PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2021 - 26 avril 2016 - La Relance
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PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2021
26 avril 2016
TABLE DES MATIÈRESSECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL .................................................................... 3
Introduction .............................................................................................................................................. 3
Les caractéristiques de la présente période ................................................................................................ 3
Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres ................................................................................. 4
Le contexte du Québec ...................................................................................................................... 4
L’Outaouais : Une région frontalière .............................................................................................. 7
La Relance en 2015 ................................................................................................................................... 8
Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté? .................................................... 8
Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée................................................ 9
Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ? .................................. 10
La structure de l’entreprise ............................................................................................................ 11
Un portrait à partir de données financières ............................................................................................ 13
Restructuration ou décroissance? .................................................................................................. 13
Qui sont les partenaires financiers? .............................................................................................. 13
La place centrale du STLR .............................................................................................................. 15
L’importance relative de ses entreprises ...................................................................................... 15
L’importance relative de ses programmes ................................................................................... 16
Les services et produits de La Relance .................................................................................................... 17
Portrait synthèse de ses clientèles ................................................................................................. 17
Les consultations auprès des clientèles et des partenaires ........................................................ 19
L’environnement externe ........................................................................................................................ 20
Le gouvernement fédéral et Industrie Canada ............................................................................ 20
Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec ................................................ 21
Le milieu régional et municipal ..................................................................................................... 22
Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration ............................................... 22
Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes ................................................................. 22
L’environnement interne ........................................................................................................................ 22
La gestion financière ....................................................................................................................... 23
Les communications et la promotion des services et des produits .......................................... 25
La gestion .......................................................................................................................................... 26
Les ressources humaines ................................................................................................................ 28
La gouvernance ................................................................................................................................ 30
SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE ........................................................................................... 32
2SECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
Introduction
La démarche pour réaliser cette planification stratégique s’est déroulée sur une
période de six mois d’octobre 2015 à avril 2016.
Elle a mobilisé d’abord, les membres du Comité de gestion. Grâce à la
participation de ses membres, il a été possible d’établir un diagnostic
organisationnel et d’identifier des objectifs à réaliser.
Les membres du Comité d’orientation stratégique ont, pour leur part, suivi
chacune des étapes de la démarche pour assurer une cohésion d’ensemble des
questions abordées et de bien répondre aux attentes du conseil d’administration.
Cette planification stratégique de La Relance s’appuie également sur de
nombreuses consultations : des partenaires financiers et associatifs, des clients de
ses entreprises, des participants à ses programmes, de ses employés et de son
conseil d’administration. Toutes les personnes rencontrées ont fait preuve d’une
grande générosité et d’une exceptionnelle ouverture. Leurs témoignages ont été à
la fois éclairants et inspirants.
Les caractéristiques de la présente période
La Relance traverse présentement une période de transition marquée par
d’importants changements. Avec le départ de son président fondateur, monsieur
Jacques Bertrand en 2014, une période de restructuration a été amorcée.
Tout en reconnaissant l’immense contribution de monsieur Bertrand, ce
changement à la direction a été l’occasion de revoir en profondeur les
orientations et les objectifs d’une organisation complexe. C’est dans cette
perspective qu’a été réalisée cette planification stratégique.
Sur le plan de la vie de l’organisation, plusieurs importants chantiers sont déjà en
cours :
Une gestion axée sur la responsabilité et la coopération est affirmée. Cette
approche s’incarne dans le rôle du Comité de gestion qui développe les
assises de décisions collégiales et solidaires.
3 Les systèmes d’information de gestion sont revus, notamment sur le plan
financier, pour permettre une plus grande efficience.
Des plans d’affaires sont développés pour chacune des entreprises.
L’élaboration d’un plan de communication est entamée.
Un état de situation du Programme entreprises d’insertion a été effectué.
Le décloisonnement des programmes en employabilité qui assouplit les
structures tout en accroissant les exigences professionnelles des conseillers
en emploi est implanté.
Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres
Cette première section n’a pas la prétention de faire le tour complet de l’ensemble
des caractéristiques sur le plan économique, social et de l’emploi du présent
contexte au Québec et en Outaouais. Elle se limite à fournir des données
factuelles et évoquer quelques repères sur les enjeux sociaux ou économiques qui
touchent l’intervention de La Relance dans son milieu dans le cadre de cette
planification stratégique.
À la lumière de ces informations, même si elles sont partielles, il n’y a pas de
doute qu’elles illustrent que les besoins sont toujours d’actualité pour une action
concertée tant pour le développement d’entreprise d’économie sociale, que pour
développer des solutions à la fois durables et efficaces aux problématiques de
l’exclusion de personnes vulnérables.
Le contexte du Québec
De tous les territoires et provinces, le Québec est la région dont le revenu
disponible par ménage est le plus bas au Canada.1
Revenus disponibles par ménage
Canada 30 070 $
Québec 26 046 $
Ontario 29 687 $
La majorité des prévisions économiques pour les cinq années anticipent une
faible croissance au Canada. Selon les budgets déposés récemment, le Canada
1
Institut de la statistique du Québec
4prévoit une croissance de 1,4% en 2016 et de 2,0% pour les années suivantes. Ces
taux sont de 1,1% à 1,5% pour le Québec durant la même période.
