RAPPORT INTÉGRÉ 2019 2020 - Veolia
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RAPPORT INTÉGRÉ 2019 • 2020
1.
Veolia publie cette année (Vision et mission)
son 3e rapport intégré.
Entretien avec Antoine Frérot, Président-directeur général
Il apporte une vision synthétique,
CHAPITRE de Veolia – La contribution du Groupe aux Objectifs
globale et prospective
de développement durable – La construction et le suivi
de la stratégie, des activités
de la raison d’être – Notre modèle d’affaires – Bilan
et des engagements de Veolia.
du plan 2016-2019 – Le programme stratégique Impact 2023.
En cette année charnière de
page 2
publication de la raison d’être
du Groupe et d’amorce du plan
2.
stratégique Impact 2023, il fait
la démonstration de la manière
dont Veolia crée durablement (Solutions et expertises) Le monde traverse une crise sanitaire grave et sans précédent.
de la valeur pour l’ensemble Au vu de notre mission, tout est mis en œuvre par notre Groupe
Panorama des projets phares pour préserver la ressource
de ses parties prenantes.
La méthode de co-construction
CHAPITRE et améliorer l’empreinte environnementale de nos clients pour assurer les services essentiels pour les citoyens et pour
– L’expertise de Veolia dans la gestion des problématiques les les systèmes de santé. Veolia s’adapte afin de limiter la propagation
de ce rapport par les différentes
plus complexes, des déchets dangereux au démantèlement
directions du Groupe, réunies du virus et de maintenir les services d’eau potable, d’assainissement,
– Focus innovation : la lutte contre la pollution plastique,
en ateliers, a permis notamment
et la qualité de l’air intérieur, enjeu majeur de santé publique. de gestion des déchets et d’énergie, tout en protégeant ses collaborateurs,
de réfléchir collectivement
page 20 notamment ceux qui interviennent sur le terrain.
à des éléments fondamentaux
de la publication : l’évolution du
modèle d’affaires, la présentation Notre responsabilité va plus loin que celle d’autres entreprises, car les
3.
du nouveau plan stratégique, services que nous délivrons sont indispensables à la vie de tous les jours.
l’approche multidimensionnelle (La communauté des Ressourceurs) En Asie, en Europe, en Amérique, au Moyen-Orient, en Afrique,
de la performance.
Des collaborateurs associés aux grandes étapes de la vie partout où nous sommes présents, là où frappe cette pandémie,
CHAPITRE du Groupe – Des talents accompagnés dans leur parcours, nos collaborateurs sont mobilisés pour assumer cette responsabilité.
avec la promotion sociale et l’égalité professionnelle
pour préoccupation – Les fondamentaux : prévention, santé,
Nos clients comptent sur nous, les hôpitaux comptent sur nous,
et sécurité, éthique et conformité. les citoyens et les pouvoirs publics comptent sur nous.
page 34
Depuis 1853, l’histoire a démontré que nous étions capables de faire
face à l’adversité. Près de 170 ans après sa création, notre entreprise,
4.
grâce à des savoir-faire uniques et à un engagement sans faille,
(Performance et création de valeur) est armée pour affronter des crises extrêmes, apporter des solutions
Une performance plurielle au bénéfice de tout et agir là où nous sommes le plus utiles dans l’urgence.
CHAPITRE un écosystème de parties prenantes – La création
de valeur issue des activités de Veolia, pour ses clients
et pour les territoires où le Groupe est implanté.
Dans ce rapport intégré, vous pourrez certes découvrir comment
page 44 notre raison d’être repose sur notre utilité... Au-delà des mots, nous
vous devons de le prouver au quotidien, quelle que soit la situation.
C’est pour cela que nos équipes œuvrent chaque jour, renforcées par
5.
ce que fait aussi émerger cette crise sanitaire mondiale : des solidarités
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
(Œuvrer pour l’avenir) nouvelles, du pragmatisme et de l’innovation, des solutions efficaces,
Une gouvernance exigeante, engagée et ouverte qui sont mises au service de chacun pour préserver la santé de tous.
CHAPITRE sur la société pour guider le Groupe dans ses choix
stratégiques – Environnement : comment Veolia répond
à l’enjeu du changement climatique par une feuille de route
optimiste et pragmatique. ANTOINE FRÉROT
page 54 PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VEOLIA
1
« La RAISON D’ÊTRE P.10
de Veolia est de contribuer au PROGRÈS HUMAIN, P.4
en s’inscrivant résolument dans les OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE P.8
définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur
et plus durable pour tous. C’est dans cette perspective que Veolia
se donne pour mission de “ RESSOURCER LE MONDE ”,P.12
en exerçant son métier de services à l’environnement.
Chez Veolia, nous sommes convaincus que la poursuite
du développement de l’humanité n’est possible que
si les enjeux économiques, sociaux et environnementaux
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
sont abordés comme un tout indissociable.
Cette conviction s’inscrit dans l’histoire de l’entreprise qui,
dès sa création, en 1853, avait montré la voie en faisant de l’accès à l’eau
potable un levier essentiel de santé publique et de qualité de vie. »
(…)
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CHAPITRE pe
te Le nouveau plan stratégique de Veolia
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a s’appelle Impact 2023 ? Pourquoi ce nom
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C’e et quel est l’objectif de celui-ci ?
s. Quel bilan dressez-vous de l’année 2019 ? A. F. Que reste-t-il, en définitive, des projets
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PROGRÈS
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u et des initiatives d’une entreprise ?
