FAIL FAST, SUCCEED FASTER, LE PARADIGME MARKETING DU XXIE SIECLE - #4 - Capgemini
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
PRINTEMPS 2015 #4
FAIL FAST,
SUCCEED FASTER,
LE PARADIGME
MARKETING
DU XXI SIECLE
E
COMPRENDRE
5 Comment ne plus faire semblant d’être au XXIe siècle
8 Bienvenue dans l’ère du marketing fusionnel
ACCÉLÉRER
13 Le compte à rebours est lancé : êtes-vous prêts
à accélérer ?
19 Contextualisation, personnalisation,
temps réel… un must dans la profession !
EXÉCUTER
27 L’impact à l’ère du mix online-offline
33 Le centre de contact, de l’ombre à la lumière…
EDITO
ARNAUD BOUCHARD
VICE PRESIDENT HEAD OF DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE
Chers lectrices et lecteurs,
Nombreux sont ceux qui répètent sans cesse que le Cette nouvelle édition souhaite vous apporter un
consommateur a changé, qu’il n’a jamais été aussi ver- condensé de réflexions et d’expériences vécues avec
satile, indépendant et paradoxal. Si ce consommateur nos clients sur de nouvelles organisations plus agiles
est drastiquement méconnaissable, c’est que notre « comme des start-up », plus ouvertes aux autres,
monde n’est plus le même et ce n’est pas une question pouvant prendre des décisions dans un univers de plus
de conjoncture, de crise mais bien qu’il se base sur de en plus data-driven, où la personnalisation en temps
nouveaux codes dont l’individualisme, qu’il dispose de réel est l’enjeu majeur, quels que soient les canaux, où
nouvelles innovations structurantes dont l’internet des l’humain et les interactions à distance trouvent une
objets et la digitalisation. place dans le marketing d’aujourd’hui.
Les marketeurs les ont bien sûr déjà appréhendés de- Fort du succès de la dernière édition, nous continuons
puis des années, mais avec des marqueurs, des réfé- à travailler avec des co-auteurs renommés du Marke-
rences et un état d’esprit encore trop souvent plongés ting et de la Relation Client. Nous les remercions sin-
dans le XXe siècle. Nous pensons qu’il est temps de s’en cèrement pour leur contribution et la confiance qu’ils
débarrasser au plus vite, afin de sortir d’une commo- nous accordent.
ditisation annoncée et donc d’une potentielle mort des
marques. À toutes et tous, bonne lecture.
L’heure n’est plus à se poser des questions, mais bien
à (I) comprendre et apprivoiser ces changements pour
(II) passer à l’action, accélérer et exécuter au mieux.
Arnaud Bouchard
@ArnaudjBouchard
COMPRENDRE
5
Par Arnaud Bouchard, Vice President,
Charles Lescaille, Senior Consultant et Abla Benghazi, Consultante
Avec la contribution de Cécile Gauffriau, Directrice au sein de L’Échangeur by LaSer
COMMENT
NE PLUS FAIREE SEMBLANT
D’ETRE AU XXI SIECLE
Notre modèle socio-économique actuel a été bâti dans un contexte de croissance et sur
des principes de stabilité, celui des Trente Glorieuses. Dans un monde de plus en plus
numérique, en mutation sans cesse accélérée, ce modèle historique se trouve aujourd’hui
très fragilisé et doit répondre à la question « Comment faire mieux avec moins ? ».
Le consommateur, qui vit à présent dans cet environnement mouvant, s’adapte en
permanence et opère quotidiennement cette mutation. Si l’on en croit notre dernière étude
« Le management français à l’épreuve de la bascule numérique », 67 % des cadres des
entreprises et administrations françaises estiment que le changement ne va pas dans la
bonne direction ou qu’il est difficile à évaluer.
La réalité économique
Vitesse et opportunité du changement
mal mesurée
Diriez-vous que le changement dans votre entreprise est trop rapide, pas
Les indicateurs économiques utilisés assez rapide, satisfaisant ?
aujourd’hui sont obsolètes pour la Et pour vous personnellement, vous diriez que ces changements
plupart. En eff et, les principaux fonde- représentent plutôt une source d’opportunité ou un risque ?
ments de notre modèle socio-écono-
mique actuel se sont construits sur un
héritage d’après-guerre dont les dy-
le changement n’est pas assez rapide
namiques de croissance étaient fortes
et stables, rendues possible grâce 100 %
à une rareté de l’off re, une pression
Les insatiables
concurrentielle maîtrisée, de grandes 75 %
industries et des échanges internatio-
50 % Les réticents
naux encore limités. Les organisations Les confiants
économiques se trouvent aujourd’hui
25 %
entre le marteau et l’enclume : d’un
côté, un legs très prégnant d’un mo- 0
dèle capitaliste libéral et de l’autre, 60 % 65 % 70 % 75 % 80 % 85 %
un environnement en totale mutation. le changement est une opportunité
De fait, nos organisations, rigides, ré-
sistent au changement, notamment Source : Étude « Le management français à l’épreuve de la bascule numérique », TNS Sofres et Capgemini Consulting.
par le biais de leur management comme Réalisée en Janvier 2014 dans 7 pays auprès de 3 800 personnes.
le montrent les chiff res ci-contre.