Malgré la prospérité, les inégalités sociales sont croissantes. Un des indicateurs de
cette situation est le nombre de personnes qui doivent faire appel aux banques
alimentaires.
Chaque mois, plus de 400 000 personnes fréquentent les banques alimentaires au
Québec.2 :
Portrait des personnes fréquentant
les banques alimentaires en 2016
Personnes seules 43 %
Familles avec 48 %
enfants
Personnes ayant un 10,5 %
revenu d’emploi
Plusieurs facteurs peuvent être à la source des difficultés économiques des
ménages et des personnes. Parmi ceux-ci, le faible niveau d’éducation est
généralement reconnu comme un des plus influents. Au Québec, près de 20% des
jeunes de 20 ans n’ont pas de diplôme d’études secondaires.
Même si la situation s’est améliorée, le taux de décrochage c’est-à-dire le taux de
sortie sans diplôme ni qualification pour l’ensemble du Québec demeure
important. Il était de 16 % en Ontario en 2013.3
Taux de décrochage des élèves du
secondaire au Québec 4
2000 27,9 %
2013 19,8%
En 2009, en Outaouais seulement, 967 élèves du secondaire n’ont pas obtenu ni
diplôme ni qualification. Cette année-là, le taux de décrochage était de 26,8% en
Outaouais comparativement à 21,3% pour l’ensemble du Québec.5
2
Site internet des Banques alimentaires du Québec, banquesalimentaires.org, 2016
3 Indicateurs de l’éducation au Canada, Statistiques Canada
4
Diplomation et qualification, par commission scolaire – Édition 2014
5
Portrait statistique de l’éducation, région de l’Outaouais, 2015
5Le décrochage touche particulièrement les personnes ayant des difficultés
d’adaptation et d’apprentissage (EHDAA), les enfants issus de milieux
défavorisés, et les enfants d’immigrants surtout ceux qui sont arrivés depuis
moins de 5 ans.
Répartition des décrocheurs selon
certaines caractéristiques au
Québec en 2011-2012 6
EHDAA7 46,7 %
Enfants 30 %
d’immigrants
Milieux 33 %
défavorisés
Le nombre de personnes qui ont bénéficié des programmes d’aide sociale était de
439 367 en 2015 comparativement à 794 000 en 1997, soit une diminution de 45%.
L’amélioration du marché de l’emploi, l’augmentation du salaire minimum et les
places en garderie expliquent cette diminution. La proportion des personnes qui
bénéficient de l’aide sociale est de 6,5% en Outaouais en février 2016 et de 6,7
pour l’ensemble du Québec.8
Le Québec a fixé à 60 000 à partir de 2016, le nombre annuel de nouveaux
arrivants provenant de l’immigration, soit une augmentation de 20 000
personnes. Cette situation posera de grands défis à l’intégration à l’emploi
comme l’indiquent les données suivantes de 2015.
Situation comparative de l’emploi des
immigrants au Québec en 2011-2012 9
Taux de chômage au Québec 7%
Femmes immigrantes 24,5 %
arrivées depuis 5 ans
Hommes immigrants arrivés 13 %
depuis 5 ans
6
Bulletin statistique de l’éducation, mai 2015
7 Élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage (EHDAA)
8
Rapport statistique sur la clientèle des programmes d’assistance sociale – Février 2016
9
Ministère de l’emploi et de la solidarité sociale
6L’Outaouais : Une région frontalière
« La région de l’Outaouais comptait 369 175 habitants au recensement de 2011. Il
s’agit d’une augmentation de 8,2% par rapport au recensement de 2006, ce qui lui
confère le quatrième rang pour la croissance démographique à l’échelle des 17
régions du Québec. » 10
Malgré la tendance générale du vieillissement,« sa population est relativement
plus jeune que celle de l’ensemble du Québec, puisqu’elle compte
proportionnellement plus de personnes de 0 à 14 ans (17,1% contre 15,9%) et
moins de personnes de 65 ans et plus (12,8% contre 15,9%) » 11
Les personnes immigrantes représentent 8,6% de la population de l’Outaouais, en
comparaison à 12,3% pour l’ensemble du Québec.
Les décideurs de l’Outaouais ont relevé à plusieurs reprises la faiblesse relative
des investissements de la province de Québec dans la région tant dans les
domaines de la santé, de l’éducation et que des services sociaux. De l’avis de
plusieurs, les changements administratifs en cours ont pour effet de centraliser
les décisions et d’affaiblir l’autonomie des régions.
« Le taux de chômage régional a augmenté entre 2013 et 2014, passant de 6,6% à
7,4%. Il s’agit d’une augmentation qui situe l’Outaouais à 0,3 point de
pourcentage des résultats de l’ensemble du Québec (7,7%). »12 En 2015, il était de
7,4%, légèrement inférieur à la moyenne du Québec à 7,6%.
Le taux de chômage des jeunes de 15 à 24 ans s’élève à 13,2% ce qui représente 8,7
points de plus que celui de l’ensemble de la population.
