PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2021 - 26 avril 2016 - La Relance

 
PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2021

                                       26 avril 2016

TABLE DES MATIÈRES
SECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL .................................................................... 3
Introduction .............................................................................................................................................. 3
Les caractéristiques de la présente période ................................................................................................ 3

Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres ................................................................................. 4
  Le contexte du Québec ...................................................................................................................... 4
  L’Outaouais : Une région frontalière .............................................................................................. 7

La Relance en 2015 ................................................................................................................................... 8
  Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté? .................................................... 8
  Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée................................................ 9
  Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ? .................................. 10
  La structure de l’entreprise ............................................................................................................ 11

Un portrait à partir de données financières ............................................................................................ 13
  Restructuration ou décroissance? .................................................................................................. 13
  Qui sont les partenaires financiers? .............................................................................................. 13
  La place centrale du STLR .............................................................................................................. 15
  L’importance relative de ses entreprises ...................................................................................... 15
  L’importance relative de ses programmes ................................................................................... 16

Les services et produits de La Relance .................................................................................................... 17
  Portrait synthèse de ses clientèles ................................................................................................. 17
  Les consultations auprès des clientèles et des partenaires ........................................................ 19

L’environnement externe ........................................................................................................................ 20
   Le gouvernement fédéral et Industrie Canada ............................................................................ 20
   Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec ................................................ 21
   Le milieu régional et municipal ..................................................................................................... 22
   Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration ............................................... 22

Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes ................................................................. 22
L’environnement interne ........................................................................................................................ 22
   La gestion financière ....................................................................................................................... 23
   Les communications et la promotion des services et des produits .......................................... 25
   La gestion .......................................................................................................................................... 26
   Les ressources humaines ................................................................................................................ 28
   La gouvernance ................................................................................................................................ 30

SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE ........................................................................................... 32

                                                                                                                                                           2
SECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Introduction

      La démarche pour réaliser cette planification stratégique s’est déroulée sur une
      période de six mois d’octobre 2015 à avril 2016.

      Elle a mobilisé d’abord, les membres du Comité de gestion. Grâce à la
      participation de ses membres, il a été possible d’établir un diagnostic
      organisationnel et d’identifier des objectifs à réaliser.

      Les membres du Comité d’orientation stratégique ont, pour leur part, suivi
      chacune des étapes de la démarche pour assurer une cohésion d’ensemble des
      questions abordées et de bien répondre aux attentes du conseil d’administration.

      Cette planification stratégique de La Relance s’appuie également sur de
      nombreuses consultations : des partenaires financiers et associatifs, des clients de
      ses entreprises, des participants à ses programmes, de ses employés et de son
      conseil d’administration. Toutes les personnes rencontrées ont fait preuve d’une
      grande générosité et d’une exceptionnelle ouverture. Leurs témoignages ont été à
      la fois éclairants et inspirants.

Les caractéristiques de la présente période

      La Relance traverse présentement une période de transition marquée par
      d’importants changements. Avec le départ de son président fondateur, monsieur
      Jacques Bertrand en 2014, une période de restructuration a été amorcée.

      Tout en reconnaissant l’immense contribution de monsieur Bertrand, ce
      changement à la direction a été l’occasion de revoir en profondeur les
      orientations et les objectifs d’une organisation complexe. C’est dans cette
      perspective qu’a été réalisée cette planification stratégique.

      Sur le plan de la vie de l’organisation, plusieurs importants chantiers sont déjà en
      cours :
          Une gestion axée sur la responsabilité et la coopération est affirmée. Cette
              approche s’incarne dans le rôle du Comité de gestion qui développe les
              assises de décisions collégiales et solidaires.

                                                                                         3
    Les systèmes d’information de gestion sont revus, notamment sur le plan
                     financier, pour permettre une plus grande efficience.
                    Des plans d’affaires sont développés pour chacune des entreprises.
                    L’élaboration d’un plan de communication est entamée.
                    Un état de situation du Programme entreprises d’insertion a été effectué.
                    Le décloisonnement des programmes en employabilité qui assouplit les
                     structures tout en accroissant les exigences professionnelles des conseillers
                     en emploi est implanté.

Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres

           Cette première section n’a pas la prétention de faire le tour complet de l’ensemble
           des caractéristiques sur le plan économique, social et de l’emploi du présent
           contexte au Québec et en Outaouais. Elle se limite à fournir des données
           factuelles et évoquer quelques repères sur les enjeux sociaux ou économiques qui
           touchent l’intervention de La Relance dans son milieu dans le cadre de cette
           planification stratégique.

           À la lumière de ces informations, même si elles sont partielles, il n’y a pas de
           doute qu’elles illustrent que les besoins sont toujours d’actualité pour une action
           concertée tant pour le développement d’entreprise d’économie sociale, que pour
           développer des solutions à la fois durables et efficaces aux problématiques de
           l’exclusion de personnes vulnérables.

Le contexte du Québec

           De tous les territoires et provinces, le Québec est la région dont le revenu
           disponible par ménage est le plus bas au Canada.1

                                       Revenus disponibles par ménage
                                       Canada           30 070 $
                                       Québec           26 046 $
                                       Ontario          29 687 $
           La majorité des prévisions économiques pour les cinq années anticipent une
           faible croissance au Canada. Selon les budgets déposés récemment, le Canada

1
    Institut de la statistique du Québec

                                                                                                 4
prévoit une croissance de 1,4% en 2016 et de 2,0% pour les années suivantes. Ces
           taux sont de 1,1% à 1,5% pour le Québec durant la même période.

           Malgré la prospérité, les inégalités sociales sont croissantes. Un des indicateurs de
           cette situation est le nombre de personnes qui doivent faire appel aux banques
           alimentaires.

           Chaque mois, plus de 400 000 personnes fréquentent les banques alimentaires au
           Québec.2 :

                                       Portrait des personnes fréquentant
                                       les banques alimentaires en 2016
                                       Personnes seules       43 %
                                       Familles         avec 48 %
                                       enfants
                                       Personnes ayant un 10,5 %
                                       revenu d’emploi

           Plusieurs facteurs peuvent être à la source des difficultés économiques des
           ménages et des personnes. Parmi ceux-ci, le faible niveau d’éducation est
           généralement reconnu comme un des plus influents. Au Québec, près de 20% des
           jeunes de 20 ans n’ont pas de diplôme d’études secondaires.

           Même si la situation s’est améliorée, le taux de décrochage c’est-à-dire le taux de
           sortie sans diplôme ni qualification pour l’ensemble du Québec demeure
           important. Il était de 16 % en Ontario en 2013.3

                                        Taux de décrochage des élèves du
                                       secondaire au Québec 4
                                       2000               27,9 %
                                       2013               19,8%

           En 2009, en Outaouais seulement, 967 élèves du secondaire n’ont pas obtenu ni
           diplôme ni qualification. Cette année-là, le taux de décrochage était de 26,8% en
           Outaouais comparativement à 21,3% pour l’ensemble du Québec.5

2
    Site internet des Banques alimentaires du Québec, banquesalimentaires.org, 2016
3   Indicateurs de l’éducation au Canada, Statistiques Canada
4
    Diplomation et qualification, par commission scolaire – Édition 2014
5
    Portrait statistique de l’éducation, région de l’Outaouais, 2015

                                                                                               5
Le décrochage touche particulièrement les personnes ayant des difficultés
           d’adaptation et d’apprentissage (EHDAA), les enfants issus de milieux
           défavorisés, et les enfants d’immigrants surtout ceux qui sont arrivés depuis
           moins de 5 ans.

                                       Répartition des décrocheurs selon
                                       certaines    caractéristiques  au
                                       Québec en 2011-2012 6
                                       EHDAA7              46,7 %
                                       Enfants             30 %
                                       d’immigrants
                                       Milieux             33 %
                                       défavorisés

           Le nombre de personnes qui ont bénéficié des programmes d’aide sociale était de
           439 367 en 2015 comparativement à 794 000 en 1997, soit une diminution de 45%.
           L’amélioration du marché de l’emploi, l’augmentation du salaire minimum et les
           places en garderie expliquent cette diminution. La proportion des personnes qui
           bénéficient de l’aide sociale est de 6,5% en Outaouais en février 2016 et de 6,7
           pour l’ensemble du Québec.8

           Le Québec a fixé à 60 000 à partir de 2016, le nombre annuel de nouveaux
           arrivants provenant de l’immigration, soit une augmentation de 20 000
           personnes. Cette situation posera de grands défis à l’intégration à l’emploi
           comme l’indiquent les données suivantes de 2015.

