Modélisation des processus métiers et standardisation

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Modélisation des processus métiers et standardisation
Modélisation des processus
métiers et standardisation

© MEGA Septembre 2008
Table des matières

Introduction .......................................................................................................... 3

Processus métier : un même mot, plusieurs domaines d’application ............................. 4

Les défis contemporains de la gestion des processus.................................................. 6

Les critères pour un standard de modélisation des processus métiers........................... 7

Etat de l’art des standards du BPM........................................................................... 9

   XPDL, BPEL ......................................................................................................10
   ISO 9000/2000 .................................................................................................11
   IDEF3 ..............................................................................................................12
   EPC .................................................................................................................12
   UML 2.0 ...........................................................................................................13
   BPMN – Business Process Modeling Notation .........................................................14
   BPDM – Business Process Definition Metamodel ....................................................15
   BPMN 2.0 .........................................................................................................17
   En résumé ........................................................................................................18

L’action de MEGA dans les groupes de standardisation ..............................................19

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Introduction

Comme toute tendance en vogue, l’approche par les processus suscite de nombreuses
attentes et de nombreuses prises de position. Que l’on parle de Business Process
Reengineering (BPR), Business Process Management (BPM), Activity Based Costing
(ABC), de Business Activity Monitoring (BAM), ou de gestion des risques opérationnels,
la notion de processus est au cœur de chacune de ces approches. L’émergence de
standards de modélisation permet d’entrevoir une rationalisation des méthodes d’analyse
des processus et la création d’une communauté de savoir partageable par l’ensemble des
acteurs de ce marché.

Sans nier l’importance des progrès accomplis, ce livre blanc se propose de faire un état
des lieux sur les travaux de standardisation de la modélisation des processus métiers afin
d’en dresser un portrait le plus fidèle possible à la réalité. Les perspectives données dans
ce point de vue s’appuieront sur le retour d’expérience et la participation active de la
société MEGA aux groupes de normalisation depuis de nombreuses années ainsi que des
tendances émergentes du marché de l’analyse des processus.

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Processus                 métier :             un        même            mot,      plusieurs
domaines d’application

Avant même d’établir une liste des standards de modélisation en cours de maturation,
nous nous heurtons en premier lieu à la question : de quel processus métier parlons
nous ? Le terme « Processus métiers » est souvent employé dans des projets de nature
très différente.

Nous en distinguerons trois :
1) L’établissement d’un mode de gestion de l’entreprise orientée client à partir l’analyse
des services rendus. On parlera alors de pilotage par les processus.

2) L’établissement des modes de travail et des responsabilités des acteurs de
l’organisation. On parlera alors de processus organisationnels.

3) L’intégration des composants informatiques dans une logique de processus en
alignement avec les chaînes de valeur de l’entreprise. On parlera alors de processus
applicatifs.

Dans les projets de pilotage, on s’intéresse à la relation entre la stratégie et les
processus. Par exemple, une banque peut décider de se concentrer sur le marché des
produits financiers aux dépens de la banque de détail. Le processus « Fournir des
produits financiers » devient alors l’axe majeur de création de valeur pour l’entreprise. Il
faut reconfigurer les services rendus aux clients et réorganiser en conséquence le mode
de pilotage de la banque en fonction des nouveaux services à rendre. Chaque division
doit désormais concourir à satisfaire les clients acheteurs de produits financiers.

Dans le deuxième cas, une entreprise cherchera à améliorer son fonctionnement
opérationnel. Par exemple, notre banque voudra s’assurer, au travers de processus
organisationnels,      appelés    aussi    procédures    de   gestion,   du   contrôle   du   niveau
d’endettement de ses clients. L’objectif est de déterminer les règles à appliquer et les
acteurs qui en ont la charge. Ici, ce sont la distribution des tâches et la maîtrise des
responsabilités de chacun qui sont en jeu.

