Le plan strate gique 2016-2021 - henallux

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Le plan strate gique 2016-2021 - henallux
Le plan strategique 2016-2021

Dans le cadre des structures de l’enseignement libre catholique, l’association « Haute École de
Namur-Liège-Luxembourg » (en abrégé HENALLUX) a notamment pour but l’organisation de
l’enseignement supérieur en Haute École dans les provinces concernées et plus particulièrement la
gestion et le développement d’une Haute École. Les statuts, le Projet Pédagogique et Culturel (PPSC)
ainsi que le document « Mission de l’Ecole chrétienne » (CoGEC, 2014) constituent nos textes
fondateurs, l’un organisant l’ASBL, les autres précisant les valeurs qui animent nos actions.

La nouvelle structure de l’enseignement supérieur en Fédération Wallonie Bruxelles telle que
prescrite par le décret du 7 novembre 2013 nous inscrit au sein de deux pôles, celui de Namur et
celui de Liège-Luxembourg, et d’une zone académique interpôle, celle de Liège, Namur et
Luxembourg. Cette situation spécifique, mais pas unique, nous offre de réelles possibilités de
développement, mais nécessite de notre part une vigilance toute particulière. Les collaborations
rendues obligatoires par les autorités politiques nous offrent l’opportunité de renforcer notre
identité dans un esprit ouvert.

En mettant ensemble les richesses de chacun, HENALLUX se veut être un lieu d’excellence qui
soutient la liberté pédagogique au sein d’un projet collectif partagé. Elle constitue une communauté
de savoirs construits, transmis, qui rassemble étudiants et membres du personnel autour d’un même
projet.

HENALLUX veut être une institution en marche vers le futur, portée par sa culture, enrichie par ses
multiples talents, forte, attendue, entendue, libre et critique, ouverte et écoutée, saine, vivante et
dynamique, innovante et créative. Elle veut être aussi une institution humaine et humainement
engagée, d’excellence, favorisant le développement de la personne par le groupe, suscitant les
projets personnels, collectifs et interdisciplinaires, d’envergure locale et internationale.

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Afin de mieux comprendre le texte qui suit, il est utile de se référer à l’annexe 1 qui reprend les
définitions des termes employés.

En août 2012, l’Assemblée Générale de la Haute Ecole a approuvé le plan de développement 2012-
2015. Au terme de cette opération commune à toute la Haute Ecole, le Conseil d’administration a
chargé le Conseil de direction de rédiger un nouveau plan, stratégique cette fois. Le cadre de ce plan
stratégique sera officiellement présenté et discuté par l’Assemblée Générale en sa réunion ordinaire
du 26 mai 2015. Le processus d’élaboration de ce plan commence donc par l’approbation de ce
document. A la suite, l’opération sera officiellement lancée en septembre 2015. Dans la foulée, les
plans de développement de chaque catégorie/département/formation/service devront être
construits pour décembre 2015. A cette date, un document avec les objectifs/actions formalisés et
budgétés devra être déposé par chaque catégorie/implantation/département/formation/services.

En décembre 2015, l’Assemblée générale aura ainsi les cartes en main dans un ordre encore à définir.
Restera ensuite à jouer la meilleure partie, en abattant ses cartes selon une stratégie convenue et
des priorités retenues. En veillant à s’adapter aux réalités différentes et changeantes dans lesquelles
s’exercent nos missions. Une relecture de l’ensemble devra être faite afin d’assurer l’harmonisation
de l’ensemble.

Les premières actions seront entreprises dès janvier 2016 et figureront dès lors dans le budget 2016.

Ce document est remis à chaque direction qui en assurera la diffusion au sein de son équipe. En
l’utilisant, ce document permet d’assurer la cohérence de l’opération dans toute la Haute Ecole, dans
un même mouvement. Chaque direction peut y adjoindre les documents qu’elle juge utiles pour
mener l’opération à bonne fin dans le respect des spécificités de son (sa)
catégorie/département/formation/service.

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La Haute Ecole de Namur-Liège-Luxembourg entend que soient promues en son sein les actions qui
renforcent son identité au quotidien suivant sept axes stratégiques. Ils sont précisés et largement
décrits ci-dessous. Il n’y a aucun ordre de priorité. Les deux premiers proposés sont plutôt
transversaux, en filigrane de toutes nos actions. Ces derniers font toutefois l’objet d’un axe à part
entière marquant ainsi notre détermination à les rendre manifestes plutôt que latents. Rappelons-
nous la stratégie, c’est la qualité intégrée. Pour la lisibilité, certains axes sont divisés en sous-axes.

C’est la réalisation de chacun des axes qui assurera la réussite de l’ensemble, grâce à l’engagement
de chacune et de chacun. Chacun des axes propose des pistes concrètes. Elles ne sont pas
exclusives, pas exhaustives, pas hiérarchisées, elles doivent faire l’objet d’une sélection, mais
doivent toujours être guidées par une saine gestion des ressources humaines et financières. Sur
base de l’analyse SWOT réalisée en 2015 (voir annexe), nous pouvons nous appuyer sur nos forces et
saisir une série d’opportunités. Ce sont des chances qui nous permettront de relever des défis,
d’affronter des conflits et d’écarter les dangers.

HENALLUX prend place progressivement dans l’espace régional, communautaire, fédéral et
international de l’enseignement supérieur. Nous prenons appui sur :
    o un personnel compétent, uni par des valeurs partagées ;
    o une offre de formation diversifiée et de qualité en prise avec les besoins sociétaux ;
    o un cadre de vie à taille humaine au carrefour des grands axes, proche des bassins de vie ;
    o des formations ouvertes sur la recherche, l’innovation et le développement ;
    o l’employabilité élevée de nos diplômés.

