Orientations strate giques de la branche Famille 2017 2027 - Caf

 
Orientations strategiques de la branche
Famille 2017 – 2027

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TABLE DES MATIERES

   -     Avant-propos de Daniel Lenoir ................................................................. page 3

   -     Pour une politique familiale ambitieuse et innovante
         Orientations stratégiques de la branche Famille
         (adoptées par le conseil d’administration le 7 mars 2017) ....................... page 4

   -     Avertissement ........................................................................................... page 11

   -     Synthèse ..................................................................................................... page 12

   -     Sommaire du rapport préparatoire .......................................................... page 17

   -     Rapport préparatoire aux orientations stratégiques ................................ page 18

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Avant-propos
« La notion de métamorphose est plus riche que celle de révolution. Elle en garde la radicalité
novatrice, mais la lie à la conservation (de la vie, des cultures, du legs de pensées et de sagesses de
l’humanité). On ne peut en prévoir les formes : tout changement d’échelle entraîne un
surgissement créateur. »
                                           Edgard Morin, La voie : pour l’avenir de l’humanité

Dessine-moi la Caf du futur

Plus l’avenir est incertain, plus la stratégie est nécessaire.

L’avenir est incertain, comme il ne l’a probablement jamais été auparavant. C’est ce que nous a
appris la démarche prospective en 2015. Nous vivons plusieurs transitions extrêmement rapides1 en
même temps, numérique, écologique, démographique, démocratique pour n’en citer que quatre, qui
sont tout autant porteuses d’opportunités que de menaces, sans qu’il soit possible de dissocier les
unes des autres. Ce climat d’incertitude est tout autant porteur d’angoisses que d’espérance,
collectives et individuelles. Il peut conduire à être « pessimiste par l’intelligence » ; il invite surtout à
être « optimiste par la volonté »2.

La stratégie justement c’est l’affirmation d’une volonté, plus que jamais nécessaire. Une stratégie ce
n’est pas faire rêver sur des objectifs utopiques, nécessairement incertains, parfois même
inatteignables, pour oublier ou faire oublier les difficultés du présent. C’est pour une institution, une
entreprise, en l’espèce une branche de la Sécurité sociale, développer sa capacité de faire face aux
évènements, prévisibles mais aussi imprévisibles, de s’adapter aux évolutions tendancielles ou de
ruptures, non pour définir la société de demain, non pour imaginer dans le détail la Caf de demain,
mais pour dégager les lignes de force qui permettront à la Caf du futur d’exercer les missions qui lui
permettront de jouer son rôle auprès des personnes et des familles.

Ce considérable investissement d’intelligence collective que constitue ce travail qui a permis
l’adoption des orientations stratégiques par le conseil d’administration de la Cnaf le 7 mars 2017 a
été synthétisé dans ce document que j’ai souhaité rendre public. Même s’il n’en est que la partie
visible, il en rassemble l’essentiel, et est aussi l’occasion de remercier tous ceux qui y ont contribué.

Daniel Lenoir
Directeur général de la Cnaf

PS : Même s’il s’agit d’un travail collectif, il n’aurait pu se concrétiser sans l’énergie et la rigueur des
deux personnes qui ont coordonné et animé ces travaux et en ont assuré la synthèse, à qui je veux
adresser un merci particulier : Arnaud Rozan, directeur général délégué, chargé de la coordination
des évaluations et du pilotage stratégique, et Alain Folliet qui, après avoir développé le système
d’information de la Branche, a assuré auprès de moi la fonction de conseiller pour la démarche
prospective puis auprès d’Arnaud Rozan, celle de consultant interne sur la démarche stratégique.

1
    Voir à ce propos les travaux de Pierre Giorgini, notamment « la transition fulgurante »
2
    Antonio Gramsci « Cahiers de prison »
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ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA
           BRANCHE FAMILLE
              2017-2027

           POUR UNE POLITIQUE FAMILIALE
             AMBITIEUSE ET INNOVANTE
Parce que les problématiques sociales sont complexes et diffuses, nous
proposons une ambition nouvelle pour un service public moderne et
attentionné.

Le 70ème anniversaire de la sécurité sociale a constitué un temps fort permettant de rappeler que les
Caisses d'allocations familiales assurent depuis 1946 un service public essentiel pour la cohésion
sociale et la République.
Aux prestations familiales, qui constituent le socle de la politique familiale, participant du dynamisme
de la natalité, se sont progressivement ajoutées d'autres prestations sociales qui font des Caf un
acteur incontournable de la solidarité nationale.
Cinquante ans après sa création, la branche Famille de la sécurité sociale est aujourd’hui reconnue
pour ses capacités et ses compétences. Elle a engagé ces dernières années un mouvement de
transformation fondé sur l'amélioration de la qualité de service et de l’accès aux droits, l'efficacité de
la production et la maîtrise des coûts de gestion. Les Caf n'ont jamais géré autant de prestations pour
des publics aussi diversifiés.
Elles se sont imposées sur les territoires et ne se contentent plus de verser des prestations dans une
logique de compensation. Elles assument un rôle de prévention, de régulation et d'investissement
social en soutenant notamment la fonction parentale ou l'autonomie des jeunes, en travaillant
activement à l'accès aux droits des personnes les plus fragiles et à la conciliation des vies familiales et
professionnelles, ou en veillant à l'équité territoriale dans la couverture des besoins en équipements
collectifs.
Fortes de la légitimité qu'elles tirent de leur gouvernance originale s'appuyant sur les partenaires
sociaux et les représentants des familles, les Caf sont prêtes à relever les défis sociaux et sociétaux
qui s'imposent à la France des 10 ans à venir. Elles entendent ainsi consolider un nouveau modèle de
production de plus en plus efficace grâce aux progrès liés au numérique, mais elles entendent aussi
et surtout approfondir leur positionnement stratégique et partenarial pour œuvrer à la construction
des politiques familiales qui constituent le cœur de métier de la branche Famille et les politiques
sociales qui sont réalisées par la branche pour le compte de tiers dans un cadre formalisé.
Plus que jamais, elles sont prêtes à renforcer leurs partenariats avec les autres acteurs de la
solidarité en aidant à la compréhension des phénomènes sociaux grâce aux données dont elles
disposent, et en contribuant à l'innovation qui permettra de prendre en compte les attentes des
familles et de prévenir les situations de fragilité plus en amont. Cela suppose qu'elles puissent
disposer des moyens nécessaires à leur action, mais aussi qu'elles puissent s'appuyer sur un arsenal
législatif et réglementaire le plus stable et le plus simple possible, et bénéficier de la reconnaissance
qui est à la hauteur du rôle qu'elles jouent sur le terrain.
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Les orientations stratégiques des Caf sont la synthèse d’une démarche
progressive et participative conduite au sein de la branche Famille. Notre
objectif est de mieux comprendre les variables qui sont à l’origine des
mutations de la société et de faire valoir la façon dont la branche Famille peut
contribuer à l’action publique pour les dix années à venir.