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Le troisième cas concerne le système d’information. Ce qui est en jeu est la coordination
des composants informatiques et des tâches des utilisateurs. Dans le cas de notre
banque, on pourra, par exemple, mettre en œuvre un processus applicatif automatisant
l’interrogation de l’historique des clients pour le contrôle de leur endettement.

Il apparaît que les domaines concernés recoupent des sujets aussi variés que l’analyse de
la stratégie, l’analyse des responsabilités ou l’architecture de service du système
d’information. Cette revue des différents cas d’emploi des approches processus souligne
qu’il y aura nécessairement besoin d’adapter la modélisation aux enjeux et objectifs de
chaque projet. A chaque cas d’emploi devra finalement correspondre un usage
circonstancié et adapté de la modélisation des processus.

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Les         défis          contemporains                   de       la     gestion          des
processus

De simples producteurs, les entreprises sont devenues des fournisseurs de services. Ainsi
dans le secteur des télécommunications, le téléphone en tant que produit tend à céder la
place aux services rendus via le téléphone : accès aux emails, achat en ligne, etc.

Les entreprises exploitent cette approche d’intégration de service pour trois raisons
majeures :

    1. Etendre leur marché et leurs revenus : à partir d’un même produit, fournir
        plusieurs prestations.

    2. Se différencier de la compétition : fournir le service à valeur ajoutée pour se
        démarquer de la concurrence.

    3. Se     concentrer       sur    leur    savoir-faire :   externalisation,   infogérance    par
        consommation de services d’autres prestataires pour les activités périphériques.

La combinaison de services va de pair avec la combinaison des processus. Chaque
processus est effet l’usine de production d’un service élémentaire. Ces besoins de
combinaison de processus, de services, se cumulent à tous les défis que fait naitre la
globalisation de l’activité des entreprises. Il faut, en effet, ajouter de nouvelles
combinaisons de services et de processus pour prendre en compte les différents sites
géographiques de l’entreprise, les différentes législations auxquelles elle est soumise, les
délégations d’activités ou les délocalisations auxquelles elle a souscrit, etc.

Un nouveau besoin se fait alors sentir pour les standards de modélisation : celui de
pouvoir parler des éléments modélisés (processus, organisation, objet métier, ..) non pas
dans l’absolu, mais en fonction d’un contexte donné. Ainsi, dans l’exemple banque
précédent, le choix sera fait de ne mettre en place le processus « Fournir des produits
financiers » que pour certains segments de clientèle en fonction de leur niveau de
revenus et de leur localisation (eg Paris/ Province). On parlera donc de « mise en
situation » de ce processus dans chacun des contextes. Le pilotage du processus devra
être propre à chaque mise en situation.

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Les critères pour un standard de modélisation des
processus métiers

Afin d’apporter un support à valeur ajoutée pour l’analyse et la gestion des processus, un
standard de modélisation des processus métier doit offrir des caractéristiques le
distinguant d’un simple schéma graphique. Il doit ainsi disposer des éléments suivants :

    •   Une notation intuitive à l’usage des acteurs de l’organisation et de la gestion
        d’entreprise pour que l’on puisse enfin dire : un bon dessin vaut mieux qu’un long
        discours.

    •   Un méta-modèle et un vocabulaire - ensemble de concepts et de relations -
        rigoureusement définis pour fournir un socle robuste à la démarche et à l’outillage
        des approches processus. On distinguera ici deux types de méta-modèle :

            o    Les méta-modèles à plat : ces types de formalisation permettent de
                 représenter l’ensemble d’un processus, mais dans une seule dimension. Ils
                 sont souvent basés sur des décompositions hiérarchiques rigides (de type
                 processus-sous-processus)          ne permettant    pas de mettre un        même
                 processus     dans     plusieurs    contextes.   Lorsque   plusieurs   « mises     en
                 situations » sont nécessaires, il faut procéder à des sortes de copier-coller
                 de bout de processus, ce qui rend rapidement le graphe de dépendance
                 entre processus inextricable.