Malgré la crise et les difficultés de vie, l’environnement recèle de nouvelles opportunités telles :
   o la nouvelle organisation des études ;
   o le développement sans cesse croissant des nouvelles technologies et de l’enseignement à
        distance ;
   o l'attrait pour les études professionnalisantes ;
   o la possibilité de nouvelles programmations ;
   o l’évaluation de la qualité des établissements d’enseignement supérieur ;
   o l’internationalisation de l'enseignement supérieur ;

Nous décrivons ci-après,

    I.        Les axes, pages 6-18
    II.       La méthode de travail, pages 19-20
    III.      Les annexes :
           3.1. Définitions, page 21,
           3.2. Fiche-projet page 22,
           3.3. Analyse SWOT pages 23-24

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Sept notes à notre portée…

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Avant tout, nous tenons à rappeler que le cœur des activités de notre
institution est la connaissance et sa transmission. Pour ce faire, notre PPSC
(chapitre 1, p. 6) précise entre autres que la Haute Ecole
    o   intègre activement les étudiants dans une réflexion pédagogique : ouverture à la discussion,
        à l’écoute, à l’échange, à la réflexion, dans le respect des avis des autres, souci de la
        justification des choix des démarches pédagogiques, participation des étudiants dans la
        gestion du cours et des évaluations ;
    o   souscrit à des règles de bonne conduite qui visent le respect de chacun et le bon
        déroulement des activités d’enseignement et de la vie commune ;
    o   met en œuvre des pratiques d’évaluation formative ;
    o   communique les objectifs et le contenu des cours organisés, du système d’évaluation
        pratiqué suivant les modalités du règlement des études de la section concernée ;
    o   valorise l’apport des étudiants dans la construction de leur savoir : le travail personnel, le
        travail en groupe, la recherche en bibliothèque et sur le net, le travail en médiathèque, dans
        une perspective critique, sont dès lors favorisés et font partie intégrante de la formation ;
    o   développe, selon les opportunités, l’apprentissage par projets, par situations-problèmes :
        méthodologies suscitant la curiosité, développant le sens critique et encourageant la prise de
        responsabilités ;
    o   soutient, dans la même perspective, les initiatives des enseignants et des étudiants :
        organisation d’activités de découverte à l’extérieur des implantations de la haute école,
        invitation d’acteurs du monde socio-économique, professionnel, scientifique et artistique,
        partenariats sous diverses formes.

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I.       Les axes

Axe 1. La culture qualité
Les établissements doivent avoir une politique et des procédures associées pour le management de la
qualité et des niveaux de leurs programmes et de leurs diplômes. Ils doivent également s'engager
explicitement dans l'instauration d'une culture qui reconnaisse l'importance de la qualité et du
management de la qualité. Pour y parvenir, les établissements doivent mettre en œuvre et développer
une stratégie visant à l'amélioration continue de la qualité. La stratégie, la politique et les procédures
doivent avoir un statut officiel et être rendues publiques. Elles doivent prévoir un rôle pour les
étudiants et les autres parties intéressées (Extrait « European Standards and Guidelines »(ESG),
2015).
Nos projets et actions doivent être « traversés » par cette culture :

    1.1. Politique d’assurance qualité (AQ)
Les institutions disposent d’une politique d’AQ rendue publique et faisant partie intégrante de leur
pilotage stratégique. Les parties prenantes internes développent et mettent en œuvre cette
politique par le biais de structures et démarches appropriées, tout en impliquant les parties
prenantes externes.

    1.2. Elaboration et approbation des programmes
Les institutions disposent de processus d’élaboration et d’approbation de leurs programmes. Les
programmes sont élaborés de manière à répondre aux objectifs définis, y compris aux acquis
d’apprentissage visés. La qualification résultant d’un programme est clairement spécifiée et
communiquée; elle correspond au bon niveau du cadre national de qualifications pour
l’Enseignement Supérieur, et, par conséquent, au cadre des qualifications de l’Espace Européen de
l’Enseignement Supérieur.

    1.3. Apprentissage, enseignement et évaluation centrés sur l’étudiant
Les institutions garantissent que les programmes sont dispensés d’une manière qui encourage les
étudiants à jouer un rôle actif dans le processus d’apprentissage, y compris dans son élaboration, et
que l’évaluation des acquis des étudiants reflète cette approche.

    1.4. Admission, progression, reconnaissance et certification des étudiants
Les institutions appliquent de manière rigoureuse des règles prédéfinies et publiées couvrant toutes
les phases du cycle d’études, c’est-à-dire l’admission, la progression, la reconnaissance et la
certification des étudiants.

    1.5. Personnel enseignant
Les institutions s’assurent des compétences de leurs enseignants. Elles mettent en œuvre des
processus équitables et transparents pour le recrutement et le développement professionnel des
enseignants.

     1.6. Ressources pour l’apprentissage et l’accompagnement des étudiants
Les institutions disposent de financements appropriées pour les activités d’apprentissage et
d’enseignement, et garantissent la mise à disposition de ressources pour l’apprentissage adéquates
et facilement accessibles, ainsi qu’un accompagnement des étudiants.

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1.7. Gestion de l’information
Les établissements s’assurent de collecter, d’analyser et d’utiliser des informations pertinentes pour
la gestion efficace de leurs programmes et autres activités.

   1.8. Information au public
Les établissements publient des informations à propos de leurs activités, y compris leurs
programmes, dans une forme claire, précise, objective, à jour et facile d’accès.

    1.9. Suivi continu et évaluation périodique des programmes
Les institutions suivent et évaluent régulièrement leurs programmes afin de s’assurer qu’ils
atteignent les objectifs qui leur sont assignés et qu’ils répondent aux besoins des étudiants et de la
société. Ces évaluations aboutissent à une amélioration continue des programmes. Toute action
planifiée ou entreprise est communiquée à toutes les parties concernées.