                                       Situation comparative de l’emploi des
                                       immigrants au Québec en 2011-2012 9
                                       Taux de chômage au Québec    7%
                                       Femmes           immigrantes 24,5 %
                                       arrivées depuis 5 ans
                                       Hommes immigrants arrivés 13 %
                                       depuis 5 ans

6
    Bulletin statistique de l’éducation, mai 2015
7   Élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage (EHDAA)
8
    Rapport statistique sur la clientèle des programmes d’assistance sociale – Février 2016
9
    Ministère de l’emploi et de la solidarité sociale

                                                                                              6
L’Outaouais : Une région frontalière

           « La région de l’Outaouais comptait 369 175 habitants au recensement de 2011. Il
            s’agit d’une augmentation de 8,2% par rapport au recensement de 2006, ce qui lui
            confère le quatrième rang pour la croissance démographique à l’échelle des 17
            régions du Québec. » 10

           Malgré la tendance générale du vieillissement,« sa population est relativement
            plus jeune que celle de l’ensemble du Québec, puisqu’elle compte
            proportionnellement plus de personnes de 0 à 14 ans (17,1% contre 15,9%) et
            moins de personnes de 65 ans et plus (12,8% contre 15,9%) » 11

           Les personnes immigrantes représentent 8,6% de la population de l’Outaouais, en
            comparaison à 12,3% pour l’ensemble du Québec.

            Les décideurs de l’Outaouais ont relevé à plusieurs reprises la faiblesse relative
            des investissements de la province de Québec dans la région tant dans les
            domaines de la santé, de l’éducation et que des services sociaux. De l’avis de
            plusieurs, les changements administratifs en cours ont pour effet de centraliser
            les décisions et d’affaiblir l’autonomie des régions.

           « Le taux de chômage régional a augmenté entre 2013 et 2014, passant de 6,6% à
            7,4%. Il s’agit d’une augmentation qui situe l’Outaouais à 0,3 point de
            pourcentage des résultats de l’ensemble du Québec (7,7%). »12 En 2015, il était de
            7,4%, légèrement inférieur à la moyenne du Québec à 7,6%.

           Le taux de chômage des jeunes de 15 à 24 ans s’élève à 13,2% ce qui représente 8,7
            points de plus que celui de l’ensemble de la population.

10
     Portrait de la main-d’œuvre et de l’emploi, Région de l’Outaouais, Emploi Québec, 2015, p. 28
11   Op. cit. p. 28
12
     Plan d’action régional 2015-2016, Emploi-Québec Outaouais, p.8

                                                                                                     7
La Relance en 2015

Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté?

       i) Une entreprise d’insertion

       La Relance a été créée d’abord autour d’un projet d’insertion à l’emploi de
       jeunes éloignés du marché du travail. Elle remplit ce rôle depuis 1983 et à ce
       jour 2 280 jeunes entre 16 et 29 ans ont bénéficié d’un encadrement en milieu de
       travail afin d’acquérir les compétences de base et ainsi leur permettre de
       répondre aux exigences d’un emploi. Jusqu’à maintenant, 60 jeunes par années
       ont eu droit à une immersion dans une entreprise pour une période de 20
       semaines. La Relance est membre du Collectif des organismes d’insertion du
       Québec.

       ii) Un réseau d’entreprises

       Pour faciliter l’insertion, La Relance a développé ses propres entreprises dès le
       début de son incorporation. Plusieurs initiatives ont aussi eu pour but de
       diversifier les activités et assurer la pérennité de l’organisme. Il y a
       eu notamment: une station-service (Mécanessence), un lave-auto (F1), une
       entreprise d’entretien ménager commercial (Hebdo-Ménage), un centre de
       récupération des matières électroniques (Service technologique La Relance), un
       centre de recyclage du matériel électronique (Valoritec), une entreprise de
       produits d’ébénisterie artisanale (Souvenir unique), une entreprise de transport
       de matériel (Transport La Relance) et enfin une boutique de produits
       électroniques (Boutique en ligne). La dernière initiative (Outaouais
       Qualifié.com) a été réalisée grâce à la participation au réseau Québec-Qualifié
       qui dispense des services de gestion de main d’œuvre. Toutes ces entreprises
       ont fourni un lieu de travail à de nombreuses personnes et plusieurs ont
       participé directement au succès de la mission sociale de La Relance.

