les points
multiplication des points de contacts et de contact, avant, pendant ou après l’acte
canaux résultant en une complexification d’achat, mais ne s’y limite pas. En effet,
du parcours client devenu omnicanal. elle aborde l’entreprise dans sa globalité,
en tenant compte des contacts directs et
En accédant à l’information avant même
indirects avec le client.
d’avoir engagé un premier contact avec
l’entreprise, le parcours du client « expert » Ainsi, les efforts visant à transformer
s’allonge en amont. Le développement du l’expérience d’achat en un moment
mobile et des réseaux sociaux a permis d’enchantement (« effet whaou ! ») ne
d’accroître le pouvoir de négociation des suffisent pas à eux seuls, mais doivent
consommateurs, qui peuvent échanger sur s’inscrire au sein d’un parcours client
leur évaluation d’un produit ou d’un service. « de bout en bout » à la fois du point
Le parcours du client « communautaire » se de vue du client (force de vente, service
prolonge donc en aval, avec un potentiel de après-vente,…) et de l’entreprise (relations
nuisance, ou au contraire de mise en valeur internes entre les différentes fonctions,
de la marque, non négligeable. parcours invisible aux yeux du client).
6 7
L’expérience client se comprend donc E X P É R I E NC E C L I E NT E T R E LAT I O N
tout autant comme l’évaluation rationnelle
C L I E NT
d’un service ou d’une marque par le
consommateur, fondée sur des événements Une certaine confusion entoure l’expérience
factuels comme par exemple la qualité d’un client en France, où cette notion reste
LE CAS FEDEX produit ou le temps d’attente (avant de relativement nouvelle et où sa distinction
pouvoir parler à un vendeur), que comme avec d’autres termes comme par exemple la
FRISBEES VS. CONFIRMERS l’émotion ou l’attachement irrationnel « relation client » ne semble pas très claire.
attachés à une marque ou un produit. Pourtant, l’expérience client va au-delà de
la simple relation client car elle permet de
Enfin, l’expérience client est un concept
gérer des moments de vie qui ne sont pas
relatif, que les consommateurs ne cessent
directement liés à ladite relation. Elle prend
de comparer en tenant compte de deux
La clé de l’expérience client chez Fedex ne réside pas uniquement dans une expertise également en compte la vision du client par
dimensions :
logistique. Il s’agit aussi de prendre en compte le type de client et ses attentes lors du rapport à l’entreprise.
dépôt et du retrait des colis. // leur historique avec la marque ou
l’entreprise ;
Fedex a construit son service pour s’adapter à un type de client précis, le « Frisbee », dont
// l’expérience client offerte par les
l’objectif est que le processus soit le plus rapide possible.
concurrents.
Après une enquête de satisfaction décevante, Fedex a décidé d’affiner sa segmentation
client pour découvrir que les Frisbees ne représentaient que 10 % des clients quand la
plupart étaient des « Confirmers ». Ces derniers arrivent dans les centres Fedex avec une
L’expérience client est au cœur de toutes les interactions avec la marque
idée précise du délai d’acheminement, du prix, etc. Ils n’ont pas besoin du rôle de conseil
de l’employé Fedex mais uniquement d’être rassurés sur le fait que leur colis partira bien
au bon endroit.
Transaction,
Lors de l’étude, Fedex a découvert que le processus actuel consistant à empiler les colis,
expérience
sans tri préalable, devant le client avait un effet anxiogène pour le « Confirmer ». d’achat
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Une solution simple et peu coûteuse a été trouvée : l’ajout d’une vitre et de box, donnant
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l’impression que l’employé Fedex allait dans une pièce dédiée au stockage et déposait le
EXPÉRIENCE
colis dans la boîte liée à sa destination. Tout en continuant à empiler les colis de façon
CLIENT
désordonnée, l’employé Fedex pouvait donner l’impression de les trier, ce qui a rassuré les
(ima ting
Serv
« Confirmers » et boosté leur satisfaction.
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Engagements,
valeurs de
l’entreprise
8 9
E X P É RIEN CE CLIENT E T Une meilleure expérience client permet
de réduire les coûts
P E RFORM A N CES ÉCO NOMIQUES
Ce développement d’un bouche-à-oreille
L’une des limites souvent mentionnées
positif va permettre à l’entreprise de réduire
concernant l’expérience client est
ses coûts d’acquisition de nouveaux clients.
la difficulté à mesurer sa rentabilité
Par ailleurs, la diminution des contacts
économique. Elle est perçue comme un
portant sur des réclamations entraîne une
sujet « mou », reposant sur des intuitions,
avec peu de données quantitatives
permettant d’appuyer des décisions
baisse du coût unitaire de rétention des
clients existants, permettant d’allouer plus
de ressources à l’acquisition de nouveaux
LES CLÉS DE TRANSFORMATION
telles que le lancement d’un programme
d’amélioration de l’expérience client. Ainsi,
clients.