NOUS SOMMES UN ACTEUR MAJEUR DE LA POLITIQUE
FAMILIALE, DE L’ACTION SOCIALE ET DE LA SOLIDARITE
NATIONALE
Notre exigence : agir pour les familles
La branche Famille est au cœur de la mise en œuvre de la politique familiale française, de l’équilibre des temps
familiaux et de la compensation des charges de famille. Les Caf sont un acteur majeur du développement de la
politique familiale qui observe et intègre les évolutions de la société. Aussi, l’accompagnement attentionné des
familles dans leur parcours de vie est un investissement pour conforter la cellule familiale dans la diversité de
ses formes.

Notre engagement : défendre les valeurs de République
En tant qu’institution de sécurité sociale, la branche Famille est porteuse des valeurs de la République : «
Liberté, Egalité, Fraternité ». Les Caf constituent un grand service public et, comme tel, elles se réfèrent aux
principes de l’administration publique qui font partie intégrante de leur identité. Au-delà, la branche Famille
s’engage à respecter les principes en faveur de la laïcité, qui contribue, comme d’autres facteurs, au bien vivre
ensemble, à lutter contre l’ignorance de l’autre, les injustices sociales et économiques et le non-respect de la
dignité de la personne qui sont le terreau des tensions et replis identitaires.

Notre force : notre maillage départemental et notre gouvernance
La branche Famille a une identité, une organisation et un savoir-faire reconnus. Ceci lui permet de connaître les
besoins à satisfaire. Elle dispose d’une organisation pertinente compte tenu de sa présence dans les territoires,
de l'action conjointe des conseils d'administration et des directions et de ses compétences dans les différents
domaines d’intervention. La départementalisation (une Caf par département) désormais achevée constitue un
atout pour la branche. L’action de la branche Famille s’appuie sur une capacité d’écoute, et en particulier, en
raison de son mode de gouvernance adossé aux partenaires sociaux et aux représentants des familles,
écoute des allocataires pour adapter l’offre de services, écoute des autres acteurs du champ social pour
renforcer les coopérations et la coordination des interventions.

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Nos principales missions3
- Aider les familles à concilier vie familiale, vie professionnelle et vie sociale
- Faciliter la relation parentale, favoriser le développement de l’enfant et soutenir les jeunes
- Créer les conditions favorables à l’autonomie, à l’insertion sociale et professionnelle
- Accompagner les familles pour améliorer leur cadre de vie et leurs conditions de logement

Nos différents rôles
- Investisseur social : qui correspond à une ambition, prévenir pour avoir moins à guérir et réparer.
- Régulateur : qui fédère et rend l’action possible et cohérente.
- Evaluateur : qui mesure et qui propose.
- Opérateur : qui constitue le socle du service et de la connaissance, et sans lequel les trois premiers rôles ne
peuvent être opérants.
- Les Caf assurent ces différents rôles au sein d’un réseau, où la solidarité est à l’œuvre pour garantir
collectivement l’exercice de leurs missions.

NOUS SOMMES UN INVESTISSEUR SOCIAL EN MATIERE DE
POLITIQUES FAMILIALES
Investir pour les allocataires dans les territoires
Certaines missions des Caf visent à mettre en œuvre une politique de solidarité vis-à-vis des plus démunis, qui
font l’objet d’un financement par l’Etat ou les conseils généraux (minima sociaux, logement…). D’autres
s’inscrivent davantage dans une logique d’investissement social (petite enfance, parentalité).

L’investissement social invite à prévenir, à soutenir et accompagner les allocataires, ce qui suppose d’investir
de façon précoce et continue dans leurs capacités à agir, leur donnant ainsi les atouts nécessaires à leur
insertion et leur autonomie.

La logique d’investissement social nous incite à avoir une attention particulière au développement qualitatif
des équipements et des services. Il s’agit là d’une orientation stratégique forte dans la mesure où
l’investissement peut avoir un effet déterminant sur les trajectoires de vie des personnes.

Cette logique doit être un levier pour la recherche d’une meilleure efficacité des dispositifs mis en œuvre
(évaluation, suivi régulier…).