10
Portrait de la main-d’œuvre et de l’emploi, Région de l’Outaouais, Emploi Québec, 2015, p. 28
11 Op. cit. p. 28
12
Plan d’action régional 2015-2016, Emploi-Québec Outaouais, p.8
7La Relance en 2015
Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté?
i) Une entreprise d’insertion
La Relance a été créée d’abord autour d’un projet d’insertion à l’emploi de
jeunes éloignés du marché du travail. Elle remplit ce rôle depuis 1983 et à ce
jour 2 280 jeunes entre 16 et 29 ans ont bénéficié d’un encadrement en milieu de
travail afin d’acquérir les compétences de base et ainsi leur permettre de
répondre aux exigences d’un emploi. Jusqu’à maintenant, 60 jeunes par années
ont eu droit à une immersion dans une entreprise pour une période de 20
semaines. La Relance est membre du Collectif des organismes d’insertion du
Québec.
ii) Un réseau d’entreprises
Pour faciliter l’insertion, La Relance a développé ses propres entreprises dès le
début de son incorporation. Plusieurs initiatives ont aussi eu pour but de
diversifier les activités et assurer la pérennité de l’organisme. Il y a
eu notamment: une station-service (Mécanessence), un lave-auto (F1), une
entreprise d’entretien ménager commercial (Hebdo-Ménage), un centre de
récupération des matières électroniques (Service technologique La Relance), un
centre de recyclage du matériel électronique (Valoritec), une entreprise de
produits d’ébénisterie artisanale (Souvenir unique), une entreprise de transport
de matériel (Transport La Relance) et enfin une boutique de produits
électroniques (Boutique en ligne). La dernière initiative (Outaouais
Qualifié.com) a été réalisée grâce à la participation au réseau Québec-Qualifié
qui dispense des services de gestion de main d’œuvre. Toutes ces entreprises
ont fourni un lieu de travail à de nombreuses personnes et plusieurs ont
participé directement au succès de la mission sociale de La Relance.
iii) Un membre du réseau des organismes en employabilité de l’Outaouais
Depuis 33 ans, La Relance compte parmi les organismes, qui grâce au
partenariat avec Emploi-Québec, dispensent des services d’aide à l’emploi sans
discrimination d’âge ou de conditions particulières. Des centaines de personnes
ont fait appel à ses services et profité de ses compétences. La Relance s’est
distinguée par sa fiabilité, la qualité de son engagement social, sa forte présence
8auprès des personnes vivant avec un handicap physique ou mental, l’étendue
de ses compétences notamment par ses services bilingues et sa relation étroite
avec les entreprises de son milieu.
iv) Un mandataire du Programme OPE du gouvernement du Canada
C’est en 1993 que le gouvernement fédéral instituait le programme ordinateur
pour les écoles (OPE). Ce programme prévoit que le matériel informatique du
gouvernement soit récupéré, trié et restauré afin qu’il puisse trouver une
nouvelle utilisation dans les écoles ou le milieu associatif. Chaque province se
charge de gérer son propre flux d’appareils. En même temps le Service
technologique La Relance devient un immense entrepôt central dans lequel on
recueille, répare et remet à neuf les ordinateurs excédentaires provenant aussi
bien des institutions publiques que du secteur privé.
En 2010 le programme pancanadien avait distribué 1 000 000 d’ordinateurs et en
2011 le STLR a célébré le don de son 300 000e ordinateur.13
Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée
Qu’est ce qu’il y a de commun entre toutes les entreprises et tous les programmes
de La Relance?
L’identité de La Relance est souvent confondue avec celle de son centre de
services qui héberge la gestion de ses programmes ce qui laisse dans l’ombre une
importante partie de sa réalité, soit celle de ses entreprises. Dans cette
perspective, La Relance est souvent comparée à Carrefour jeunesse emploi même
si cette comparaison est boiteuse, car les différences sont plus grandes que les
ressemblances.
Une autre définition largement utilisée est celle « d’entreprise d’insertion ». Cette
définition a pour sa part, le mérite de mettre en valeur le lien entre la mission
économique de ses entreprises et la mission sociale d’aider des personnes plus ou
moins éloignées du marché du travail à développer des compétences essentielles
pour occuper des emplois. C’est la définition la plus partagée par les employés.
Elle ne doit cependant pas être confondue au seul Programme d’insertion du
13
La Relance 30 ans à entreprendre, p. 67
9gouvernement du Québec, car elle touche différents groupes sociaux et
différentes approches.
À cette mission sociale s’est greffée une conscience environnementale de par la
nature de l’intervention de certaines entreprises. Cet aspect, important à l’interne
n’est pas connu à l’externe et ne fait pas partie de la personnalité publique de La
Relance.
Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ?
La Relance est une entreprise d’insertion et cet aspect de sa réalité est clairement
affirmé. Pour porter ce titre, il est nécessaire de répondre à 7 critères clairement
définis et être officiellement accrédité. Au Québec, seulement une cinquantaine
d’entreprises peuvent se prévaloir de ce titre.