DE L’EXPÉRIENCE CLIENT
près d’une entreprise sur deux ne déploit
L’impact sur la performance financière
pas de programmes de management mis en évidence depuis le milieu des
de l’expérience client et l’explique par années 2000
le manque de visibilité sur les résultats
Une étude menée par le professeur
mesurables de telles initiatives1.
Fornell, de l’université du Michigan, a pu
démontrer dès 2006 que les entreprises
Un meilleur management de l’expé-
avec des meilleurs taux de satisfaction
rience client se concrétise par une
hausse de revenus pour l’entreprise client connaissaient non seulement une
surperformance boursière, mais également
Une meilleure expérience client engendre
une moindre volatilité de la valeur de leurs
une hausse de revenus articulée autour de
actions et de leurs cash-flows.
trois leviers :
// Des revenus supplémentaires générés
1. The ROI of Best-in-Class CEM Programs, Aberdeen Group
par l’augmentation du revenu moyen
d’un consommateur fidélisé.
// Des revenus assurés par la baisse
du taux de départ des clients et
l’allongement de la durée de vie
moyenne d’un client.
// Des ventes supplémentaires générées
par le « bouche-à-oreille », c’est-à-
dire des acquisitions additionnelles
provoquées par une recommandation
d’un client existant.
10 11
À Q U ELLE ÉTA P E D E MATURITÉ SE conception d’un plan d’actions puis à sa C L É 1 : CO M M E NT A SS U R E R LA P R I S E l’entreprise à répondre aux problèmes
mise en œuvre. du client ? ». Ce questionnaire peut
S IT U E VOTRE EN T REP RISE ? DE CON SC I E NC E D U M A NAG E M E NT ?
également porter sur leur vision
Ces grandes étapes constituent des
Au cours de sa transformation, toute La prise de conscience est souvent des concurrents, les mettant ainsi
« invariants » de toute démarche
entreprise passe par différentes phases : déclenchée par des phénomènes vraiment à la place d’un client devant
d’amélioration de l’expérience client :
de la prise de conscience de la nécessité extérieurs à l’entreprise : arrivée d’un choisir entre plusieurs entreprises
d’améliorer l’expérience client à la nouvel acteur, stratégie de communication pour un même service.
orientée « client » d’un concurrent, fortes
Un audit des 4 dimensions clés
L’expérience client est au cœur de toutes les interactions avec la marque évolutions de l’expérience client sur 2
de l’expérience client, permettant
des marchés connexes,… Elle se traduit
de capturer les performances de
rapidement par des effets, plus ou
l’entreprise le plus fidèlement possible
moins directs, sur les performances de
(mystery shopping) et de les comparer
1. AMORCER 2. DÉFINIR 3. PRÉPARER 4. METTRE EN 5.PÉRENNISER l’entreprise : baisse des performances
à celle des concurrents :
globales, tendance stagnante ou baissière
OEUVRE • Industrialisation des indicateurs client, ou « bad buzz » client // les parcours client, au travers
des processus
• Définition • Organisation • Lancement sur la qualité de l’expérience proposée, d’axes d’analyse tels que le degré
• Impulsion du CEO et de la stratégie, du programme : de « quick wins » • Mise en œuvre exprimé par les clients eux-mêmes sur les
définition du niveau de simplicité, la personnalisation, la
de l’approche et de équipe gouvernance, d’une démarche
d’ambition la focalisation du • Structuration de réseaux sociaux et, dans les cas les plus fiabilité, l’immédiateté ou encore le
indicateurs, roadmap d’amélioration
programme la voix du client continue avancés, par les médias. coût pour le client ;
En revanche, l’expérience client n’apparaît // les canaux d’interaction, tant en
Différents facteurs peuvent accélérer la focalisation client ainsi qu’à la pression pas toujours comme une solution pour termes d’environnement du point
prise de conscience des entreprises de du marché par rapport aux pratiques faire un saut de performance sur les de vente que d’accessibilité et de
la nécessité de mettre en œuvre une telle clients, ces facteurs vont se traduire fonctions clés et les processus critiques. Or facilité d’achat, de qualité perçue
démarche. Liés à l’histoire de l’entreprise, dans l’orientation stratégique donnée au cet « électrochoc » est clé pour permettre du service clients, ou d’ergonomie
à son niveau de maturité en termes de programme. de faire entrer la voix du client au cœur de du site web ;
l’entreprise.
// le produit/l’offre, au travers du
Orientation client des entreprises en fonction de leur environnement Mettre en miroir la vision du management
prix, des modes de distribution, des
et le niveau réel de l’expérience client est
MATURITÉ MARCHÉ gammes, de la facilité d’utilisation
une des méthodes facilitant cette prise
et d’installation, de la qualité
+ de conscience. L’entreprise peut avoir
perçue… ;
Quel que soit le recours à :
Renforcement de la culture niveau de maturité
Un questionnaire pour le // la communication, au travers du
Lancement, à marche forcée, d’un client comme axe de client de l’entreprise 1
management avec des questions dialogue de vente et de l’échange
programme d’expérience client développement majeur
MATURITÉ ENTREPRISE
ou de son marché, d’informations avec le client (suivi
de l’entreprise telles que « À quel niveau situez-vous
six clés sont de livraison, SAV,…) mais également
le respect des engagements de votre
- + indispensables pour la communication corporate ou
entreprise vis-à-vis du client ? », « À
mettre en œuvre directe sur les réseaux sociaux.