Participer au développement local et au rééquilibrage territorial
La logique d’investissement social se décline plus particulièrement à travers l’action sociale des Caf. D’abord, il
convient de rappeler que l’action sociale des Caf est le creuset d’interventions dont l’efficacité repose sur une
large décentralisation des moyens mis en œuvre. Et, parce qu’elle repose sur un diagnostic territorial et une
ingénierie sociale au service des porteurs de projet, elle participe à l’aménagement du territoire, et constitue
un levier puissant pour créer des équipements et des services dans les territoires, et, au final, au profit de leurs
habitants. Ces investissements ont également un impact bénéfique sur l’économie des territoires et sur
l’emploi.

3
  Certaines de ces missions sont pilotées par la branche famille (notamment pour les prestations extra-légales), d’autres
sont réalisées dans un rôle d’opérateur pour le compte de tiers.

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Anticiper et aider les familles à surmonter les difficultés liées à la survenance
d’un évènement imprévu
L’action sociale des Caf confirme l’intérêt d’intervenir dans une visée préventive et le plus précocement, dès la
survenue d’un évènement fragilisant. A ce titre, le travail social constitue une modalité d’intervention
particulièrement proactive pour aller au-devant des familles. Ainsi, il participe d’une démarche
d’investissement social, dans la mesure où il contribue, dans bien des situations, à aider les personnes à
surmonter leurs difficultés. Sa faculté à repérer les problématiques collectives, à placer les personnes en
situation d’acteur et à favoriser les dynamiques sociales doit être capitalisée pour renforcer la contribution des
Caf sur cette dimension de l’accompagnement des allocataires.
Ainsi l’investissement social a des effets positifs sur la sphère familiale, éducative, sociale, professionnelle…
Pour la branche Famille, cette approche se traduit en particulier par :
     l’intégration d’objectifs aussi bien qualitatifs que quantitatifs dans les modes d'accueil de la petite
          enfance,
     le développement d’actions permettant aux parents de conforter leur rôle et développer leurs
          capacités,
     le soutien au processus d’autonomisation des jeunes,
     le renforcement des logiques de prévention dans la politique d’accès au droit,
     la contribution des Caf à l’insertion des familles en difficulté,
     l’engagement en faveur de l’inclusion numérique,
     la création d’un fonds d’investissement social de manière à financer les expérimentations et les
          actions innovantes.

NOUS SOMMES UN REGULATEUR
AU CŒUR DES PARTENARIATS DE PROXIMITE
Renforcer le partenariat avec les acteurs de terrain
S’agissant du rôle de régulateur, notre ambition stratégique confirme l’ancrage départemental des Caf en tant
que partenaires de proximité des communes, des intercommunalités, des départements et de l’ensemble des
acteurs de terrain.
La conception et le développement de l’offre de services dans les territoires sont rendus possibles par
l’expertise des Caf en ingénierie de projet et par leur contribution à la coordination et à la régulation de l'action
des partenaires. Cela s'incarne dans l’élaboration de dispositifs territoriaux adaptés, tels que la Convention
territoriale globale, le Schéma départemental de services aux familles, le Schéma d’Animation de la Vie Sociale,
le Contrat de ville ou le Projet Educatif Territorial. Notre partenariat a plus que jamais vocation à s’exercer aussi
avec les associations.

Accompagner la nouvelle géographie territoriale
Notre rôle de régulateur passe par un approfondissement de notre relation aux nouvelles intercommunalités et
aux métropoles. Le changement d’échelle des intercommunalités est une opportunité pour la branche Famille.
Ces ensembles constituent des territoires de taille plus homogène, avec des moyens plus importants, ce qui
facilite l’accompagnement des projets portés par les Caf. La branche Famille doit accompagner le
développement des intercommunalités, dans le domaine de la petite enfance en particulier. Elle doit aussi
permettre un dialogue fécond et organisé avec les nouvelles régions, notamment sur la jeunesse.

Contribuer à l’égalité des territoires
Cette contribution passe par l’aménagement et le rééquilibrage du territoire, avec pour objectif la lutte contre
la dévitalisation des territoires.
L’ancrage local, par les Caf, et national, par la Cnaf, doit être mis à profit pour concrétiser la capacité
d’innovation du réseau des Caf et de mieux le faire savoir.

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NOUS SOMMES UN EVALUATEUR
QUI AIDE À LA CONCEPTION DES POLITIQUES FAMILIALES

Forte de son expérience d’opérateur, la branche Famille dispose d’atouts précieux :sa présence territoriale, sa
connaissance des allocataires et son patrimoine de données. Cela lui permet d’analyser les impacts des
politiques publiques, d'aider les acteurs locaux à construire les diagnostics de territoires, et de proposer les
leviers nécessaires au développement social, au plus près des réalités de terrain. La branche famille
accompagne aussi les décideurs publics en matière d’implantation de la réglementation.

NOUS SOMMES UN OPERATEUR PERFORMANT ET
INNOVANT DANS LA CONDUITE DES POLITIQUES PUBLIQUES
Poursuivre le déploiement de notre offre globale de service en direction des
allocataires
Notre rôle d’opérateur s'incarne dans l’offre globale de service et intègre plusieurs dimensions :
             o    les activités d’accueil, d’information, d’orientation et de services aux bénéficiaires,
             o    la gestion, l’instruction et le paiement des prestations aux allocataires,
             o    l’intervention sociale, à travers l’action sociale et l’accompagnement, par les aides
                  individuelles et collectives, et un maillage partenarial.

Généraliser notre modèle de production
Le nouveau modèle de production a vocation à être généralisé à l’ensemble des prestations. Il est basé sur le
triptyque suivant : simulation des droits et développement de l’acquisition dématérialisée de l’information
auprès des allocataires, récupération des données auprès des tiers de confiance, développement des
traitements automatisés et sécurisés.