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a bl A. F. Notre objectif était de terminer Son impact concret sur ses clients,
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us en beauté notre plan de développement ses actionnaires, ses collaborateurs et
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re 2016-2019, et nous l’avons fait ! Pour preuve, ses autres parties prenantes telles que
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m une croissance solide et profitable, l’environnement, la société civile, les
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a des résultats supérieurs à nos engagements, générations futures. C’est pourquoi,
i rà de nombreuses conquêtes commerciales. nous voulons, à travers ce plan, comme
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e pa Ainsi, en 2019, notre chiffre d’affaires son nom l’indique, « avoir plus d’impact ».
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,a a augmenté de 4,3 % à change constant Dans cette perspective, notre priorité sera,
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’O pour s’établir à 27,2 milliards d’euros ; pour chacune de nos activités, de rechercher
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is notre EBITDA a franchi la barre des l’impact maximum, qu’il soit
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e 4 milliards d’euros ; nos économies de coûts environnemental, social ou financier.
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t du se sont élevées à 248 millions d’euros ; Avec ce plan, notre Groupe vise à devenir
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em le résultat net courant part du Groupe, l’entreprise de référence pour la transformation
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v de 760 millions d’euros, a augmenté écologique. Peu d’entreprises peuvent
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sd de 13,5 % à change constant. prétendre à cette ambition et peu
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Ob La large part de chiffre d’affaires provenant d’entreprises sont capables d’avoir un tel
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an de nos nouvelles activités – comme impact sur le monde, mais Veolia en fait
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en l’économie circulaire, l’efficacité énergétique partie ! C’est à la fois un honneur, un devoir
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ré ou le traitement des pollutions difficiles – et une force pour notre Groupe.
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c riv confirme notre capacité à nous projeter Être l’entreprise de référence, c’est être
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n s’ i sur les marchés émergents qui renouvellent celle par rapport à laquelle on se compare
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AI nos activités et constituent de vigoureux et s’évalue, celle qui conçoit les futurs
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relais de croissance. C’est notamment solutions et standards des métiers
RÈ le cas du contrat signé avec Toyota Tsusho de l’environnement, celle qui montre la voie
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PR au Japon pour le recyclage du lithium et qui « inspire » les autres. Car le succès
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b ue des batteries de véhicules électriques, d’une entreprise se jauge à ce qu’elle
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co du contrat de gestion des réseaux d’énergie accomplit, mais aussi à ce qu’elle inspire
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es intelligents remporté avec la ville de faire aux autres acteurs de l’économie
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e Ve de Braunschweig en Allemagne, ou de et de la société.
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l’extension de nos activités de traitement
des déchets toxiques en Afrique du Sud. Quelle est la part de l’innovation
dans ce nouveau plan ?
Et quel bilan dressez-vous de l’ensemble
du plan de développement 2016-2019 ? A. F. En innovant, nous préparons et
renforçons notre impact futur. C’est une
A. F. Sur les 4 années de ce plan, notre chiffre des raisons pour lesquelles notre nouveau
d’affaires a progressé en moyenne de 3,6 % programme stratégique accorde à l’innovation
par an, notre EBITDA de 4,6 % par an et notre une place majeure. Pour celle-ci, nous avons
résultat net courant de 9,6 % par an. Quant retenu 6 domaines prioritaires : la santé
à nos économies de coûts, elles ont dépassé et la lutte contre les nouveaux polluants,
le milliard d’euros. Cette progression l’adaptation aux changements climatiques,
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
régulière et soutenue de notre croissance les nouvelles boucles d’économie circulaire,
et de notre rentabilité atteste la solidité l’alimentation, les nouveaux services
de nos performances opérationnelles, le bon énergétiques, et les offres digitales
usage de nos capitaux ainsi que la qualité qui transforment les données en avantage
INTERVIEW (1) D’ANTOINE FRÉROT de notre stratégie et de son exécution. concurrentiel.
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL Au cours de ce plan, Veolia a accentué
DE VEOLIA son leadership et s’est méthodiquement
positionné sur les marchés les plus porteurs. (1) Interview réalisée en février 2020.
4
5
1.
CHAPITRE
Déjà, l’année 2019 a été riche en innovations, Enfin, continuer à imaginer de nouvelles Un autre atout réside dans la très forte cohérence avec cette raison d’être. Parce
avec la mise au point d’une nouvelle solutions, à travers une politique mobilisation des collaborateurs de notre qu’il cherche à maximiser notre impact
technologie de dessalement d’eau de mer d’innovation ciblée, et faire grandir Groupe. L’enquête interne que nous avons environnemental, social, économique ou
plus fiable, plus compacte et plus économe nos jeunes activités. menée en septembre dernier auprès de financier, ce programme accorde, à chacune
en énergie, le « barrel »; la création, avec EDF, Bien entendu, cet ambitieux programme 80 000 salariés de Veolia a mis en évidence des parties prenantes qui sont engagées
d’une entreprise commune, dénommée stratégique ne pourra devenir réalité sans que 84 % d’entre eux se sentent engagés. à nos côtés, une égale attention et un égal
Graphitech, afin de démanteler les réacteurs rigueur d’exécution. Rigueur dans la gestion Un taux supérieur à celui de nombreuses degré d’exigence.