6 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #4
On sait que l’immixtion du numérique Le creux entre deux l’automobile et la maison connec-
dans notre société a donné naissance vagues d’innovations tées... — ou encore l’intelligence
à des pans entiers de l’économie artificielle — avec les robots Nao ou
autour de l’usage, notamment avec Pepper d’Aldebaran Robotics qui visent
l’apparition du « peer to peer » et de Aujourd’hui nous nous trouvons entre l’avènement de la « personal life assis-
la consommation collaborative. L’éco- la 5e et 6e vague des cycles d’innova- tance » —.
nomie de l’usage fait aujourd’hui partie tion théorisés par Schumpeter. L’éco-
de notre réalité quotidienne, mais nomiste affirme que les grands cycles Si les vagues d’innovations successives
elle n’est pas encore inscrite dans les de croissance économique sont liés à ont bouleversé tour à tour l’économie
données de consommation (INSEE no- des innovations — y compris technolo- du côté de l’offre, nous constatons
tamment). Notre incapacité à mesurer giques — en rupture. On constate que également des tendances sociales de
l’économie de l’usage explique en le cycle que nous entamons à peine, le fond qui vont bouleverser les modes de
partie la rigidité des organisations et 6e, sera porté par une prépondérance consommation.
l’incompréhension du management. de l’individualisme profond et des
Les entreprises ne valorisent pas la services qui ont remplacé la notion Développement
vraie réalité ! de propriété, centrale dans les cycles
antérieurs. de l’individualisme
Le monde économique se trouve au- et consommation
jourd’hui entre deux vagues d’innova- Cette vague sera portée par la nano-
tions, et à date il n’intègre toujours pas technologie — déjà au cœur des
dans ses indicateurs les spécificités recherches menées au sein des labo- En parallèle de cette 6e vague d’inno-
de la nouvelle vague, génératrice d’une ratoires de Google X pour lutter contre vation émergente, l’individualisme
forte croissance. le cancer par exemple —, l’Internet est devenu un paradigme social indé-
des objets (IoT) — avec les wearables, niable. L’économie moderne et libérale
Le cycle de Schumpeter de l’innovation
Avec l’accélération des vagues, la survie des acteurs
dépendra de leur capacité à anticiper et se réinventer face
aux nouveaux entrants.
2020
30
ans
40 1990
ans
50 1950
1785 60 1845
55 1900 ans
ans ans
Aujourd’hui
Vague 1 Vague 2 Vague 3 Vague 4 Vague 5 Vague 6
¬¬Force hydraulique ¬¬Machine à vapeur ¬¬Électricité ¬¬Pétrochimie ¬¬Informatique ¬¬Internet des objets
¬¬Textiles ¬¬Chemin de fer ¬¬Chimie ¬¬Électronique ¬¬Internet ¬¬Nanotechonologies
¬¬Fer ¬¬Acier ¬¬Moteur à explosion ¬¬Aviation ¬¬Télécom ¬¬Intelligence artificielle
Source : L’Échangeur by LaSer
7
a joué un rôle majeur dans l’affirmation yy Sens : dans un monde de plus en plus Au-delà de ces exemples de masto-
des talents individuels : complexe, l’individu veut « donner un dontes, il est aussi édifiant de consta-
sens à sa vie » ter à quel point certaines start-ups de-
viennent rapidement des références
Au XXe siècle yy Transparence : l’individu souhaite incontournables de la consommation.
être maître de son choix, et s’infor- Certaines fondées sur la consomma-
l’individualisme devra mer seul tion collaborative et le « peer to peer »
lutter […] Il finira sont en train de s’imposer progressi-
Il est aujourd’hui indéniable que parmi vement sur l’arbitrage prix/praticité.
cependant par s’imposer les acteurs qui semblent sortir vain- On pensera bien sûr à Airbnb, Blabla-
vers la fin du siècle avec queurs des batailles économiques, car et Leboncoin.fr. D’autres font de
l’immense majorité a fait siens ces l’adaptabilité une composante clé de la
le triomphe du libéralisme critères de choix des clients. fiabilité de leurs produits comme Valve,
économique avec sa plateforme de e-commerce de
jeux vidéos qui sait préconiser des jeux
Ces acteurs qui gagnent à ses 70 millions d’utilisateurs. Cer-
Michel Volle, Économiste
taines, plus modestes, ont pour point
saillant le bénéfice social, voire socié-
Cette émergence du libéralisme qui a Les GAFA (Google, Apple, Facebook, tal. Avec l’esprit de communauté pour
permis les progrès de la société dans Amazon) sont des ogres économiques séduire, La Ruche qui dit Oui met les
son ensemble — hausse des niveaux qui ont su embrasser très rapidement consommateurs en lien direct avec les
de vie, mobilité géographique facilitée les tendances nouvelles. Ils placent producteurs/agriculteurs depuis 2011
— a permis à chacun de développer sa l’individu au cœur de leur business (environ 4 000 producteurs et 100 000
capacité à « faire soi-même ». model. Google met sa technologie utilisateurs en 2014).
au service de l’information, de son
Cet individu, qui a plus de pouvoir et organisation, de son accessibilité et
de capacités, se retrouve pour autant de son utilité. Amazon s’applique à Gagnez vous aussi
confronté à une multitude de choix à offrir l’expérience e-commerce la plus au XXIe siècle
faire/de décisions à prendre : la maî- customer-centric du monde. Son algo-
trise de son pouvoir d’achat en toute rithme de recommandation prédictive
indépendance et en période de crise, la est d’ailleurs l’étendard le plus reconnu Afin de capter la création de valeur du
gestion de son épargne, le choix de ses de cette vision. Apple incarne la fiabilité XXIe siècle (on évoque une croissance
produits et services dans un contexte fondée en grande partie sur le design et du PIB mondial de 50 000 milliards de
de plus en plus mondialisé et transpa- la confiance en la marque très incarnée dollars entre 2011 et 2020), les entre-
rent. par son ancien PDG. Facebook s’est prises se doivent d’intégrer les change-
donné comme mission de connecter ments du siècle dans leurs indicateurs
Les grands moments de la vie (sépara- les individus et de faciliter leur ouver- et leurs modes de fonctionnement :
tion, changement de travail, perte d’un ture les uns sur les autres. devenir obsédé autant par l’utilisateur
proche, naissance, sinistre...) sont très que le client et anticiper les ruptures
déterminants dans la manière dont Ces acteurs ont certes leurs spécifi- de leur modèle économique — « Hack
un individu va aborder ses choix de cités, mais également des traits com- Your Own Business, Uberisez-vous ! ».
