PLAN STRATEGIQUE DE L'UGAMA/CSC 2012-2014
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B.P. 28 MUHANGA TEL : 0252 562096 – 0252 562097 FAX : 0252 562251
E-mail : ugamacsc@rwanda1.com Website : www.ugamacsc.org.rw
PLAN STRATEGIQUE DE L’UGAMA/CSC
2012-2014
Octobre 2011Nom de l’organisation : UGAMA/Centre de Services aux
Coopératives (C.S.C.)
Titre du Projet : Plan stratégique UGAMA/CSC 2012 – 2014
Numéro du Projet :
Durée du Projet : 3 ans
Période couverte par le Projet : Janvier 2012 – Décembre 2014
Date de rédaction du Projet : Octobre 2011
Auteur : UGAMA/Centre de Services aux
CoopérativesSIGLES ET ABREVIATIONS APISCO : Agriculture Production Supply Company AG : Assemblée Générale AGR : Activité Génératrice de Revenu ARDI : Association Rwandaise pour la Promotion du Développement intégré BDC : Business Development Centre CA : Conseil d’Administration CS : Conseil de Surveillance CCA : Canadian Coopérative Association CEPGL : Communauté Economique des Grands Lacs CIAT : Centre International d’Agriculture Tropicale CODECOMA : Coopérative de Développement de la commune Masango COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa COFORWA : Compagnie des Fontainiers du Rwanda DUHAMIC : Association de Développement Rural Intégrée EAC : Eastern African Community EDPRS : Economic Development and Poverty Reduction Strategy FSP : Fédération du Secteur Privé FRW : Franc Rwandais GIRE : Gestion Intégrée des Ressources en Eau ICCO : Organisation Inter-Eglises de coopération au développement IPER : Initiative pour la Promotion de l’Entreprenariat Rural INADES : Institut Africain pour le Développement Economique et Social IMF : Institution de Microfinance
LWH : Land Water and Hill side
MAPAF : Manuel des Procédures Administratives et Financières
MINAGRI : Ministère de l’Agriculture et des Ressources Animales
NAEB : National agriculture Export Board
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PDCRE : Projet de Développement des Cultures de Rente et d’Exportation
PPLM : Pain Pour le Monde
RADA : Rwanda agriculture Development Agency
RCA : Rwanda Cooperative Agency
RDC : Republic Democratic of Congo
RI : Résultat Intermédiaire
RBS : Rwanda Bureau of Standard
RDB : Rwanda Development Board
RHODA : Rwanda Horticultural Development Agency
ROI : Règlements d’Ordre Intérieur
RSSP : Rural Sector Support Project
SACCO : Saving and Credit Cooperative
SNV : Organisation Néerlandais de Développement
ICK : Institut Catholique de Kabgayi
UGAMA/CSC : Umuryango wo Gushyigikira Amakoperative/Centre de Services aux
Coopéraives
VIH/SIDA : Syndrome Immuno Déficience Acquise
VUP : Vision 2020 Umurenge ProgrammeI. INTRODUCTION GENERALE 1.1. CADRE DE LA PLANIFICATION La présente planification stratégique rentre dans la pratique de UGAMA/CSC qui consiste à baser ses interventions sur un plan stratégique de trois ans. Le plan stratégique de 2012 – 2014 est conséquent des résultats et recommandations du plan stratégique 2009 -2011 en cours d’achèvement dont l’objectif global était axé sur le renforcement de l’autonomie technique, opérationnelle et financière des coopératives bénéficiaires des services de l’UGAMA/CSC afin de les rendre des entreprises coopératives agricoles actives. La poursuite de cet objectif devait passer à travers quatre axes à savoir : la promotion des entreprises coopératives agricoles, la création des valeurs ajoutées de la production, le fonctionnement professionnel des coopératives et la performance des appuis offerts aux coopératives. L’évaluation externe des résultats de ce plan stratégique en cours d’achèvement effectuée par des Consultants en juin 2011, a dégagé le bilan des réalisations, l’appréciation des résultats atteints, les forces et faiblesses dans les appuis offerts, les leçons à retenir ainsi que les recommandations à tenir en considération pour les interventions futures pour mieux servir les bénéficiaires de UGAMA/CSC. Le présent plan stratégique vient à point nommé pour défier les faiblesses relevées, renforcer les acquis et mettre en pratique les recommandations émises. Les objectifs assignés à ce plan s’inspire de la mission globale de UGAMA de rendre les coopératives et groupements des partenaires et négociateurs valables des autres acteurs de développement économiques et sociaux. C’est dans cette orientation que le présent plan stratégique 2012 – 2014 a l’objectif global de contribuer à améliorer leur conditions économiques et sociales des ménages pauvres et coopératives bénéficiaires. Pour les coopératives, l’objectif se traduit dans l’augmentation du revenu net et du chiffre d’affaire variant respectivement entre 1.000.000 et 12.000.000 Frw pour revenu net et de 10.000.000 à 60.000.000 Frw pour les chiffres d’affaire. A ces indicateurs financiers s’ajoutent les indicateurs de performance fonctionnelle et gestionnaire qui se traduisent le palmarès de 10 coopératives bénéficiaires des appuis de UGAMA/CSC classées premières au niveau provincial. Ces dernières étant caractérisées par un résultat net positif annuel, création d’emplois permanente et respect total des dispositions légales. Au terme du plan triennal 2012-2014, les coopératives avancées seront désengagées vis-à-vis des appuis de UGAMA alors que les coopératives moyennes est naissante passeront directement dans les catégories supérieures.
Concernant les ménages pauvres bénéficiaires des appuis de UGAMA/CSC, l’objectif se traduit
dans l’acquisition des capacités techniques et organisationnelles de satisfaire leurs besoins d’une
façon améliorée (alimentation saine et équilibrée, accès aux soins de santé, revenu monétaire
augmenté, production agricole et non agricole améliorée en quantité et qualité, dimension genre
considérée).