Proposer aux bénéficiaires un parcours personnalisé
Notre offre s’appuie sur la méthodologie des parcours allocataires, consistant à se positionner du point de vue
des usagers pour garantir une relation Caf-allocataire plus simple, plus rapide et plus efficace. Ainsi, l’enjeu est
de répondre à leurs attentes autour d’évènements de vie (naissance, constitution d’une famille, séparation,
perte de revenus, déménagement…). La réponse à la demande d’un bénéficiaire peut relever concomitamment
du logement et de la petite enfance, d’une prestation et d’un accompagnement par une intégration toujours
plus forte des activités d’accueil, de conseil, et de contrôle par la Caf. Pour cette raison, il est indispensable de
poursuivre la logique de parcours en amplifiant la dynamique engagée.
La lutte contre le non-recours aux droits est devenu un objectif à part entière, avec comme ligne directrice le
principe de « juste droit ». La mise en place des rendez-vous des droits constitue un vecteur innovant et
privilégié de l'accès aux droits. Il incarne une dynamique de prévention et de détection des droits.

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NOUS PROPOSONS DES LEVIERS POUR AGIR
Œuvrer pour une offre au service des familles, moderne et partenariale
Notre rôle d’investisseur est central, par l’effet conjugué des prestations légales et de l’action sociale. Son
impact est d’autant plus fort et multiplié qu’il s’appuie sur les forces et les leviers de notre rôle d’opérateur. A
cet égard, notre modèle de gestion de la production doit viser à améliorer la qualité du service et à dégager du
temps et des compétences chez les collaborateurs à redéployer pour renforcer les autres rôles.
Les Caf se doivent de proposer une qualité de service exemplaire associée à un haut niveau de performance
pour sécuriser les bénéficiaires dans leur vie quotidienne et les partenaires dans l’exercice de leurs missions.
Pour généraliser ce modèle, il faut :
        Amplifier les échanges avec les partenaires (notamment avec les organismes de la sécurité sociale)
         afin de développer une offre de services sur la base de ces parcours pour répondre complètement à la
         situation de vie de l’allocataire. Pour y parvenir, la branche doit perfectionner ses services associés (la
         dématérialisation/la co-production). La mise en place de la Déclaration sociale nominative (DSN) doit
         permettre de passer d’une logique déclarative à une logique d’acquisition à la source d’un ensemble
         de données nécessaires.
        Accompagner les plus vulnérables, par des parcours attentionnés, notamment par la mise en jeu du
         travail social, et avec le souci de l’insertion sociale, mais aussi de la prévention de l’exclusion
         numérique,
        Intégrer la maîtrise des risques et la lutte contre la fraude dans le processus de délivrance des
         prestations et des services, en développant notamment les échanges de données avec les tiers de
         confiance et en automatisant le traitement des données de manière à sécuriser l’instruction.

Accompagner l’évolution des salariés de la Branche
Les ressources humaines et les compétences qu’elles représentent constituent pour la branche Famille un
potentiel déterminant pour aborder l’avenir. Certains facteurs d’évolution vont transformer significativement
les modalités d’exercice des métiers. Seront mieux prises en compte les mutations sociétales et
technologiques, qui génèrent de nouvelles formes de complexité devant être intégrées pour la formation des
agents. « Il n’y a de richesse que d’homme. » La Branche Famille souhaite se fixer des objectifs de performance
sociale

Simplifier le système des prestations légales
Ce processus demeure une nécessité pour faciliter la compréhension des allocataires et l’accès à leurs droits.
De ce fait, cet objectif est une priorité dans les propositions que la branche Famille formule à l’Etat sur la
réglementation. Le numérique ainsi que la coordination avec les partenaires constituent des opportunités pour
absorber la complexité.

Innover grâce aux dynamiques créatives
Dans une démarche d’innovation, il y a en germe des idées pour construire la Caf de demain. La branche
Famille a une histoire en matière d’innovation ; elle a en effet développé une culture de l’innovation dans un
certain nombre de domaines. Ces initiatives sont bien souvent venues du terrain, et elles ont représenté des
transformations profondes quand elles ont été généralisées à l’ensemble du territoire. Pour mieux tirer profit
des initiatives d’un réseau innovant, il faut favoriser la dynamique créative en soutenant les initiatives locales
et en s’ouvrant vers l’extérieur pour enrichir notre capacité d’innovation. L’innovation sociale peut apporter de
nouvelles réponses à des besoins sociaux peu ou mal satisfaits. Par l’apport de regards nouveaux, elle
représente une modalité de l’action publique qui doit permettre à la branche Famille d’être sans cesse force de
proposition vis-à-vis de l’Etat. Elle nécessite encore davantage de soutien pour produire tous ses effets.

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NOS ENGAGEMENTS POUR BATIR LA POLITIQUE FAMILIALE
DE DEMAIN

Proposer aux familles un service personnalisé, plus simple, plus rapide et plus efficace,
s’adaptant à chaque parcours autour d’évènements de vie.

Aider les familles à surmonter leurs difficultés, avec le souci de l’accès aux droits, de
l'accompagnement et de l’insertion sociale, mais aussi de la prévention de l’exclusion
numérique.

Accompagner la nouvelle géographie territoriale, en renforçant les partenariats avec les
collectivités et les acteurs de terrain et en luttant contre les inégalités territoriales.