Mise en œuvre d’un changement quel niveau situez-vous la fiabilité
Différenciation grâce un programme de L’homogénéité du discours est en
de culture pour passer d’une des informations transmises à vos
à l’expérience client transformation de
vision produit à une vision client clients ? », ou encore « Comment effet un critère d’évaluation à ne
l’expérience client. pas négliger.
éva l u e z - vo u s l a c a p a c i t é d e
-
12 13
ses contraintes – ainsi qu’à ses clients. Le s p ro m e ss e s c l i e n t s p ré c i s e n t C L É 2 : Q U E L V EC T E U R P O U R C E T T E
Le niveau d’ambition de ce plan d’action concrètement quelques engagements
T RA NS FO R M AT I O N ?
sera déterminé par l’objectif stratégique forts sur lesquels l’entreprise souhaite se
préalablement défini. Si l’objectif recherché démarquer : Deux schémas sont envisageables pour
est avant tout un exercice d’image auprès structurer et animer la transformation de
// Elles s’intègrent dans le cadre de
des clients et du marché, la focalisation l’expérience client, en fonction du niveau
réflexions fixées par cette vision ;
« L’expérience client sera circonscrite aux activités marketing de maturité client de l’entreprise :
et communication. Si en revanche il s’agit
n’apparaît pas toujours // Elles adressent les actuelles attentes // Bâtir un programme de
bien de transformer en profondeur pour majeures des clients et doivent
comme une solution permettre un saut de performance, les également permettre d’anticiper les
transformation de l’expérience client,
véhicule indépendant et transverse
pour faire un saut de implications seront ressenties dans toute attentes futures et/ou différenciantes ; à toutes les BU qui regroupe en un
l’entreprise.
performance sur les // Elles sont peu nombreuses pour
programme centralisé l’ensemble des
L’ambition du projet se définit à deux actions d’optimisation ;
fonctions clés et les niveaux : maximiser leur impact et garantir leur
bonne mise en œuvre. // Intégrer les actions directement au
processus critiques. » La vision précise la cible à moyen terme :
sein des feuilles de route de chaque
La dernière étape pour finaliser la
// Elle est suffisamment générique pour BU.
préparation du plan d’action est bien sûr la
être pertinente sur l’ensemble des
priorisation des actions à lancer, au moyen, Dans la pratique, ces deux schémas sont
dimensions de l’expérience client ;
par exemple, d’une matrice dédiée. La généralement mis en œuvre de manière
qualification de ces actions doit : consécutive. Dans un premier temps, le
// Elle s’insère pleinement dans la
stratégie globale de l’entreprise et est // Préciser leur faisabilité, en incluant programme « expérience client » permet
en ligne avec les valeurs et les chartes les coûts générés, les impacts de la d’améliorer rapidement certains grands
La confrontation de ces deux approches irritants vus du client et d’insuffler la
« humaines » de l’entreprise ; mise en œuvre sur l’organisation ou
permettra non seulement de déclencher dynamique de changement. Une fois ce
les outils, les délais de réalisation… ;
« le choc client » mais également d’identifier // Elle est suffisamment audacieuse premier palier franchi, l’enjeu majeur est de
les points forts et les points d’amélioration pour ne pas être bridée par la réalité réussir à pérenniser ces performances en
// Préciser leur impact sur la satisfaction
de l’entreprise. Le top management de l’entreprise (contexte et culture continuant à les améliorer. Il s’agit alors de
client et la qualité de son expérience,
sera moteur pour identifier les facteurs internes, compétences disponibles, mener un travail de fond, de consolidation
complété par l’évaluation des gains
explicatifs : quels processus, quelles résistance au changement…) ; et d’industrialisation des processus, des
espérés et évitements de coûts rendus
interfaces, quels gestes métiers, quelles postures, des gestes métiers…
possibles ;
données ou quels outils de l’entreprise // Elle est suffisamment inspirée pour
permettent d’expliquer chaque contre- embrasser les évolutions prévisibles Encore plus que pour tout autre
// Être nuancée par la vision client
performance client ? des tendances de consommation programme transverse, le niveau
des « irritants » les plus forts, qu’il
d e s c l i e n t s , d e s i n n ova t i o n s d’exigence envers les porteurs d’actions
est parfois nécessaire de prioriser
Un plan d’action pourra alors être construit, doit être très élevé.
technologiques et des stratégies indépendamment de rationnels
et adapté à l’entreprise – sa maturité et
clients concurrentes. strictement économiques.