La combinaison de ces résultats permettra aux ménages pauvres de quitter l’échelon des pauvres
démunis vers l’échelon supérieur des pauvres qui se débrouillent avec des conditions de vie
améliorée (cfr vision 2020).
L’atteinte de cet objectif passera par quatre axes stratégiques principaux le développement
économique des coopératives agricoles et non agricoles, le développement des communautés
constituées par des ménages pauvres, le fonctionnement professionnel des coopératives et le
développement institutionnel de UGAMA/CSC.
1.2. METHODOLOGIE DE LA PLANIFICATION
L’élaboration du plan stratégique 2012-2014 a été effectuée suivant la méthode participative
incluant les bénéficiaires directs dont les coopératives et les représentants des sites pilotes, les
organes administratifs de UGAMA qui sont propriétaires des interventions et l’équipe exécutive
constituée par des agents de UGAMA/CSC en charge de mettre en exécution et du suivi des
interventions retenues.
Le processus d’élaboration a passé par les étapes suivantes :
La séance de restitution des résultats de l’évaluation du plan 2009 – 2011 pour valider les
recommandations émises par des évaluateurs externes (tenue le 2 juillet 2011);
L’atelier des bénéficiaires directs (coopératives et sites pilotes) d’identification et d’analyse
des principaux problèmes auxquels le plan stratégique 2012 – 2014 doit apporter des solutions
(tenu le 8-9juillet 2011),
L’atelier de développement du cadre du cadre logique et de la logique d’intervention et de
budgétisation tenu du 13 au 18 juillet 2011 ;
Les réunions des Organes administratifs pour l’analyse et l’approbation du Plan stratégique: le
Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale tenus en juillet 2011.
La restitution du Plan stratégique, adopté par l’AG, aux bénéficiaires est prévue en décembre
2011 sur base des promesses de financement des bailleurs.II. ANALYSE DU CONTEXTE DU PLAN STRATEGIQUE
L’analyse du contexte externe de la situation interne de UGAMA dans lequel sera exécuté le plan
stratégique constitue un préalable permettant de saisir des opportunités présentes et potentielles,
de prendre des précautions à temps pour le succès du plan.
L’analyse externe dégage les facteurs favorables et défavorables sur le plan économique,
sociopolitique, culturel et environnemental au niveau régional, national et local.
L’analyse de la situation d’UGAMA illustre les forces, faiblesses opportunités et menaces à
l’endroit de UGAMA/CSC et de ses bénéficiaires.
2.1. CONTEXTE EXTERNE
UGAMA/CSC comme une Organisation apprenante s’acquitte de ses tâches dans un environnement
complexe touchant les aspects sociaux, économiques, politiques et culturels aussi bien à l’échelle
internationale, régionale, nationale et locale.
L’environnement externe repose sur trois contextes à savoir :
Contexte économique
Contexte socio-politique
Contexte socio – culturel
2.1.1. Contexte économique
a) Facteurs favorables
Sur le plan international et régional
La proclamation de l’année 2012, année des coopératives au niveau mondial,
Efforts conjugués d’atteindre les objectifs du millénaire,
Le Développement des organisations sous régionales qui favorisent les échanges et le
partenariat économique /COMESA, EAC, CEPGL, …
Sur le plan national et local
La restructuration et décentralisation des services ministériels qui met l’accent sur le
développement des affaires via RDB, NAEB,….
Existence du programme national de développement économique et de réduction de la
pauvreté « EDPRS » pour la période 2008 – 2012, qui met en exécution les orientations de la
Vision 2020, sans perdre de vue les Objectifs de Développement du Millénaire, La poursuite des interventions du Projet Vision 2020 UMURENGE dans chacun des 30
Secteurs administratifs les plus pauvres ;
Développement de la filière horticole (légumes et fruits) ouverte aux coopératives et aux
communautés pauvres
Nouveaux projets centrés sur les nouvelles méthodes de gestion de l’eau et d’irrigation
collinaires,
La poursuite de la volonté politique de faciliter des opérateurs économiques étrangers à
investir au Rwanda,
La décentralisation au niveau des Districts des services Business Développent Center
Continuité du programme national « Girinka » ou « one cow one family » surtout dans les
ménages pauvres au niveau des villages ;
L’appui des actions de monétisation du milieu rural via les structures d’épargnes et crédit au
niveau des secteurs administratifs/Umurenge SACCO
b) Facteurs défavorables sont observés sur le plan mondial et régional :
Effets de la crise économique mondiale dans les pays du Sud et du Nord,
Effets des changements climatiques qui affectent négativement le secteur agricole,
Augmentation continue des prix des produits du pétrole qui influe sur les prix des
autres produits de première nécessité,
Chômage dans les pays de la région des grands lacs,
Etat de pauvreté prononcée dans le monde rural.
2.1.2. Contexte socio – politique
a) Facteurs favorables
Sur le plan national et local
Continuité de la politique de décentralisation des services et moyens au niveau des secteurs
administratifs comme entités des services de base et de proximités
Réforme de l’assurance maladie collective des Politiques sociales qui favorisent le bien être
collectif via les mutuelles de santé,
Etat sécuritaire très satisfaisant basé dans tout le pays ;
Interventions basées sur les contrats de performances et existence des Plans stratégiques
de Développement de District qui sert de Plan directeur pour les intervenants dans le
District,
Encouragement des initiatives visant la réduction et propagation du VIH/SIDA ;
Appuis manifestes du mouvement coopératif comme une des stratégies de lutte contre la
pauvreté ;
Considération du rôle de la Société civile comme un partenaire incontournable du
développement surtout en milieu rural, Intégration systématique du genre dans les affaires civiques et politiques.
