Leadership en temps complexes et incertains Perspective théorique et méthodologique pour la recherche et la formation des directions scolaires
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Leadership en temps complexes et incertains Perspective théorique et méthodologique pour la recherche et la formation des directions scolaires Caroline Letor – Professeure au département de gestion de l’éducation et la formation (GEF) Caroline.letor@usherbrooke.ca
Contexte
D’agent administratif à gestionnaire-leader
-à coordonner et mobiliser
-communauté
Nouvelles Crise -projet local
responsabilités -orienté réussite
des directions -aligné aux objectifs de
système
d’établissement -Reddition des comptes
scolaire
GAR
Gestion par les résultats Loi 40 - 2020
Loi 124 – 2002 Centre de service
Loi 88 - 2008 scolaire
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 3
Leadership = un cadre conceptuel ?
ACTION PROCESSUS EN
QUALITÉ POSITION RÔLE
ACTIVITÉ SITUATION
De quoi parle-t-on ?
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 4
1900… 1940 1960 1980 2000 2020
Leader = chef Grand Homme Weber, 1947, Skills Big 5 Traits
de parti, de L. Charismatique Technique Extraversion Compétences
guerre Charisme Humaine Ouverture/imagination Performance :
Intelligence Conceptuelle Skills Conscience/rigueur Expérience
Binet, 1935
Confiance en soi Équilibre émotionnel Environnement
Détermination Katz, 1955 Conscience des autres
Intégrité Activité
Mumford, Zaccaro,
Sociabilité Intelligence émotionnelle Harding, Jacobs, Fleisman,
Transformationnel
Traits Persistance Styles Goldman, 1990 2000
Transactionnel
Stogdill, 1948 Instructionnel
Relations
Anima Démocra Vision inspirante Authentique Éthique/Servant /attentif
Mann, 1959 teur Styles pédagogique
tique Architecte social
Lord, De Vader, Alliger, Conscience de soi Management par les valeurs
Laisser Confiance , collaboration
14 principes de 1986, Kirkpatrick -faire
Directif
Stimulation intellectuelle Communiquer les obj. Transparence dans (altruisme, empathie) – cercle
&Locke, 1991 pédagogiques vertueux
management Considération individualiée l’échange Centré sur le subordonné
de Fayol 1917 Zaccaro, Kemp, Bader, Résultats Veiller aux conditions Cohérence entre Mimétisme/modèle
2004 Stogdill, 1948 Leaderhip Burns, 1973, 1978, Bass & d’apprentissage actions et valeurs Servir humblement – réciprocité
Blake et Mouton, Job centrered / Bennis & Nanus, 1985, Kouses, Créer un climat positif Considération
1960, 1964, employee centrered Posner, 1987, 2002,, d’autrui Brown, Treviño, Harrison,
Herzberg, 1959 Bossert et Dwyer & Rowan 2005, Greenleaf & Spears,
1978, 1985 Leithwood, Tomlinson et & Lee, 1982, Hallinger,1980 Ilies, Morgeson et
Action Genge, 1996Leithwood, Sun & 2002, Dolan, Garcia, Richley,
2003, 2011, Mac Beath, Nahrgang, 2005.
Situationnel Pollock, 2017, 2006
2007, Murphy, Elliott,
Goldringet Porter, 2007 Partagé – Collectif - Participatif
Contingent Path-Goal
Comportement du L. en fct des
Communauté – Équipe
Relations (L et S) Compétences collectives
caractéristiques des STADES DE CONSCIENCE
La structure de la tâche subordonnés et de la tâche : Participation – Empowerment
(H ou F) DE LEADER
communication des attentes + Responsabilisation
Pouvoir (Faible/fort) récompenses
Style instrumental et
STADES : Systémique
Conformisme ; performance ; Innovation
Contexte Fiedler 1964, 67, Fiedler structurant ou participatif et
pluralisme ; intégrité
convivialité
Hersey, Blanchard, et Chemers, 1974 CROISSANCE
ET VULNÉRABILITÉ Pearce & Henry 2002, Manz &
1969, Zigarmi & Evans 1970, House, 1971,
1996
JE NOUS- équipe et Sims, 2001 Distribué
Nelson, 1993 l’ORGANISATION
Baron, C. 2007, Day, D. V., Action distribuée:
Harrison, M. M. et Halpen, Directeurs ++ acteurs,
Dévelop Artéfacts, contexte
S. M., 2009, Rooke, D. et
pement W. Torbert, 2005
Gronn, 2000, Spillane, 2006
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 Silins & 5
Mulford, 2002,
Meng, 2019
1900… 1940 1960 1980 2000 2020
Leader = chef Grand Homme
de parti, de
guerre Charisme
De l’inné
Weber, 1947,
L. Charismatique