14 15
LE PROGRAMME L’ I N T É G R AT I O N DA N S L E S F E U I L L E S
EXPÉRIENCE CLIENT DE ROUTE DES BUSINESS UNITS
Le choix du casting est primordial pour
confier ces responsabilités à des profils • Entreprises avec une faible maturité client et dont les ambitions • Entreprises avec une maturité client élevée ou entreprises dont
disposant des compétences requises, CIBLES LES PLUS nécessitent un saut conséquent en matière d’amélioration des les BU ont un pouvoir important au sein de l’organisation
parmi lesquelles deux nous semblent être PERTINENTES performances client
incontournables :
// Tout d’abord, la robustesse sur les • Réussir à mobiliser les employés dans la durée, pour qu’ils • Maintenir dans le temps une vision unifiée des efforts entrepris
invariants de la gestion de projet : s’approprient de façon pérenne la nouvelle stratégie client pour réussir à avancer de manière cohérente vers la cible
outillage, définition des objectifs de
PRINCIPAUX ENJEUX
• Réussir rapidement des premières améliorations visibles pour
l’action et interfaces, anticipation
le client
des risques et alertes, indicateurs
d’avancement et de livraison,…
• Concentration des efforts et forte mobilisation des équipes • Modèle plus pertinent pour mettre en œuvre des actions pointues
// Mais surtout une certaine maturité et lors de la phase de prise de conscience et d’amorçage d’amélioration continue
une prise de recul nécessaires pour • Concrétisation d’un véritable saut de performance client sur • Montée en compétence de tous les maillons de l’entreprise sur
être en mesure de prioriser la qualité un court laps de temps les sujets « clients »
de l’exécution, et donc la vision client, AVANTAGES • Modes de travail plus agiles et fonctionnement en boucle • Alimentation de l’expertise client sur les enjeux spécifiques de
plutôt que le respect « à tout prix » des courte chaque BU
jalons du projet.
• Diffusion au sein de l’entreprise d’un message fort sur la nouvelle • Supervision des actions plus simple car pilotée dans chaque BU,
orientation client moins consommatrice d’énergie et de temps et plus agile pour l’en-
• Visibilité forte pour le Comité de direction sur l’avancement treprise (pilotage central allégé)
des travaux et l’amélioration des performances
• Coût de mise en œuvre plus important (constitution d’une • Plus diffus et décentralisés, les efforts sont moins visibles et
équipe dédiée, coût de pilotage plus important) peuvent pâtir d’un manque de cohérence et d’alignement
• Biais inhérent à la mécanique de programme : l’accent est • Risque réel de retomber dans un fonctionnement en silo, sans
plus sur l’avancement des chantiers que sur la finalité client vision partagée
INCONVÉNIENTS recherchée • Pilotage global de l’avancement du programme plus lointain :
• Pérennisation difficile de ce type de programme une fois les difficile d’avoir une vue d’ensemble des réalisations
premières grandes batailles gagnées, tout particulièrement en • Les modes de travail entre les BU et l’entité coordinatrice des
raison de la forte implication qu’il impose aux équipes opéra- efforts clients deviennent un sujet en soi, nécessitant une discipline
tionnelles (démarche chronophage) stricte et une règle du jeu respectée par tous (cf. gouvernance)
16 17
C L É 3 : QU EL RO LE P OUR LE CHIEF Il n’existe pas de profil type de CCO, aussi et avant tout pour être capable son réseau d’influence pour faire
néanmoins deux grandes tendances se d’identifier les axes d’amélioration de passer les messages et bénéficier d’un
CU STOMER OFFIC ER (CCO) ?
dessinent : chaque département. Depuis 2013, réseau d’information fiable.
Bonne nouvelle : d’après une étude menée près de 9 entreprises sur 10 voient leur
// Il s’agit d’un profil expérimenté, qui
par l’IBM Institute for Business Value, les CCO présent au Comité de Direction 2. Le Client-Directeur Général : éclairages issus de
peut être issu d’une direction Qualité,
CEO considèrent la voix du client comme (contre 1 sur 2 seulement avant 2012). l’étude internationale sur les dirigeants, IBM Institute
Opérations ou Marketing. Le CCO doit for Business Value, 2013
étant l’élément influençant le plus la
absolument maîtriser les enjeux et la // Il s’agit souvent d’un profil interne :
stratégie de l’entreprise, en deuxième place
stratégie d’entreprise, non seulement les internes représentent 55 % des
après les membres du CODIR eux-mêmes.
pour accroître sa légitimité mais CCO2, permettant de se reposer sur
Pour que le client influence effectivement
les décisions structurantes de la stratégie à
long terme, il est indispensable qu’il puisse
faire entendre sa voix, non seulement
au sein des instances de décision mais Le rôle et les missions du CCO évoluent avec le niveau de maturité client de son entreprise
également au cœur de l’entreprise.