   1.10.        Evaluation externe cyclique
Les institutions engagent de manière périodique des processus d’assurance qualité externe
conformes aux ESG.

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Axe 2. L’internationalisation
L’internationalisation de notre Haute Ecole est un point d’attention majeur. La qualité de notre
gestion des échanges internationaux in et out est reconnue par la Charte Erasmus pour
l’enseignement supérieur 2014-2020 délivrée par la Commission européenne. Le taux de nos
mobilités se rapproche année après année de la cible des 20% fixés par l’Union Européenne. Nous
développons aussi des échanges internationaux de coopération au développement. De nombreuses
collaborations avec des établissements d’enseignement supérieur enrichissent les compétences des
uns et des autres, allant même jusqu’à des bi-diplomations.

De nombreuses actions sont donc menées, mais ce n’est pas suffisant. Il faut aller plus loin par une
présence accrue et critique de la Haute Ecole au niveau international, par une sorte de réflexe
international dans toutes nos initiatives. La culture de l’internationalisation doit « traverser » nos
projets et nos actions. Le projet DIES (Descripteurs d’Internationalisation pour l’Enseignement
Supérieur) nous en offre l’opportunité en clarifiant les dimensions de ce concept.

Cinq sous-axes nous intéressent :

    2.1.      L’information au public
    o Des programmes de cours sont proposés en collaboration avec des partenaires de l’étranger
         (en ce incluses les autres communautés en Belgique) ;
    o L’acquisition de compétences (notamment linguistiques et interculturelles) à caractère
         international fait partie des acquis d’apprentissage recherchés par le programme d’étude et
         est intégrée dans la description du programme d’études ;
    o Participation des membres du personnel et des étudiants à des congrès et réunions
         scientifiques à l’étranger ;
    o Proposition d’activités d’enseignement en langue étrangère encore plus présentes ;
    o …

    2.2    La recherche
    o     Les chercheurs sont encouragés à obtenir des financements internationaux ;
    o     Les chercheurs ont la possibilité d’accéder à des infrastructures de recherche internationales ;
    o     Les chercheurs participent à des colloques et des formations internationaux ;
    o     …

    2.3. Le service à la collectivité
    o Le développement d’initiatives de qualité est stimulé dans le cadre de la coopération au
        développement (charte Nord-Sud);
    o L’institution décerne des prix et/ou des marques de reconnaissance à des personnalités
        internationales et/ou à des Belges qui s’illustrent à l’étranger ;
    o ...

    2.4. Le personnel
    o L’expérience internationale constitue un critère explicite de recrutement des personnels
         académiques et scientifiques ;
    o Les collaborateurs (toutes catégories confondues) ont la possibilité de se professionnaliser en
         vue de l’acquisition de compétences «internationales», notamment linguistiques et

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interculturelles ;
    o   …

    2.5. L’étudiant
    o L’institution veille à favoriser la diversité culturelle et géographique des étudiants
        internationaux qu’elle accueille ;
    o Les étudiants internationaux sont explicitement intégrés à tous les aspects de la vie
        d’étudiant (enseignement, participation à la gestion, vie sur le campus et dans la ville, etc.) ;
    o L’institution encourage la mobilité internationale ;
    o …

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Axe 3. Les missions
Les trois missions assignées à l’enseignement supérieur sont rappelées dans le décret du 7 novembre
2013, Titre I, article 2 :
L’enseignement supérieur en Communauté française est un service public d’intérêt général. Seuls les
établissements visés par ce décret sont habilités à remplir les missions qui leur sont légalement
dévolues, notamment octroyer les titres et grades académiques sanctionnant les études supérieures
et délivrer les diplômes et certificats correspondants.
Ces établissements, ainsi que leur personnel, assument, selon leurs disciplines, moyens et spécificités,
mais toujours dans une perspective d’excellence des résultats et de qualité du service à la collectivité,
les trois missions complémentaires suivantes :
1° offrir des cursus d’enseignement et des formations supérieures initiales et continues,
correspondant aux niveaux 5 à 8 du cadre francophone des certifications, et certifier les savoirs et
compétences acquis correspondants, à l’issue des cycles d’études ou par valorisation d’acquis
personnels, professionnels et de formations ;
2° participer à des activités individuelles ou collectives de recherche, d’innovation ou de création, et
assurer ainsi le développement, la conservation et la transmission des savoirs et du patrimoine
culturel, artistique et scientifique ;
3° assurer des services à la collectivité, grâce à leur expertise pointue et leur devoir d’indépendance,
à l’écoute des besoins sociétaux, en collaboration ou dialogue avec les milieux éducatifs, sociaux,
culturels, économiques et politiques.
Ces différentes missions s’inscrivent dans une dimension essentielle de collaborations et d’échanges
internationaux, avec des institutions ou établissements fédéraux, régionaux ou d’autres
communautés belges ou au sein de la Communauté française.
Trois sous-axes sont proposés avec des pistes d’actions :

         3.1. L’enrichissement de l’offre d’enseignement par l’innovation pédagogique et la
              recherche de nouvelles programmations
ESG 2. Elaboration et approbation des programmes
Les institutions disposent de processus d’élaboration et d’approbation de leurs programmes. Les
programmes sont élaborés de manière à répondre aux objectifs définis, y compris aux acquis
d’apprentissage visés. La qualification résultant d’un programme est clairement spécifiée et
communiquée; elle correspond au bon niveau du cadre national de qualifications pour
l’Enseignement Supérieur, et, par conséquent, au cadre des qualifications de l’Espace Européen de
l’Enseignement Supérieur.

ESG 7. Gestion de l’information
Les établissements s’assurent de collecter, d’analyser et d’utiliser des informations pertinentes pour
la gestion efficace de leurs programmes et autres activités.