Skills
Technique
Humaine
• au développemental Big 5
Extraversion
Ouverture/imagination
Traits
Compétences
Performance :
Intelligence Conceptuelle Skills Conscience/rigueur Expérience
Binet, 1935
Confiance en soi Équilibre émotionnel Environnement
Détermination
Intégrité De l’héroïsme Katz, 1955
• à l’humilité Conscience des autres
Mumford, Zaccaro,
Activité
Sociabilité Intelligence émotionnelle Harding, Jacobs, Fleisman,
Traits Persistance Styles Transformationnel Goldman, 1990 2000
Stogdill, 1948 Du vertical • à l’horizontal
Transactionnel
Instructionnel
Relations
Anima Démocra Authentique Éthique/Servant /attentif
Mann, 1959 teur tique Styles Vision inspirante pédagogique
Lord, De Vader, Alliger, Architecte social Conscience de soi Management par les valeurs
Laisser
14 principes de 1986, Kirkpatrick -faire
Directif
Confiance , collaboration Communiquer les obj. Transparence dans (altruisme, empathie) – cercle
management
de Fayol 1917
&Locke, 1991
De l’individu
Zaccaro, Kemp, Bader, Résultats
Leaderhip
• au collectif
Stimulation intellectuelle
Considération individualiée
pédagogiques
Veiller aux conditions
l’échange
Cohérence entre
vertueux
Centré sur le subordonné
Mimétisme/modèle
2004 Stogdill, 1948 d’apprentissage actions et valeurs Servir humblement – réciprocité
Blake et Mouton, Job centrered / Burns, 1973, 1978, Bass & Créer un climat positif Considération
employee centrered d’autrui Brown, Trevino, Harrison,
Action
De l’environnement 1960, 1964,
1978, 1985 Herzberg, 1959 • à la situation
Bennis & Nanus, 1985, Kouses,
Posner, 1987, 2002, Leithwood,
Sun & Pollock, 2017
Bossert et Dwyer & Rowan
& Lee, 1982, Hallinger, Ilies, Morgeson et
Nahrgang, 2005.
2005, Greenleaf & Spears,
2002, Dolan, GarciaRichley,
2003, 2011, Mac Beath, 2006
Situationnel 2007, Murphy, Elliott,
Path-Goal
De certitudes Contingent
• à l’incertitude
Comportement du L. en fct des
Goldringet Porter, 2007 Partagé – Collectif - Participatif
Communauté – Équipe
Relations (L et S) caractéristiques des
subordonnés et de la tâche : STADES DE CONSCIENCE Compétences collectives
La structure de la tâche Participation – Empowerment
communication des attentes + DE LEADER
Du simple (H ou F)
• au complexe
Pouvoir (Faible/fort)
récompenses
Style instrumental et
structurant ou participatif et
STADES :
Conformisme ; performance ;
Responsabilisation
Systémique
Contexte convivialité
Innovation
Fiedler 1964, 67, Fiedler pluralisme ; intégrité
Hersey, Blanchard, et Chemers, 1974) Evans 1970, House, 1971, CROISSANCE
Pearce & Henry 2002, Manz &
perspective concentrée • perspective distribuée
1969, Zigarmi &
Nelson, 1993
1996
ET VULNÉRABILITÉ
JE NOUS- équipe et
l’ORGANISATION
Sims, 2001 Distribué
Baron, C. 2007, Day, D. V., Action distribuée:
Harrison, M. M. et Halpen, Directeurs ++ acteurs,
Dévelop Artéfacts, contexte
S. M., 2009, Rooke, D. et
pement W. Torbert, 2005
Gronn, 2000, Spillane, 2006
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 6 2002, Meng,
Silins & Mulford,
2019,
Situation
Leadership
Action - activité
Acquis
• Un processus d’influence et
de mobilisation de Traits
personnes
• Vers des buts Conscience
de Leader
• individuels, collectifs ou
organisationnels Processus multifactoriel
Perspective concentrée
• En 16/02/2021
situation organisée caroline.letor@usherbrooke 2021
Focus : une personne
7
Leadership
• Un processus d’influence et Perspective distribuée et systémique
de mobilisation de Focus : interactions entre personnes et
personnes éléments de l’environnement
physique, culturel et symbolique
• Vers des buts
• individuels, collectifs ou
organisationnels
• En 16/02/2021
situation organisée caroline.letor@usherbrooke 2021 8
Le leadership est de fait,
distribué
• Pouvoir d’influence
• Incarnée par des personnes
• En réseau : humains et non humains interreliés
Spillane, 2006
• Interactions : influences réciproques
Silins & Mulford, 2002
Ni dilué ni anonyme
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 9
Temps de crise Opportunité de révéler le réel du leadership
Quel leadership 11
en situation d’innovation ?