S’il est généralement le point de départ du RÔLE MISSIONS MOYENS RATTACHEMENT
processus, le CEO à lui seul ne suffit pas :
-
son rôle n’est pas aussi structurant que celui COACH • Faire évoluer la culture interne de l’en- • Pas d’équipe dédiée et s’appuie • Il s’agit en général d’un manager déjà en
du Directeur de l’Expérience client (CCO treprise et la réorienter vers le client, en sur les ressources dans les BU pour place et légitime pour initier la démarche,
Le degré d’autorité du CCO est assez limité et
– Chief Customer Officer). son rôle consiste essentiellement à faire prendre capitalisant les expertises au sein d’un capitaliser sur leurs compétences, coordonner les efforts clients et en garantir
conscience, en interne, de l’importance de la voix centre de compétences. leurs outils et leurs budgets. la cohérence.
Le rôle de ce dernier est avant tout de
du client. • Analyser les performances sur la base • Budgets alloués par les autres
« désiloter » l’entreprise en mettant
d’un socle d’indicateurs partagés en centres de compétences.
en place les conditions pour faciliter la
interne.
collecte, la diffusion et l’exploitation de
MATURITÉ DE L’ENTREPRISE
la voix du client. Il aligne l’organisation
PILOTE • Proposer et animer la gouvernance • Mise en place d’un budg et dédié, Rattachement direct au CEO pour installer
sur une solution client unique et complète.
Le rôle du CCO consiste à mettre en place de nou- client. même limité. définitivement sa légitimité et lui attribuer
Selon la Directrice de la Relation Clients
veaux standards de mesure de performance de • Centraliser les études et analyses avec • Equipe dédiée avec des com- les moyens nécessaires pour faire aboutir la
d’un acteur digital majeur « le CCO doit transformation de l’entreprise.
l’expérience client au sein des BU en lien direct une vue 360 des parcours et attentes pétences PMO, communication ou
être au cœur de tout, et en particulier de
avec lui. Le CCO a une réelle autorité et un poste clients. modélisation (business analysts).
toutes les transformations ». Son rôle, sa de responsable. • Concevoir et animer les dispositifs de
mission, ses moyens peuvent toutefois remontée de la voix du client.
varier en fonction du niveau de maturité
de l’entreprise.
OPÉRATIONNEL • Définir la stratégie client. Les fonctions clients clés lui sont Siège au CODIR.
Il est un acteur clé du passage d’une vision pro- • Identifier les actions à lancer. hiérarchiquement rattachées (voix
duit à une vision client. Son rôle est alors de • Définir les objectifs à atteindre sur du client, études de marché,…) tout
réorienter l’ensemble des activités vers le client. chaque indicateur. en conservant en parallèle un lien
• Activer un « véto client » lors de la re- fonctionnel avec les entités opéra-
fonte de processus clients ou lancement tionnelles.
de nouveaux produits.
+
18 19Enfin, les facteurs clés pour réussir la équipe. Pour les entreprises multi- En synthèse, trois conditions apparaissent
création d’une direction de l’expérience filiales, il est essentiel d’être connecté structurantes pour pérenniser l’action du
client sont : avec l’ensemble des autres filiales CCO :
« L’équipe démontre sa pour échanger les bonnes pratiques
// La constitution d’une équipe et // La délégation d’un véritable mandat
la mise à disposition des moyens valeur ajoutée en mettant en et profiter des retours d’expérience
stratégique par le CEO, avec les
de chacun.
nécessaires pour lui permettre place de nouveaux services moyens associés ;
d’exercer pleinement son rôle, tant en
termes d’outils que d’autorité.
pour le client. » // La légitimité du CCO et sa capacité
à devenir un point central pour tous
// La construction d’une légitimité, tout les services ;
d’abord grâce à un travail en amont sur
// La maturité des employés vis-à-vis de
la culture d’entreprise et au soutien // L’importance de la circulation
la culture client.
visible du CODIR. Puis, elle se fonde de l’information et du travail
également sur la capacité de l’équipe collaboratif. Une équipe « expérience
à prouver les bénéfices de son action. client » resserrée permet une
Selon le responsable expérience client meilleure circulation de l’information
d’une grande banque européenne et une meilleure réactivité. Il est
« l’équipe démontre sa valeur ajoutée également conseillé de mettre en
en mettant en place de nouveaux place des référents dans les BU pour
services pour le client » mais aussi en échanger, relayer les messages et
accompagnant les équipes métiers récolter les informations pertinentes
dans l’analyse des problématiques quasiment en temps réel. Véritable
qu’elles rencontrent et en proposant relais « expérience client » au
des solutions simples à mettre en sein de son équipe, le référent
œuvre. est à la fois le porte-parole de la
transformation client auprès de ses
Ce traitement des problématiques
pairs (pour insuffler la dynamique de
est ensuite diffusé avec le support de
changement), et le porte-parole de
la Direction pour amener les autres
la voix du client pour accompagner
départements à impliquer l’équipe
la transformation dans des niveaux
dès le départ. Si le travail de l’équipe
les plus opérationnels. L’instauration
peut être perçu comme de l’audit il est
des « 5 minutes client » au début
important que tous sachent qu’elle ne
de chaque réunion, quel que soit le
juge pas les gens : l’équipe amène la
service, pour remonter quelques
voix du client mais aussi une solution.
verbatims ou réclamations et travailler
Il s’agit de travailler à la fois sur le court
avec les personnes présentes sur un
et le long terme, de commencer par
plan d’actions, peut être un moyen,
des quick wins pour ensuite aboutir
pour le référent, d’impliquer son
sur des projets de plus long terme.