Toutes les entreprises d’insertion font partie de la grande famille des entreprises
d’économie sociale qui réunit au Québec plus de 7 000 organismes et plus de
150 000 emplois (4% de l’emploi au Québec). Ce secteur d’activité est de plus en
plus reconnu socialement parce qu’il participe activement à relever le double défi
du développement économique et social.
10Pour sa part, le développement durable est une appellation générale devenue
populaire (parfois même utilisé à contre-emploi). Le développement durable
propose tout à la fois de travailler au maintien de l’intégrité de l’environnement,
d’assurer l’équité sociale et de viser l’efficience économique.
Pour La Relance, l’emploi de l’un ou l’autre de ces termes mérite toujours à être
explicité, car ces concepts ne sont pas nécessairement partagés par l’ensemble de
la population. Ils doivent surtout être incarnés dans des orientations et des
actions concrètes.
La structure de l’entreprise
Pourquoi réunir un conglomérat de sept entreprises associé à un Centre de
services d’aide à l’emploi qui propose un nombre impressionnant de neuf
différents programmes?
Le premier objectif est celui de la complémentarité entre les services à l’emploi et
des milieux permettant l’insertion au travail.
11Le second objectif est sans doute aussi celui de la pérennité de La Relance.
L’orientation prise depuis le début a été celle de la diversification tant dans les
entreprises que dans les programmes d’aide à l’emploi où on a répondu à toutes
les catégories de clientèles sans discrimination.
Le troisième est celui de l’autonomie relative par rapport au financement public
et des subventions. Les organismes entièrement subventionnés se voient souvent
contraints de s’adapter à des situations sans préavis.
À cette étape de son développement, il est devenu essentiel pour La Relance de
vérifier quel est le rôle de ses initiatives et comment chacune d’entre elles
contribue à la mission de l’organisme.
De plus, il est loin d’être certain que l’ajout de nouvelles unités, ou de nouveaux
programmes, ou de nouveaux bailleurs de fonds contribuent automatiquement à
garantir l’avenir de La Relance. L’essentiel des objectifs de consolidation ou de
diversification ne tiendrait-il pas bien davantage de la vitalité de chacune des
parties et de l’intégration de l’ensemble des unités et des programmes en un tout
cohérent?
12Un portrait à partir de données financières
Restructuration ou décroissance?
La Relance est entrée, au cours des dernières années, dans une période de
restructuration et de consolidation financières. Les déficits de 2012 et 2013 ont été
jugulés principalement par la vente de Mécanessence et par la fermeture du lave-
auto F1.
Le montant total des revenus autonomes et des programmes a diminué au cours
de cette période. Cette tendance risque d’être encore présente au cours des
prochaines années.
Qui sont les partenaires financiers?
Les trois partenaires financiers sont Industrie Canada, Emploi Québec et Sphère
Québec. Le montant combiné des subventions accordées à La Relance représente
près de 40% de ses revenus.
13Le Service technologique La Relance est mandataire d’Industrie Canada qui
finance la totalité des couts de son fonctionnement. À cette subvention s’ajoute un
montant pour l’accueil de stagiaires qui complètent leur formation scolaire par
un stage en entreprise. Ce soutien représente 25 % du budget total et les mandats
sont donnés sur une période de 3 ans.
Emploi-Québec pour sa part subventionne des programmes de recherche
d’emploi ou de soutien à l’intégration au marché du travail dispensé par le Centre
de services. Les mandats et les conditions du financement sont renouvelables
chaque année. En Outaouais, quatorze organismes qui interviennent en
employabilité sont également subventionnés.
Sphère Québec est un organisme financé par le Fonds d’intégration pour les
personnes handicapées du gouvernement du Canada. Sa mission est dédiée à
l’accès au marché du travail de personnes en situation de handicap. Sphère
Québec subventionne des projets qui ne sont pas récurrents. Présentement, La
Relance bénéficie de deux subventions : Le Pont et l’Épicerie pour un montant
respectif d’environ 50 000 $.
Comme le démontre le tableau précédent, le montant des subventions est
demeuré à peu près stable au cours des cinq dernières années.
14La place centrale du STLR
Pour bien comprendre la dynamique de La Relance, il est essentiel de saisir la
place centrale qu’occupe le STLR, dont le fonctionnement est, rappelons-le,
entièrement subventionné par Industrie Canada.
Si on établit le lien entre le STLR et les entreprises qui opèrent dans son rayon
d’influence ainsi que les programmes qui y sont intégrés, il est possible d’arriver
à une proportion d’environ 50% du budget total de l’entreprise.
L’importance relative de ses entreprises
Les entreprises de La Relance ne sont pas égales entre elles, certaines occupant
une position plus stratégique tant sur le plan financier que de la main d’œuvre.
Le STLR, Valoritec et Hebdo-Ménage occupent présentement plus de 57 % du
budget de La Relance et embauchent plus de 75% de ses employés.
Ce serait une erreur de tenir pour acquis les résultats des trois entreprises qui
sont à la base de l’activité de La Relance.
Par ailleurs, il serait aussi important de ne pas généraliser les enjeux comme les
besoins des unités. Il est essentiel de traiter chacune d’entre elles à partir
d’analyses spécifiques de leurs potentiels et de leurs défis.