ESG 8. Information au public
Les établissements publient des informations à propos de leurs activités, y compris leurs
programmes, dans une forme claire, précise, objective, à jour et facile d’accès.

ESG 9. Suivi continu et évaluation périodique des programmes

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Les institutions suivent et évaluent régulièrement leurs programmes afin de s’assurer qu’ils
atteignent les objectifs qui leur sont assignés et qu’ils répondent aux besoins des étudiants et de la
société. Ces évaluations aboutissent à une amélioration continue des programmes. Toute action
planifiée ou entreprise est communiquée à toutes les parties concernées.

ESG 10. Evaluation externe cyclique
Les institutions engagent de manière périodique des processus d’assurance qualité externe
conformes aux ESG.

    o   L’alternance comme moyen d’excellence ;
    o   Proposition d’offre d’enseignement à horaire décalé ;
    o   Proposition d’offre d’enseignement à distance ;
    o   Mise en place d’un plan numérique : innovation numérique et intégration des TIC ;
    o   Développement de l’accès en ligne de différents modules de formation ;
    o   Mise en place des conditions pour assurer l’attractivité de nos formations ;
    o   Mise en place d’une pédagogie différenciée et participative ;
    o   Enrichissement de l’offre de formation de premier cycle d’étude en adéquation avec les
        besoins locaux et les attentes sociétales ;
    o   …

         3.2. L’accompagnement de l’étudiant durant tout son parcours de formation

ESG 3. Apprentissage, enseignement et évaluation centrés sur l’étudiant
Les institutions garantissent que les programmes sont dispensés d’une manière qui encourage les
étudiants à jouer un rôle actif dans le processus d’apprentissage, y compris dans son élaboration, et
que l’évaluation des acquis des étudiants reflète cette approche.

    o   Concentration des efforts d’aide à la réussite sur des publics précis ;
    o   Enrichissement de l’offre de formation de premier cycle d’étude en adéquation avec les
        besoins locaux et les attentes sociétales ;
    o   Implémentation de la réforme paysage de l’enseignement supérieur (organisation des
        études) ;
    o   Intégration dans les programmes de modules individualisés de coaching permettant aux
        étudiants de définir leur projet professionnel et de se préparer à la recherche active
        d’emploi ;
    o   Prise en compte dans les pratiques pédagogiques de l’hétérogénéité croissante des profils
        d’étudiants ;
    o   Attention particulière à la maitrise de la langue française ;
    o   Réévaluation de la charge de travail des étudiants en fonction de la nouvelle organisation des
        études ;
    o   Proposition d’un test d’entrée permettant de repérer aisément les obstacles courants des
        étudiants qui risquent de rencontrer des difficultés ;
    o   Vers une facilitation de la mobilité interne des étudiants : perméabilité verticale (TC-TL),
        perméabilité horizontale (réorientation), perméabilité opérationnelle (flexibilité du parcours

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dans un même cycle) ;
    o   …

         3.3. Le développement du centre FoRS
    o   Structuration de la recherche, des formations continues et des services à la collectivité
        (« guichet » unique pour la coordination, le support logistique, la recherche de fonds) ;
    o   Articulation enseignement-recherche ;
    o   Financement (y compris encadrement, fonctionnement, investissement) de la recherche, du
        développement, des services, de l’innovation, de la formation à hauteur de 3% de l’allocation
        globale, un tiers sur fonds propres, deux tiers sur fonds extérieurs ;
    o   …

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Axe 4. Les partenaires
L’enseignement supérieur s’ouvre depuis quelques années déjà sur son environnement. Tisser un
réseau de relations privilégiées, tel notamment celui de la Fédération Supérieur Catholique
(FéDESuC), est indispensable pour l’ancrage tant régional qu’international. Les partenaires sont les
anciens étudiants et collègues, les collègues d’aujourd’hui, les maîtres de stage, les institutions
académiques et culturelles, les centres de recherche, les administrations publiques, les entreprises,
les associations, les fondations …
Ces partenaires choisis nous ouvrent le chemin, nous permettent d’être présents là où est le
mouvement, valident et valorisent nos formations. Ils nous soutiennent, y compris financièrement,
dans nos projets innovants.
Notre institution recèle également de nombreuses richesses à partager. Etre une organisation
apprenante, mais aussi une organisation épanouissante où les talents sont reconnus et se révèlent au
quotidien.

Deux sous-axes avec des pistes correspondantes sont retenus :

    4.1. L’intelligence collective : ce qui se fait à l’intérieur se voit à l’extérieur
    o Participation des membres du personnel et des étudiants à des congrès et réunions
         scientifiques ;
    o Participation à des recherches collaboratives (internes et externes) ;
    o Transfert et partage des compétences in et out ;
    o Renforcement d’une culture générale de partage de connaissances et de pratiques ;
    o …

    4.2. Des moyens nouveaux
    o Création d’une association d’anciens de la Haute Ecole ;
    o Présence accrue et critique de la Haute Ecole au niveau local et national ;
    o Promotion d’activités culturelles, artistiques, technologiques et scientifiques ;
    o Mise à disposition des locaux pour des activités extérieures, des expositions,…
    o Recherche de fonds privés, par exemple via des fondations à l’enseignement et à la
         recherche, via le mécénat ;
    o Recherche et développement de partenariats qui donnent une plus-value aux formations
         organisées par la Haute Ecole et permettent d’enrichir les projets de recherche ;
    o …

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Axe 5. Le cadre de vie et les infrastructures
Le cadre de vie de qualité et les bonnes conditions de travail sont des éléments fondamentaux pour
la réalisation des projets. La Haute Ecole prend soin de son patrimoine immobilier, initie et met en
œuvre de nouveaux projets, cherchant toujours à accueillir au mieux ses étudiants, ses membres du
personnel et ses invités.