consommation. D’après l’Access Panel muns structurants : Ce changement est possible pour les
LaSer, l’observatoire des dynamiques entreprises de toutes tailles, si tant est
et des arbitrages de consommation Ils ne font aucune différence entre un qu’elles soient suffisamment à l’écoute
des Français, un foyer sur trois en vit client et un utilisateur. Leur orientation des utilisateurs d’une part et d’autre
au moins un chaque année, d’où l’im- expérience client est optimale (vitesse part non plus capables de s’adapter
portance des critères de : & simplicité). Ils privilégient aussi mais de devenir adaptables !
une vue long-terme de la valeur et de
yy Coût : en période de ressources res- l’utilisateur et investissent avec des
treintes horizons de rentabilité longs.
yy Fiabilité : l’aversion au risque donne Ils gagnent aujourd’hui la compétition Cécile Gauffriau
de plus en plus de poids à la fidélité économique mondiale, et de très loin. @cecilegauffriau
à la marque Ils auraient généré en 2013 316 mil-
liards de dollars de revenus, soit l’équi-
yy Praticité : des solutions accessibles valent du PIB danois (35e PIB mondial),
multi-device pour gagner du temps avec seulement 252 000 employés.
8
Par Arnaud Bouchard, Vice President, Florence Hartenstein, Senior Manager,
Juliette Charonnat et Thomas Jouffroy, Senior Consultants
et Océane Conraud, Consultante
Avec la contribution de Céline Bouvier, Directrice Marketing Coca-Cola France
BIENVENUE DANS L’ERE
DU MARKETING FUSIONNEL
Les clients ont muté. L’ère du client clients, au-delà de la seule transaction.
prévisible, attentif aux spots TV, Les 3 piliers de la transformation Souvent, il doit aussi dorer ou redorer
facilement segmentable par profil de l’écosystème du CMO le blason du marketing en interne,
sociodémographique, est définitive- en démontrant l’impact des actions
ment révolue. C’est une multitude entreprises, et en mobilisant les diff é-
Mobile
de clients multitâches, hyper-exi- rents acteurs autour d’une expérience
geants, plus connectés que jamais de marque riche et cohérente. Enfin
qui ont pris sa place. Leurs besoins — et il serait innocent de le passer
sont multiples, leurs décisions d’achat sous silence — il doit relever ses défis
souvent contradictoires, entre attrait personnels : sécuriser sa progression
du premium et enjeu low-cost. Leurs et son employabilité, développer son
parcours d’achat se sont complexi- branding personnel, rester informé et
fiés, nécessitant des modélisations innovant...
accrues. Le « temps réel » est leur
période de référence, la réactivité leur
évidence. Les expériences de marque Comment s’y prendre ?
sont plus sociales que jamais, des bou-
Social Personnalisation
teilles personnalisables de Partagez C’est dans l’histoire collective que l’on
un Coca-Cola au microsite Art of the peut trouver des éléments de réponse.
Source : Capgemini Consulting ©
Trench de Burberry, qui recueille auprès Une image s’impose : celle de l’évolu-
de ses fans des mises en scène de son tion darwinienne. Évoluer pour survivre,
trench coat… Autant de « variations comme à chaque transformation ma-
sur une icône », qui dépassent le seul jeure de l’écosystème. Et évoluer, dans
acte de consommation ! Évoluer pour survivre le cas du CMO, c’est concevoir, mettre
en place et faire performer l’équipe
Et si le produit déçoit, si le service marketing. Celle qui relèvera les défis
n’est pas assez personnalisé, c’est en Dans ce nouvel environnement, l’exi- business d’aujourd’hui… et qui saura
public que l’expérience se partage… gence de l’entreprise vis-à-vis du CMO prendre un temps d’avance sur le mar-
du barbecue du dimanche aux réseaux est plus élevée que jamais. Il doit en ché.
sociaux. eff et développer l’engagement de ses
9
Reprenons en effet à notre compte la font réellement le chiffre d’affaires de besoins, alors il devient possible de
position de Charles Darwin en 1809 : l’entreprise, ou à des fonctions sup- démontrer aux financiers de l’entre-
« Ce n’est pas l’espèce la plus forte port dont le périmètre est clairement prise l’impact des actions marketing.
qui survit, ni la plus intelligente, mais la délimité (Finance, RH…). La deuxième On peut dialoguer sur des indicateurs
plus réactive au changement ». Le CMO phase intervient sous la pression du concrets : le chiffre d’affaires et le ROI
ne doit pas se contenter d’additionner, client, dont l’exigence de personnalisa- bien sûr, mais aussi le taux d’engage-
couche après couche, les sédiments tion, de cohérence multicanale s’élève ment, qui augure des ventes de demain.
des nouvelles activités marketing, SEO, dans tous les secteurs ; le CMO devient Autrement dit : le CMO doit maîtriser
SEM, content marketing, solutions alors « chef d’orchestre », et gagne les arcanes du financier ; c’est pour lui
mobiles, data science… comme c’est légitimement en envergure dans l’en- la seule façon de sortir de la dictature
trop souvent le cas aujourd’hui. Le treprise… où il bat la mesure au rythme du court terme, de se redonner des
CMO doit faire muter son organisation, imposé par le client. marges de manœuvre stratégiques à
comme son client a muté avant elle, moyen terme.
pour gagner en traction sur le marché. Et la transformation ne s’arrête pas là.