L’importance relative de ses entreprises
Budget de dépenses des entreprises
2015
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
STLR Valoritec Hebdo- Vente en ligne Transport Outaouais - Souvenir
Ménage Qalifié unique
15L’importance relative de ses programmes
Il en va de même pour les programmes. Le Programme d’insertion occupe à lui
seul 21% des montants de subventions accordées à La Relance par Emploi-
Québec. Il est composé d’un montant pour les opérations et d’un montant pour
accorder un salaire (au niveau du salaire minimum) aux participants au
programme pour une période de 20 semaines.
L’importance relative de ses programmes
Montant des subventions par programme
900 000
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
Programme Club de Stratégiqe de Form-Action Rétro-Actif Soutien Le Pont L"Épicerie
entreprise recherche recherche structuré
d'insertion d,emploi d'emploi
Une autre enveloppe nommée « Services à l’emploi » couvre des subventions aux
programmes : Clubs de recherche d’emploi, Stratégie de recherche d’emploi et de
Services spécialisés de main d’œuvre. Ce dernier ainsi que ceux du Soutien
structuré, le Pont et l’Épicerie sont destinés à des personnes vivant avec un
handicap intellectuel ou physique.
Il est à noter que le programme Form Action est auto financé par les usagers et
celui de Rétro Actif ne reçoit aucune subvention spécifique.
16Les services et produits de La Relance
Portrait synthèse de ses clientèles
Le terme clientèle réfère à un concept qui relève d’une réalité complexe à La
Relance. Ce terme fait généralement référence aux personnes qui fréquentent le
Centre de services d’aide à l’emploi qui remplit des besoins en insertion et en
recherche d’emploi. Mais le terme « client » s’applique aussi aux entreprises et
recouvre une réalité spécifique pour chaque unité.
Entreprise Clients
Service technologique La Relance Les commissions scolaires de l’Outaouais et de l’Est
ontarien qui bénéficient du matériel électronique
reconditionné
Valoritec ARPE Québec et OES14
Hebdo Ménage Des institutions et des commerces de l’Outaouais
Transport La Relance Valoritec, STLR et des clients commerciaux
Boutique en ligne Des consommateurs individuels rejoints par internet
Outaouais Qualifié Des entreprises de l’Outaouais
Souvenir unique Des clients institutionnels et commerciaux et des
individus de la région de la Capitale nationale
Au Centre de services d’aide à l’emploi, le terme client désigne toutes personnes
qui font appel aux services professionnels qui sont offerts. Pour chaque
programme, des segments de la population sont clairement identifiés et des cibles
quantitatives sont généralement fixées.
Programmes Clients
Programme Entreprise d’insertion Soutien à l’insertion à l’emploi de jeunes en
situation d’exclusion sociale et professionnelle âgés
de 16 et 29 ans
Club de recherche d’emploi Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui
connaissent des difficultés à différents niveaux qui
les empêchent d’effectuer leur recherche de façon
autonome
Stratégie de recherche d’emploi Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui ont
besoin d’un coup de pouce dans leur démarche
14
Ce sont les fournisseurs de matériel à recycler provenant du Québec et de l’Ontario. Leur position stratégique pour
l’entreprise leur confère un statut de client-fournisseur prioritaire.
17Programmes Clients
FormAction Soutien à la recherche d’emploi de personnes en
emploi qui désirent changer de travail
Rétro-Actif Soutien à la recherche d’emploi de personnes de 50
ans et plus
Service spécialisé de main-d’oeuvre Soutien à la recherche d’emploi de personnes vivant
avec des limitations fonctionnelles persistantes –
Soutien structuré Soutien à l’intégration à l’emploi de personnes
vivant avec des limitations fonctionnelles
persistantes
Le Pont Soutien à l’intégration en emploi de personnes
vivant avec une déficience intellectuelle
L’Épicerie Soutien à l’intégration en emploi de personnes
vivant avec une déficience intellectuelle
Programme d’acquisition d’une expérience Étudiants stagiaires provenant des niveaux collégial
professionnelle (PAEP) et secondaire
Le nombre de personnes qui fréquentent le Centre de services de La Relance varie
de manière importante selon les objectifs du programme comme le démontre le
tableau suivant.
Il faut cependant indiquer qu’il s’agit du nombre de personnes. Cette donnée ne
rend pas une image fidèle de la fréquentation qui devrait être comptabilisée selon
le nombre d’heures de services pour être comparable. Ces données ne sont pas
présentement disponibles.
18Les consultations auprès des clientèles et des partenaires
i) Les entreprises
Les consultations menées auprès d’Industrie Canada, de l’organisme
Ordinateurs pour les écoles Québec (OPEQ), de la Commission scolaire des
Draveurs, de la Commission scolaire du Portage et de la Ville de Gatineau
sont reliées aux entreprises.
Ces consultations ont révélé que ces organismes reconnaissent l’expertise de
La Relance dans les domaines d’intervention de ses entreprises. Elles ont mis
en lumière l’importance de la productivité pour certaines d’entre elle et la
portée stratégique de l’acquisition et du maintien des accréditations pour
celles qui appliquent des processus industriels (ISO, OSHA, etc.).