Voici quelques pistes :
    o Adaptation des bâtiments et de leur équipement aux nouvelles approches pédagogiques et
        aux nouveaux besoins (vidéoprojecteurs, tableaux interactifs, terminaux mobiles,
        développement des plateformes d’e-learning et d’espace numérique de travail – Learning
        center);
    o Accessibilité pour tous ;
    o Amélioration de l’efficience énergétique des bâtiments ;
    o Développement d’espaces de convivialité et préservation de l’hospitalité des lieux ;
    o …
Le Conseil d’administration a également décidé les orientations suivantes :
    o Renforcement et développement de l’implantation de Marche-en-Famenne ;
    o Installation de l’implantation de Seraing sur le Campus de l’Ourthe (HELMo) ;
    o Poursuite du développement du Campus Callemeyn en étudiant la faisabilité de l’installation
        à cet endroit de la formation Master en sciences industrielles ;
    o Développement du Campus IESN (concrétisation du plan directeur approuvé)
    o Poursuite de l’étude de faisabilité d’opérer d’autres regroupements ;
    o …

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Axe 6. La gouvernance
Rappelons-nous que nos principes fondateurs portent sur l’intégration, la solidarité et la subsidiarité.
Fondée sur ces principes, la gouvernance reste une préoccupation quotidienne de notre Haute Ecole.
Cette difficulté n’est pas le propre de notre institution. Tout l’enseignement supérieur s’interroge sur
sa gouvernance cherchant ainsi à l’adapter aux nouveaux défis. Et ce n’est pas nouveau : depuis vingt
années à présent, conscients des besoins nouveaux, les gouvernements successifs ont accordé aux
hautes écoles des ressources supplémentaires pour la gestion de la qualité, l’accompagnement du
CAPAES, la direction du SIPPT, la gestion financière et comptable, la gestion juridique et
administrative, l’aide à la réussite, la démocratisation,…
La gouvernance d’une Haute Ecole d’aujourd’hui n’est plus celle d’hier et ne sera pas celle de
demain. Les changements sont bien plus rapides aujourd’hui que par le passé. Gérer l’incertitude
devient le quotidien de toutes et tous. Nous constatons un changement de paradigme dans le
management : le pouvoir n’appartient désormais plus à celui qui détient le savoir mais à celui qui le
partage. En conséquence, la culture de la confiance et de la participation doit être poursuivie.
Nous retenons trois sous-axes et quelques pistes :

    6.1. L’administration

ESG 4. Admission, progression, reconnaissance et certification des étudiants
Les institutions appliquent de manière rigoureuse des règles prédéfinies et publiées couvrant toutes
les phases du cycle d’études, c’est-à-dire l’admission, la progression, la reconnaissance et la
certification des étudiants.

    o   Allègement des contraintes administratives dans le respect des procédures ;
    o   Simplification des voies de transmission de l’information ;
    o   Simplification des démarches administratives par l’utilisation de formulaires-types
        électroniques, harmonisés et intelligents, par l’utilisation de la signature électronique ;
    o   Optimalisation des processus, réduction des délais de traitement des dossiers ;
    o   Renforcement du rôle de soutien et de conseil des services généraux et transversaux ;
    o   Mise à disposition des départements qui ne disposent de ressources humaines suffisantes de
        l’appui ciblé des services centraux de la Haute Ecole ou d’un autre département ;
    o   Optimalisation des services de support ;
    o   …

    6.2. Les finances

ESG 6. Ressources pour l’apprentissage et l’accompagnement des étudiants
Les institutions disposent de financements appropriées pour les activités d’apprentissage et
d’enseignement, et garantissent la mise à disposition de ressources pour l’apprentissage adéquates
et facilement accessibles, ainsi qu’un accompagnement des étudiants.

    o   Utilisation des moyens de manière optimale et durable ;
    o   Maîtrise de la trajectoire budgétaire;
    o   Réinvestissement d’une partie des gains d’efficience pour les départements qui feront des
        économies au-delà des objectifs budgétaires, selon des règles à définir ;

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o   Soutien au processus de mutualisation et de regroupement, afin de faire des économies
        d’échelles
    o   Atteinte de l’équilibre financier tout en portant des projets ambitieux ;
    o   Evaluation de l’impact de toute nouvelle proposition de décision sur nos finances ;
    o   Recherche de financements alternatifs ;
    o   Suivi de système de contrôle rigoureux pour s’assurer notamment du respect des contraintes
        budgétaires ;
    o   Evaluation de l’efficience du SC ;
    o   Poursuite de l’amélioration de la construction du budget et du contrôle régulier ;
    o   …

    6.3. La structure et l’organisation

ESG 1. Politique d’assurance qualité (AQ)
Les institutions disposent d’une politique d’AQ rendue publique et faisant partie intégrante de leur
pilotage stratégique. Les parties prenantes internes développent et mettent en œuvre cette
politique par le biais de structures et démarches appropriées, tout en impliquant les parties
prenantes externes.

    o   Optimalisation du fonctionnement des instances et organes, conseils, par une
        responsabilisation accrue et l’utilisation de l’outil « Organes » sur le portail ;
    o   Analyse et gestion des risques ;
    o   Renforcement de la coordination (institutionnalisation, organisation officielle et formalisation
        de la coordination) ;
    o   Engagement des autorités - Conseil de direction, Conseil d’administration et Assemblée
        générale - pour un véritable leadership collectif au service du bien commun de la Haute
        Ecole, chacun en fonction de ses prérogatives ;
    o   Engagement des directions auprès de leur équipe afin d’assurer une dynamique
        d’établissement (adhésion au PPSC, implication dans l’action, soutien à l’innovation,
        recherche de partenariats, communication efficace, délégation des tâches,…) ;
    o   Obligation pour tous les départements et services de déposer un plan de développement
        apportant des solutions/actions concrètes aux faiblesses identifiées, en lien avec les axes
        stratégiques et objectifs prioritaires de la Haute Ecole ;
    o   Evaluation de l’impact de nouvelle proposition de décision afin d’évaluer la pertinence de
        mener une politique partielle ou totalement différenciée et plus adaptée aux spécificités
        locales (principes d’intégration, de solidarité et de subsidiarité) ;
    o   Analyse, département par département, des compétences qui pourraient être mieux gérées à
        un autre niveau (catégorie, implantation, Haute Ecole), afin d’améliorer le service à l’étudiant,
        dans le respect des principes de subsidiarité/solidarité/intégration ;
    o   Concentration des énergies et des moyens en favorisant l’interdisciplinarité, la mutualisation,
        le regroupement ;
    o   Vers une harmonisation des descriptifs pour une même fonction (coordination, relais
        transversaux,…) et des mandats pour mission ;
    o   …

