Hôtellerie et logistique - Projet d'établissement 2012-2017 - EPSM Lille-Métropole - EPSM Lille Metropole

Projet d’établissement 2012-2017

                   Hôtellerie et logistique
                                     Groupe 12

                               EPSM Lille-Métropole

Présentation Instances Juin 2013

Bilan des actions menées sur la période 2005-2011
Axe 1 : Amélioration de la qualité de l’offre hôtelière
A. Une prestation Restauration personnalisée.
 La prise en compte des aversions, préférences et prescriptions
   médicales du patient.
 La refonte du plan alimentaire et des cycles de menus.
 La maîtrise du risque sanitaire.

B. Des besoins en linge, tant quantitatifs que qualitatifs, satisfaits.
                                   certifié ISO 9001 depuis 2004.
 L’amélioration du traitement du linge personnalisé.
 L’amélioration de la distribution dans les secteurs d’activité
   clinique.
 La modernisation de l’outil de production.
 L’amélioration du partenariat avec les utilisateurs.

Bilan des actions menées sur la période 2005-2011
Axe 1 : l’amélioration de la qualité de l’offre hôtelière
C. La recherche de satisfaction continue du client.
 La définition d’objectifs cibles.
 L’implication des associations d’usagers et des professionnels des
   secteurs d’activité clinique.

D. L’amélioration des relations inter-services.
 Le développement de procédures de type client-fournisseur.
 L’association au choix des fournitures hôtelières des utilisateurs.

Bilan des actions menées sur la période 2005-2011
Axe 2 : Contribution à la mise en œuvre du projet médical, de prise en
charge à orientation médico-social, de soins et social.
 A. Un service transport réorganisé.
 Des rotations rationalisées.
 Un parc de véhicules adapté aux besoins.
 L’intégration du périmètre de certification.
 B. Une logistique adaptée aux évolutions techniques et réglementaires.
 La contribution à l’humanisation de l’existant et aux projets nouveaux.
 Des locaux et installations logistiques conformes aux normes.
 C. Le développement de nouvelles prestations
 Une réflexion en cours sur un nouvel espace de restauration.
 La mise en œuvre du Pôle hébergement.
 L’absence de prestations destinées aux accompagnants.
 La recherche permanente de nouveaux clients.

La stratégie retenue
En saisissant les opportunités majeures de l’environnement :
 Nécessité d’une approche globale, en complémentarité et coopération
   avec les acteurs des territoires, notamment les EPS du département,
 Incitation à « accroître l’attractivité des hôpitaux (…) en améliorant
   les prestations hôtelières»,
 Des services et prestations en pleine mutation, en lien avec l’usage
   croissant des nouvelles technologies de l’information et de la
   communication,
 L’hôtellerie en tant que levier pour dégager des recettes
   supplémentaires et contribuer à l’équilibre des budgets hospitaliers,
 Des attentes croissantes en termes d’amélioration de l’hôtellerie, tant
   de la part des clients acteurs de leur prise en charge que des
   prestataires,
 Reconfiguration du site armentiérois.

La stratégie retenue
En s’appuyant sur les forces clés les plus marquantes :
 Des compétences et savoir-faire reconnus, notamment au travers des
   certifications ISO et HAS,
 Des capacités d’investir,
 Des coûts globalement maîtrisés pour un niveau de qualité
   satisfaisant,
 L’existence de partenariats logistiques (centre hospitalier et commune
   d’Armentières, centre hospitalier de Seclin),
 L’existence d’unités de production en partie ou totalement rénovées,
   dont les capacités permettent de répondre aux besoins actuels,
 Une réactivité des services hôteliers et logistiques,
 L’existence d’une logistique transport, maillon essentiel qui s’est
   structuré au fil du temps en plateforme capable de desservir des sites
   distants.

La stratégie retenue
Tout en écartant les menaces les plus dangereuses de
l’environnement :
 la concurrence du secteur public et privé,
 la forte et durable dégradation des finances publiques,
 la hausse des matières premières,
 la baisse d’activité et ses répercussions sur la production des services
    logistiques.

Et en compensant ou neutralisant les faiblesses les plus graves :
 une offre de services « standard », voire restreinte pour certains
   segments de clientèle (accompagnants),
 une approche « marketing » insuffisante,
 un manque de coordination entre les différentes directions,
   notamment sur les achats,
 la difficulté à concilier logique industrielle et logique soignante.