                 La plupart des anciens standards de processus sont des méta-modèles à
                 plat (EPC, IDEF, …).

            o    Les méta-modèles à relief : ces types de formalisation visent à intégrer de
                 manière cohérente les deux notions de définition des processus et de mise
                 en jeu des processus. Au premier abord, ces méta-modèles apparaissent
                 plus complexes tant est forte l’habitude de la simple décomposition
                 hiérarchique. Mais dès les premiers cas d’application, les méta-modèles en
                 relief révèlent toute leur puissance et leur capacité à adresser les questions
                 du BPM d’aujourd’hui.

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Ecosystème I

                                                                           Processus X                       Processus X dans I

                                                                           Processus Y
                                                                                                                      Processus étudié dans
                                                                                               Processus Y                     E-I
                                                                           Processus Z            dans I

                                        Processus A

                                                                                                                        Processus Z dans I

                                                               Nouveaux
                   Processus C
                                            Processus étudié    besoins
                                                                          Processus étudié
                                                                                                                 Ecosystème II

                                                                                                                   Processus α
                                                                                                                      dans II
                                                 Processus B

                                 Un seul Eco-System global                  Processus α                                                  Processus β
                                                                                                         Processus étudié
                                                                                                                                            dans II
                                                                                                             dans E-II
                                                                            Processus β

                                                                            Processus γ                             Processus γ
                                                                                                                      dans II

                            Méta-modèle plat                                                         Méta-modèle en relief
                      Les processus sont reliés                                              Les processus sont reliés relativement
                      directement entre eux de                                               entre eux, en fonction de chaque
                      manière absolue                                                        contexte

                 Tout méta-modèle à relief peut être replié en un méta-modèle à plat. La
                 réciproque est bien sûr impossible.

                 La plupart des nouveaux standards de processus sont basés sur des méta-
                 modèles en relief (BPEL2, UML2, BPDM, BPMN2, …). Ces standards
                 nécessitent une nouvelle génération d’outils de manière à allier facilité
                 d’emploi et puissance d’analyse.

    •   Un modèle d’interaction unifié, inscrit dans le méta-modèle. Le modèle
        d’interaction doit permettre de décrire aussi bien les échanges intra-processus
        que les échanges inter-processus.

    •   Une déclinaison du méta-modèle et de la notation pour chacun des
        niveaux d’analyse des processus métier : l’analyse des services rendus et des
        chaînes de valeur, l’analyse de l’organisation et des responsabilités, l’analyse des
        processus applicatifs. Cette déclinaison doit s’accompagner d’un mécanisme de
        navigation entre les différents niveaux d’analyse.

    •   Un format d’échange à la fois pour les modèles de processus et pour leurs
        diagrammes.

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Etat de l’art des standards du BPM

Les paragraphes précédents nous ont permis de dégager une double grille d’analyse des
standards de modélisation du BPM. Nous en fournissons ci-dessous une synthèse sous
forme de tableau pour l’appliquer ensuite aux principaux standards actuels, existants ou
en cours d’élaboration

      Champs d’application                     •   Analyse des services rendus et des chaînes de valeur
      du BPM                                   •   Analyse des modes de travail des acteurs de l’ organisation
                                               •   Analyse des processus applicatifs
                                               •   Exécution des processus applicatifs

      Caractéristiques d’un                    •   Dispose       d’un méta-modèle à plat
      standard de                              •   Dispose       d’un méta-modèle en relief
      modélisation                             •   Dispose       d’un modèle d’interaction intégré
                                               •   Dispose       d’une notation
                                               •   Dispose       d’un format d’échange

                Figure – Grille d’analyse d'un standard de modélisation de processus

Le tableau suivant nous donne ensuite un aperçu des principaux standards :