Assemblée générale/Plan stratégique 2016-2021/Proposition du Conseil de direction 26 mai 2015    Page 16
Axe 7. Les ressources humaines
Le 1er septembre 2014, la nouvelle législation relative aux risques psychosociaux au travail devenait
d’application. La personne de confiance voit son rôle élargi. Le bien-être au travail est une
préoccupation majeure, même si ce concept est déjà dépassé par celui de bonheur au travail. Dans
un sondage récent auprès de travailleurs, nous trouvons par ordre d’importance, les cinq indicateurs
du bien-être au travail : les relations de travail (le climat), la réalisation de soi (le dépassement), la
reconnaissance, la responsabilisation et la rémunération. De nouvelles formes d’organisation du
travail (NFOT) se concrétisent : coworking, télétravail, usage de technologie pour éviter les
déplacements, travailleurs «sans bureau fixe »,…

Quatre sous-axes orienteront nos projets :

    7.1. Le recrutement

ESG 5 Personnel enseignant
Les institutions s’assurent des compétences de leurs enseignants. Elles mettent en œuvre des
processus équitables et transparents pour le recrutement et le développement professionnel des
enseignants.

    o   Recrutement sur des bases objectives des membres du personnel, motivés, compétents,
        faisant preuve de flexibilité, en leur permettant de bénéficier de réelles perspectives dans le
        cadre d’un trajet de carrière ;
    o   Engagement d’enseignants invités, experts, de vacataires indépendants afin de renforcer le
        lien entre l’enseignement supérieur et le monde du travail et de la recherche ;
    o   Encouragement des membres du personnel à mener également des activités professionnelles
        extra-académiques, dans le respect de leur 'engagement pour la Haute Ecole ;
    o   Remplacement des membres du personnel, en veillant à assurer la qualité du
        fonctionnement ;
    o   Priorité à l’emploi statutaire et accès facilité à ce statut pour le personnel contractuel et les
        autres emplois subsidiés (APE, par exemple) par l’organisation régulière de sélections dans le
        respect des règles d’objectivité ;
    o   Accroissement de la transversalité et de la polyvalence des membres du personnel
        administratif ;
    o   Mise en place d’une logique d’évaluation régulière des membres du personnel, en
        commençant par la hiérarchie, basée sur la réalisation d’objectifs fixés ;
    o   Amélioration de l’attractivité des fonctions de management (directions, coordinations)
    o   …

    7.2. L’accompagnement et les changements de parcours
    o Intégration des principes de bonne gouvernance : management par objectifs, description de
        fonction, suivis trimestriels, indicateurs de mise en œuvre des actions, enveloppe budgétaire
        affectée, programmes d’évaluation,… ;
    o Afin de susciter le travail d’équipe, les concertations régulières, structurées et formalisées

Assemblée générale/Plan stratégique 2016-2021/Proposition du Conseil de direction 26 mai 2015     Page 17
sont indispensables ;
    o   Renforcement de la formation continue pour les membres du personnel (développement des
        compétences) avec processus de validation et de valorisation, prise en compte de celle-ci
        dans le processus de nomination et de promotion ;
    o   Attention particulière à la formation au leadership du personnel d’encadrement (directions,
        coordinations,…) ;
    o   Développement du tutorat qui permet à un membre du personnel plus ancien de consacrer
        une partie de son temps à former des jeunes collègues et ainsi conserver l’expertise ;
    o   Politique de formation continuée pour les membres du personnel en lien avec le plan de
        formation de l’établissement, de manière à ce que les besoins collectifs soient rencontrés et
        que l’obligation personnelle s’inscrive dans le projet de la Haute Ecole ;
    o   Soutien et accompagnement des chercheurs ;
    o   Amélioration et facilitation de la mobilité des membres du personnel au sein de la Haute
        Ecole, création d’une plateforme (RH) permettant de réunir les offres et les demandes de
        mobilité ;
    o   Développement des compétences tant disciplinaires que professionnelles et pédagogiques
        des enseignants (approche par compétences, accompagnement des étudiants de 1ère
        génération, recherche, e-learning, utilisation des plateformes numériques, pratiques de
        l’auto-évaluation,…) ;
    o   Evaluation régulière des besoins en formation continue et mise en œuvre de plans de
        formation des MDP ;
    o   …

    7.3. Le bien-être au travail
    o Accent mis sur la prévention et le dialogue, la sécurité, le bien-être au travail ;
    o Proposition de mise en place de télétravail et de « coworking » pour mieux concilier vie
        professionnelle et vie familiale et pour réduire les déplacements ;
    o Optimalisation de la charge de travail des enseignants en fonction de la nouvelle organisation
        des études (travailler autrement);
    o Création d’espace et de temps communs pour encourager le travail d’équipe et le partage
        d’expériences;
    o …

    7.4. Le cadre réglementaire
    o Mise à jour du règlement de travail ;
    o …

Assemblée générale/Plan stratégique 2016-2021/Proposition du Conseil de direction 26 mai 2015   Page 18
II.      La méthode de travail