       iii) Un membre du réseau des organismes en employabilité de l’Outaouais

       Depuis 33 ans, La Relance compte parmi les organismes, qui grâce au
       partenariat avec Emploi-Québec, dispensent des services d’aide à l’emploi sans
       discrimination d’âge ou de conditions particulières. Des centaines de personnes
       ont fait appel à ses services et profité de ses compétences. La Relance s’est
       distinguée par sa fiabilité, la qualité de son engagement social, sa forte présence

                                                                                         8
auprès des personnes vivant avec un handicap physique ou mental, l’étendue
             de ses compétences notamment par ses services bilingues et sa relation étroite
             avec les entreprises de son milieu.

             iv) Un mandataire du Programme OPE du gouvernement du Canada

             C’est en 1993 que le gouvernement fédéral instituait le programme ordinateur
             pour les écoles (OPE). Ce programme prévoit que le matériel informatique du
             gouvernement soit récupéré, trié et restauré afin qu’il puisse trouver une
             nouvelle utilisation dans les écoles ou le milieu associatif. Chaque province se
             charge de gérer son propre flux d’appareils. En même temps le Service
             technologique La Relance devient un immense entrepôt central dans lequel on
             recueille, répare et remet à neuf les ordinateurs excédentaires provenant aussi
             bien des institutions publiques que du secteur privé.

             En 2010 le programme pancanadien avait distribué 1 000 000 d’ordinateurs et en
             2011 le STLR a célébré le don de son 300 000e ordinateur.13

Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée

           Qu’est ce qu’il y a de commun entre toutes les entreprises et tous les programmes
           de La Relance?

           L’identité de La Relance est souvent confondue avec celle de son centre de
           services qui héberge la gestion de ses programmes ce qui laisse dans l’ombre une
           importante partie de sa réalité, soit celle de ses entreprises. Dans cette
           perspective, La Relance est souvent comparée à Carrefour jeunesse emploi même
           si cette comparaison est boiteuse, car les différences sont plus grandes que les
           ressemblances.

           Une autre définition largement utilisée est celle « d’entreprise d’insertion ». Cette
           définition a pour sa part, le mérite de mettre en valeur le lien entre la mission
           économique de ses entreprises et la mission sociale d’aider des personnes plus ou
           moins éloignées du marché du travail à développer des compétences essentielles
           pour occuper des emplois. C’est la définition la plus partagée par les employés.
           Elle ne doit cependant pas être confondue au seul Programme d’insertion du

13
     La Relance 30 ans à entreprendre, p. 67

                                                                                               9
gouvernement du Québec, car elle touche différents groupes sociaux et
      différentes approches.

      À cette mission sociale s’est greffée une conscience environnementale de par la
      nature de l’intervention de certaines entreprises. Cet aspect, important à l’interne
      n’est pas connu à l’externe et ne fait pas partie de la personnalité publique de La
      Relance.

Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ?

      La Relance est une entreprise d’insertion et cet aspect de sa réalité est clairement
      affirmé. Pour porter ce titre, il est nécessaire de répondre à 7 critères clairement
      définis et être officiellement accrédité. Au Québec, seulement une cinquantaine
      d’entreprises peuvent se prévaloir de ce titre.

      Toutes les entreprises d’insertion font partie de la grande famille des entreprises
      d’économie sociale qui réunit au Québec plus de 7 000 organismes et plus de
      150 000 emplois (4% de l’emploi au Québec). Ce secteur d’activité est de plus en
      plus reconnu socialement parce qu’il participe activement à relever le double défi
      du développement économique et social.

                                                                                         10
Pour sa part, le développement durable est une appellation générale devenue
      populaire (parfois même utilisé à contre-emploi). Le développement durable
      propose tout à la fois de travailler au maintien de l’intégrité de l’environnement,
      d’assurer l’équité sociale et de viser l’efficience économique.

      Pour La Relance, l’emploi de l’un ou l’autre de ces termes mérite toujours à être
      explicité, car ces concepts ne sont pas nécessairement partagés par l’ensemble de
      la population. Ils doivent surtout être incarnés dans des orientations et des
      actions concrètes.