20 21C L É 4 : CO MM ENT FA IRE ENTENDRE Pour en tirer le meilleur parti, il convient C L É 5 : Q U E L S I ND I C AT E U R S AU - D E LÀ Plus de la moitié des entreprises qui
de diffuser la voix du client à tous les s’attachent à mesurer les évolutions de
LA VO IX D U CLIENT DANS TOUTE DU N ET P RO M OT E R SCO R E (NP S) ?
niveaux de l’entreprise, depuis les leur expérience client n’utilisent qu’un
L’ E N T R EP RIS E ? CODIR jusqu’aux briefs quotidiens Rien ne sert de focaliser une grande seul indicateur. Sans pour autant tomber
Traditionnellement éparpillée au sein de des équipes terrain en contact avec le partie des efforts de l’entreprise sur une dans un excès de zèle, il est important de
chaque entité, la voix du client va devenir client. C’est notamment le choix fait par démarche client si on n’est pas en capacité concevoir la mesure de la performance
une, si ce n’est LA source d’information Leroy Merlin qui, en plus des « 5 minutes d’en mesurer les impacts et d’en tirer les client à différents niveaux :
principale pour la direction Expérience client » au début de chaque CODIR conclusions associées. Au-delà du choix
1. La satisfaction globale ;
client. Concrètement, elle recoupe toutes (siège ou magasins), a mis en place des indicateurs de performance, deux
les expressions d’un client (réclamations, un brief quotidien des équipes par le règles paraissent clés : 2. L’efficacité intrinsèque des processus
observations,…). référent « voix du client ». Pour ce faire, il client ;
// Chacune des promesses client doit
est nécessaire d’identifier qui doit être en
Les enjeux sont triples : pouvoir être suivie via un indicateur 3. La satisfaction des employés.
charge de recueillir, structurer et diffuser
fiable et spécifique, au risque de limiter
// Industrialiser les processus de cette source d’information si précieuse
sa portée à un exercice de mobilisation
recueil et remontée de la voix du pour l’entreprise.
sans réel objectif d’amélioration.
client : suis-je en capacité de recueillir Parallèlement à ces leviers, il peut être
la voix du client sur chacun de mes intéressant de mettre en œuvre une // Les meilleurs indicateurs n’auront
canaux d’interaction ? À chacun des approche pragmatique visant à se qu’un impact limité si chaque revue
moments de vie du cycle client ? mettre « à la place » de ses clients n’est pas systématiquement suivie de
et à utiliser les services proposés par l’analyse critique des résultats et de la
// Mettre en cohérence tous les flux définition d’un plan d’actions.
l’entreprise en adoptant le point du vue
d’information client pour garantir
du client. Que ce soit sous forme de jeux
la pertinence des analyses qui en
de rôles de type « Vis ma vie » ou en
seront faites : les référentiels sont-ils
mettant en place un programme visant
communs ? Les différentes sources
à favoriser l’utilisation effective des
d’information sont-elles définies Nombre d’indicateurs expérience client utilisés par les entreprises
produits et services de l’entreprise par (tous secteurs confondus)
sur des bases compatibles ? Me
ses employés, l’objectif principal est de
permettent-elles de m’appuyer sur la
comprendre ce que vit le client lorsqu’il
segmentation client pour éclairer mon
entre en contact avec l’entreprise. Tel est
analyse ?
le cas d’une grande banque européenne, quatre
// Se professionnaliser et monter en où l’évolution des parcours clients est
compétence sur les analyses clients, directement testée auprès des employés, trois
particulièrement sur les analyses également clients de l’entreprise.
multidimensionnelles reposant sur deux
l’exploitation de données recueillies à
différentes étapes du cycle de vie ou un
via différents canaux.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Source : Measure to Manage : three customer experience metrics, Syngro.
22 23La satisfaction globale // Son recueil est facilité car il est // De la même manière, le NPS est trop // Sur certains marchés ou dans des pays
transverse à bon nombre de transverse pour indiquer clairement avec des cultures moins expansives
Objectif : mesurer la satisfaction globale
parcours clients, chaque interaction les zones d’optimisation et leurs ou enthousiastes, le risque est de
des clients pour apprécier l’impact de
étant une opportunité pour marges de progression. Il ne permet voir un grand nombre de clients
l’ensemble des actions client mises en
alimenter le score (visite sur le site pas de concevoir des plans d’actions répondre avec les notes neutres (7
œuvre par l’entreprise.
internet, appel au centre d’appel, spécifiques. et 8) qui n’influent ni positivement
D’après Syngro, 54 % des entreprises recours au SAV,…). ni négativement. Un indicateur qui
utilisent le NPS comme indicateur de // Il ne peut se substituer aux études n’évolue pas et qui n’est pas le reflet
référence de mesure de l’expérience client. // Il pose les bases communes de de satisfaction ou toute analyse des efforts déployés est un indicateur
Le NPS évalue la fidélité d’un client à l’analyse comparative entre les poussée des attentes clients car, qui lasse et qui devient peu utile.
une marque à travers sa propension à la pays, filiales ou même magasins. intrinsèquement, il ne permet pas
recommander à son entourage. Chez Apple par exemple, il est suivi de comprendre les mécanismes
quotidiennement et les résultats complexes de la satisfaction.