nucléaires graphite ; le perfectionnement de nos coûts, rigueur dans la maîtrise entreprises comparables et duquel notre Nos décisions industrielles et économiques
des robots trieurs de déchets reposant sur de notre endettement, rigueur dans Groupe tire à la fois une légitime fierté d’entreprise, nos choix en tant que
des technologies d’intelligence artificielle… nos investissements pour nous positionner et un surcroît de confiance. collaborateurs de celle-ci, ont un impact varié
Ces innovations complètent notre chaîne de sur les activités les plus prometteuses. et profond qui s’étend bien au-delà de notre
valeur et constituent de puissants vecteurs En termes financiers, nous nous sommes Comment s’articule ce nouveau plan entourage immédiat. Afin de rendre compte
de différenciation, nous permettant à la fois engagés, à l’issue de ce plan, à dégager avec la raison d’être de Veolia ? de celui-ci, nous allons déployer un système
de prendre l’ascendant sur la concurrence et entre 4,7 et 4, 9 milliards d’euros d’EBITDA, de 18 indicateurs mesurant notre
d’accroître notre impact sur l’environnement à réaliser 1 milliard d’euros d’économies A. F. Notre raison d’être décrit ce qui anime performance plurielle auprès de nos
et la société. cumulées sur nos coûts et à atteindre notre entreprise, ce qui fonde son existence 5 principales parties prenantes : les salariés,
1 milliard d’euros de résultat net courant et sa pérennité, ce vers quoi elle tend. les clients, les actionnaires, la planète
Quels sont les lignes directrices part du Groupe, tout ceci en maîtrisant Elle souligne que sa prospérité repose sur son et la société en général. Ces indicateurs
d’Impact 2023 et les engagements notre dette, en sorte qu’elle reste inférieure utilité – et donc « son impact » – pour toutes de performance plurielle serviront d’ailleurs
financiers qui accompagnent ce plan ? à trois fois l’EBITDA. Pour 2020, nos principaux ses parties prenantes. Elle précise à quels de socle à la rémunération variable
objectifs sont de poursuivre la croissance grands enjeux du monde nous voulons des cadres supérieurs du Groupe.
A. F. Ce programme stratégique, qui servira soutenue de notre chiffre d’affaires, apporter des solutions. En privilégiant Ce sera un puissant encouragement
« AVEC IMPACT d’atteindre 250 millions d’euros d’économies à atteindre nos objectifs, à maximiser notre
de boussole à notre Groupe durant quatre l’impact plutôt que la taille, en se concentrant
2023, NOTRE années, s’inscrit dans un contexte de coûts et de dégager environ 4,1 milliards sur la réponse concrète aux grands défis impact sur l’environnement et la société
PRIORITÉ SERA, particulièrement favorable à nos activités : d’euros d’EBITDA. environnementaux de la planète, des ‒ tout en accroissant notre profitabilité ‒
POUR CHACUNE jamais les attentes environnementales n’ont industries et des villes, notre nouveau ainsi qu’à accélérer la transformation
été aussi fortes et jamais l’environnement Sur quoi repose la confiance de Veolia dans programme stratégique s’inscrit en pleine écologique du monde !
DE NOS ACTIVITÉS, n’a bénéficié d’une priorité aussi élevée. sa capacité à atteindre de tels objectifs ?
DE RECHERCHER À vrai dire, notre planète et nos sociétés
L’IMPACT contemporaines se trouvent à un moment A. F. Cette confiance se fonde d’abord sur
MAXIMUM, historique ; c’est pourquoi notre Groupe les réalisations de notre Groupe. Qu’a-t-il
a décidé de focaliser ses ressources accompli au cours de ces dernières années ?
QU’IL SOIT
« NOTRE RAISON D’ÊTRE
et ses activités sur les principaux enjeux Il a d’abord réussi son vaste plan de
ENVIRONNE- environnementaux auxquels le monde doit transformation 2012-2015, puis son exigeant
MENTAL, SOCIAL
DÉCRIT CE QUI ANIME
faire face, en recherchant l’impact maximal. plan de croissance rentable 2016-2019,
Pour exploiter au mieux le potentiel de cette en dépassant à chaque fois les objectifs
OU FINANCIER. » période et de nos marchés, quatre principes qu’il s’était assignés. Il n’y a donc aucune
d’action nous guideront. D’abord, accélérer
les activités les plus porteuses et les plus
raison pour qu’il n’en soit pas de même
avec ce nouveau plan.
NOTRE ENTREPRISE,
différenciantes, en les poussant dans toutes
nos géographies. Par exemple, le traitement
Mais il y a plus ! L’intense travail préparatoire
accompli par les collaborateurs de Veolia CE QUI FONDE SON
et la valorisation des déchets dangereux,
l’économie circulaire, notamment celle
nous a permis de prendre de l’avance
dans l’exécution d’Impact 2023. À titre EXISTENCE ET SA
PÉRENNITÉ, CE VERS
des plastiques, l’efficacité énergétique d’illustration, la cession de nos activités
ou l’écologie industrielle. Ensuite, optimiser de réseaux de chaleur aux États-Unis, qui a été
QUOI ELLE TEND. »
et renforcer nos activités traditionnelles finalisée fin 2019 pour plus de 1 milliard
qui continuent à créer de la valeur et d’euros, fait partie des 3 milliards d’euros que
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
dont certaines connaissent de nouvelles nous comptons désinvestir, afin de réinvestir
Antoine Frérot
opportunités, comme les métiers de l’eau dans les activités les plus porteuses.
ou la gestion des réseaux de chaleur
en transition vers le bas carbone.