                                                                                                  Meta      Modèle
                                                                                       Méta
                  Organisme de                                                                  Modèle      d’inter-               Format
       Nom                           Statut          Champs d’application             modèle                           Notation
                 standardisation                                                                en relief    action               d’échange
                                                                                       à plat
                                                                                                            intégré

                                                                                                                        Utilise
     XPDL 2.0    WFMC              Finalisé    Langage d’exécution                      Oui       Oui         Non                   Oui
                                                                                                                        BPMN

                                   Finalisé
     BPEL 2.0    OASIS                         Langage d’exécution                      Oui       Oui         Oui        Non        Oui

     ISO                                       Analyse de l’organisation
                 ISO               Finalisé                                            Non        Non         Non        Non        Non
     9000x                                     Analyse des chaînes de valeur

                                               Analyse des processus organisés
     EPC         SAP/R3            Finalisé                                             Oui       Non         Non        Oui        Oui

     UML 2.0     OMG               Finalisé    Analyse des processus applicatifs        Oui       Oui         Non        Oui        Oui

                                               Notation pour les diagrammes pour de
     BPMN 1.1    OMG               Finalisé                                            Non        Non         Non        Oui        Non
                                               processus

                                               Analyse   des services rendus
     BPDM 1.0                                  Analyse   des chaînes de valeur
     for BPMN    OMG               finalisé                                             Oui       Oui         Oui        Oui        Oui
     1.1
                                               Analyse   des processus organisés
                                               Analyse   des processus applicatifs

                                               Fusion de BPDM et BPMN
                                               Analyse des services rendus
     BPMN 2.0    OMG               En projet   Analyse des chaînes de valeur            Oui       Oui         Oui        Oui        Oui
                                               Analyse des processus organisés
                                               Analyse des processus applicatifs

                       Figure - Principaux standards de modélisation de processus

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XPDL, BPEL

Ces langages de modélisation de processus sont des langages dédiés à l’exécution de
processus. Ils ne sont généralement pas utilisés directement dans les phases de
conception. Exprimés dans une syntaxe XML ils disposent ainsi d’un format d’échange
natif   BPEL et XPDL, qui sont exprimés tous deux sous forme de schéma XML dont le
méta-modèle sous-jacent est de type « méta-modèle à relief ». Chacun des deux
standards permet, en effet, d’exprimer la « mise en jeu » de processus dans une
approche similaire de celle de la programmation structurée qui fait l’appel entre fonction
et appel de fonction.

Le premier standard d’exécution est apparu sous l’égide de la WFMC – Workflow
Management Coalition. Une nouvelle version XML du langage de la WMFC a été publiée
en 2002 sous le nom de XPDL. L’avènement du langage concurrent BPEL pousse la WMFC
à étendre le positionnement de XDPL, de celui d’un langage d’exécution de processus à
un véritable langage d’analyse des processus. En 2004, dans sa version 2.0, XPDL
propose ainsi une correspondance avec la notation BPMN 1.0 ce qui lui fournit un support
visuel qui aide indéniablement à la communication avec les analystes métier. XPDL est
cependant loin de fournir un véritable méta-modèle pour BPMN. Sa conception première
reste celle d’un langage d’échange entre outil d’exécution. Par ailleurs, la correspondance
entre les éléments du schéma XPDL et la notation BPMN n’est pas toujours sans
ambigüités et approximations sémantiques.

Le langage BPEL – Business Process Execution Language – a été lancé à l’initiative de
Microsoft et IBM en réponse à l’initiative de BPMI qui avait lancé le langage BPML.
Depuis, BPML a disparu du paysage ; BPEL a reçu le support de la plupart des acteurs du
marché et est devenu le langage d’exécution de processus de facto. Il vient en
complément de la spécification sur les services web ce qui lui donne de nombreux atouts
pour se positionner comme un standard clé pour l’intégration de systèmes. Depuis 2003,
c’est l’organisme de standardisation OASIS qui a en charge l’évolution du langage BPEL.
Une version 2.0, publiée en avril 2007, ajoute une nouvelle dimension à BPEL ; les
« human tasks ». Cet ajout répond à une critique faite à la version 1.0 de BPEL qui ne