    1. Le pilotage
Le plan stratégique est propre à l’ensemble de la Haute école. Il définit ses valeurs, sa vision, ses
missions, ses axes et orientations principaux. Il permet de construire des collaborations solides avec
d’autres partenaires en connaissance de cause (co-organisation, co-diplomation). Pour l’exécuter,
chaque catégorie/implantation/département/formation/services définira la manière la plus
efficiente d’atteindre les objectifs. Des plans de développement, à deux ou trois ans, tactiques et
opérationnels, complèteront donc le plan stratégique. Ils se construiront en fonction des capacités
des uns et des autres. L’idée d’ensemble est de concentrer les efforts afin de réduire l’écart entre la
situation d’aujourd’hui et celle à atteindre. Les plans de développement seront décomposés en
projets/plan d’actions articulés les uns aux autres, à un an : qui fait quoi, quand, comment, avec
quels moyens, quelle évaluation du résultat. Voici une ligne de conduite possible :

    1) Analyser l'environnement interne (Forces et Faiblesses)
    2) Analyser l'environnement externe (Opportunités et risques)

    3) Définir des plans de développement
    4) Définir des paramètres de suivi de ces plans

    5) Définir des objectifs à atteindre
    6) Identifier les écarts entre la situation actuelle et les objectifs

    7) Définir des actions pour attendre les objectifs
    8) Effectuer un suivi régulier par rapport aux objectifs

Le suivi rigoureux, le pilotage, de ce plan stratégique est un gage de réussite.

Le Conseil de direction sera chargé de piloter, d’opérer l’accompagnement des opérations, avec
l’aide du service Qualité. Des commissions de suivi par catégorie/département/formation/ services
peuvent être créées, en lien étroit avec le comité de pilotage. Afin de mesurer le degré de réalisation
et les progrès, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs seront définis par les commissions, en
partenariat avec le service qualité. L’assemblage de ces indicateurs constituera le tableau de bord. Le
pilotage se fera par l’évaluation et le reporting réguliers. Le rapport d’activités annuel de la Haute
Ecole, sous la tutelle du comité de pilotage, fera le bilan des actions entreprises et suggérera les
ajustements afin de garantir l’atteinte des résultats dans les temps déterminés. Il pourra également
mettre fin à un projet/action qui ne correspond plus aux objectifs.

Pour chaque projet/action, une fiche sommaire (voir annexe) sera complétée et remise au comité de
pilotage.

Assemblée générale/Plan stratégique 2016-2021/Proposition du Conseil de direction 26 mai 2015   Page 19
2. La communication et l’appropriation
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des
ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire
un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer » (Antoine de Saint-
Exupéry, Citadelle)

Lorsqu’il sera validé, le plan sera présenté à l’ensemble des membres du personnel. Nous savons
toutefois qu’une présentation n’est pas suffisante. Des états d’avancement réguliers devront être
communiqués. La newsletter, récemment créée par le service communication, pourrait consacrer
une rubrique à ce sujet.

    3. Où en sommes –nous et où devons-nous aller ?

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III.          Les annexes

              3.1.           Définitions 1
       Qu’est-ce qu’un plan stratégique ?

       La stratégie concerne l’orientation à long terme ou la trajectoire d’une organisation. Elle concerne le
       dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur
       à ses différentes activités. Il s’agit non seulement d’obtenir un avantage concurrentiel, mais aussi et
       surtout d’améliorer la qualité. La qualité, c’est la stratégie. La stratégie implique une allocation de
       ressources : ressources financières, humaines, technologiques, mobilières, immobilières,
       relationnelles.

       Le plan stratégique décrit l’orientation générale d’une organisation sur une durée relativement
       longue, fournit les données et les arguments en faveur d’une stratégie pour une organisation dans
       son ensemble.

       Le plan stratégique contient un ou plusieurs plans de développement ou décisions opérationnelles.
       Celles-ci déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus,
       savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global.

       Il y a trois horizons, mesurés en année académique, pourquoi pas, à la stratégie :
                 - Le court terme : maintenir, renforcer, améliorer l’activité principale ;
                 - Le moyen terme : construire de nouvelles activités, de nouveaux programmes, créer de
                     l’innovation, de la recherche et du développement ;
                 - Long terme : envisager les nouveaux positionnements, nouvelles possibilités de
                     développement, nouvelles initiatives,… imaginer les situations nouvelles auxquelles
                     l’homme va être confronté demain, tisser des alliances, créer et gérer de nouveaux
                     partenariats.

       A quoi sert-il ?

       Il s’agit à la fois d’un outil de réflexion sur nos pratiques et un outil de pilotage. Tenter de convaincre
       de s’affilier à notre projet HENALLUX et le communiquer en interne et en externe. Il constitue non
       seulement notre carte de visite, mais sert aussi à coordonner nos actions autour d’un consensus,
       autour d’une réelle adhésion, une inspiration et une aspiration générales, dans un esprit loyal ; il
       permet de mesurer les dérives et de mettre en œuvre les actions correctrices.

       Dès lors, il doit être clair, objectif, simple, concis, précis. Avec une image forte. Un slogan fort.

       Retenons encore que le processus est aussi important que le résultat.

       1
           Les définitions sont inspirées de JOHNSON G., WHITTINGTON R., SCHOLES K., FRERY F., Stratégique, Pearson, 9ème édition, Paris,
       2011.

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3.2.        Exemple de fiche-projet

     1)      Axe :
     2)      Objectif :
     3)      Lien avec l’axe qualité :
     4)      Lien avec l’axe internationalisation :
     5)      Budget :
     6)      Responsable :
     7)      Réalisé pour le ………………………….