Appropriation d’une
nouveauté
(Alter, 1990,
Amblard, Callon et
Latour,2006)
Hypothèse 1 Hypothèse 2
Plus un réseau socio-technique se Direction = traducteur
resserre et s’étend, plus la nouveauté
est susceptible d’être appropriée de Hypothèse 3
manière durable Cadres intermédiaires =
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 agents de changementMéthodologie Modalités Covid: • Progressive et allégée • Respectueuse du bien-être • Recyclage de temps et espaces • Participative • Multimodale et agile (petit pas) • Rythme peu soutenu, mais régulier 16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 12
Retracer les réseaux socio-techniques
- Qui, Quoi
- Interrelations
- Dynamique (longitudinal)
F Institutionnels et contextuels
a + Organisationnels
c
t Personnels - interpersonnels
e
u Temps
r -
s
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 13Pour la formation au leadership
Caractériser les composantes de son L Cartographier ses réseaux
Situation
Action et
activité
Acquis
Traits Prise de recul réflexif
Dvplmt
Problématiser et expérimenter
de la
conscie
Analyser une situation significative
nce
Comparer et confronter collectivement
À travers des cadres théoriques choisis
16/02/2021
Dans un climat de sécurité affective (et de rire)
caroline.letor@usherbrooke 2021 14Merci de votre attention et de vos questions Caroline.letor@usherbrooke.ca GEF 16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 15
Annexes 16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 16
Entre le scientifique et le normatif
MODÉLISÉ RECOMMANDÉ
OBSERVÉ APPROPRIÉ
Perspective : le réel du leadership
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 17caroline.letor@usherbrooke 2021
Leadership attendu : un leadership composite et hybride
Instructionnel
Centré sur les objectifs et les
conditions pédagogiques
Logique d’efficacité
Directif
Authenticité,
Équipe outillé formellement distribué
cohérence
Transformationnel
Logique d’innovation
Centré sur l’équipe
Accompagnateur
Projet local Bennis & Nanus, 1985; Bass, 2000 , Bolden, 2007,
2009, Burns, 1978, Leithwood, Tomlinson et
Genge, 1996, Hallinger, 1994, Mc Beath,
16/02/2021 18
Oduro et Waterhouse 2004, Spillane et al., 2004,
Harris, 2004, Hunt, 1999, …Leadership = un Concept ?
ACTION PROCESSUS EN
QUALITÉ POSITION RÔLE
ACTIVITÉ SITUATION
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 19FORMES DE LEADERSHIP DISTRIBUÉ
(MC BEATH ET AL., 2004)
• formel
• Calquée sur la division du travail
Partagé
• stratégique
• liés à une mission précise ou à la vision de la direction
• incrémental
• Responsabilités octroyées progressivement aux individus
lorsqu’ils font preuve de compétence ou d’initiative
• culturel
• Fait partie de la culture de l’organisation; distribution informelle
• pragmatique
• Recherché pour ses effets ; spontané
• opportuniste
• À l’initiative d’individus ; désordonnés ; émergents
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 20Quels artefacts ?
• définissent des cadres de façon bureaucratiques à travers des textes réglementaires
et des instructions officielles
Institutionnels • Ex: Règlements, emploi du temps, lettre de mission, modalités de travail,
procédures, référentiels…
• revêt un fort capital symbolique aux yeux de la communauté ; valeurs ; parfois
dépasse le cadre strict de l’organisation et renvoie à un débat idéologique qui traverse
Symboliques le système
• Ex : stéthoscope, le bulletin, la culture inscrite dans une école ; bleu chez Maria
Assumpta ; dans une école publique « fière de son passé, forte pour son avenir »
• formalisation de l’action des professionnels pour communiquer entre eux et avec
De d’autres. Contribuent à la reconnaissance du travail en interne et en externe.
communication • Ex : monographies, rapports, etc.
• objets techniques ou technologiques qui figurent sous une forme concrète et imagée
les phénomènes qui sont en fait une construction de l’esprit
Figuratifs • Ex: Tableaux stat de résultats transmis par les instances académiques car relient des
acteurs et matérialise la complexité des rapports de force ; embryon de trame
d’une construction sociale.
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 21Les innovations
se réalisent dans
une dynamique
d’allongement et
de renforcement
des réseaux
formés autour
d’une
problématique
construite
collectivement
Le leader = le
traducteur
16/02/2021 caroline.letor@usherbrooke 2021 22Vous pouvez aussi lire