Favoriser le développement quantitatif et qualitatif des équipements et des services,
notamment en matière de petite enfance, dans la mesure où cet investissement peut avoir
un effet déterminant sur les trajectoires de vie des personnes et sur l’emploi dans les
territoires.

Contribuer à la simplification du système des prestations légales pour faciliter la
compréhension des allocataires et l’accès à leurs droits, notamment en s’appuyant sur la
transformation numérique.

Intégrer la maîtrise des risques et la lutte contre la fraude dans le traitement des
prestations et des services, par les échanges de données avec les tiers de confiance et en
automatisant le traitement des données.

Innover grâce aux dynamiques créatives en soutenant les initiatives locales et en s’ouvrant
à des partenaires extérieurs pour enrichir notre capacité d’innovation.

Valoriser la capacité de la branche à mettre en œuvre des réformes innovantes au service
des familles

Evaluer et aider à la conception des politiques familiales pour analyser les impacts des
politiques publiques et accompagner les décideurs.

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Avertissement
La branche Famille a engagé une réflexion sur sa stratégie de long terme, pour privilégier des
orientations structurantes, imaginer des transitions crédibles, faciliter la compréhension et le partage
des enjeux. Cette démarche a associé l’ensemble des Caf, à différents niveaux, à la fois les
administrateurs et les directeurs, et les agents sur certaines thématiques, en tant que porteurs de
nombreuses initiatives territoriales.

Le processus d’élaboration des orientations stratégiques s’est décomposé en trois temps forts :
    1. La phase de réflexion prospective a permis de mettre en lumière les enjeux de la Caf, et les
        principes directeurs de sa transformation ;
    2. La phase de préparation des orientations stratégiques s’est déclinée en ateliers thématiques
        de partage et d’échange entre administrateurs et entre directeurs, sur la base de travaux
        élaborés en amont par des binômes Cnaf/Caf ;
    3. La phase de partage des orientations stratégiques s’est traduite par l’organisation d’un
        temps d’échange avec le Conseil d’administration de la Cnaf, et les présidents et les
        directeurs de Caf.

Pour activer le processus de réflexion prospective et d’élaboration du plan stratégique, la branche
Famille a organisé la réflexion sous différentes formes, avec notamment :
    L’organisation de séminaires des administrateurs et des directeurs,
    La création et l’animation d’un partenariat avec France Stratégie,
    La coordination avec sa démarche d’innovation et de valorisation,
    L’exploitation des enquêtes et études auprès de ses bénéficiaires,
    Le déploiement d’un espace collaboratif de partage et d’échange,
    La mise en œuvre d’ateliers et la mobilisation d’experts,
    Le recours aux modalités de vote et de questions en temps réel,
    L’exploitation des études et recherches sociales les plus récentes,
    L’exploitation des démarches prospectives précédentes.

Ainsi, ce document résulte-t-il d’un travail collectif, car il est le fruit de l’ensemble de ces échanges ; il
illustre la diversité des enjeux, leur complexité, leur imbrication, et la nécessité d’apporter des
réponses pour accompagner les différentes évolutions auxquelles la branche Famille devra faire face.
Dans cette perspective, ce document a permis de dégager les orientations stratégiques sur lesquelles
le Conseil d’administration de la Cnaf s’est prononcé le 7 mars 2017.

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En synthese

Depuis deux ans, la branche famille a engagé une réflexion prospective et stratégique avec l’objectif
de mieux comprendre les variables qui sont à l’origine des mutations que doit assumer la société
dans l’ensemble de ses composantes et d’exprimer une vision sur la façon dont elle pourrait, et
surtout, souhaiterait contribuer à l’action publique pour les dix années à venir. Ces orientations
stratégiques sont la synthèse de cette démarche progressive et participative conduite au sein du
réseau des allocations familiales.

Les motivations qui sous-tendent cette démarche

La raison et le sens de cette initiative se sont confortés au cours du temps pour trois raisons
majeures :

•       Composante de la Sécurité sociale, la branche Famille est au cœur de la mise en œuvre de la
politique familiale, de l’équilibre des temps familiaux, de la compensation des charges de famille et
de celle de la redistribution équitable des ressources affectées à la protection sociale, y compris à
travers les missions qu’elle exerce pour le compte de tiers. Elle assure un rôle majeur dans les
politiques de lutte contre les inégalités. De ce fait, elle bénéficie d’un savoir et d’une identité
reconnue qui lui permet voire l’oblige à exprimer une vision sur les besoins à satisfaire et sa place
pour y contribuer. La branche Famille représente une force d'analyse et de proposition, qui s'exprime
au travers des orientations stratégiques.

•        Les Caf sont confrontées à une demande sociale plus forte, dans des formes d’expression
diversifiées, avec des niveaux d’exigence qui imposent d’imaginer une nouvelle conception du
service public et du rôle des acteurs. Le service doit être global et exemplaire, correspondre à la
satisfaction d’un besoin personnalisé avec l’objectif de prévention des risques et d’investissement
social, en assurant la participation des usagers. Dans cet esprit, les orientations stratégiques
entendent revisiter les modalités d’intervention de la Caf en assurant une plus grande synergie entre
le paiement des prestations et le travail social d’accompagnement des personnes en association avec
les partenaires. Le corolaire de cette conception du service est la lutte contre la complexité.

•       La branche famille représente un réseau d’acteurs présents, au quotidien, dans les territoires
pour répondre à la mouvance réglementaire, à la sollicitation des publics dans la difficulté, à la
relation avec de multiples partenaires. L’urgence ne peut être le seul horizon pour les collaborateurs
qui sont en charge de la relation avec les usagers. C’est un devoir de proposer un projet global, dans
la durée qui permette de donner à chaque agent de la Branche une perspective afin de se sentir
reconnu, valorisé et de trouver des raisons de motivation et de mobilisation pour la fierté du service
rendu.