C’est dans une troisième phase que
Concrètement, cela signifie dépasser nous entrons désormais, celle où le Entrer de plain-pied
les deux phases classiques d’évolu- CMO doit dépasser l’animation de chef dans l’ère du marketing
tion des organisations marketing. La d’orchestre, et intégrer les savoir-faire
première phase, c’est celle du « spé- du reste de l’entreprise, afin de mieux fusionnel
cialiste solitaire ». Expert du marché, dialoguer avec eux, mieux faire levier
expert des produits, progressivement sur eux. Typiquement, les opportunités
expert du client, grâce à des études, liées au Big Data et aux Analytics cris- Il n’existe pas aujourd’hui de modèle
des analyses de plus en plus poussées, tallisent ce nouvel enjeu. Si le smart unique d’évolution des organisations
il peine pourtant à valoriser sa contri- data permet de façonner l’expérience marketing, pas de recette-type pour
bution. Elle est jugée encore trop floue, de chaque client, de le solliciter au la transformation. C’est ce que dé-
face à des fonctions commerciales qui bon moment, voire en anticipant ses montrent nos recherches menées sur
Les 3 stades de l’évolution des organisations marketing
Facteurs externes
yy Révolution du Smart Data
yy Client de plus en plus exigeant yy Expérience omnicanale sur l’ensemble
yy Expérience multicanale du parcours Client
Marketing
IT IT Expérience client
Marketing &
Commercial et digital
Commercial
Autres Autres Autres
fonctions fonctions fonctions
support Production support Production support
Production
CMO « spécialiste solitaire » CMO « chef d’orchestre » CMO « fusionnel »
Facteurs internes
yy Non-alignement entre les équipes yy Nécessité de piloter des projets
Marketing et Commerciales rapides, à fort ROI, transversaux
yy Extension du périmètre du CMO pour et digitaux
satisfaire les exigences Client
Source : Capgemini Consulting ©
10 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #4
une trentaine d’entreprises du monde leur mise en œuvre au détriment à la les Chief Marketing Technologists, dont
entier, dans des secteurs variés. fois du marketing et de la DSI. le rôle de « convertisseur-converseur »
entre marketing et IT devient clé pour
Pas de modèle unique… car chaque Enfin, et nous l’évoquions dans le cadre délivrer effectivement les expériences
entreprise est unique. Chacune doit de l’émergence des analytics, le CMO clients de demain, chez des acteurs
inventer son propre modèle, en com- joue sa crédibilité aujourd’hui auprès aussi divers que Kimberly-Clark, SAP,
binant sa stratégie de marque — qui de la Finance, et par extension, auprès Unibail-Rodamco...
doit incarner son ADN et sa culture — du CEO. Il devient critique pour les mar-
et sa palette de compétences, qu’elles keters de développer leur compétence
soient disponibles en interne ou mobi- analytique, non seulement pour enga-
lisables auprès de partenaires. ger et réengager le client, mais aussi —
plus prosaïquement — pour sécuriser TÉMOIGNAGE
Trois nécessités communes à toutes leurs budgets. L’exemple d’Intel, qui a
les entreprises apparaissent néan- mis en place une plateforme analytique
moins, avec un fil rouge : celui de permettant au marketing de tester fa-
connecter véritablement la fonction cilement des scénarios et d’ajuster sa L’enjeu pour nous est toujours de
marketing au reste de l’organisation. stratégie en conséquence, laisse en- trouver la bonne articulation entre les
C’est l’émergence du marketing fu- trevoir une évolution fructueuse dans « spécialistes » et les généralistes
sionnel… les débats marketing/finance dans les au sein de notre organisation.
organisations. Les premiers résultats Lorsque les sujets émergent, et
Tout d’abord, le CMO doit investir da- sont d’ailleurs probants, toujours se- qu’il faut les faire mûrir, il faut qu’ils
vantage la relation avec les équipes lon l’étude « Marketing 2020 », qui a soient du ressort d’une personne ou
commerciales. Cela signifie assumer montré que 58 % des CMO sondés tra- d’une cellule dédiée. Le digital était
son rôle de « voix du client », depuis vaillaient en étroite collaboration avec exclusivement managé par l’équipe
l’émergence du besoin jusqu’à la le CEO à l’élaboration de la stratégie digitale jusqu’à présent, quel que
boucle retour de l’utilisation du service. d’entreprise en 2013 plus du double soit le sujet, la problématique. Cela
Saisir les réactions du client tout au qu’en 2006. a permis de cultiver le sujet dans
long de sa course, pour toujours affûter de bonnes conditions, de s’assurer
son approche. Avec pour ligne de mire qu’il était bien coordonné et que l’on
la contribution au chiffre d’affaires, qui Réinventons construisait un réel savoir-faire.
concrétise l’engagement client d’au- nos marketeurs
jourd’hui… et celui de demain. Aujourd’hui, je souhaite accélérer le
processus de diffusion au sein des
La proximité, voire la symbiose avec Brand content, gestion des réseaux équipes, c’est pourquoi le Digital est
la fonction IT permet également de sociaux, marketing digital, optimisa- désormais dans la feuille de route de
répondre aux exigences d’un client tion des moteurs de recherche, ana- chaque personne du département.
hyper-connecté, social et impatient. lytics… Le temps où le CMO s’appuyait Cela devient ainsi une brique centrale
Ainsi, l’étude « Marketing 2020 » exclusivement sur une équipe de du marketing « traditionnel » même
menée auprès de 10 000 marketeurs 1 marketeurs généralistes est révolu, s’il n’y a pas de recette magique
a montré qu’un tiers des CMO dont il a constamment besoin aujourd’hui et qu’il faut sans cesse adapter,
l’entreprise surperforme sur son de véritables expertises. Son défi l’expérience digitale étant différente
marché collabore toujours de manière est donc de taille : constituer une pour une campagne Nestea en été et
étroite avec l’IT (vs. 18 % des CMO équipe pointue qui saura adresser des une campagne Coca Cola à Noël.
dont l’entreprise sous-performe). Plus challenges transverses.