b) Facteurs défavorables sur le plan régional
Situation de soulèvement populaire dans certains pays africains,
Etat d’insécurité dans la région liée aux rebellions dans l’Est du RDC, Burundi et
Ouganda,
Pandémie du SIDA au niveau de l’Afrique sub Saharienne,
2.1.3. Contexte socio – culturel
a) Facteurs favorables
Sur le plan national et local
Politique sociale favorisant l’éducation pour tous, gratuité de l’enseignement primaire et
volonté ferme de la gratuité de l’enseignement secondaire,
Encouragement de l’enseignement supérieur privé dans tous les domaines,
Naissance d’Initiatives de promotion des services de volontaires dans les domaines du
développement,
Développement des moyens de communication de masse : téléphones portables, Radio
privées, presse écrite, internet,
b) Facteurs défavorables sur le plan national et local
Démographie galopante suite à la persistance de l’esprit nataliste et insuffisance des
capacités en planification familiale,
Analphabétisme manifeste pour des vielles générations,
Dimension genre non encore intégrée surtout en milieu rural,
Faibles résultats en innovations et technologies
2.2. PRESENTATION DE UGAMA
2.2.1. Identification
L’Organisation d’Appui aux Coopératives et Associations appelée UGAMA en sigle ou
(Umuryango wo Gushyigikira AMakoperative n’Amashyirahamwe) est une Organisation Non
Gouvernementale de droit rwandais créée en 1988 et agréée par arrêté n°477/05 du 22
Novembre 1990 du Ministre de la Justice renouvelé en juin 2003.
UGAMA a été fondée par des personnes soucieuses du développement du mouvement
associatif et des coopératives avec l’appui d’une ONG belge appelée COOPIBO.L’idée de création a été concrétisée au terme d’un Projet de Centre de Services aux
Coopératives (CSC) en 1987 qui appuyait le mouvement associatif et coopératif de l’ex
Préfecture de Gitarama. Pour la continuité des interventions initiées par ce Projet,
UGAMA fut alors créée et le CSC est devenu alors sa propriété d’où l’appellation de
UGAMA/CSC.
2.2.2. Vision, Mission et Objectifs de UGAMA/CSC
La Vision de UGAMA/CSC est :
o Le bien être social et économique des membres des coopératives caractérisé par
un meilleur niveau de vie sur le plan du revenu, de l’alimentation et l’éducation ;
o Prospérité du monde rural non assujetti à la pauvreté suite au développement du
mouvement coopératif et la solidarité des coopérateurs.
La mission globale que l’UGAMA s’est assignée, depuis sa création, est la suivante : « Que
les coopératives soient des partenaires et négociateurs valables des autres acteurs de
développement économiques et sociaux ».
Cette mission se traduit par 3 objectifs :
Appuyer et renforcer les coopératives surtout dans le domaine de l’organisation, la
gestion et l’assistance technique visant l’amélioration de la viabilité économique et
sociale de ces organisations.
Augmenter et améliorer la participation des membres à la vie de leurs entreprises si
petites qu’elles soient.
Promouvoir la mise en place de la collaboration entre les Coopératives, des Unions
sectorielles, régionales et sous-régionales capables de rendre des services dont les
Coopératives ont besoin.
Ses domaines d’interventions sont :
Le Renforcement des capacités des coopératives sur plan organisationnel,
technique, fonctionnel, gestionnaire et institutionnel.
La sécurité alimentaire avec deux Volets la Professionnalisation agricole et
l’Agriculture durable et Protection de l’environnement
La transformation agro alimentaire, la Recherche de marché et l’appui aux Unités
de transformation agricoles.Le groupe cible permanent bénéficiaire des services de UGAMA/CSC est constitué par 25
Coopératives et dix sites pilotes regroupant près de 36.000 bénéficiaires, localisés en
principalement en Province du SUD et de l’OUEST.
2.2.3. Organes Administratifs de l’UGAMA/CSC
Comme une association d’intérêt général, UGAMA/CSC dispose des organes administratifs :
Assemblée Générale composée de 16 membres,
le Conseil d’Administration qui comprend 7 membres
Le Conseil de Surveillance de 3 membres.
La gestion quotidienne revient au Comité de Gestion composé par le Coordinateur et les
Responsables de 3 Départements et Services d’Appui Technique et Mobilisation des
Ressources:
Sécurité Alimentaire,
Valorisation de la Production
Administration/ Finances
2.2.4. Partenariat
La zone d’interventions est tout le pays. Pour le présent plan stratégique, les interventions
seront exécutées en Province du Sud dans les Districts KAMONYI, RUHANGO, NYANZA
et MUHANGA. UGAMA pourra étendre sa zone d’interventions dans les autres Provinces
du pays en fonction des demandes des partenaires et opportunités de prestation des
services.
Les principaux partenaires de UGAMA/CSC sur le plan international sont ICCO/Pays Bas,
PPLM/Allemagne, CCA/Canada, PROTOS/Belgique.
Au niveau local, UGAMA/CSC est en partenariat la SNV Rwanda dans la filière café, le
MINAGRI via les Projets APFH/RHODA et RSSPII, MINICOM via RCA, les districts à
travers les JAF, l’Association MEDICUS MUNDI dans la promotion des coopératives des
femmes, le Consortium COFORWA-DUHAMIC –UGAMA/CSC pour le Programme GIRE (
Gestion Intégrée des Ressources Eau), le Consortium ARDI- Centre IWACU- UGAMA/CSC
pour l’exécution du Projet de Développement Agricole de Bugesera, Union Européenne
/STABEX, le Consortium INADES Formation Rwanda- SNV Rwanda- UGAMA/CSC pour
l’exécution du Projet de Renforcement des capacités organisationnelles des coopératives
partenaires de PDCRE.2.2.5. Forces de UGAMA/CSC
Vision et mission claires conjuguées à sa forte expérience en matière de
développement coopératif :
Organisation mûre avec tous les outils de gestion administrative, financière, modules
de formation, organes et textes de base en place.