Le sens à donner à cette réflexion stratégique

La démarche en elle-même, relève d’un état d’esprit qui doit éliminer les frontières qui sont des
freins au développement et à l’innovation dans l’action publique. Au contraire, il faut chercher à
concilier les antagonismes : le temps court et le temps long, le national et le local, le gestionnaire et
le politique, le fournisseur et le bénéficiaire.

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Dans tous les débats et encore plus au moment de la formalisation, la question fondamentale sur le
bien-fondé de la démarche stratégique est posée : le projet ne sacrifie-t-il pas le sens au profit de la
technique pour ne pas dire de la technocratie ?

Alors il faut se concentrer sur le sens, pour constater que l’on tire sur un fil et que l’enjeu majeur est
de ne pas le rompre. Ce fil, c’est celui du parcours de vie des personnes et qu’il est d’autant plus
fragile que des évènements douloureux peuvent survenir. Sa robustesse se joue au premier moment
de l’existence et sur la connaissance de son évolution et dans la capacité de prévention des
difficultés. Laisser briser le fil, c’est prendre le risque de l’exclusion.

Pour anticiper sur ces risques de fragilité, il faut savoir observer les inégalités sociales, y compris dans
leur dimension territoriale pour armer la lutte contre la pauvreté et la précarité notamment lorsqu’il
s’agit des enfants et plus tard des jeunes. C’est dans cette perspective de gain de chance pour chacun
que se retrouve en grande partie l’enjeu de l’action en direction des parents pour les accompagner
dans l’exercice de la responsabilité parentale.

Par ailleurs, cette fragilité est liée aux expériences de vie majeures, pour toute personne, que
représentent l’accès à l’emploi et au logement. L’insertion sociale et l’insertion professionnelle ne
sont pas dissociables. L’objectif n’est pas principalement d’assister ou d’aider, mais bien de
développer les capacités de chacun et son autonomie pour construire en responsabilité son projet
personnel et son parcours de vie. La branche famille est historiquement inscrite dans cette quête du
sens de son action en observant et en intégrant les dynamiques d’évolution qui font que rien n’est
acquis, que les acteurs sont multiples et que notamment les bénéficiaires eux-mêmes sont de leur
nombre.

Les perspectives sur les rôles et les missions des Caf

L’objet des orientations stratégiques est de clarifier le sens de l’action et de se référer aux missions
fondamentales, stables, partagées, mais pas figées et inertes. Les quatre missions emblématiques de
la branche famille sont réaffirmées et sont fondatrices des orientations stratégiques :
1.      Aider les familles à concilier vie familiale, vie professionnelle et vie sociale
2.      Faciliter la relation parentale, favoriser le développement de l’enfant et soutenir les jeunes
3.      Créer les conditions favorables à l’autonomie, à l’insertion sociale et professionnelle
4.      Accompagner les familles pour améliorer leur cadre de vie et leurs conditions de logement

Pour aller plus avant dans la façon de respecter le sens de l’action et de tenir le cap, les orientations
stratégiques proposent une mise en perspective des rôles que jouent d’ores et déjà les Caf et leur
évolution pour demain. Identifier ces rôles permet d’ouvrir des voies nouvelles pour penser demain
nos interventions sociales.
Quatre rôles sont présentés dans les orientations stratégiques.

1.      Investisseur social : celui qui correspond à une ambition : prévenir pour avoir moins à guérir
et réparer.
2.      Régulateur : celui qui fédère et rend l’action possible et cohérente.
3.      Evaluateur : celui qui mesure et qui propose.
4.      Opérateur : celui constitue le socle du service et de la connaissance, et sans lequel les 3
premiers rôles ne peuvent être opérants.

L’une des ambitions de ces orientations stratégiques est de mettre l’accent sur notre rôle en matière
d’investissement social, sur des dimensions trop peu valorisées jusqu’alors, ce qui se traduit en
particulier par :
     l'intégration d'objectifs de qualité dans les modes d'accueil en matière de petite enfance,
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     le soutien au processus d’autonomisation des jeunes,
         le renforcement des logiques de prévention dans notre politique d’accès au droit,
         l’engagement en faveur de l’inclusion numérique,
         le développement d’actions permettant aux parents de conforter leur rôle et développer
          leurs capacités,
         la contribution des Caf à l’insertion des familles en difficulté.

Il faut préciser que cette représentation selon quatre rôles, un peu analytique et pédagogique, peut
représenter le biais, de toute segmentation ou classification, d’un raisonnement par partie. En vérité,
ces rôles ne sont pas indépendants et sont sans hiérarchie dans l’importance. Ils sont en interaction
et se nourrissent les uns les autres, ils ne se distinguent que par la valeur propre qu’ils créent chacun
dans leur exercice. En réalité, ils servent le rôle global de la branche Famille qui est d’être un acteur
majeur de la cohésion sociale et de l’autonomie des personnes.

Dans cette synergie, le rôle d’investisseur est central dans les territoires, par l’effet conjugué des
prestations légales et de l’action sociale, dont l’impact est d’autant plus fort et multiplié qu’il
s’appuie sur les forces et les leviers de notre rôle d’opérateur. A cet égard, l’action sur le modèle de
gestion de la production demeure décisive.

L’exercice de ces rôles repose sur des forces et des leviers qui sont des piliers fondateurs des
orientations stratégiques.