Troisièmement, freiner ou réduire
nos activités les plus matures ou celles
qui se sont banalisées et où nous avons
plus de difficultés à faire la différence.
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Veolia acteur des variable(1) du Président-directeur
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transformations nécessaires du comité exécutif de Veolia
intègre 8 indicateurs RSE
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pour atteindre les ODD alignés avec des ODD :
Taux de rendement des
réseaux d’eau potable
ACCÉLÉRER LES TRANSFORMATIONS NÉCESSAIRES Veolia participe aujourd’hui, à plus ou moins grande échelle, ODD 6 – Eau propre
À LA RÉALISATION DE L’AGENDA 2030 à la mise en œuvre de chacun des 17 ODD. À travers ses et assainissement
activités dans l’eau, les déchets et l’énergie, Veolia apporte Production d’énergies
des solutions pour favoriser l’accès de tous aux services renouvelables ou alternatives
essentiels, réduire son empreinte écologique et celle / Efficacité énergétique
des réseaux de chaleur /
1. SDG TRANSFORMATIONS
de ses clients, et contribuer aux transitions du monde. Émissions de CO2 par
Les ODD visent à répondre aux grands défis mondiaux Le SDSN propose ainsi d’organiser la mise en œuvre Au quotidien, Veolia contribue ainsi aux ODD, avec un rôle quantité d’énergie produite
(via incinération)
auxquels nous sommes confrontés, et notamment des ODD autour Part 1.de
SDG6Transformations
grandes transformations, davantage majeur sur 13 ODD en particulier, dont les enjeux recoupent
ODD 7 – Énergie propre
en matière d’inégalités, d’environnement, de prospérité et alignées sur les modes d’organisation des gouvernements directement sa raison d’être : et d’un coût abordable
de paix, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable et des entreprises.
Six SDG Transformations underpinned by the principles of leaving no one behind and circularity & decoupling Taux de fréquence
pour tous. Cet agenda 2030 n’est atteignable que 9 objectifs liés aux activités des accidents du travail
par la mobilisation de tous, états, collectivités, Leave No ONG, One Behind « Leave No One Behind » avec arrêt
entreprises, citoyens, chercheurs, syndicats. ODD 8 – Travail décent
1. EDUCATION,
La volonté de VeoliaGENDER,de contribuer AND INEQUALITY
à ces objectifs est 1 et croissance économique
SDGS 1, 5, 7-10, 12-15, 17
formalisée dès la première phrase de sa raison d’être : Taux de captage de méthane
« La2.raison d’être
HEALTH, de Veolia AND
WELLBEING, est de contribuer au progrès
DEMOGRAPHY 3 objectifs liés aux priorités d’organisation en tant dans les sites de stockage
de déchets
humain,SDGS 1, 2, 3, 4, 5, 8, 10résolument dans les Objectifs
en s’inscrivant 6 2 qu’entreprise responsable
ODD 9 – Industrie, innovation
de développement durable définis
3. ENERGY DECARBONIZATION AND SUSTAINABLE par l’ONU, afin de et infrastructure
parvenirINDUSTRY
à un avenir SDGSmeilleur
1-16 et plus durable pour tous. »
Taux global de valorisation
Selon le Rapport 2019 sur la progression des ODD (1), des déchets
4. SUSTAINABLE FOOD, LAND, WATER, AND
le rythme de mise
OCEANS SDGSen1-3,
œuvre actuel
5, 6, 8, 10-15 n’est toutefois pas assez ODD 12 – Consommation
rapide au regard de la cible 2030. Quatre domaines 5 3 1 objectif clé comme levier dans l’atteinte des ODD et production responsables
5. SUSTAINABLE CITIES AND COMMUNITIES SDGS 1-16
inquiètent particulièrement les experts : les inégalités, Réalisation de diagnostics
les changements
6. DIGITAL REVOLUTION climatiques, FOR la SUSTAINABLE
perte de biodiversité et plans d’action biodiversité
et les volumes
DEVELOPMENT de déchets SDGSproduits
1-4, 7-13, par
17 l’activité humaine. 4 ODD 15 – Vie terrestre
Dans ce contexte, le SDSN (sustainable development
(1) à partir de 2020, celle-ci
solutions network, réseau de scientifiques Circularity and Decoupling
et d’experts 1. Éducation, genre 4. A limentation, intègrera les indicateurs de la
travaillant sur des solutions pratiques pour atteindre et inégalités ; sols, eau et océans Dans le cadre de son nouveau programme stratégique
raison d’être.