polémique, Gartner prédisait en 2011 Quant à l’équipe digitale, elle
que le CMO dépenserait plus que le Le salut du CMO se présente sous deux accélère son rôle de leadership,
CIO en IT d’ici à 2017... Une théorie qui formes complémentaires : les « hy- d’innovation et de capability building
tend à se confirmer, sous la pression perspécialistes » et les « hybrides ». sur des sujets stratégiques : la data,
du client final. Il devient ainsi évident Alors que les hyperspécialistes sont la conversation en temps réel, les
que le CMO doit saisir, en bonne in- les référents de l’organisation sur leur objets connectés...
telligence avec l’IT, l’opportunité du champ de compétences, les hybrides,
software-as-a-service pour gérer de eux, combinent a minima deux sa-
façon plus agile ses relations avec le voir-faire clés ; ils apportent ainsi la vi-
client, notamment sur le Digital. Cela sion transverse indispensable pour ré-
lui permettra de moins dépendre du pondre aux enjeux business. Ces profils Céline Bouvier
développement ou de l’implémentation polyvalents sont les nouveaux aides de @cebouvier
en interne de logiciels lourds, coûteux, camp des CMO. Ce sont notamment les
et trop souvent hors jeu au moment de E-business Managers, ou bien encoreSi les compétences métiers sont clés, mais aussi ceux qui insuffleront dans
les savoir-être sont tout aussi indis- toute l’entreprise la vision business,
pensables et le CMO doit s’entourer la « voix du client », en amplifiant la
d’individus capables de gérer la com- parole du CMO. Pour mobiliser toute
plexité, de s’adapter rapidement aux l’entreprise au bénéfice du client final.
changements et de prendre plus de
responsabilités fonctionnelles. C’est Tout en sachant que l’entreprise devra
en effet la capacité à fédérer un réseau se recalibrer régulièrement pour rester
solide, au sein de l’entreprise comme à pertinente. À un rythme annuel, voire
l’extérieur, qui fera des marketeurs de davantage. Bienvenue dans l’ère du
demain les piliers d’une organisation marketing fusionnel… et de son orga-
capable de survivre à la sélection na- nisation liquide.
turelle.
Et pour identifier et développer les
compétences qui manquent à son or-
ganisation, le CMO peut exercer trois
leviers :
yy Il peut recruter à l’externe des nou-
veaux profils, comme les data scien-
tists ou les spécialistes des réseaux
sociaux... avec le risque cependant
que leur expertise ne s’émousse pro-
gressivement au sein de l’entreprise.
yy Il peut investir de façon pérenne
dans des partenariats avec des
acteurs spécialisés, afin de faire
levier sur leur expertise Métier mul-
ti-sectorielle, multi-problématique.
C’est le choix stratégique de The
Coca-Cola Company.
yy Il peut enfin faire monter en com-
pétence les équipes grâce à des
parcours de formation innovants. En
France, Orange a montré l’exemple
début 2014 avec sa « Digital Aca-
demy » visant à développer les
compétences digitales des 166 000
salariés du Groupe 2 . Cette approche
permet de diffuser très rapidement
dans l’entreprise les compétences
de demain… et de mieux piloter les
prestataires éventuels.
Muter pour prospérer
L’une des priorités du CMO est donc de
calibrer son organisation pour répondre
aux enjeux du client d’aujourd’hui, à
celui qui se présentera demain. Son 1. http://www.marketing2020.org/
enjeu véritable ? Sélectionner à la 2. http://www.orange.com/fr/presse/communiques/
fois les profils qui feront du marke- communiques-2014/Orange-lance-la-Digital-Academy-
un-programme-de-formation-au-digital-pour-tous-les-
ting une fonction à haute technicité, salaries-du-GroupeACCELERER
Par Sylvain Canu, Vice President, Samboy Camara, Principal,
Guillaume Cuzzi, Senior Consultant et Katinka Najar, Consultante
Avec la collaboration de Pierre Volle, Président de l’AFM (Association Française du Marketing)
et Professeur en Marketing à Paris Dauphine
LE COMPTE A REBOURS
EST LANCE :
ETES-VOUS PRETS
A ACCELERER ?
Jusque dans les années 2000, l’innovation marketing était tournée vers le
développement accéléré de produits, services ou technologies. Le CMO du XXIe siècle
se voit confronté à un changement de paradigme : le marketing est maintenant centré
sur le client, et son expérience globale avec la marque. Ce dernier est au cœur du
processus de développement, et mène l’innovation, comme son accélération.
Réduire le délai de qui poussent les entreprises plus loin Le défi est donc de taille pour les
dans leur course vers l’innovation, au CMOs : comment concevoir, exécuter
mise en marché des service de l’expérience. et mettre en marché des expériences
expériences clients : un cohérentes dans la durée, ces objets
L’expérience client peut se définir aux contours un peu flous, diffus et
défi de taille pour le CMO comme « la façon dont les clients per- intangibles, mémorables ou légers, qui
çoivent leurs interactions » 1 avec une s’invitent dans toutes les couches de
Les consommateurs, en attente d’in- marque/entreprise. Elle va donc bien l’organisation et viennent bouleverser
novation constante, poussent l’en- au-delà de fonctionnalités objectives les modes de travail ? Les modèles
treprise à proposer des expériences à dont un produit ou un service peut dis- traditionnels, approches séquentielles
un rythme accéléré pour rester com- poser : elle est de l’ordre de l’humain, ou top-down, souvent orientées pro-
pétitive. Les lancements sont soumis du relationnel, donc protéiforme et duits, sont alors remis en cause, pour
à l’œil attentif de consommateurs à complexe. Le client n’est pas le ré- se tourner vers des modèles plus agiles
la fois curieux et exigeants, devenus cepteur passif des expériences que la et systémiques, mieux à même de ré-
experts en fonctionnalités, technolo- marque tenterait de lui pousser, il par- pondre aux besoins des clients.