Les réunions des organes sont régulières.
Bonne collaboration entre les organes d’UGAMA/CSC et le personnel.
Compétences mobilisées et exploitées au niveau des organes d’UGAMA/CSC, du
personnel et des bénéficiaires ;
Personnel expérimenté, compétent et stable et engagé, qui a une grande capacité de
lobbying et de mise en place des projets et de mobiliser des ressources.
Existence des outils de gestion : manuel des Procédures de gestion financières et
administratives;
Comptabilité informatisée :Tenue d’une comptabilité analytique suivant les besoins
des bailleurs de fonds.
Culture de planification stratégique et élaboration des plans d’opération.
Partenariat matérialisé par des contrats/protocoles de collaboration
Partenariat élargi avec les bénéficiaires, leurs plans sont intégrées dans les plans
d’UGAMA/CSC (Approche participative de collaboration avec les bénéficiaires) ;
Bonnes relations avec les bailleurs de fonds et partenariats ;
Travail en réseau et collaboration avec les autres acteurs
2.2.6. Faiblesses de UGAMA/CSC
Le comité de gestion et le comité consultatif ne figurent nulle part au niveau de
l’organigramme.
Faible effectif du personnel par rapport aux activités à réaliser
Faible expertise en matière de transformation industrielle
Faible niveau d’analyse et de gestion des données;
Les aspects fiscaux des coopératives échappent au personnel d’UGAMA/CSC et des
coopératives.
Forte dépendance financière vis-à-vis des bailleurs externes.
Absence de plan d’autofinancement à long terme ;
Données de base non actualisées régulièrement.
Absence de politique de communication et du circuit d’informations entre les
bénéficiaires et l’institution
Formation insuffisante du personnel des coopératives ; Faible niveau d’apport propre de certains bénéficiaires;
Faible niveau de communication externe (porter à la connaissance du public des
réalisations accomplies) ;
Grande importance accordée aux activités agricoles au détriment des activités de
développement des coopératives en général
2.2.7. Opportunités
Expertise en gestion coopérative reconnue au niveau locale et national qui peut être
largement exploitée pour mobiliser beaucoup de ressources d’autofinancement.
Possibilité de collaborer avec le groupe cible sans faire de concurrence pour mettre
en place des unités rentables et bien gérées.
Existence du RCA pour le suivi des coopératives. Il y a lieu de renforcer la
collaboration au niveau du suivi des coopératives
Activités menées qui répondent au besoin réel des bénéficiaires
Politique nationale orientée vers la promotion des coopératives comme outils de
développement
Existence des bailleurs de fonds qui opèrent dans le domaine d’appui à la société
civile et qui peuvent appuyer ses activités
2.2.8. Menaces
Faibles capacités d’évaluation au sein des coopératives et de production de
certains documents
Esprit d’attentisme des bénéficiaires : l’esprit d’affaires traîne à venir chez
certains membres, ils raisonnent en simples coopérateurs, avec une logique
associative au lieu d’une logique d’affaires
L’ouverture sous régionale et internationale exige un usage massif de l’anglais
comme outil de travail
Disproportion entre les demandes d’appui et les moyens disponibles
Certains bailleurs de fonds ont tourné le dos à la société civile au profit du secteur
privé, ils ont diminué les subventions
Difficultés de se focaliser dans quelques domaines. Certains choix sont influencés
par l’accessibilité aux ressources2.3. ANALYSE DES PROBLEMES DES BENEFICIAIRES
Sur base de l’évaluation du plan triennal 2009-2011, de l’atelier d’auto évaluation avec les
bénéficiaires ainsi que sur base le diagnostique organisationnelle et institutionnelle de
UGAMA, les principaux problèmes et faiblesses relevés aux le présent plan stratégique
doit apporter des solutions sont classés en 4 catégories :
Esprit entrepreneurial au sein des coopératives bénéficiaires peu développé,
Professionnalisme des coopératives reste encore faible,
Développement communautaire consacré seulement à la dimension agricole,
Durabilité et capitalisation des acquis des interventions peu développées,
D’une façon concrète, les détails de chaque catégorie sont illustrés par des éléments qui
suivent :
L’esprit entreprenariat peu développé est inhibé par d’autres problèmes réels à savoir :
Acquisition et maintenance de marché des produits et services des coopératives
liées aux faiblesses de non-maitrise des paramètres et standards exigés par les
clients,
La non intégration de la pratique de baser les affaires (agricoles et non agricoles)
sur les études de rentabilité et de faisabilité préalables,
La faible diversification des produits et services des coopératives limitent la
compétitivité et l’innovation des coopératives.
Quant au professionnalisme des coopératives encore faible, les problèmes clés relevés
oscillent autour de la gestion financière et administrative peu performantes ainsi que le
leadership et membership coopératifs :
L’inexistence et ou le non respect des procédures de gestion administrative et
financière dans des coopératives naissantes et moyennes,
La faible participation effective de certains membres aux affaires de la
coopérative, irrégularité de production des états financiers et de contrôles
internes,
Le suivi et évaluation des plans d’action est inefficaces.
Le Développement communautaire des ménages pauvres organisé autour des sites pilotes
se focalisait sur la dimension unique d’agriculture durable. Cet état de chose limite leschances des bénéficiaires à affronter les problèmes de pauvreté qui se présentent sous
plusieurs faces (aliments, sante, habitat, revenue monétaire etc..)
Les principaux problèmes et besoins des ménages pauvres sont entre autres :
Faible Production agricole des ménages en quantité et en qualité,
Insuffisance des techniques de gestion environnementale des terroirs
Amenuisement progressif des exploitations familiales accentué par la démographie
galopante.