durables ;
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
les ODD) a préconisé
1. Education, en 2019
Gender, unand
changement d’approche
Inequality. Involving 2. Santé,
ministries of Education, Sciencebien-être
and Technology, Gender Impact 2023 (voir p. 16), Veolia fait émerger des activités
et démographie ; 5. V
illes et communautés
des 17 ODD afinEquality and Family
de faciliter et Affairs this Transformation
d’accélérer leur mise covers investments in education (early childhood development,
durables ;
économiques nouvelles, organisées autour de six thèmes :
3. Décarbonisation
primary and secondary education, vocational training and higher education), de and
social protection systems
en œuvre . Ce rapport souligne l’importance de les aborder
(2)
santé et nouveaux polluants, lutte contre le dérèglement
labor standards, and R&D. It directly targets SDGs 1, 2, 4, 5, 8, 9, and 10,l’énergie
and reinforceset SDG outcomes. 6. Révolution numérique
industrie
other
de manière synergique, du fait des interactions démontrées durable ; pour le développement climatique, nouvelles boucles d’économie circulaire, chaîne
2. Health, Wellbeing, and Demography. Groups interventions to ensure Universal Health Coverage (UHC),
entre de nombreux objectifs et cibles – par exemple, durable. alimentaire, nouveaux services à l’énergie et offres digitales.
promote healthy behaviors, and address social determinants of health and wellbeing. It directly targets SDGs
un environnement sain et la lutte contre le changement
2, 3, and 5 with strong synergies into many other goals. Implementation will need to be led by ministries of
Cette approche renforce de manière concrète la contribution
(1) Report of the Secretary-general on SDG progress 2019, United Nations.
climatique contribuent health. à de meilleurs résultats du Groupe aux ODD et à cinq des six grandes
(2) Sustainable Development Report 2019, Bertelsmann Stiftung and
en matière de santé. Sustainable Development Solutions Network. transformations énoncées par le SDSN.
3. Energy Decarbonization and Sustainable Industry. This transformation groups investments in energy
access; the decarbonization of power, transport, buildings, and industry; and curbing industrial pollution.
It directly targets SDGs 3, 6, 7, 9, 11-15, and reinforces several other goals. Implementation will require
coordination across a large number of industries, including energy, transport, buildings, and environment.
8
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4. Sustainable Food, Land, Water and Oceans. Interventions to make food and other agricultural or forest
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DE NOTRE GROUPE du texte revu 2019
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Veolia a compté parmi les premières entreprises LES ÉTAPES DE LA Oct.- déc. o u rt • 18 avril : présentation • Lancement du plan
ep de la raison d’être lors d’engagement des
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françaises à faire adopter un texte explicitant sa raison 2018 a bl
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de l’assemblée générale collaborateurs autour
d’être, à la fois complet, issu de nombreuses consultations • Présentation au comité pl
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des actionnaires de la raison d’être
DE LA RAISON D’ÊTRE exécutif (Comex) r e t
et porté au plus haut niveau. Le Groupe conçoit cette raison l eu
d’un premier texte issu e il Mai
d’être comme un moyen de mettre en œuvre sa vision DE VEOLIA i rm
des directions du v en 2019
élargie de l’entreprise, de démontrer son utilité pour développement durable, na
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toutes les parties prenantes au-delà de la simple création Juillet de la stratégie et des en
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de valeur actionnariale. 2018 ressources humaines. p
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de sur les indicateurs
Loin de rester au stade déclaratif, la raison d’être • Consultation • Discussion avec le conseil ,a
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de la performance
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s’accompagne d’une démarche de pilotage qui permettra des Critical d’administration (CA) r l ’O plurielle
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de mettre concrètement en œuvre l’approche plurielle de éf
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la performance du Groupe et du partage de la valeur créée. d’une raison ab
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Placée au cœur de la politique de Veolia, la raison d’être d’être td 2019 2019 d’administration
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em • Présentation • 3e consultation
intègre pleinement le nouveau programme stratégique pp
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Impact 2023 (lire p. 16). év
ed stratégique et discussions Le comité
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2020-2023, en Comex et Codir Le comité exécutif des Critical Friends
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comité de pilotage de la raison d’être.
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d’Antoine Frérot Composé de plusieurs (voir p. 59).
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Nov.-déc. Les collaborateurs
en il construit le tableau Chacun dans leur métier,
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2019
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
ain de bord et les processus
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o lia de la raison d’être (voir p. 46).
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ATOUTS MODÈLE D’AFFAIRES VALEUR CRÉÉE CONTRIBUTION AUX ODD
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Une expertise • Près de 8 000 sites sur les cinq continents MUTATIONS DE LA SOCIÉTÉ • 27 189 M€ de chiffre d’affaires, Veolia participe à plus ou moins grande échelle
• Acteur des territoires, gérant ET DÉFIS ENVIRONNEMENTAUX en croissance de 4,3 % (à change constant) à la mise en œuvre de chacun des 17 ODD.