•        La gestion des ressources humaines et le développement des compétences pour une
transformation des métiers vers plus de valeur ajoutée et pour une meilleure qualité de vie au
travail,
•        La relation partenariale avec d’autres acteurs publics ou privés dans un esprit d’ensemblier
des compétences et de facilitation des projets avec une forte autonomie au sein des territoires,
•        La transformation numérique qui influence les orientations politiques, les comportements
des acteurs, offre des opportunités de modernisation de l’action publique, et qu’il faut concevoir
aussi comme un des vecteurs de l’inclusion sociale.

Dans ce raisonnement général, les domaines d’intervention s’observent de façon différente en
fonction des rôles, des forces à activer : humaines, technologiques, partenariales. Il faut considérer
que l’enjeu est peut-être moins de découvrir de nouveaux terrains d’action que d’intervenir à une
plus grande échelle et en cohérence sur l’ensemble des territoires en sachant capitaliser sur les
innovations d’où qu’elle vienne. Savoir évaluer, analyser et proposer est un enjeu global que les
orientations stratégiques proposent de porter. Les Caf assurent ces différents rôles au sein d’un
réseau, où la solidarité est à l’œuvre pour garantir collectivement l’exercice de ces rôles et de ces
missions.

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Gouvernance locale et ancrage territorial des Caf

La vision de l’avenir exprimée par les orientations stratégiques proposées dans ce projet conforte le
dispositif de gouvernance de la branche Famille. Pour tenir le cap fixé, il est indispensable de
disposer d’une organisation pertinente à l’égard de la présence dans les territoires, de la
représentation des parties prenantes, des compétences dans les différents domaines d’intervention.
C’est précisément ce que représente la Caf départementale avec son conseil d’administration, sa
direction et l’ensemble de ses collaborateurs. La départementalisation désormais achevée constitue
un atout pour la branche.

L’organisation de la branche, avec son expérience institutionnelle, permet de gérer l’équilibre
dynamique entre l’échelon national et l’échelon local, ainsi que l’équilibre entre l’engagement des
parties prenantes et l’efficacité de la gestion. L’initiative doit fonctionner dans les deux sens pour
consolider la cohérence institutionnelle et garantir l’efficience de l’action dans la réalité des
territoires. Cet ancrage local et national doit être mis à profit pour concrétiser la capacité
d’innovation sociale du réseau des Caf et de mieux le faire savoir.

La branche Famille doit exploiter sa capacité à s’adapter aux évolutions structurelles sans avoir à
remettre en cause son architecture. Si le département est bien la référence territoriale pour
caractériser et identifier la Caf, il convient de pouvoir intégrer d’autres périmètres d’intervention
comme les métropoles ou les bassins de vie, mais aussi les régions. C’est possible compte tenu de la
culture de la branche et des opportunités technologiques. Elle illustre toute la modernité de la notion
de démocratie sociale, fondatrice de l’organisation de la sécurité sociale .

La Caf est un acteur majeur du développement de la politique familiale et sociale qui observe et
intègre les évolutions de la société qui sont au cœur de la réflexion stratégique. Aussi,
l’accompagnement attentionné des familles et des personnes en risque ou en difficulté dans leur
parcours de vie est un investissement pour conforter la cellule familiale dans la diversité de ses
formes. C’est un temps fort des orientations stratégiques.

La Caf est pleinement reconnue par les partenaires pour aider les acteurs locaux à construire les
diagnostics de territoires, et proposer les leviers nécessaires du soutien et du développement social,
en prenant appui sur les orientations nationales et la politique d’action sociale, avec les ajustements
nécessaires au plus près des réalités de terrain.

La force de la Caf réside dans sa connaissance des situations individuelles et familiales, ainsi que dans
sa capacité à créer du lien social au bénéfice de la cohésion sociale et de l’autonomie des personnes.
Sans chercher à se substituer à la responsabilité des décideurs politiques, la capacité de promouvoir
la compétence des Caf dans la contribution à la conception des politiques publiques et de l’offre de
service repose sur un dispositif de gouvernance qui fonctionne harmonieusement localement et
nationalement et qui exploite pleinement l’expérience et les connaissances acquises collectivement.

Ces orientations stratégiques sont organisées autour de quatre parties :

1.     Les différentes transformations - technologique, économique, sociale – qui ont un impact sur
les modes d’action de la branche Famille,
2.     Le socle de valeurs partagées et la logique de création de valeur sociale auxquels ce
document est adossé,
3.     La vision stratégique à l’horizon 2027,
4.     Les ambitions de la branche Famille sur ses différentes missions.
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La réalisation de ces orientations stratégiques correspond à une recherche d’équilibre entre des
dimensions en apparence peu compatibles mais qui coexistent naturellement : l’ambition en se
projetant dans l’avenir pour apporter plus de valeurs, le réalisme pour consolider la confiance,
l’incertitude pour se préparer à s’adapter tout en conservant un cap.

La feuille de route à venir aura pour responsabilité de proposer une trajectoire dans le temps, de
nourrir le contenu des prochaines conventions d’objectifs et de gestion, de réunir les facteurs de
réussite humaine et matérielle.