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prenait en compte que les processus entre systèmes, laissant de coté le « facteur
humain ». La prise en compte des interfaces utilisateurs est effectivement un élément
essentiel pour l’automatisation des processus ; qui donc pourrait ne pas s’en soucier ? Il
y a cependant une méprise sur l’expression « facteur humain ». C’est celle qui consiste à
opposer la notion de tâche manuelle à celle de tâche automatisée comme si l’on pouvait
passer de l’une à l’autre par simple substitution. La matière des langages d’exécution de
processus est l’orchestration des ressources informatiques au moyen d’enchainements de
traitements et d’appels de composant. A moins de considérer l’homme comme un
personnage bio-ionique, un programme ne peut pas faire « d’appel de personne ». Il
peut, en revanche, proposer une interface utilisateur.

Ceci nous permet de conclure sur les limites des langages d’exécution de processus en
tant qu’outils d’analyse des processus : ce n’est tout simplement pas leur objectif
premier. Il manquera bien des éléments à XPDL et BPEL pour faire le cahier des charges
fonctionnel d’un nouveau système et préciser les différentes exigences qui y sont
associées, les différents « cas d’emplois » qui doivent en résulter, ainsi que des
processus applicatifs « logiques » qui décrivent ces cas d’emploi.

La réciproque est tout aussi vraie : on aura bien du mal à prendre un processus applicatif
définissant un cas d’emploi du système comme le processus automatisé s’exécutant dans
ce système. C’est tout bêtement confondre la spécification et le programme qui la
réalise.

   ISO 9000/2000

L’ISO a été une des premières organisations à s’intéresser aux processus métiers avec
les normes de la famille ISO 9000. L’ISO fournit de nombreuses définitions très
pertinentes pour les niveaux d’analyse concernant l’organisation ou les chaînes de valeur.
Malheureusement, l’ISO n’a jamais fourni ni une expression formelle des processus
qualité ni une notation graphique associée. Conséquemment, les normes ISO 9000 n’ont
pas conduit à un standard de modélisation des processus. Elles restent une référence
pour l’analyse des processus qualité.

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IDEF3

IDEF3 est une des familles de spécifications créées par l’ICAM (« Integrated Computer-
Aided Manufacturing »), une initiative de l’armée de l’air américaine. Finalisé et rendu
public dans les années 1980, le standard IDEF3 a été largement utilisé aux Etat-Unis et a
été intégré à la méthode de conception de système anglo-saxonne SADT (Structured
Analysis & Design Techniques).

IDEF3 dispose d’une notation et d’un méta-modèle à plat mais pas de véritable format
d’échange. Les notions de processus et de mise en contexte de processus y sont
représentées par un concept commun de UOB (« Unit of Behavior »). IDEF3 comprend
les éléments essentiels nécessaires à l’expression de déroulement des processus mais ne
dispose pas d’un véritable modèle d’interaction.

L’usage d’IDEF est aujourd’hui en déclin et tend à être remplacé par les nouveaux
standards que sont BPMN et UML2.

   EPC

Le modèle EPC (Event Process Chain) est originellement associé à la modélisation
associée à SAP R/3. Le modèle EPC a été développé par le professeur Wilhelm-August
Scheer à l’université de Saarlandes au début des années 1990. Il est utilisé par plusieurs
éditeurs, comme IDS-Scheer, pour modéliser et analyser les processus métiers.

Le modèle EPC est basé sur deux concepts majeurs – Evénement et Fonction –
complémenté par des éléments permettant de décrire le séquencement comme OU, ET,
OU Exclusif. Présenté comme un modèle et une notation facile à appréhender, le modèle
EPC relève, en fait, de la catégorie des méta-modèles à plat de telle sorte que la
signification d’une portion d’un modèle peut dépendre arbitrairement d’une autre portion
située à une autre extrémité. La raison de cette limite est bien sûr l’absence de la notion
de “mise en situation” de processus qui, seule, permet de mettre en relation différents
processus dans différents contextes.