Actions à mener
Axe 1 : Développer de nouveaux services afin d’accompagner
l’évolution des attentes et des représentations
 Offrir des services / produits susceptibles d’apporter plus de bien-être au
  patient, une meilleure efficacité au travail du personnel et un avantage
  concurrentiel à l’établissement ;
 Étudier l’implantation de zones de commerce et de services pour :
    lutter contre la stigmatisation,
    intégrer l’établissement dans la Cité,
    offrir un environnement rassurant aux usagers,
    reconvertir le site armentiérois.
 Proposer des solutions de dépannage hôtelier 24/24 ou de livraisons
  personnalisées ;
 Définir un trousseau type pour les usagers, les professionnels ;
 Proposer, en plus des services de base, des services sur mesure aux usagers /
  clients, structures de soins et professionnels qui le souhaitent ;
 Intégrer les nouvelles technologies dans la réflexion hôtelière ;
 S’inscrire dans un dispositif de « menus à choix ».

Actions à mener
Axe 2 : Mieux connaître les attentes des usagers / clients pour
améliorer l’image de l’établissement
 Mettre en place un véritable « marketing relationnel », orienté sur le
  long terme, et qui a pour ambition de comprendre les attentes de plus
  en plus mouvantes des usagers, l’idée étant d’adapter et personnaliser
  les produits /services de l’EPSM Lille-Métropole.
 Conduire des études de marché afin de mieux répondre aux attentes
  explicites ou non des usagers /clients, et élaborer un catalogue destiné
  à valoriser la gamme de produits offerts. Ce catalogue serait diffusé
  auprès des usagers, la médecine de ville et les réseaux de soins, les
  fournisseurs biomédicaux, la presse.
 Développer une expertise en marketing hospitalier et hôtelier en
  s’entourant des compétences idoines.

Actions à mener
Axe 3 : Mettre en œuvre une stratégie d’optimisation des achats et
approvisionnements
 Définir et déployer une organisation achats afin de réaliser des gains
   économiques et de qualité de service, en :
    améliorant la coordination entre les différents acheteurs,
    partageant les bonnes pratiques,
    professionnalisant davantage la fonction achat,
    s’inscrivant dans des démarches de globalisation des achats sur des
      segments préalablement identifiés (achats dits « courants »).
 Réfléchir à des solutions d’approvisionnement électronique (accès
   aux catalogues des fournisseurs avec livraisons directes dans les
   services), en lien avec la démarche de contractualisation interne.
 Maîtriser les flux en réduisant les flux distincts, dans une logique de
   décloisonnement, de « plateforme ».

Actions à mener
Axe 4 : intégrer le développement durable dans nos pratiques et
projets
 Élaborer des critères d’achat tenant compte du développement
   durable.
 Poursuivre l’introduction des produits issus de l’agriculture
   biologique dans notre offre alimentaire et se fixer pour cible celles du
   Grenelle.
 Créer une plateforme de ressources alimentaires et nutritionnelles,
   dans l’optique de favoriser les transferts de savoirs inter-générations,
   redonner l’envie de manger des produits sains et locaux, sensibiliser et
   diffuser les valeurs de partage et de solidarité, développer la cuisine
   « créative », valoriser des territoires, des métiers, des modes de
   production respectueux de l’environnement.
 Promouvoir toutes les actions engendrant une utilisation efficiente
   des ressources.

Actions à mener
Axe 5 : Développer de nouvelles manières de travailler ensemble pour
améliorer la qualité de la prestation hôtelière et logistique et faire
émerger une expertise hôtelière.
 S’inscrire dans des démarches de co-conception et de Benchmark afin
  d’imaginer de nouveaux espaces et de nouvelles manières de travailler
  et capitaliser les retours d’expérience de l’ensemble du secteur.
 Pour chaque projet, créer un groupe « hôtelier » contribuant aux
  réflexions sur les organisations, les demandes d’équipements
  hôteliers, l’aménagement des espaces individuels et collectifs, etc.
 Améliorer le suivi des prestataires extérieurs en associant plus
  étroitement les « clients internes ».
 Valoriser les métiers et en faire émerger de nouveaux, dans le cadre du
  projet social et de la gestion prévisionnelle des métiers et des
  compétences.

Merci de votre attention