Les résultats sont collectés à différents
sont transmis à tous les points
moments du cycle de vie et lors de
de vente. Signe de son influence,
différentes interactions en posant aux
rappelons que les boutiques
clients la question suivante : «En utilisant
Apple sont parmi les espaces Différentes réalités peuvent exister derrière un même score NPS
une échelle de 1 à 10, (avec 1 étant le score
commerciaux qui présentent la
le plus faible et 10 le score le plus élevé)
plus forte rentabilité au mètre carré.
recommanderiez-vous notre entreprise à
vos amis ou toute autre personne de votre
Pourquoi il ne peut se suffire à lui-
entourage ? ». Entreprise A 30 % 50 % 20 %
même :
Le score s’obtient en retranchant au Il donne des clés de lecture qui ne Entreprise B 15 % 80 % 5
pourcentage de « promoteurs » (réponses peuvent être considérées sans éclairage
9 et 10) le score des « détracteurs », c’est- complémentaire car il ne permet pas
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
à-dire ceux qui ont répondu entre 0 et 6. d’obtenir à lui seul une compréhension
précise des performances. Par exemple,
Quelques avantages du NPS : les entreprises étudiées ci-après ont
// Il tire l’ensemble de l’organisation toutes les deux des NPS de – 10% Promoteurs Neutres Détracteurs
vers l’excellence, l’objectif étant de (promoteurs-détracteurs). Derrière
maximiser le nombre de promoteurs ce score se cachent en réalité des
et de minimiser le nombre de performances bien différentes qu’il est
détracteurs. nécessaire d’éclairer en approfondissant
l e s a n a l ys e s s u r l e s va l e u r s e t
// Il est facile à comprendre, lisible comportements spécifiques de chaque
et très exploitable en interne pour groupe de clients (voir graphique
communiquer. ci-contre).
24 25L’efficacité intrinsèque des processus La satisfaction des employés de l’employé est un aspect majeur à ne
clients pas négliger : ce dernier est également
Objectif : évaluer le niveau d’engagement
Objectif : mesurer de manière focalisée des employés et le climat social. un client de l’entreprise. De fait, il partage
l’efficacité d’un parcours ou processus, vu avec le client « normal » un pouvoir aussi
La satisfaction des employés, et même bien en termes de recommandation que de
du client, afin de pouvoir en tirer des plans
leur engagement (la différence résidant nuisance, pouvoir qui se retrouve décuplé
d’action pragmatiques et ciblés. Deux voies
dans leur niveau d’implication effective), par son appartenance à l’entreprise. L’enjeu
sont possibles :
est un levier clé pour la réussite d’un est donc de consacrer au bien-être des
// Soit en faisant une lecture « client » des programme client. Cette affirmation est employés les mêmes niveaux d’effort que
indicateurs opérationnels existants. d’autant plus vraie dans les premiers ceux déployés pour les clients, dans une
Ces indicateurs ont généralement un temps de la transformation, quand le démarche de symétrie des attentions.
prisme très « producteur » mais en « système » n’a pas encore été rénové
changeant de paradigme avec une (process, outils,…) et que la qualité de
vision client, ils permettent de tirer service repose davantage sur l’humain.
des enseignements sur les zones
L’e-NPS est un indicateur qui repose sur
d’optimisation et leur impact sur la
les mêmes principes que son pendant
satisfaction client (par exemple, la
« client » le NPS, les employés étant
durée de traitement d’un problème
régulièrement invités à répondre à la
SI).
question suivante : sur une échelle de
// Soit en déployant des indicateurs qui 1 à 10 (10 étant le maximum) à combien
interrogent directement les clients sur êtes-vous susceptible de recommander
la qualité, l’efficacité ou la convivialité l’entreprise X comme employeur à votre
de leur dernière interaction. À cet entourage ?
effet, le CES (Customer Effort Score)
Mettre en place une telle démarche de
vise à évaluer le niveau d’effort qu’un
« baromètre interne » est structurant,
client a dû déployer pour satisfaire
car elle permet au management, et
son besoin, sur une échelle de 1 à 5 (5
particulièrement au CCO, d’identifier
représentant la note la plus négative,
d’éventuelles difficultés internes et
soit celle qui transcrit un maximum
d’y remédier avant que cela ne puisse
d’efforts déployés par le client). Le
mettre à mal les efforts déployés par
concept clé du score CES est donc de
ailleurs pour l’expérience client. Le
donner à l’entreprise les clés de lecture
suivi de cet indicateur est d’autant plus
sur des points précis d’amélioration
important qu’en termes de conduite du
pour disposer d’un socle robuste.
changement, la « double casquette »
26 27CLÉ 6 : COMMENT MOBILISER L’ENSEMBLE pas fait attendre. L’entreprise a mis en Voici quelques bonnes pratiques à ou autre système équivalent, pour mettre
place cette stratégie à la suite d’une mettre en œuvre et à adapter aux en valeur des réalisations particulières.