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Les pluparts des acteurs majeurs du modèle EPC ont reconnu le besoin d’une nouvelle
génération de modèle de processus; certains d’entre eux ont d’ailleurs rejoint l’initiative
BPMN2 à l’OMG.

   UML 2.0

La fin de l’année 2004 a vu l’aboutissement de la spécification UML 2.0 de l’OMG, fruit
d’un long processus de maturation. UML 2.0 est une spécification très vaste et nous ne
dirons ici que quelques mots sur le nouveau « modèle d’activité ». Les modèles
d’activités d’UML 2.0 ont été totalement revus par rapport aux versions 1.X. Les erreurs
notables des spécifications 1.X ont été corrigées et le nouveau modèle offre une base
robuste pour l’analyse des processus. Le modèle d’activité d’UML 2.0 dispose de la
plupart des caractéristiques d’un méta-modèle en relief et fait en particulier la distinction
entre le concept d’Activité (équivalent de processus) et le concept d’action (équivalent
d’étape de processus) supportant ainsi la notion de mise en jeu de processus dans
d’autres processus.

Cependant, le modèle d’activité d’UML 2.0 par son caractère technique s’adresse encore
essentiellement à des concepteurs de processus applicatifs. La notion d’échange
d’information y est représentée à l’aide des concepts de paramètres et de « pins »
propres à l’univers de la programmation. Cette préoccupation est totalement légitime et
justifiée pour la conception des programmes informatiques. Elle est inadaptée pour la
conception des processus métiers.

Une autre critique que l’on peut adresser au modèle d’activité d’UML 2.0 est la
terminologie utilisée. Le terme d’activité est utilisé pour désigner ce que l’ensemble de la
communauté BPM appelle Processus. Cette même communauté utilise le terme d’activité
pour étape de processus. Cette inversion des termes provoque une terrible confusion
chez les utilisateurs. La compréhension d’UML 2.0 est souvent entachée d’erreur à ce
propos.

Le modèle d’activité d’UML 2.0 ne peut donc que difficilement être un support d’analyse
et de communication pour les processus « métier ». L’OMG ayant conscience de ces
limitations a lancé il y a quelques années une initiative complémentaire – BPDM – pour
traiter spécifiquement des processus métier et a aussi intégré la notation BPMN suite à
la fusion avec BPMI. Ces deux initiatives – BPMN et la notation BPMN – ayant été lancées

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séparément, l’intégration des deux projets s’est faite en deux étapes (voir paragraphe ci-
dessous sur BPDM et BPMN2).

   BPMN – Business Process Modeling Notation

Initiée dans le cadre de BPMI la notation graphique des processus BPMN présente une
avancée indéniable dans la formulation graphique des processus. Elle introduit, en
particulier, la notion de message et de flux d’information qui manquait à la plupart des
représentations traditionnelles de processus (IDEF, SAP EPC, UML 2.0).

Un des objectifs initiaux de BPMN, dans sa version 1.0, a été la possibilité de représenter
les processus exécutables. Pour cette raison, de nombreux dispositifs ont été intégrés
comme la gestion d’exception ou les activités de compensation en cas d’erreur. Dans un
premier temps, ces dispositifs ont fait apparaître la notation comme complexe et
inadaptée pour la modélisation des processus métier. Mais dans les faits, la norme s’est
imposée à toutes les strates de l’analyse des processus (Analyse des services rendus et
des chaînes de valeur, analyse des modes de travail des acteurs de l’organisation,
analyse des processus applicatifs). BPMN apparaît aujourd’hui comme le principal horizon
des notations pour la modélisation des processus.