mondiale, au service des services de proximité Dérèglements climatiques et transition écologique • 4 022 M€ EBITDA Le Groupe joue notamment un rôle majeur
de tous nos clients • 21 centres d’excellence pour déployer Croissance démographique et urbanisation • ROCE après impôts 8,4 % sur 13 ODD dont les enjeux recoupent
mondialement les meilleures pratiques Avancées technologiques/digitalisation • WACC (2) euro de 5,3 % directement sa raison d’être
Durcissement des réglementations environnementales
Évolution des modes de vie
Pression de l’opinion Actionnaires • Dividende de 1 € par action
Des savoir-faire • Une approche intégrée des problématiques • TSR sur cinq ans : + 62,52 %
environnementales
à haute valeur ajoutée • Une expertise dans le traitement
• Résultat net courant part du Groupe
par action au 31 décembre 2019 : 1,37 €
des problématiques les plus complexes, NOTRE MISSION
telles les pollutions toxiques
RESSOURCER LE MONDE Salariés • 80 % ont reçu une formation pour maintenir
et améliorer leurs compétences
Développer l’accès aux ressources • 2,04 % du capital détenu par les salariés
Des femmes • 178 780 collaborateurs Préserver les ressources • 92 % de taux d’engagement des managers et
• 13 campus et centres de formation dans Renouveler les ressources
et des hommes le monde, implantés dans 8 pays
84 % de taux d’engagement des salariés interrogés
engagés • 1 600 contributions collectées dans le cadre
de la réflexion stratégique collective « Inspire » Planète • 5,2 Mds€ de chiffre d’affaires réalisé
NOTRE AMBITION STRATÉGIQUE dans l’économie circulaire
Être l’entreprise de référence • 78,2 Mt éq. CO2 d’émissions réduites
de la transformation écologique sur nos installations depuis 2015
Une assise • Portefeuille équilibré entre clients • 33,2 Mt éq. CO2 d’émissions évitées à nos clients depuis 2015
municipaux (52 %) et industriels (48 %)
de marché couplée • Socle européen solide, un tiers de l’activité dans
• 60,7 % de taux de captage du méthane
• 71 % des sites à fort enjeu de biodiversité ont réalisé
à une solidité le reste du monde, avec une présence forte sur NOS MÉTIERS un diagnostic et déployé un plan d’action biodiversité
financière les marchés dynamiques (notamment Asie, Gestion de Gestion des Gestion de
Amérique du Nord, Amérique latine) l’eau déchets l’énergie
• Solidité financière : dette nette/EBITDA de 2,66 Clients • 70,6 % de taux de valorisation des déchets traités
Déployés dans nos zones géographiques par nos • 75,4 % de taux de rendement des réseaux
collaborateurs, nos savoir-faire permettent d’inventer, de d’eau potable
concrétiser et de déployer un large éventail de solutions • 87 % de taux de rendement des réseaux de chaleur
Une stratégie climat • Stratégie validée par l’initiative SBT • 98 millions de personnes desservies en eau potable
(Science Based Targets)
conforme à l’accord et 67 millions raccordées en assainissement
NOS CLIENTS • 42 millions d’habitants desservis en collecte
de Paris de déchets
Clients Clients
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
municipaux industriels
Territoires • 86,3 % des dépenses réinvesties sur les territoires
Une gouvernance • Diversité des compétences au sein • 922 122 emplois soutenus dans le monde
du conseil d’administration • 45 711 M€ de création de richesse dans le monde
adaptée • Un comité d’experts externes, les Critical (contribution au PIB)
Friends, consulté sur les grandes orientations • 10,7 millions de nouveaux accès en eau
du Groupe et 4,5 millions en assainissement dans les pays
• Système de rémunération du comité en déficit d’accès depuis 2000
exécutif multicritère (dont RSE) comprenant • 71 % des contrats actifs de la base contrats fournisseurs
des composantes annuelles et de long terme intègrent la clause RSE du Groupe
(1) Chiffres au 31 décembre 2019. (2) WACC ou coût moyen pondéré du capital.
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BILAN DU PLAN STRATÉGIQUE 2016-2019 ns
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2016 2017 2018 2019 2020
Après un plan 2012-2015 de remise sur les rails
(désendettement au moyen de cessions, retour
T4 2016 ROCE Équilibre Fin 2018 Fin 2019
à la profitabilité par un plan de réduction des coûts retour de la (rentabilité des du portefeuille • Atteinte des réduction
et le renforcement de l’efficacité opérationnelle, croissance capitaux investis) en 2018: objectifs cumulée
rééquilibrage du portefeuille de clients municipaux du chiffre > à 8% • clients de réduction des coûts
Performance d’affaires industriels cumulée des 1,05 Md€
et industriels et des géographies, développement
d’une capacité de projection), l’objectif
> du plan stratégique 47 % du CA coûts (800 M€)
2016-2019 Fin 2016 •clients • Nouvelle
du plan 2016-2019 était de démontrer que Veolia 10 % de municipaux croissance
était désormais maître de son destin avec un modèle croissance 53 % du CA du dividende
économique de croissance autofinancée. Constitué du dividende de + 10 %
de deux piliers, un programme de croissance
organique soutenue par de petites acquisitions Intégration
80 % de l’activité Plan de Lancement
et un programme d’efficacité, il visait, à capitaux couverte par des centres transformation du Dow Jones de la Digital Roadmap
employés constants, un free cash flow annuel positif Choix stratégiques d’excellence (innovation, de l’activité Sustainability
diffusion des bonnes Index Lancement
permettant une augmentation de 10 % du dividende. > et étapes clés
pratiques)
Eau France
du programme
du développement
Déménagement au V : Engagement Impact 2023
de Veolia 25 M€ d’économies annuelles Science-Based
Un plan qui a confirmé l’efficacité
et coopération renforcée Targets
du modèle mis en place avec les business unit
Si le retour à la croissance a été légèrement plus
Excellent taux
tardif que prévu, le Groupe est parvenu à sécuriser Digitalisation des outils/process Positionnement sur
Accélération de de renouvellement
l’ensemble de ses objectifs, qu’il s’agisse de la Éléments l’activité plastique
au service des contrats eau,
des contrats
l’enjeu santé avec l’offre
croissance moyenne de son chiffre d’affaires, > de dynamique puis de l’ensemble des offres
parvenus à terme
qualité de l’air
de la croissance annuelle de l’EBITDA ou des commerciale
réductions des coûts. L’entreprise a vu ses résultats 40 M€ investis sur la force commerciale : centre d’excellence Business Development, nouvelle direction développement
sur capitaux constants augmenter sensiblement innovation et marché, création de la Sales Academy
et ce, sans dette supplémentaire. En confirmant
la grande résilience de Veolia et en le replaçant sur
la voie d’une croissance soutenue, le plan 2016-2019
a mis le Groupe en position de faire des choix
2015 INDICATEUR 2019
structurants, à fort impact (voir présentation g.