gie ou encore design. Les conjectures ticipe activement à la construction de
autour de la forme que prendrait la tant ces moments partagés. L’expérience
attendue Apple Watch témoignent d’un du produit n’est que l’un des maillons
appétit intense pour l’innovation, qui, de l’expérience globale et intégrée
loin d’être l’affaire de quelques fans du client, qui se nourrit de toutes les 1. « Outside in, the power of putting customers at the center
of your business » Harley Manning et Kerry Bodine, 2012
absolus de la marque, devient un phé- interactions qu’il peut avoir avec la 2. Voir le modèle « Customer Relevancy », dans l’article
nomène de masse. L’accélération est marque, à différents moments et dif- « L’expérience client : un levier de différenciation,
d’efficience économique et opérationnelle à votre portée »,
ainsi initiée par les consommateurs, férents endroits 2 . Journal of Marketing Revolution #214 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #4
Les principes qui guident l’entreprise agile
Face à ces changements, le marketeur se retrouve comme un sportif de haut niveau à l’assaut d’un
nouveau défi : il lui faudra apprendre à mobiliser des ressources externes dans un écosystème adapté à son
entraînement. Il devra ensuite travailler sa technique, purifier ses mouvements, voire réapprendre certains
gestes pour libérer son potentiel. Et s’il veut vraiment devenir performant, il devra s’assurer d’une parfaite
harmonie entre sa vision, sa motivation et ses actions.
S’appuyer sur des Procéder à un
partenaires prototypage
rapide
s
Bénéficier du de es
savoir-faire d’une n ter n de
Ne pas sacrifier
ex
r e s s o ur c s a t io
Ma t e c hn
communauté l’expérience client
la
es
i t r i ique
d’experts sur l’autel des
i
M o b il
se
processus
Faire
appel à sa Standardiser
communauté pour mieux
de clients personnaliser
H
t ê ar m
la
t e , onie e n t r e r p
s
le c œ o
ur e t l e c
Diff user une culture d’innovation Réussir, c’est 1 % de vision
et de prise de risque et 99 % d’alignement
Source : Capgemini Consulting ©
Mobiliser des ressources alors placée au centre et au service marque, en suivant les « idées en ac-
du processus d’idéation et de test de tion » de l’analyse au lancement. C’est
externes : les expériences concepts. Leurs idées permettent de à eux que revient de décider si une
collaboratives, puissants développer de nouvelles off res en ligne idée est pertinente au regard de leur
moteurs d’accélération avec les attentes des clients, de rac- expérience quotidienne. Plus de 1 000
courcir le cycle de développement, et idées émanant de consommateurs
de tester au fil de l’eau l’appétence de ont déjà été implémentées, comme
Comme tout sportif de haut niveau, sa communauté. Sur mystarbucksidea. celle de proposer le WiFi gratuitement
le marketeur doit s’appuyer sur des com, Starbucks propose aux membres dans toutes les enseignes et qui a re-
acteurs externes prêts à l’accompa- de sa communauté de partager leurs çue plus de 67 000 votes en 2008. Ce
gner dans ce nouveau défi : sa com- idées d’améliorations de produits ou service, maintenant considéré comme
munauté de clients, qui s’implique par services afin de les soumettre au emblématique de la marque, est donc à
engagement envers la marque, des vote 3 . Les idées peuvent concerner l’origine l’idée d’un membre de la com-
communautés d’experts, qui le font des nouveaux produits (boisson, munauté Starbucks.
par goût du défi ou par soif de recon- nourriture, carte de fidélité...), mais
naissance, ou encore des partenaires, aussi l’expérience d’achat (paiement, Poussant plus loin l’idée de donner une
qui cherchent à mutualiser risques et commande...), et pour finir l’engage- tribune aux clients, certaines entre-
bénéfices dans le développement d’ex- ment de l’entreprise (responsabilité prises ont décidé de faire porter la voix
périences innovantes. sociale...). Cette « conversation » avec du client là où elle peut avoir un impact
les consommateurs permet à l’entre- véritable et immédiat, c’est-à-dire au
S’allier au client dans prise d’accélérer ses développements sein des organes décisionnaires de
en cherchant ses idées à la source, l’entreprise, en créant un comité dédié
la course à l’accélération et de tester en temps réel l’intérêt à l’expérience client. Bouygues Tele-
qu’elles présentent pour les clients. com est ainsi en train de constituer
Certaines entreprises décident de Les consommateurs engagés peuvent son comité clients, et invite ses clients
nouer un véritable dialogue avec leur s’exprimer et participer au dévelop- à postuler directement auprès de la
communauté de consommateurs, pement de l’expérience off erte par la marque 4 pour siéger au comité client.15
Pour ce faire, parmi les 11 clients du loppeurs peut prendre la forme de trois commercialisation d’articles de sport,
comité, 5 seront des « Tops Contribu- grands types d’initiatives : la mise à avant de progressivement étendre sa
teurs » du Forum d’Assistance Bou- disposition d’un SDK (Software Deve- proposition de valeur sur le terrain de
ygues Telecom, sélectionnés à partir lopment Kit) pour permettre le déve- l’accompagnement d’une « expérience
de leur score de participation, et 6 des loppement d’applications tierces ; la de sport » (équipements, applications,
volontaires, et ce pour une durée d’un mise à disposition de jeux de données communautés de sportifs). Pour com-
an. de la part l’entreprise pour permettre pléter cette expérience, Nike s’est
leur réutilisation ; ou encore l’assigna- appuyé sur Apple pour développer de
Mobiliser un écosystème tion d’une mission avec objectif de nouveaux produits : Nike+iPod (2006),
mise sur le marché. Fuelband, et maintenant l’Apple Watch.