La qualité constitue l’élément central pour les entreprises qui offrent des
services comme pour Hebdo-Ménage.
Par ailleurs, l’engagement social de La Relance dans ses entreprises ne peut
être évoqué comme argument de vente. La Relance doit donc faire face à la
concurrence commerciale tout en menant en parallèle sa mission sociale.
ii) Les programmes
Emploi-Québec, Le Collectif des entreprises d’insertion et Carrefour Jeunesse
Emploi ont été consulté pour ce qui concerne les programmes d’aide à
l’emploi.
L’importance de La Relance dans les domaines de l’insertion et la recherche
d’emploi est largement reconnue. On la considère comme un organisme fort
qui occupe une place importante dans le domaine de l’employabilité en
Outaouais. Cependant dans ce domaine on peut constater aussi l’importance
de la comparaison à Carrefour Jeunesse emploi et des faiblesses sur le plan de
l’image et des communications ont été notées.
D’un autre côté, des consultations ont été menées auprès des participants aux
programmes d’employabilité : des stagiaires (PAEP), des participants aux
19Clubs de recherche d’emploi, au programme d’insertion et une personne qui
a reçu un support à sa démarche d’emploi.
La qualité de l’encadrement, l’attitude du personnel, l’écoute, le travail
d’équipe, l’adaptation aux besoins ont été notés. Beaucoup de ce qui pourrait
être amélioré relève de l’organisation matérielle et technique de
l’environnement. Par exemple, on note, la vétusté des logiciels, les outils
désuets, les lacunes dans l’informatisation des documents ainsi que les bris
dans la chaine des communications.
L’environnement externe
Plusieurs facteurs touchent l’environnement de La Relance et les conditions de la
réalisation de sa mission changent rapidement. Le but ici n’est pas tant de prédire
l’avenir, mais d’identifier les potentiels et les défis des changements annoncés au
cours des cinq prochaines années.
Cette section repose sur la connaissance que les membres du Comité de gestion ont
de leur milieu et de consultations qui ont été menées auprès d’une dizaine de
partenaires influents.
Le gouvernement fédéral et Industrie Canada
Les opportunités :
La volonté du gouvernement fédéral d’investir dans les infrastructures
pour relancer l’économie. Les 11,6 milliards qui seront investis au cours
des 5 prochaines années par le gouvernement du Canada pour stimuler
l’économie auront de multiples retombées dans des projets et
programmes. La Relance devra rester informée sur les potentiels de
développement de projets dans ses champs de compétence.
L’engagement pris par le gouvernement fédéral de s’associer aux
gouvernements des provinces et des municipalités pour protéger
l’environnement. La Relance a développé une expertise dans
l’optimisation et la gestion des matières recyclables qui pourrait être
mise à contribution dans ce cadre.
20 La volonté manifestée jusqu’à présent de maintenir le programme
Ordinateurs pour les écoles (OPE).
La longue expérience de collaboration de La Relance dans la gestion
des opérations de procédés industriels pour le recyclage des
ordinateurs.
Les menaces :
Les exigences de la gestion du programme OPE par Industrie Canada
qui resserrent l’application de règles et qui ont des effets directs sur les
stratégies de gestion de La Relance.
Les changements technologiques et l’intérêt des écoles pour le matériel
recyclé au cours des prochaines années.
Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec
Les opportunités
Les investissements dans les entreprises d’économie sociale – le Plan
d’action gouvernemental en économie sociale 2015-2020 qui prévoit
l’injection de 100 millions durant cette période.
La sensibilité aux questions environnementales et l’importance accrue
de la gestion des matières résiduelles.
L’importance du développement de l’employabilité pour les personnes
éloignées du marché du travail.
L’importance sur le plan social et économique d’intervenir sur les
problématiques de ce qui advient des décrocheurs qui n’ont pas
obtenu de diplôme d’études secondaires.
Les menaces
L’état de l’économie du Québec et la diminution des dépenses
publiques.
La diminution de l’intérêt du gouvernement dans les programmes
d’insertion.
La loi 30 et les stratégies pour obliger les nouveaux prestataires d’aide
sociale à s’intégrer au marché du travail.
La volonté manifestée par Emploi Québec de redistribuer les mandats
entre les organismes en employabilité en Outaouais.
Les besoins de produits technologiques recyclés dans les écoles.
Les changements structurels dans la gestion du gouvernement du
Québec et la diminution de l’autonomie des régions.
21Le milieu régional et municipal
Les opportunités
L’importance, sur le plan municipal, accordée aux questions
environnementales.
Les besoins municipaux en matière de gestion des déchets.
Les relations de La Relance avec les entreprises et les milieux
d’affaires.
Les menaces
La faible reconnaissance de La Relance sur le plan environnemental au
niveau municipal.
Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration
Les opportunités
L’importance et la profondeur de son expertise pour la réalisation de
mandats avec de nombreux partenaires.
L’étendue et l’importance de ses affiliations - (cet élément peut être
aussi négatif s’il est synonyme de dispersion).
Les menaces
Le nombre important et la complexité des dossiers à suivre dans les
relations externes.