Infertilité des sols due à l’érosion du sol et à la déforestation
Faible technique de gestion et valorisation de ressource eau
Absence d’inventaires des opportunités économiques adaptées aux conditions des
ménages pauvres
Faible intégration des pauvres dans les structures informelles et formelles
(Coopératives, groupements et tontines…)
Faible intégration de la communauté des jeunes aux mouvements coopératifs et
associatifs
Faible accès des pauvres aux informations relatives à certains programmes et
politiques (genre, droits et devoirs civiques, planning familial)
Il faut noter que les forces des bénéficiaires sont globalement condensées dans les acquis
relevés par l’évaluation externe du Plan 2009-2014 au point 3.1. Les interventions du plan
présent vont renforcer ces acquis capitalisés et contribuer à amortir les effets des
faibles et problèmes relevés.
III. ORIENTATION STRATEGIQUES DU PLAN 2012-2014
Les orientations stratégiques du plan 2012- 2014 se fondent sur les acquis du Plan triennal
2009-2011 clôturé, sur les recommandations de l’évaluation émises par des consultants
externes validées aussi par les Organes administratifs de UGAMA et sur les besoins
identifiés par les bénéficiaires lors de l’atelier de planification.
Les mêmes orientations puisent aussi leurs raisons d’être dans les recommandations
émises au terme du diagnostic organisationnel et institutionnel d’UGAMA/CSC effectué en
par l’Equipe des chercheurs de l’Institut Catholique de KABGAYI, en Mai 2010. Les
documents d’orientations nationales dont la Vision 2020, les Plans de Développement des
Districts dans lesquels UGAMA/CSC est opérationnel ont été tenus en considération.3.1. ACQUIS DU PLAN 2009 – 2011
Les acquis du Plan triennal 2009 – 2011, d’après l’évaluation externe, portent sur la
promotion des entreprises coopératives agricoles, la création des valeurs ajoutées dans les
coopératives, le fonctionnement professionnels des coopératives et le développement
organisationnel et institutionnel de UGAMA/CSC.
3.1.1. Promotion des entreprises coopératives agricoles
Les rendements des filières riz ont dépassé les prévisions : l’augmentation des rendements
prévue (3T/ha) a été largement dépassée grâce à l’introduction des nouvelles variétés à
haut potentiel de rendement (NERICA : new rice for Africa line) pour atteindre 7,2T/ha,
soit un dépassement de 35% sur les prévisions. Le rendement du soja en association avec
le tournesol est passé de 1T/ha à 1,2 T/ha, soit un dépassement de 20% de l’augmentation
prévue, ce qui est très satisfaisant.
La professionnalisation enregistrée dans toutes les coopératives encadrées spécialisées en
conduisant au moins une filière,
En agriculture durable, l’utilisation de la fumure organique a été atteinte à 75% :
l’utilisation de la fumure organique a passé de 9 T à 13.5Tonnes/ha.
L’approche pro pauvres a été appliquée au niveau des 10 sites pilotes initiés dans le cadre
de l’agriculture durable et d’importantes réalisations ont enregistrées dont :
o Diffusion de 300 000 plants fruitiers et agro forestiers ;
o Essais de réduction d’engrais minéraux à Mukunguri et diffusion des techniques de
production de fumure organique et de compostage des déchets,
o Appuis en petit bétail à raison de 385 chèvres pour la promotion de l’élevage en
stabulation permanente,
o 40 ha de café organique à Mukunguri ont été mis en place;
o 1 300 jardins potagers aménagés et 30 champignonnières installées sur 4 sites ;
o Diffusion des méthodes de gestion des petits espaces et de l’approche Integraded
Post and disease Management (IPM).
3.1.2. Création des valeurs ajoutées de la production
La part de la production qui doit être commercialisée a atteint plus ou moins
80%.
UGAMA/CSC a facilité la mise en place d’une centrale d’achat (APISCO) dont la
mission consiste à assurer l’approvisionnement des coopératives en intrants ainsi
que la commercialisation de leurs productions. UGAMA/CSC a facilité la conclusion de 13 contrats de rachat de riz avec la
Rizerie de Kabuye, SOSOMA Ltd (Maïs), RADA (semences), SIMBA Super
Market, MARANATA, Alimentation du Carrefour, ABAHUJE, Entreprise
SHAKINA et avec des commerçants privés ‘soja et tofu),
Appuis à la participation de 6 coopératives à l’agri-show 2009 au niveau national
et de 5 coopératives à l’Expo-Muhanga organisée par la FSP.
Des progrès remarquables au niveau des unités de transformation en termes
d’hygiène et de respect des standards du RBS. ITUZE et CODECOMA disposent
d’un certificat de qualité pour la farine de manioc et le vin de banane.
3.1.3. Fonctionnement professionnel des coopératives :
Appuis à appliquer les dispositions statutaires et réglementaires à 85% et à 60%
po
our ce qui est de l’entreprenariat coopératif et de la gestion financière.
Formations des coopératives en élaboration des projets pour la recherche des
bailleurs de fonds ou des crédits bancaires (projet d’installation d’une usine de
décorticage, projet de production de tubes de champignons incubées avec
valorisation des déchets de maïs).
3.1.4. Développement organisationnel et institutionnel:
L’autonomisation financière des coopératives partenaires: 3 coopératives sont
dans la catégorie des coopératives très avancées et 8 dans celle des
coopératives moyennement avancées.
UGAMA/CSC entretient de bonnes relations de collaboration avec ses
partenaires traditionnels. Il a même pu négocier de nouveaux contrats.
Capacités de mobiliser de fonds avec une moyenne de deux nouveaux contrats
chaque année
Le groupe cible apprécie positivement la qualité des services qui lui sont rendus.
Les bailleurs de fonds et les partenaires techniques consultés sont de même avis.