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du programme Impact 2020-2023 page suivante), ps Si le plan stratégique 2016-2019
em 3,5 Mds€ Chiffre d’affaires lié à l’économie circulaire 5,2 Mds€
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
et ne formalisait pas une dimension
sur des activités cruciales pour l’environnement sl
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n extra-financière, Veolia s’est
et dans des géographies aux besoins importants. io
ns néanmoins engagé dès 2015 57 % Taux de captage du méthane 60,7 %
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a dans une ambitieuse démarche RSE,
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an accompagnée d’objectifs chiffrés. 6,5 millions de personnes 10,7 millions de personnes
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sc Nouveaux accès eau et assainissement
, in raccordées en eau potable raccordées en eau potable
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e La mise en oeuvre de cette démarche dans les pays en déficit d’accès, depuis 2000
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a permis au Groupe de progresser sur et 3 millions en assainissement et 4,5 millions en assainissement
ain de nombreux indicateurs sociaux et
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td environnementaux (voir l’ensemble des 11,02 % Taux de fréquence des accidents du travail 8,12 %
ir indicateurs de performance RSE p. 46).
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IMPACT 2023, NOTRE PROGRAMME STRATÉGIQUE POUR UNE UT
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PERFORMANCE PLURIELLE
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Un travail collectif … conduisant à élever encore
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Plus qu’un plan pluriannuel, Impact 2023 est un véritable ér
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projet d’entreprise, qui suit un cap ambitieux et lisible,
donné par la raison d’être du Groupe. Il traduit l’engagement
et en profondeur… c li
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. La
l’ambition de Veolia
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de Veolia en faveur d’un impact positif au service de la planète Impact 2023 est le fruit d’une construction collective s en Avec Impact 2023, Veolia se donne comme ambition d’être
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et de toutes ses parties prenantes. Tirant les fruits des efforts initiée en avril 2018, articulée en cinq grandes étapes , et l’entreprise de référence pour la transformation écologique :
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et du repositionnement conduits depuis plusieurs années, qui ont impliqué tous les niveaux de l’entreprise. va • en permettant à ses clients, collectivités territoriales
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Veolia dispose aujourd’hui de la solidité et de la confiance ,d et industriels, d’anticiper les risques environnementaux,
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qui lui permettent d’élever encore son ambition. , de
r de réduire l’impact de leurs activités et d’adapter leur modèle
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Une ambition réfléchie, construite et révélée au travers l id
ar au service d’une croissance durable ;
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d’Impact 2023. 1 2 é,
de 3 4 • en apportant aux citoyens des solutions nouvelles
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s ab et des moyens d’agir, qui leur permettent de conjuguer
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un engagement fort au service de l’environnement,
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u rs et la préservation de leur qualité de vie ;
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e sv • en permettant à ses collaborateurs de contribuer à une
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Réfléchir collectivement Analyser le portefeuille
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es Qualifier l’ambition : Quantifier l’ambition action commune qui a du sens, et qui produit des résultats
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d'activités
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o nf pourquoi, quoi, concrets et utiles au service de l’environnement ;
e Les ambitions ont
La phase de réflexion sé
es comment ? ensuite été chiffrées • en proposant à ses actionnaires un modèle de croissance
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initiale a associé plus Dans d i une deuxième de manière détaillée
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t durable, qui soit à la fois financièrement rentable
de 900 collaborateurs phase,
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m l’ensemble du La phase de qualification sous la forme d’un plan
représentant les métiers ue l portefeuille d’activités a r et socialement responsable ;
q de l’ambition a comporté long terme.
dans les géographies ’ éthi a fait l’objet d’une revue les étapes suivantes : • en agissant pour protéger et pérenniser les ressources
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du Groupe, et le comité l e s détaillée. Sur la base de la planète, ainsi que pour lutter contre toutes les pollutions
de direction de Veolia. sr
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d’une analyse en • l’élaboration de la raison
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d’être de Veolia ; et le dérèglement climatique.