L’importance de la concurrence pour certaines de ses entreprises et de
ses programmes.
Les liens de confiance à rétablir avec les organismes communautaires
du milieu de l’employabilité en Outaouais.
Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes
L’annexe 1 présente un portrait sommaire de chacune des entreprises et des
programmes.
L’environnement interne
22La gestion financière
i) Comment consolider la santé financière de La Relance?
Les surplus financiers dégagés à La Relance ont été faibles au cours des
dernières années et tout indique que la situation financière demeurera fragile
durant la prochaine période.
Dans ce contexte, la nécessité d’assurer une consolidation durable des revenus
se pose avec insistance.
L’essentiel de cette réponse se trouve dans la croissance des revenus
autonomes et de l’atteinte de l’équilibre budgétaire de chacune des
entreprises.
Pour faciliter la compréhension des enjeux, il est possible de répartir les
revenus en trois catégories : la première comprend les subventions qui
occupent plus de 40% du budget total.
La seconde concerne les revenus autonomes qui proviennent essentiellement
des entreprises commerciales d’Hebdo ménage, de Souvenir unique et
d’Outaouais qualifié.
Enfin, une troisième catégorie est celle des revenus de programmes qui sont
des revenus autonomes qui sont reliés à l’existence d’un programme de
subvention.
Cette distribution met en lumière l’importance de maintenir les subventions à
un niveau équivalent ou supérieur; d’augmenter les revenus des entreprises
dont l’activité est indépendante et finalement de réduire la dépendance des
entreprises qui sont reliées à des programmes en diversifiant leurs clientèles et
leur rayon d’action.
23La proportion des revenus autonomes
Provenance des revenus en 2015
2 032 240
3 880 094
Autonomes
Programmes
2 129 301
Subventions
Pour un effet optimum, les activités de réorganisation et de consolidation
seront appuyées en même temps par des activités de développement
planifiées, intégrées à l’expertise et à l’ensemble de la structure déjà existante.
ii. Se doter d’instruments de gestions adéquats
Dans ce contexte, il est impérieux que le système d’information financière soit
pertinent, exact et à jour. C’est une condition essentielle pour permettre aux
24gestionnaires comme à la gouvernance de prendre les mesures nécessaires
pour agir à la source des difficultés.
Il est va de même de la gestion du risque dans les développements de
nouveaux projets.
Les communications et la promotion des services et des produits
Une démarche est déjà en cours pour doter La Relance d’un plan de
communication qui reflète adéquatement la relation qu’elle entretient avec son
milieu.
Pour être performant ce plan :
Donnera à La Relance une identité forte permettant d’établir le lien entre
toutes ses parties (entreprises et programmes) sur la base de sa mission.
Répondra aux besoins d’information de sa communauté et de ses clients
individuels et institutionnels (en opposition à la simple promotion de
l’image de La Relance).
Permettra un accès facile et accessible, quelle que soit la situation de ses
interlocuteurs.
Sera vivant (axé sur les personnes) et facilement adaptable.
25La gestion
ii) La philosophie de gestion
La consultation des employés a mis en lumière l’impact de l’attitude des
gestionnaires et de la direction à leur endroit. Les employés ont explicitement
exprimé leur appréciation d’être écouté comme de pouvoir s’exprimer
librement sur ce qu’ils apprécient comme sur ce qui devrait être modifié dans
leur travail.
L’attitude d’ouverture, généralement adoptée par les gestionnaires, n’est pas
encore intégrée sur le plan d’une culture organisationnelle. Pour ce faire,
l’énoncé d’une philosophie de gestion qui clarifierait les engagements de la
direction envers les employés et les attentes à leur endroit permettrait de
franchir un pas de plus dans le sens de la cohésion générale de La Relance.
26iii) Les défis de la cohésion
Outre la mission sociale de La Relance, il y a généralement peu de lien
organique entre chacune des entreprises ou entre les entreprises et les
programmes.
De là l’importance stratégique de bien identifier ce qui réunit tous les
employés de La Relance et d’encourager, chacun à sa manière, à contribuer à
des objectifs communs. Il est normal que les groupes d’appartenance se
développent dans l’environnement immédiat. Cette affiliation naturelle
devient cependant contreproductive lorsqu’elle s’exprime en opposition avec
l’ensemble de l’organisation.
Le personnel d’encadrement a un grand rôle à jouer pour développer et
maintenir cet esprit de corps. Au premier titre, le Comité de gestion prend
une position responsable et solidaire de l’ensemble des décisions prises par le
groupe. Chaque membre du comité aussi évite les dissociations et l’opposition
entre « eux » et « nous ».
Chaque gestionnaire détient l’information nécessaire pour prendre et
appliquer, dans un délai raisonnable, les décisions qui ont un impact sur
l’ensemble de la vie de l’organisation. De plus, les objectifs et les
responsabilités à chaque niveau sont clairement identifiés.
Mais au-delà des systèmes, des valeurs fortes unissent toutes les personnes
qui se côtoient à l’intérieur de l’organisation. Parmi celles-ci, la coopération et
l’entraide, compte parmi les plus importantes. Ces valeurs sont déjà présentes
dans les unités et constituent un élément positif qui est ressorti lors des
consultations. Il peut cependant être développé davantage sur la base
d’attentes concrètement identifiées, dans les comportements et les attitudes.