de talents : les experts Ce partenariat permet un accès à de la
développeurs Faire équipe avec un donnée qualifiée qui permet en retour
de développer de nouveaux services et
Outre ses clients, l’entreprise peut partenaire pour créer de produits adaptés aux comportements
également faire appel à une commu- nouvelles expériences des consommateurs. Les clients ap-
nauté de développeurs afin d’externa- précient une expérience « sans cou-
liser à la fois sa capacité d’innovation Le phénomène de l’open innovation ture » de qualité qui a permis une forte
et sa rapidité d’exécution. Son rôle peut s’appliquer au marketing (on adhésion aux concepts proposés (30
est alors de mettre à disposition les parle alors d’« open marketing ») millions d’utilisateurs Fuelband).
données et outils qu’elle possède, d’in- lorsqu’une entreprise décide de faire
diquer la finalité attendue et d’intégrer appel à des partenaires leaders dans
le produit fini. C’est la combinaison et leur domaine afin de co-développer
le croisement de données internes à des produits ou services à la pointe
l’entreprise, de données collectées de l’innovation. Ce partenariat permet
auprès du client, et enfin de données à chacun d’enrichir sa proposition de
externes qui permettent de construire valeur et sa promesse client en accé-
des expériences de valeur. léré, tout en s’assurant de la qualité
3. http://mystarbucksidea.force.com/
de ses produits et services. Nike a
4. http://blog.bouyguestelecom.fr/feedbacks/135433-lan-
L’appel à la communauté de déve- longtemps évolué sur le marché de la cement-comiteclients-bouygues-telecom
L’open data, un terrain propice à la mobilisation de son écosystème
Plateforme open
Ambition visée par l’entreprise
1,3 million
d’applications data mettant à
Hackathon visant à sélectionner des
disponibles sur disposition 50 jeux
projets destinés à être déployés
l’App Store de données (dont localisation
par L’Oréal (tout en laissant aux
des gares, horaires, nombre de
développeurs la propriété de leurs codes)
voyageurs...) + travail avec les
start up
Hackathon visant à réinventer le
Possibilité pour les relation client : mise à disposition
développeurs tiers de d’APIs auprès d’équipes Mise à disposition de
développer des programmes à pluridisciplinaires pour bénéficier données concernant
destination de d’une vision extérieure les horaires
la Freebox V6 prévisionnels, la
localisation des
Récompense de $ 500 à $ 15 000 arrêts...
pour la détection de
failles sur Google
Chrome
Mise à disposition d’un SDK Mise à disposition de jeux de
(Software Development Kit) Assignation d’une mission avec données de la part l’entreprise
pour permettre le développement objectif de mise sur le marché pour permettre leur réutilisation au
d’applications tierces service du client
Ampleur des données fournies par l’entreprise
Source : Capgemini Consulting ©16 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #4
Maîtriser la technique
Les principes du design en mode agile
pour libérer son potentiel
Se confronter régulièrement à
Investiguer Se lancer dès que
la vérité du client longtemps avant possible dans le
d’agir design de MVP
Afin de matérialiser rapidement le
produit final, sans développements ni
outillage coûteux, et de pouvoir tester Intégrer le client Favoriser la
plus vite la pertinence des concepts dans la boucle collaboration avec
en se confrontant aux retours des au moment de la les clients & les
contractualisation partenaires
utilisateurs, beaucoup d’entreprises
adoptent des modes de développe-
ment agiles et éclairs avec du proto-
typage en « socle minimal » (Minimum Avoir une Procéder par
Viable Product (MVP) : maquetter conception itérations courtes
uniquement les fonctionnalités néces- aboutie dès le dans une logique
départ Test & Learn
saires pour que les clients/utilisateurs
puissent le tester) 5 ou des « sprints »
(développement de quelques fonction-
nalités clés en un temps éclair). Les Se contenter
Tester puis finaliser
d’Expressions
grands principes de la méthode agile de Besoins
des Expressions
sont les suivants : de Besoins claires
« flottantes »,
concises et illustrées
non finalisées
y Privilégier l’expérimentation à la
planification élaborée (Réaliser en
quelques semaines un MVP) Se focaliser sur les
Mettre l’accent sur
les personnes, les
processus et les
interactions et la
y Procéder par itérations rapides outils
collaboration
(« test & learn ») pour tester la
valeur d’une idée à moindre coût et
éviter l’eff et tunnel
Considérer les Accepter
y Privilégier le feedback lié à l’expéri- erreurs comme qu’expérimenter,
des échecs c’est prendre un
mentation plutôt que l’intuition inacceptables risque
Pour adopter ces modes de fonction-
nement, l’entreprise commence par
Source : Capgemini Consulting ©
s’appuyer sur des équipes dédiées,
co-localisées, qui ont en tête un objec-
tif clair à atteindre (indicateur de per-
formance qualitatif et/ou quantitatif)
et préalablement défini. Ceci permet-
Nordstrom Innovation Lab: Sunglass iPad App Case Study
tra de juger du succès ou de l’échec du
développement – sans oublier que dans
la culture agile, un échec est considéré
comme une occasion d’apprendre et
d’évoluer, et non pas comme un signal https://www.youtube.com/
de fin : « fail fast, learn often ». watch?v=szr0ezLyQHY
La chaine de magasins Nordstrom met
en œuvre ce concept de test en conti-
nu au sein de son Innovation Lab. Une
équipe dédiée est chargée de mettre
en œuvre des expérimentations d’une
semaine pour insuffler un esprit agile17
de type start-up au sein de cette en- Ainsi, The Bonobos s’est dotée d’une servir dans le cadre de la construction
treprise américaine âgée de plus de « Ninja team », surnom donné à son de parcours clients.