Une faiblesse de taille subsiste cependant : BPMN n’est qu’une notation et ne comprend
pas de méta-modèle formel. La norme ne dispose pas non plus de format d’échange et il
est donc difficile de parler d’interopérabilité entre les différents outils revendiquant le
support de BPMN.

Une collaboration avait été entamée à ce sujet avec l’OMG ce qui a conduit à la fusion de
BPMI dans l’OMG et à fait de BPMN un standard de l’OMG. La version 1.1 de BPMN a été
publiée au début de 2008 et comporte quelques clarifications et aménagements par
rapport à la version 1.0.

Suite à son intégration à l’OMG, BPMN a rencontré sur sa route l’autre standard de
processus métier en cours d’élaboration à l’OMG : BPDM (Business Process Definition
meta-model). C’est de la fusion de ces deux normes que sortira le futur de la
modélisation des processus.

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BPDM – Business Process Definition Metamodel

L’OMG comprend un groupe de travail responsable des spécifications portant sur la
modélisation des métiers de l’entreprise : « the Business Modeling Integration Task
Force » ou BMI DTF. Ce groupe a mis en place un plan de développement des
spécifications métiers dont certaines ont déjà été publiées comme le BMM (« Business
Motivation Model ») pour l’analyse de la stratégie ou SBVR (« Semantic for Business
Vocabulary and Rules ») pour les règles métiers. Le tableau ci-après brosse un résumé
des spécifications et projets du groupe BMI.

                                       BMM

                   SBVR

                                                  Strategic Plan
        SBVR                                                          Value Chain
                                  Vocabulary

                                                                                  Business
    BPMM                  Rules                                                    Cycles

    BPDM/
    BPMN
                  Processes                Enterprise Models                       Financial Plan

     BPMN
      2.0               Organization                                              Motivation
       OSM
                                   Resources                             Locations
                                                   Competencies
         Potential Development

         Current Work

          Adopted: http://www.omg.org/technology/documents/bms_spec_catalog.htm

Le développement conjoint de BPDM et BPMN se fait dans le contexte du BMI. BPDM et
BPMN sont l’axe principal de développement pour ce qui concerne la modélisation des
processus.. Cet axe s’inscrit dans l’architecture générale de modélisation promue par
l’OMG sous le nom de MDA : « Model Driven Architecture ». MDA est un cadre pour
définir des méta-modèles, les transformer, définir les notations associées et échanger les
modèles et leurs diagrammes dans un format d’échange normalisé (XMI). Le cadre MDA
fournit ainsi automatiquement les éléments essentiels à tout standard de modélisation.

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BPDM est la première spécification à couvrir l’ensemble des dimensions de l’analyse des
processus et à proposer :

    •   un méta-modèle formel pour la notation BPMN 1.1. Ce méta-modèle est un
        méta-modèle à relief qui permet la mise en contexte des processus, de leurs
        acteurs et de leurs ressources. BPDM clarifie en bien des points les éléments
        ambigus de la notation BPMN et lui offre un socle robuste pour supporter la
        définition des processus, depuis l’analyse métier, jusqu’à l’exécution.

    •   Un modèle d’interaction unifié permettant de prendre en compte aussi bien les
        interactions entre processus que les interactions inter-processus ; c’est ce que les
        anglo-saxons        appellent     respectivement      la   chorégraphie   des   processus
        (communications           inter-processus)       et    l’orchestration    des   processus
        (communication intra-processus).

    •   Un modèle d’événement permettant de :

            o   Décrire les situations résultant du déroulement des processus

            o   Assurer la synchronisation entre processus à partir de la détection des
                 événements résultant de leur déroulement.

            o   Décrire les situations dont les processus doivent assurer la maîtrise. C’est
                 ce que les anglo-saxons appellent le « case handling ».

    •   Un modèle de délégation de processus permettant une stratification de
        l’approche par processus en montrant, par exemple, comment les processus de
        l’organisation délèguent une partie de leur traitement aux processus applicatifs.

    •   Un format d’échange basé sur le standard XMI de l’OMG.