Il reste aussi beaucoup à faire dans les relations entre la mission économique
et la mission sociale. Ce sentiment de division s’exprime concrètement dans la
relation du Centre de services et des unités. Cette coopération inter services
passera sans doute par des attitudes et des valeurs, mais aussi par des façons
de faire et des manières de s’organiser.
27Les ressources humaines
i) Le personnel
Le personnel constitue une des plus grandes forces de La Relance. En
majorité, il est composé de personnes compétentes, engagées à la fois dans les
objectifs de production et la mission sociale de La Relance. La majorité des
employés aiment leur travail et participent dès qu’on les invite à apporter des
améliorations dans les processus et les méthodes utilisées.
Plusieurs trouvent dans leurs relations avec les personnes en insertion ou en
stage (la mission sociale) une motivation supplémentaire bien que cet aspect
puise être également cause de tensions.
ii) Le climat de travail
Le climat de travail est généralement bon. Il peut être cependant perturbé par
les fluctuations de la production dans les entreprises et les sentiments
d’insécurité lors de mises à pied.
Il pourrait être amélioré par l’application d’une philosophie de gestion basée
sur la coopération, l’approche des gestionnaires, les communications avec le
personnel, la mise à contribution des employés et la reconnaissance.
28iii) La répartition des responsabilités
La structure de La Relance se définit davantage par une réponse spécifique
aux besoins de ses différentes unités que par des descriptions cohérentes de
catégories de personnel. Il y a là un important chantier pour apporter plus
d’intégration et de répondre au sentiment d’iniquité.
Le tableau suivant donne un aperçu de la répartition des effectifs.
Les définitions de tâches et les conditions de travail des cadres datent de
2004. Tous les postes du personnel d’encadrement auraient avantage à être
définis à partir de profils de compétences (en opposition à de simples
définitions de tâches). Ces définitions permettraient de faciliter le
développement des capacités de gestion tant sur une base individuelle que
collective. Il aurait aussi pour effet de mettre en lumière le champ de
responsabilité de chacun des niveaux et faciliterait l’initiative et l’innovation.
iv) Les fluctuations de sa main-d’œuvre
Les fluctuations de main-d’œuvre ont été marquantes au cours des dernières
années. Cette situation a mis en évidence l’importance de maintenir une
grande capacité d’adaptation à tous les niveaux de la structure face aux
changements inévitables dans la vie de l’organisation.
Un cadre général des ressources humaines (conditions d’embauche,
conditions d’intégration, rémunération, conditions de travail, conditions de
redéploiement ou de mises à pied) serait essentiel pour établir et maintenir le
bon fonctionnement.
29Un plan de relève pour les cadres et les professionnels complèterait
avantageusement cette planification.
La gouvernance
Le conseil d’administration de La Relance joue un rôle important dans la vie de
l’organisation. Il est composé de neuf membres dont l’étendue des expertises et
des compétences couvre le large spectre des aspects financier, juridique, social et
des communications. Leur engagement constitue une force de La Relance.
Considérant la complexité de l’organisation, l’intégration des nouveaux membres
représente un véritable défi. La planification stratégique pourra jouer un rôle
positif en ce sens.
La consultation par questionnaire des membres du conseil a révélé d’abord une
grande cohésion sur l’évaluation que font les membres individuellement des
principaux aspects de la vie de l’organisation. Leur niveau d’appréciation est
élevé pour ce qui touche au fonctionnement du conseil, à la gestion financière et à
la gestion des obligations légales.
30Des améliorations pourraient être apportées sur l’utilisation par le conseil d’outils
de planification financière, sur l’information qui leur est transmise concernant les
besoins et les opinions du personnel, sur l’amélioration continue des services et
enfin sur l’ensemble du dossier des communications.
31SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE
La mission
La Relance s’engage à offrir, à chaque personne qui le désire, de s’intégrer à un emploi
qui lui convient, par ses services et ses entreprises.
La vision
La Relance encourage l’innovation pour mettre en œuvre des solutions durables au
développement de l’emploi, à l’insertion sociale et au respect de l’environnement. Elle
mobilise pour ce faire, les talents de tous ses employés et s’associe aux compétences des
partenaires de son milieu.
Les valeurs
Respect
Dans toutes nos relations, chacun traite les autres avec bienveillance et nous faisons
preuve d’ouverture devant les différences. Le respect s’exprime de toutes parts par la
courtoisie, la tolérance, la protection de la confidentialité et le souci de ne pas porter
atteinte à la personne.
Équité
Nous sommes sensibles à l’objectif de l’équité sociale et nous croyons que l’occupation
d’un emploi est un moyen pour faciliter l’inclusion et la contribution citoyenne. Nous
reconnaissons le droit à chaque personne d’être traitée de manière juste et équitable.
Collaboration
Nous travaillons ensemble à la réalisation de buts et objectifs communs avec notre
milieu. Par la collaboration nous valorisons l’esprit d’équipe, l’entraide et la solidarité.
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