L’appel à contributions ou
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profondeur des
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a porté sur e e grands
ules performances passées et • l’identification par les
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du potentiel de croissance différentes entités du
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pp à 2023, sur
de chacun des segments Groupe de leurs axes
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ce que ur Veolia pourrait
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de nouveau, mieux métiers, le conseil de progrès prioritaires ;
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t s ou différemment, et sur d’administration a alors • le choix d’un ensemble
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les priorités pour l’avenir. arrêté les premières d’indicateurs de
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rè orientations stratégiques. performance plurielle.
t 1 600 contributions Arbitrer et consolider
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l oi collectées ont été Cette phase a mobilisé
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ut exploitées par le comité l’ensemble des entités Après une dernière
Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
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de direction pour nourrir de Veolia ainsi que les phase d’arbitrages,
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les orientations Critical Friends. Elle le plan a été consolidé,
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ia stratégiques. a fait l’objet d’un partage ses objectifs chiffrés
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c ti f Un groupe d’experts avec 6 300 collaborateurs et ses indicateurs clés
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indépendants, les Critical du Groupe via une de performance
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Friends, a également été plate-forme numérique. rassemblés en un tableau
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n consulté sur les grandes de bord. Le conseil
iés tendances et les enjeux d’administration a validé
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planétaires. ce plan en décembre 2019.
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t ,d 3. Renforcer et réinventer les métiers traditionnels de Veolia 4. Imaginer et développer des solutions innovantes pour
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e sp pour augmenter leur impact et leur performance anticiper et répondre aux besoins essentiels de demain
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ol Eau : enrichir l’offre de services (solutions innovantes Ces solutions concernent essentiellement :
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li de gestion de boues, solutions inclusives d’accès à l’eau) et • la santé et les nouveaux polluants ‒ ex. : qualité de l’air
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on réinventer les modes opératoires avec les parties prenantes intérieur, traitement des micropolluants présents dans l’eau,
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r sd (gouvernance, relations consommateurs). solutions hors réseau d’accès à l’eau ou à l’assainissement ;
l eu
s va Déchets : transformer la collecte de déchets industriels • les nouvelles boucles matières ‒ ex. : recyclage des batteries
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es banals, par exemple à travers de nouveaux services digitaux, de véhicules électriques ou de panneaux solaires, capture
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nf et une politique de prix plus différenciée en fonction et utilisation du CO2, éco-conception avec les industriels
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é es de la qualité des matières premières. partenaires ;
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td Énergie : moderniser et diversifier les activités liées aux • la chaîne alimentaire ‒ ex. : bioconversion de déchets
g em réseaux d’énergie – transformation des réseaux de chaleur organiques en fertilisants biologiques ou en protéines
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q au charbon par l’utilisation d’énergies vertes, déploiement animales, aquaculture écologique, solutions d’agriculture
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g les de nouveaux services aux réseaux électriques, urbaine ;
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s développement de miniréseaux de chaleur ou de froid. • l’adaptation aux conséquences du dérèglement climatique
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u ‒ ex. : gestion des crises, prévention des crues, sécheresses ou
ue inondations, reuse de l’eau, îlots de rafraîchissement urbains ;
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ll e • les nouveaux services énergétiques ‒ ex. : flexibilité
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ue électrique et gestion de la demande (centrales virtuelles,
en stockage d’énergie…), microgrids ;
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Impact 2023 : rè
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• les nouvelles offres digitales ‒ ex. : solutions digitales
4 axes pour accompagner les
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t les de pilotage des usines de traitement et réseaux d’eau,
plate-forme numérique interactive de collecte et de valorisation
la transformation écologique c te
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des déchets, intelligence artificielle pour le tri des déchets, etc.
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1. S’engager sur une performance plurielle
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lia 2. Accélérer le développement des activités les plus Par ailleurs, afin de générer les marges d’investissements
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c ti complexes, où les expertises de Veolia, différenciantes, nécessaires pour développer les activités qui produisent
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Veolia veut donner le même niveau oj
et d’attention et d’exigence représentent une forte valeur ajoutée le plus d’impact, Veolia entend ralentir ou céder celles
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à ses différentes performances, o t re considérées comme dans lesquelles son impact et sa valeur ajoutée sont
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complémentaires et iformant é sd un cercle vertueux. Trois grandes catégories d’activité sont concernées : moindres. Cela concerne notamment les activités arrivées
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Le Groupe s’engage sa ainsi sur 18 indicateurs (voir p. 49) • prévenir et réparer les pollutions toxiques : traitement à maturité, ou celles dont les compétences se sont banalisées.
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qui couvrentonles pa cinq dimensions de sa performance : des déchets dangereux, dépollution des sols et des eaux
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économique p ria et financière, commerciale, sociale, sociétale industrielles ; Dans la continuité des deux plans précédents, ce nouveau
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et environnementale. L’atteinte de ces objectifs – qui seront • maîtriser l’usage des ressources et lutter contre programme sera mis en œuvre avec une grande rigueur
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audités chaque année par un organisme indépendant – le dérèglement climatique : services pour l’efficacité d’exécution et une équation financière aussi ambitieuse
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Rapport intégré Veolia 2019 • 2020
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qu servira de base à la rémunération variable des cadres énergétique des industries et des bâtiments, recyclage que maîtrisée. Grâce au succès des précédentes étapes
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s o supérieurs de Veolia. des plastiques, production de CSR (combustible solide stratégiques – qui ont remis le Groupe sur la voie d’une
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al o de récupération), valorisation des biodéchets, solutions croissance rentable et durable – Veolia est sur une trajectoire
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e d’écologie industrielle comme les boucles d’économie idéale pour renforcer et amplifier son action, au travers
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circulaire ou la mutualisation d’utilités sur les parcs d’Impact 2023.
industriels ;
• contribuer à l’adaptation au changement climatique :
reuse des eaux usées, dessalement de l’eau de mer.
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