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SOMMAIRE
1.      Un monde en profonde transformation et un niveau d’exigence accru....................................... 18
     1.1        Une transformation technologique, économique et sociale ................................................ 18
     1.2        Un niveau d’exigence accru vis-à-vis de l’action publique, et de la Caf notamment ............ 20
     1.3    Les chiffres-clés de la branche Famille, signes de son expérience et de sa capacité d’action,
     puissants points d’ancrage territoriaux et nationaux ....................................................................... 21
2. L’action de la branche Famille s’appuie sur un socle de valeurs partagées dans une logique de
création de valeur sociale...................................................................................................................... 23
     2.1        La Caf est résolument orientée vers les bénéficiaires et les partenaires.............................. 23
     2.2        Les valeurs de la branche Famille constituent un précieux facteur de cohésion.................. 24
     2.3   Employeur responsable, la branche Famille mobilise les ressources humaines pour
     répondre à l’évolution des besoins en compétences et mettre en œuvre sa transformation ......... 26
     2.4    La révolution numérique invite à refondre la relation de service et les modalités de création
     de valeur sociale ................................................................................................................................ 28
3.      A l’horizon 2027, renforcer les rôles d’investisseur social et de régulateur de la Caf .................. 31
     3.1        La Caf, investisseur social, économique et environnemental ............................................... 32
     3.2        La Caf, régulateur du champ social et familial ...................................................................... 33
     3.3        La Caf, opérateur performant et innovant ............................................................................ 35
        3.3.1          Viser une qualité de service exemplaire ....................................................................... 36
        3.3.2      Offrir un service, garant de l’accès aux droits, personnalisé, proactif et interbranches à
        l’allocataire, ................................................................................................................................... 37
        3.3.3          Viser un haut niveau de performance ........................................................................... 38
     3.4        La Caf, contributrice à l’évaluation et à la conception des politiques publiques .................. 40
4.      Les ambitions de la branche Famille sur ses différentes missions ................................................ 41
     4.1        Aider les familles à concilier vie professionnelle, vie familiale et vie sociale ....................... 42
     4.2        Faciliter la relation parentale, favoriser le développement de l’enfant et soutenir les jeunes
                44
        4.2.1          Conforter le rôle des parents en développant leurs capacités ..................................... 44
        4.2.2          Développer une politique plus ambitieuse en direction des jeunes ............................. 46
     4.3        Créer les conditions favorables à l’autonomie, à l’insertion sociale et professionnelle ....... 48
        4.3.1          Inscrire l’accès aux droits dans une logique plus préventive ........................................ 48
        4.3.2          Activer les partenariats pour renforcer l’accès aux droits ............................................ 49
        4.3.3          Agir en faveur de la réforme des minima sociaux ......................................................... 50
        4.3.4          Garantir la présence d’espace d’animation de la vie sociale dans tous les quartiers ... 51
     4.4        Accompagner les familles pour améliorer leur cadre de vie et leur logement ..................... 51
     4.5        Des réponses spécifiques à apporter pour l’Outre-mer........................................................ 52

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1. Un monde en profonde transformation et un niveau d’exigence
   accru

1.1 Une transformation technologique, économique et sociale

La réflexion prospective menée par la branche Famille a mis en lumière les nombreuses
mutations, de nature et d’intensité différentes, de son environnement.
L’exploration collective a permis d’analyser les mouvements à l’œuvre aussi bien du point de vue des
institutions, de la macroéconomie et de la démographie, que de la société et des structures
familiales. Elle a intégré également les transformations technologiques, économiques et
managériales observées dans le monde actuel et anticipées pour les 10 prochaines années.

Dans son rapport sur la France en 2025, France Stratégie rappelle que « le choc de 2008 a précipité le
basculement d'un monde à l'autre ». Par ailleurs, les incertitudes pesant sur la France et l’Europe ont
pris de nouvelles formes et n’ont jamais été aussi importantes depuis les années 1960 : menaces
terroristes, flux migratoires massifs, tensions communautaires, catastrophes climatiques…

Parallèlement, la démarche prospective a mis en évidence l’émergence ou l’accentuation
de plusieurs phénomènes sociaux selon différents niveaux d’observation.

A l’échelle de la cellule familiale, on constate aujourd’hui une plus grande diversité et une plus
grande part des nouvelles structures (monoparentalité, familles recomposées, résidence alternée,
homoparentalité), l’émergence de débats sur la filiation et la conception de la (des) famille(s),
l’incertitude quant à l’évolution de la natalité, le vieillissement de la population et le besoin de
solidarité intergénérationnelle, la montée du phénomène de radicalisation et la transformation des
équilibres de vie privée et professionnelle.

A l’échelle d’un territoire, on observe le risque de dévitalisation de certains territoires ruraux et
périurbains conjugué à une demande de plus grande proximité, la diversité des réalités et des
dynamiques territoriales, le développement des phénomènes migratoires et leurs multiples impacts,
ainsi que la multiplication des comportements vertueux en faveur du développement durable.

A l’échelle de la société française, on peut noter l’évolution des formes de consommation (économie
de l’usage et du partage), le développement de nouvelles pratiques collaboratives, vecteurs de
solidarité, la tendance à la mobilisation de collectifs (associations, citoyens) et à la hausse des
initiatives individuelles issues de la société civile (extérieures aux institutions), la nécessité de
revisiter les processus de décision, orientés vers plus de participation et de démocratie, ainsi que
l’essor de nouvelles formes d’emploi (portage salarial, free-lance, emploi partagé, pluriactivité,
cumul emploi/retraite, etc.), qui rendent les trajectoires de vie plus heurtées, dans un contexte où le
travail demeure le socle du financement du système de protection sociale.

L’évolution du monde du travail et de l’entreprise engendre de nouveaux modes d’exercice d’une
activité et provoque une instabilité croissante des trajectoires familiales et professionnelles, dans un
contexte de crise économique et sociale, contribuant ainsi à l’accentuation des situations de
précarité. Face à cette situation économique et sociale et compte tenu de la conception de son
architecture de prestations, la solvabilité du modèle social est remise en question et figure en
première place dans le débat politique.

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