110 ans. Une des missions de ce Lab service client. L’objectif est de ne pas
a été de créer, construire et tester en tomber dans le piège du service client Dans tous les cas, elle reste un
une semaine une application iPad pour standardisé à l’ancienne, mais au moyen de rationaliser les processus
aider les clients à choisir leurs lunettes contraire de disposer des marges de de conception en standardisant les
de soleil. L’équipe de designers et manœuvre nécessaires à l’accomplis- éléments socles cachés, et ainsi de
développeurs s’est installée dans le sement du principal objectif : la satis- concentrer les eff orts sur la personna-
magasin et, partant d’une maquette faction client. Pour cela, les « ninjas » lisation des éléments en interface avec
papier de l’application a procédé par sont libres de répondre via Facebook, le client.
itérations, avec des cycles très rapides Twitter ou email, et de prendre le temps
de production (« flash build ») et des dont ils ont besoin pour répondre. La Dans l’automobile, Volkswagen AG, a
tests utilisateurs pour identifier de « team » s’est illustrée par sa capacité développé une méga-plateforme com-
nouvelles fonctionnalités ou affiner les à délivrer un service d’exception, à la mune à plusieurs modèles du groupe
fonctionnalités déjà identifiées. Ceci a fois efficace, personnalisé et fun basé (Audi, Seat, Skoda et Volkswagen) : la
permis de créer une boucle d’améliora- sur un principe : « nous sommes des matrice modulaire transverse (MQB
tion continue, en intégrant les retours ninjas, et nous faisons les choses un Platform). Cette dernière permet de
des clients en temps réel. Après une peu diff éremment ». partager les composants techniques
semaine, une application iPad d’aide à de plusieurs modèles quelles que soient
la vente avait été créée, disposant des la taille et la gamme des véhicules
fonctionnalités cœurs identifiées par
Standardiser les briques concernés (Golf, Fabia, A3, etc.). En
les clients et les équipes de vente, pour de conception pour plus 2016, ce sont 20 usines, dans 12 pays,
en maximiser l’adoption. de personnalisation et de qui produiront des véhicules possédant
une base technique identique tout en
Une autre idée consiste à ne pas sa-
modularité proposant des modèles aux carros-
crifier l’expérience client sur l’autel des series très spécifiques correspondant
processus, qui, souvent vus comme les Dans un souci d’efficacité et d’ac- aux attentes des consommateurs lo-
garants d’une certaine rationalisation célération de la sortie des produits caux 6 . Et d’ici 2017, ce sont plus de 40
interne, peuvent devenir rapidement et services, il devient de plus en plus modèles qui devraient être construits
des barrières à l’enchantement client. fréquent de recourir à la standardisa- selon le même principe, permettant
Certaines marques l’ont bien compris, tion des briques de conception. Cette d’espérer une réduction de 20 % des
et considèrent que la qualité de l’ex- approche très développée dans le coûts unitaires et de 30 % du temps de
périence client passe par l’octroi des secteur de l’automobile, et notamment construction par véhicule 7.
marges de manœuvre adéquates à chez Volkswagen AG, peut également
leurs équipes.
The Bonobos Ninja Handbook to Customer Service
https://www.youtube.com/
watch?v=h-vEB61jwfE
5. « Lean Ux : Applying Lean Principles to Improve User
Experience », Jeff Gothelf, 2013
6. http://www.usinenouvelle.com/article/volkswa-
gen-se-concentre-sur-la-modularite.N247840
7. Hans Dieter Pötsch, Member of the Board of Management
of Volkswagen, Driving Forward, mai 201118 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #4
Harmoniser la tête, le qualité (application, accès à la data s’il manque quelques fonctionnalités
cœur et le corps gratuit pendant 4 ans...), associés à un qui pourront être mises à disposition
dialogue direct avec l’entreprise sur les ultérieurement, « over the air ». Cela
plateformes communautaires. La per- peut également se traduire par le fait
« 1 % de vision et 99 % sonnalité charismatique de ce leader a d’encourager la prise d’initiatives et le
permis à l’entreprise de s’attacher une partage d’expérience entre les colla-
d’alignement »8 communauté très fortement engagée, borateurs, comme mis en œuvre chez
une valorisation exponentielle de ses Blablacar.
Le visionnaire ne peut porter seul actions en bourse (le prix de l’action
l’accélération de l’entreprise : sa vision est passé de 27 $ en juin 2012 à 250 $
doit être diffusée, partagée et portée en octobre 2014), mais également de
à travers les différentes strates de rallier les collaborateurs autour d’une
l’entreprise pour prendre vie. Elon Musk ambition forte, sans quoi l’entreprise
est un modèle d’entrepreneur vision- n’aurait sans doute pas pu se dévelop- Sylvain Canu
naire : après avoir co-fondé PayPal, per si rapidement. @SylvainCanu
il a créé SpaceX (une entreprise de
Pierre Volle
service de transport dans l’espace qui Une culture d’entreprise @volle_dauphine
vise à permettre la colonisation de la
planète Mars en réduisant les coûts
tournée vers l’innovation et
de transports spatiaux), puis Tesla en favorisant la prise de risque
2003. La vision et l’orientation qu’il
a définies pour son entreprise sont Il est clé que le leadership cherche à
claires : « accélérer la création d’un promouvoir une culture d’entreprise
transport durable en mettant le plus encourageant l’innovation et la prise
tôt possible sur le marché des véhi- de risque. Cela passe par la mise en
cules électriques d’une qualité non place de conditions favorables à l’in-
contestée, destinés au grand public » 9 . novation, et ce à tous les échelons de
En 10 ans, Elon Musk a ainsi réussi à l’entreprise, et à tous les stades de dé- 8. « Built to Last : Successful Habits of Visionary Compa-
nies », James C. Collins et Jerry I. Porras, 1994
développer des voitures électriques à veloppement des produits et services. 9. Traduction du texte : « to accelerate the advent of
la pointe de la technologie, une expé- Très concrètement, il peut s’agir de sustainable transport by bringing compelling mass market
electric cars to market as soon as possible » http://www.
rience client innovante et de grande ne pas retarder la sortie d’un produit teslamotors.com/blog/mission-tesla
Les principes du design en mode agile
La vision
La mission
Les valeurs
La culture
Les compétences agiles
La capacité à mettre en œuvre
Source : Capgemini Consulting ©Vous pouvez aussi lire