3.3. OBJECTIF GLOBAL DU PLAN
L’objectif global du plan stratégique 2012-2014 est en directe continuité avec l’objectif du
plan triennal clôturé de 2009-2011 qui est l’amélioration des conditions de socio-
économiques des bénéficiaires à savoir les coopératives et les ménages pauvres. Les
aspects des conditions économiques visés par le plan sont beaucoup plus orientés sur la
promotion des coopératives comme des entreprises dont leurs activités sont orientéessur le marché. La conséquence directe qui en découle est l’accroissement de revenu. Cette
conséquence est aussi recherchée à l’ endroit des ménages pauvres.
Les aspects sociaux visés concernent le renforcement des capacités techniques,
organisationnelles des coopératives et ménages pauvres ainsi que l’amélioration du niveau
d’intégration des dimensions genre, des droits civiques et une meilleure auto-appropriation
des stratégies de prise de conscience du VIH/SIDA.
3.4. AXES DU PLAN
Sur base des recommandations de l’évaluation externe du plan stratégique 2009-2011, les
axes stratégiques auxquels les interventions du nouveau plan stratégique 2012-2014 sont
centrés sur :
1. Développement économique des coopératives renforcé ;
2. Fonctionnement professionnel des coopératives amélioré ;
3. Développement communautaire des sites pilotes renforcé ;
4. Développement institutionnel de UGAMA/C.S.C. performant,
L’évaluation externe du plan triennal 2009-2011 avait recommandé la reconduction des axes
du plan clôturé (2009-2011) mais certains axes ont été reformulés et puis adoptés en
collaboration avec les bénéficiaires. L’axe de développement des entreprises coopératives
agricoles a été élargi aux autres activités économiques non agricoles (produits et services
demandés sur le marché local). L’axe stratégique de la promotion de la valeur a été
refondé pour faire partie du premier axe sous l’appellation du résultat en rapport avec la
diversification des produits et services des coopératives
Le nouveau Plan stratégique introduit un nouveau axe stratégique dénommé
‘’Développement communautaire’’.Cet axe est aperçu comme une nouvelle approche
holistique de travail pour la promotion des ménages pauvres. L’axe maintient les approches
l’agriculture durable conjuguée à l’organisation communautaire et le développement d’accès
aux opportunités économiques.3.5. STRATEGIES DE MISES EN EXECUTION DU PLAN
3.5.1. Développement économique des coopératives
Dans la logique de la Vision 2020 et de l’EDPRS, la structure coopérative est considérée
comme une entreprise de développement rural économiquement rentable. Au cours de ce
plan 2012-2014, l’accent sera mis sur le renforcement des initiatives économiques des
coopératives partenaires de l’UGAMA/CSC.
Pour y arriver, les stratégies à adopter sont :
Partenariat renforcé avec les structures d’appui au développement du secteur
privé, en particulier le RDB, la FSP et les institutions de financement (Banques,
IMFs,…)
Encourager la formation du réseautage autour des activités économiques
spécifiques pour une meilleure collaboration et un regroupement du secteur,
création des sociétés, en vue d’offrir des services dont les coopératives et groupes
ont besoin.
Renforcement de l’entrepreneuriat via l’accroissement de la productivité, la
promotion des activités économiques agricoles et non agricoles, Développement et
mobilisation de capital, y compris l’accès au crédit ainsi que l’accompagnement des
coopératives à faire le choix des activités économiques orientées sur le marché ;
Promouvoir la diversification des produits et services des coopératives par voie de
la conduite des recherches action sur le modèle de production (agricole et non
agricole), la mise en place des mécanismes de transfert des modèles réussis ainsi
qu’un plan d’’exploitation des produits de chaque coopérative
Renforcement de l’accès au marché des produits et services des coopératives par
voie d’étude de rentabilités des produits et services, respect des normes et
standards de marché ainsi que la disponibilité des informations sur les prix et
marché existants et potentiels.3.5.2. Fonctionnement professionnel des coopératives
Les coopératives appuyées par UGAMA/CSC, tel que souligné par l’évaluation du plan 2009-
2011, marque un niveau de développement satisfaisant mais le renforcement de la gestion
administrative et financière restent un obstacle à lever au cours du plan triennal 2012 –
2014 pour garantir le professionnalisme des coopératives, l’amélioration de leadership et
membership des coopérateurs.
Les stratégies à adopter pour renforcer la gestion administrative et financière des
coopératives appuyées sont :
Accompagnement des coopératives dans la mise en place des outils de gestion
administratives et financières, en particulier le manuel de procédures
administratives et financières, les états financiers, les plan d’action et plans
stratégiques, les inventaires, la réalisation des contrôles internes et audits
externes ainsi que le recrutement et la formation du personnel technique et de
gestion (Gérants, comptables,…) ;
Renforcement des mécanismes d’auto appropriation des actions de la coopérative via
le respect des dispositions légales, statutaires et réglementaires ; accompagnement
en planification, suivi-évaluation des activités ; sensibilisations aux valeurs
coopératives ainsi que l’appui dans le respect des taches et rôles des organes et du
staff des coopératives;
Mise en place d’un système d’évaluation permanente des performances
fonctionnelles et gestionnaires par les coopératives elles-mêmes, les membres du
conseil consultatifs et par des services externes habilités ;
Augmentation et amélioration de la participation réelle et active des membres aux
affaires de la coopérative.
En autre, dans le domaine de fonctionnement des coopératives l’UGAMA va
travailler avec 60 coopératives. Les types d’interventions à donner concernent
d’abord la catégorisation des coopératives selon leurs différents niveaux
d’organisation, de fonctionnement et de gestion. Sur base des catégories des
coopératives en place, un plan de suivi et d’accompagnement sera élaboré.