Liste des tâches à           Personne         Date de          Résultats             Résultats obtenus
réaliser :                   /Equipe          réalisation /    visés/indicateurs     et/ou réajustements
                                              Echéance         de résultat
                             Responsable

1

2.

3.

4.

     Ligne du temps

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3.3.     Analyse SWOT

Facteurs clefs liés à notre positionnement
Nos forces
    - Personnel compétent - Importance forte
        L'engagement du personnel semble être en diminution (2015)
    - Employabilité élevée de nos diplômés - Importance forte
        Certaines formations ont du 100% emplois
    - Offre de formation initiale diversifiée et en adéquation avec les besoins sociétaux et de
        qualité - Importance forte
        Ouverture des formations AS, MASI, certificat en gestion du tourisme et des loisirs
        (coorganisation) depuis 2012
    - Patrimoine immobilier bien géré - Importance forte
    - Qualité reconnue des formations - Importance forte
    - Taille humaine et identité forte des implantations - Importance forte
        La taille humaine des implantations est une force pour le suivi des étudiants
    - Proximité avec les bassins de vie - Importance forte
    - Valeurs partagées - importance moyenne
    - Développement du centre FoRS - importance moyenne
    - Esprit d'équipe dans chaque implantation/catégorie - importance moyenne
    - Gestion financière et administrative sous contrôle - importance moyenne
    - Visibilité et représentations extérieures - importance moyenne
    - Position au cœur de deux pôles académiques - importance moyenne
    - Culture qualité en développement - importance moyenne
        La gestion des risques est en cours au sein de la catégorie paramédicale
    - Communication externe - Importance faible
        La marque HENALLUX prend sa place progressivement. HENALLUX semble moins connue au
        sein de la province de Liège. A nous de rester vigilants sur la stratégie de communication
        menée, par exemple dans la presse
Nos faiblesses
    - Processus de la circulation de l'information - Importance forte
        Décisions, actions, ... La culture d'aller à la recherche de l'information n'est peut-être pas très
        installée, diffusion des pratiques, des résultats des recherches; au sein du Conseil de direction;
        nécessité de choisir le circuit le plus court possible
    - Ressources financières en diminution - Importance forte
        Définancement; manque d'investissement dans l'équipement, dans la valorisation du
        personnel,...
    - Manque de leadership collectif - Importance forte
        A ne pas confondre avec management consensuel: celui-ci peut être vu comme une élément
        de force en termes d'atmosphère de travail, il peut aussi entraver la mise en oeuvre de
        réformes et du changement
    - Manque de regroupement d'implantations - Importance forte
        Manque d'économie d'échelle, communication difficile, déplacements, RH,...
    - Manque de cours en langue étrangère - Importance forte
    - Manque d'utilisation des outils numériques - Importance forte
    - Gestion des ressources humaines - Importance forte
        Processus de recrutement et d'engagement du personnel; détection, gestion et valorisation
        des compétences et des talents; rémunération; engagement à titre définitif en suspens;
        manque d'esprit "LLL"
    - Manque de ressources investies dans les autres missions - Importance forte

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Recherche, formations, services; nous n'avons pas toujours les compétences disponibles et de
        demande des membres du personnel; recours à des ressources humaines extérieures
    -   Manque de partage des compétences et domaines d'excellence au sein de la Haute Ecole -
        Importance forte
        Cloisonnement des tâches, des projets, manque de reconnaissance et de valorisation de
        l'expertise de l'autre
    -   Gestion des implantations à géométrie variable - importance moyenne
        "On est trop petit ou trop gros"; uniformiser vs harmoniser
    -   Manque de proactivité - importance moyenne
    -   Taux de mobilité internationale des étudiants et des MDP - importance moyenne
    -   Frais d'études élevés par rapport à la concurrence - importance moyenne
    -   Nouvelle structure de gouvernance - importance moyenne
        Instable encore par sa nouveauté, organisation qui n'a pas encore fait ses preuves
    -   Personnel surchargé et résistant - importance moyenne
        Directions, coordinateurs, enseignants, administratifs, ouvriers; plus de sollicitations;
        sentiment du toujours plus avec moins
    -   Manque d'outils de pilotage et d'analyse - importance moyenne
        Y compris pour la veille des programmes, la veille technologique, pédagogique...
    -   Ouverture encore insuffisante vers l'extérieur - Importance faible
        Y compris vers les autres institutions de l'enseignement
    -   Notoriété de la marque HENALLUX - Importance faible

Facteurs clefs liés à notre environnement
Les opportunités
    - Nouvelles technologies et enseignement à distance - Importance forte
    - Nouvelles programmations - Importance forte
    - L'attrait pour les études professionnalisantes - Importance forte
    - Internationalisation de l'enseignement supérieur - Importance forte
       20% de mobilité en 2020
    - Partenaires publics-privés - importance moyenne
    - Les pôles et inter-pôles - importance moyenne
    - Nouveau décret - importance moyenne
    - Transfert des compétences fédérales vers la Région - importance moyenne
       6ème réforme de l'Etat: apport de projets et de moyens nouveaux
    - Innovation et créativité liés aux changements sociétaux - importance moyenne
       Bien-être, risques psychosociaux, développement durable, culture citoyenne, mouvements
       citoyens, culture qualité
Les menaces
    - Financement de l'enseignement supérieur à la baisse - Importance forte
    - Concurrence et élargissement des opérateurs de formation - Importance forte
    - Crise, chômage, précarité, paupérisation - Importance forte
    - Lobbying des Universités au détriment des Hautes Ecoles - Importance forte
    - Hausse démographique concentrée sur les métropoles - Importance forte
       Notre espace géographique est plutôt rural, faible urbanisation
    - Résistance au changement - Importance forte
    - Bureaucratisation, juridisation, contrôle, recours - importance moyenne
    - Individualisme vs solidarité, collectivité - importance moyenne

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