DE VOS COLLABORATEURS ?
baisse de 30 % de ses ventes. Un pacte contextes : La reconnaissance peut être uniquement
a alors été passé avec les employés : Ériger la transparence en sociale ou également financière.
La prise en compte de cette dualité est la
personne ne serait licencié si, ensemble, règle pour réinstaurer la
clé du courant managérial « Les employés
ils parvenaient à identifier 100 M$ de confiance entre le management Inciter chacun à évaluer ses
en premier, les clients en second » et dont
contribution économique. Résultat : et les employés. C’est « LE » pairs, y compris pour les niveaux
la genèse est intimement liée à l’entreprise
parmi toutes les idées proposées par socle fondamental pour favoriser le hiérarchiques supérieurs, et ce
indienne d’informatique HCL technologies.
les employés, 75 ont été retenues pour développement de l’implication des jusqu’au CEO. L’idée est de solliciter
Son ex-PDG, Vineet Nayar, a formalisé
participer à l’effort de croissance, ce qui employés et cela passe notamment par chacun pour contribuer à des évaluations
sa théorie dans un livre paru en 2011,
a permis de tripler le chiffre d’affaires un meilleur partage de l’information. partagées à 360°, et de les mettre à
« Employees first, Customers second ».
dans les 5 années suivantes. Très concrètement, il peut s’agir de faire disposition du plus grand nombre (via
Le principe est très simple et obéit à trois
participer les employés à l’exercice de l’intranet par exemple). Le principe même
constats : Plus globalement, on observe que dans
réflexion stratégique en partageant pour un employé d’évaluer son patron et de
les entreprises adeptes de l’Employee voir les résultats publiés aux yeux de tous
// « Quelle est la mission cœur de toute avec eux un premier niveau de plan
First le taux de rétention est deux fois permet de diffuser une émulation positive
entreprise ? » Créer de la valeur stratégique construit « en chambre » par
supérieur à celui des entreprises qui et de favoriser la responsabilisation du
ajoutée pour ses clients. le top management, afin de renforcer leur
n’ont pas mis en place des pratiques de management.
adhésion et leur embarquement vers la
// « Où se crée cette valeur ajoutée ? » ce type3. Le revenu par ETP est, quant à
cible stratégique poursuivie.
Aux points de contact entre le client lui, supérieur de 14 %. Renforcer les programmes
et l’employé. Instaurer la notion de « service » de formation, à la fois pour
Pourtant, si tout le monde s’accorde
au sein des fonctions support. permettre aux nouveaux arrivants
à dire que c’est un élément crucial
// « Pour que l’employé puisse créer d’intégrer rapidement les enjeux de la
démontré par des preuves chiffrées, À l’image de ce qui se fait dans
cette valeur ajoutée, que doit faire dimension client, mais également pour
moins d’un quart des entreprises ont les centre d’appels client, certaines
le management ? » Valoriser et accompagner les anciens employés dans
franchi le pas sur le sujet3. entreprises ont créé un système de tickets
encourager les employés pour qu’ils la transition. Le plan de formation est à
électroniques que les employés peuvent
se sentent concernés et deviennent Naturellement, la stratégie refondre ou compléter pour qu’il intègre
ouvrir lors d’une requête interne ou d’un
des ambassadeurs. d’embarquement des employés doit des modules spécifiques sur :
incident, en sollicitant les fonctions RH,
être adaptée à l’entreprise, sa culture et finance, SI, comptabilité,… Ces dernières
Louée pour ses vertus par le magazine // Le développement des compétences
ses ambitions et tend généralement à ont alors des engagements de qualité de
« Fortune » comme « l’approche relationnelles : écouter, savoir
démarrer par les employés en contact service et de délais pour répondre à ce
managériale la plus moderne de nos répondre aux objections,…
direct avec le client, plus simples à ticket, qui ne pourra être clos qu’à l’initiative
jours » et désormais enseignée à la
faire adhérer, avant d’être étendue à de l’employé « client ».
Harvard Business School, cette démarche // L’enrichissement de la connaissance
l’ensemble de l’entreprise.
managériale semble démontrer de sérieux client : attentes clients, segmentation
Favoriser la reconnaissance
atouts. De plus, les résultats ne se sont client,…
sociale. Cela peut se faire
notamment grâce à la mise en // Les clés pour permettre aux
place de programmes de trophées et employés de devenir ambassadeurs
awards. Par exemple, Carglass et Microsoft de la transformation de l’entreprise
3. The Age of Employee Engagement, Aberdeen Group, septembre 2013.
ont mis en place un « Mur des Awards »
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