3 catégories coopératives seront établies (Coopératives naissantes, Coopératives
moyenne et les coopératives avancées). Les types d’interventions de l’UGAMA/CSC
seront différents suivant la catégorie de la coopérative.1ère Catégorie : Coopératives naissantes : sont celles nouvellement créées,
reconnues par les structures administratives de base mais non encore
professionnelles sur le plan organisationnel, fonctionnement et gestionnaire. Au
cours de ce plan stratégique, UGAMA/CSC compte appuyer au moins 30
coopératives naissantes via le renforcement des capacités des organes et membres
des coopératives sur les thèmes relatifs à l’organisation, gestion et fonctionnement
ainsi que leur accompagnement dans la recherche de la personnalité juridique. Il
faut noter que une partie de ces coopératives vont provenir des sites pilotes
anciens et nouveaux encadrés par UGAMA.
2ème Catégories : Coopératives moyenne: Ce sont des Coopératives opérationnelles
avec faible capacité entrepreneuriale et de gestion financière .Pour cette catégorie
des coopératives les interventions de UGAMA/CSC vont axer sur l’accompagnement
à avoir et tenir les outils de base de gestion financière ,recrutement des
ressources humaines technique , renforcement des capacités des organes et
personnel en en gestion ,appuis à avoir des orientations de marketing ainsi que les
différents appuis qui permettront aux coopératives de se spécialiser en fonction de
la chaine de valeur pratiquée. Sur cette catégorie au moins 20 coopératives seront
touchées.
3ème Catégorie : Coopératives avancées : Ce sont des coopératives caractérisées
par un chiffre d’affaire annuel supérieur à 50 Millions de francs rwandais et la
disponibilité régulière : des outils de gestion, les états financiers et le personnel
technique permanent. Pour la catégorie 3 qui sera composée par 10 Coopératives au
moins, les interventions de l’UGAMA/CSC vont focaliser sur l’appui en
intermédiation avec les services financiers, la connexion avec les autres acteurs de
la chaîne de valeur, l’accompagnement pour adhérer aux unions et pour jouer un rôle
dans leur environnement d’opération ainsi que la facilitation d’accès aux services
d’audit externe.
3.5.3. Développement communautaire des sites pilotes
Le programme du développement communautaire rentre en premier lieu dans les priorités
nationales (stratégies sectorielles du MINALOC et MINECOFIN) à travers les
programmes phares de vision 2020, EDPRS et VUP UMURENGE. Les statistiques nationales
en 2007, ont catégorisé les pauvres comme suit les indigents (18%), les très indigents
(52%), très pauvres (9,8%), les pauvres (7,1%), les vulnérable (4,8%) pauvres disposant dequelques ressources (1,1%) et autres (6,8%), cette situation justifie le seuil de pauvreté de
56,9% dont la majorité est rurale.
Parmi les Douze causes principales de la pauvreté, le ‘’manque de terre’’ occupe la première
place avec 59,5%, les sols infertiles en deuxième lieu avec 10,9% puis le changement
climatique (7,8%) et manque de bétail avec 6,5% (MINECOFIN 2007). Selon la même
source, les problèmes communautaires d’insécurité alimentaire et de l’insuffisance de terre
restent préoccupants ; En 2001, la moitié de la population cultivait sur une superficie
inférieure à 1Ha, 60% des ménages sur moins de 0,6Ha et plus d’un Quart sur une
superficie inférieure à 0,2Ha. Cette situation correlle avec le mode de vie qui change en
fonction de la possession des terres.
L’évaluation du plan 2009-2011, a apprécié les interventions de UGAMA/CSC en vers les
pauvres centrées sur les sites pilotes.
En effet, bien de changements de comportements des bénéficiaires (ménages pauvres) ont
été observés surtout dans l’adoption des nouvelles techniques agricoles les conduisant vers
la sécurité alimentaire avec une tendance vers l’entrepreneuriat.
Il importe de noter également qu’au niveau national, 52% des ménages sont vulnérables et
sont fortement frappés par l’insécurité alimentaire avec une grande proportion se trouvant
en Province du SUD et de l’Ouest (EDPRS 2008-2012).
Pour renforcer le développement communautaire, l’évaluation a recommandé à UGAMA/CSC
la combinaison des interventions à la fois touchant l’agriculture durable, l’éducation
communautaire et les activités non agricoles rentables. Cette combinaison des inputs
agricoles, civiques et économiques est considérée comme une recette efficace qui va
permettre aux pauvres d’améliorer leurs conditions économiques, sociales et culturelles en
passant par :
- L’amélioration de la sécurité alimentaire et du revenu au niveau des ménages pauvres.
Pour y arriver les stratégies à mettre en œuvre sont :
Renforcement des techniques de l’agriculture durable en mettant l’accent sur
l’exploitation des espaces réduits, intégration de l’élevage, dans le souci
d’augmenter la production agricole pour des ménages pauvres ;
Durabilisation des résultats de sécurité alimentaire des ménages pauvres par le
maintient de la gestion environnementales des terroirs via la conservation etmaintient de la fertilité du sol, la gestion intégrée des ressources en eau ainsi que
l’intégration de l’agroforesterie.
Renforcement de l’organisation communautaires par le canal des séances de
sensibilisations et de formation des ménages pauvres sur des thèmes en rapport
avec les droits civiques et responsabilités, les politiques nationales, rôle des jeunes
et des femmes dans le développement communautaires sans oublier
l’environnement, hygiène, VIH/SIDA et autres épidémie menaçant la santé
communautaire. L’Objectif est de permettre aux ménages pauvres de participer
progressivement aux différentes structures communautaires (Groupement,
Tontines, Coopératives et des sociétés) qui les aident à mieux s’intégrer et
accroitre leurs revenus pour des meilleures conditions de vie ;
Amélioration des conditions d’accès des ménages pauvres aux opportunités
économiques via des recherches actions de la communauté. D’une façon permanente,
des inventaires des opportunités économiques agricoles et non agricoles seront
établis ; les plus porteurs seront testées et diffusées aux ménages pauvres. C’est
grâce à l’accessibilité et à l’opérationnalisation des opportunités testées que sera
développé progressivement le sens entrepreneurial des pauvres en vue de
l’augmentation de leurs revenus.