La spécification BPDM est accessible à l’url suivante :
http://www.omg.org/spec/BPDM/Current

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BPMN 2.0

Les projets BPMN et BPDM ayant été initiés dans des contextes différents (BPMI pour
BPMN et l’OMG pour BPDM), il était nécessaire de parfaire la fusion entamée par le projet
BPDM dans une version unifiée.

A cette occasion, la signification de l’acronyme « BPMN » a été modifié. De « Business
Modeling Notation » il a été transformé en « Business Model and Notation », signifiant
par là que le standard intègre aussi bien un méta-modèle de processus que sa notation.
Le projet BPMN 2.0 a les objectifs suivants :

    1. Clarifier certains éléments de la terminologie de BPDM encore non alignés avec la
        notation BPMN 1.1

    2. Clarifier certains éléments de la notation BPMN 1.1 dont la signification en termes
        de logique de processus a été fournie par le projet BPDM

    3. Fournir une notation pour la chorégraphie de processus (communication inter-
        processus)

    4. Fournir un format d’échange pour les diagrammes de processus. BPDM, en effet,
        ne propose pour l’instant qu’un format d’échange pour les modèles de processus
        et non pas pour leur dessin.

L’horizon de la spécification BPMN 2.0 est l’année 2009.

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En résumé

L’activité de standardisation des processus métiers est en pleine effervescence et de
nombreux progrès ont été accomplis. La partie exécution, sous l’égide d’OASIS, continue
sa fusion avec les services web ; la partie conception remonte des préoccupations
d’exécution vers des problématiques plus résolument métiers. La spécification BPDM a
fait franchir un premier pas essentiel qui verra son achèvement dans le projet BPMN 2.0.
Il faudra encore quelque temps pour cette nouvelle génération de modèle de processus
soit adoptée par l’ensemble des acteurs du marché. On perçoit dès aujourd’hui les limites
des approches classiques pour résoudre les défis contemporains d’analyse des processus
énoncés au début de ce document : combinaison des notions de services et processus,
prise en compte des contextes de mises en jeu des processus, mise sous contrôle des
situation à risques, délégation de processus, etc.

Nous vivons une période de changement des cas d’emploi de la modélisation de
processus ainsi que des soubassements formels et théoriques sur lesquelles elle s’appuie
comme les nouveaux méta-modèle en relief. Les pièces du puzzle sont en train de
s’assembler sous nos yeux ainsi que le positionnement des acteurs sur ce marché en
renouvellement.

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L’action              de         MEGA               dans   les   groupes            de
standardisation

Les standards sont un élément majeur pour aider à l’adoption d’un vocabulaire commun
et de représentations communes des processus dans l’entreprise. MEGA est une des
premières sociétés à avoir rejoint l’organisation BPMI où elle a participé activement aux
travaux sur BPMN et a contribué à la fusion de BMI avec l’OMG. L’OMG dispose d’une
architecture de modélisation robuste et ouverte pour le support des approches processus
couvrant aussi bien la partie informatique que la partie métier. MEGA a participé aux
derniers développements en cours à l’OMG ont conforté cette analyse. MEGA participe
ainsi aux initiatives BMM (analyse de la stratégie) BSBR (vocabulaire et règles métiers),
BPDM et BPMN2 (processus métier). Celles-ci font désormais intervenir à l’OMG des
acteurs du monde de l’entreprise et non plus seulement des informaticiens.

L’OpenGroup avec le succès croissant de TOGAF a retrouvé une dynamique dans la
capture des méthodes de conception et de gestion de l’architecture d’entreprise. De
grands groupes comme CapGemini ou SAP sont désormais partie prenantes et MEGA suit
attentivement les travaux en cours. La collaboration de l’OpenGroup et de l’OMG
permettra d’allier théorie et pratique pour le plus grand bénéfice des utilisateurs. La
standardisation des processus entre progressivement dans une phase de maturité.

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