Les interventions dans le domaine du développement communautaire des ménages pauvres
passent par les sites pilotes estimés à 14 comprenant 1000 ménages pauvres. Pour les 9
sites pilotes déjà initiés avec 510 ménages pauvres, les interventions vont renforcer les
aspects techniques, organisationnels et entrepreneurial.
Pour les 5 nouveaux sites à recruter dont l’effectif est 490 ménages pauvres, UGAMA va
procéder d’une manière participative en impliquant les autorités locales et les structures
communautaires en place.
Les ménages pauvres des secteurs administratifs reconnus pauvres sont prioritaires (VUP).
Après une analyse de la situation de départ en termes de revenu, de technologie de
production, d’accès aux opportunités économiques, un plan d’action du site sera mis en
place. Pour l’efficacité et la durabilité des actions, une approche responsabilisante est
appliquée. Elle consiste à faire passer les interventions par le canal des animateurs
communautaires élus par leur pair sur le site.
Pour tous les sites pilotes, les technologies de production agricoles, non agricole et
l’élevage doivent tendre d’abord à la sécurité alimentaire des ménages pauvres. Lestechniques organisationnelles à développer permettront aux ménages pauvres d’adhérer aux structures communautaires et accéder aux opportunités économiques destinées à permettre l’accroissement du revenu. 3.5.4. Développement institutionnel DE UGAMA/C.S.C. Les interventions de UGAMA/CSC demeurent appréciées par les bénéficiaires et les partenaires. Néanmoins, les principales faiblesses relatives à la dépendances financières, capitalisation et diffusion des expériences réussies ont été soulignées par l’évaluation du plan 2009-2011.Les recommandations en rapport avec la visibilité et l’accroissement de la capacités financières de UGAMA/CSC ont été tenu en considération pour amortir les effets des faiblesses relevées. Pour le plan 2012-2014, le développement institutionnel de UGAMA/CSC passera par les stratégies suivantes : Actualisation, capitalisation et diffusion régulières des bonnes pratiques et expériences enregistrées dans les domaines des coopératives, en agriculture professionnelles et en agriculture durable. La production des politiques et autres supports documentaires (modules et fiches techniques) seront produits et publiés. C’est grâce à l’amélioration des circuits d’informations, publication des acquis en vers les bénéficiaires et partenaires que l’image de UGAMA/CSC va être objectivement perçue et évaluée ; Dans le cadre d’améliorer davantage les capacités financières, UGAMA/C.S.C. va s’évertuer à parfaire les services offerts aux bénéficiaires et aux partenaires. Pour y arriver les capacités techniques du staff et des organes administratifs seront régulièrement renforcées. Les mécanismes clairs d’interventions auprès des coopératives et autres demandeurs de services seront élaborés et adoptés ; Développement des mécanismes de suivi – évaluation pour affiner la collecte, l’analyse et diffusion des résultats et des données disponibles. En vue de mesurer progressivement les résultats des interventions d’UGAMA CSC, des suivis réguliers et des évaluations internes et externes sont planifiés. Le Service de Suivi – Evaluation établit au début de chaque trimestre un calendrier pour chaque Département et Service.
Les suivis réguliers vont quantifier les résultats, les impacts et l’interrelation des
objectifs spécifiques, des résultats attendus, des activités prévues sur base des
indicateurs objectivement vérifiables, suivant les calendriers établis par les
Départements.
Il faut noter que avant toute activité, une situation de départ est établie (données
chiffrées ou situation qualitative), laquelle servira de base mesure des changements opérés
par les interventions en collaboration étroite entre le Service de Suivi et les
départements. Une étude d’établissement des données de base sera effective au cours du
premier semestre 2012
Le rôle capital du Service de suivi est aussi illustré par la complémentarité des quatre axes
stratégiques dans la mise en exécution des activités. En effet, les données issues des
recherches actions dans les sites pilotes et coopératives vont faire objet d’analyse par ce
service avant d’être disséminées et vulgarisées. Il en est de même pour les bonnes
pratiques et expériences réussies de chaque Département et Service technique devant
être capitalisées et publiées.
C’est du Service de Suivi - Evaluation que l’appréciation interne de l’efficience,
efficacité, et durabilité des interventions du plan triennal sera rendue possible.
Il faut noter que dans toutes les actions du Plan, les efforts d’intégrer la dimension
genre sont plus que recommandés. Certes, toute intervention doit être profitable aussi
bien aux hommes qu’aux femmes. Pour ce faire, il est impératif de spécifier dans les
interventions le rapport hommes – femmes.
Renforcement des capacités financières via la mobilisation des ressources. L’une des
recommandations de l’évaluation externe de UGAMA consiste à renforcer la
mobilisation des ressources financières pour amortir les effets de la dépendance
financière. Les efforts consentis dans le plan triennal clôturé ont abouti à des
résultats satisfaisant mais encore faibles.Pour accroitre les résultats en mobilisation des ressources financières durant la période du
plan triennal les stratégies à développer sont :
- Maintenance des relations entreprises avec les partenaires existants par voie de
contacts réguliers d’ordre contractuels et informationnels sur les capacités et
expertises de UGAMA/CSC,
- Renforcement de la collaboration horizontale avec les Organisations sœurs
impliquées dans le développement du mouvement coopératif et développement
communautaire en vue de joindre des efforts dans la recherche des financements,
- Restructuration du Service de Mobilisation des Ressources avec des attributions
bien spécifiques en rapport avec le développement des opportunités
d’investissement et des secteurs porteurs de prestations ;
- Renforcement des capacités techniques des Organes et du Staff en mobilisation
des ressources en vue d’accéder aux nouvelles opportunités de financement par
voie de recherche et de négociation.Vous pouvez aussi lire