La structure de l’entreprise

      Pourquoi réunir un conglomérat de sept entreprises associé à un Centre de
      services d’aide à l’emploi qui propose un nombre impressionnant de neuf
      différents programmes?

      Le premier objectif est celui de la complémentarité entre les services à l’emploi et
      des milieux permettant l’insertion au travail.

                                                                                        11
Le second objectif est sans doute aussi celui de la pérennité de La Relance.
L’orientation prise depuis le début a été celle de la diversification tant dans les
entreprises que dans les programmes d’aide à l’emploi où on a répondu à toutes
les catégories de clientèles sans discrimination.

Le troisième est celui de l’autonomie relative par rapport au financement public
et des subventions. Les organismes entièrement subventionnés se voient souvent
contraints de s’adapter à des situations sans préavis.

À cette étape de son développement, il est devenu essentiel pour La Relance de
vérifier quel est le rôle de ses initiatives et comment chacune d’entre elles
contribue à la mission de l’organisme.

De plus, il est loin d’être certain que l’ajout de nouvelles unités, ou de nouveaux
programmes, ou de nouveaux bailleurs de fonds contribuent automatiquement à
garantir l’avenir de La Relance. L’essentiel des objectifs de consolidation ou de
diversification ne tiendrait-il pas bien davantage de la vitalité de chacune des
parties et de l’intégration de l’ensemble des unités et des programmes en un tout
cohérent?

                                                                                 12
Un portrait à partir de données financières

Restructuration ou décroissance?

      La Relance est entrée, au cours des dernières années, dans une période de
      restructuration et de consolidation financières. Les déficits de 2012 et 2013 ont été
      jugulés principalement par la vente de Mécanessence et par la fermeture du lave-
      auto F1.

      Le montant total des revenus autonomes et des programmes a diminué au cours
      de cette période. Cette tendance risque d’être encore présente au cours des
      prochaines années.

Qui sont les partenaires financiers?

      Les trois partenaires financiers sont Industrie Canada, Emploi Québec et Sphère
      Québec. Le montant combiné des subventions accordées à La Relance représente
      près de 40% de ses revenus.

                                                                                         13
Le Service technologique La Relance est mandataire d’Industrie Canada qui
finance la totalité des couts de son fonctionnement. À cette subvention s’ajoute un
montant pour l’accueil de stagiaires qui complètent leur formation scolaire par
un stage en entreprise. Ce soutien représente 25 % du budget total et les mandats
sont donnés sur une période de 3 ans.

Emploi-Québec pour sa part subventionne des programmes de recherche
d’emploi ou de soutien à l’intégration au marché du travail dispensé par le Centre
de services. Les mandats et les conditions du financement sont renouvelables
chaque année. En Outaouais, quatorze organismes qui interviennent en
employabilité sont également subventionnés.

Sphère Québec est un organisme financé par le Fonds d’intégration pour les
personnes handicapées du gouvernement du Canada. Sa mission est dédiée à
l’accès au marché du travail de personnes en situation de handicap. Sphère
Québec subventionne des projets qui ne sont pas récurrents. Présentement, La
Relance bénéficie de deux subventions : Le Pont et l’Épicerie pour un montant
respectif d’environ 50 000 $.

Comme le démontre le tableau précédent, le montant des subventions est
demeuré à peu près stable au cours des cinq dernières années.

                                                                                 14
La place centrale du STLR

      Pour bien comprendre la dynamique de La Relance, il est essentiel de saisir la
      place centrale qu’occupe le STLR, dont le fonctionnement est, rappelons-le,
      entièrement subventionné par Industrie Canada.

      Si on établit le lien entre le STLR et les entreprises qui opèrent dans son rayon
      d’influence ainsi que les programmes qui y sont intégrés, il est possible d’arriver
      à une proportion d’environ 50% du budget total de l’entreprise.

L’importance relative de ses entreprises

      Les entreprises de La Relance ne sont pas égales entre elles, certaines occupant
      une position plus stratégique tant sur le plan financier que de la main d’œuvre.

      Le STLR, Valoritec et Hebdo-Ménage occupent présentement plus de 57 % du
      budget de La Relance et embauchent plus de 75% de ses employés.

      Ce serait une erreur de tenir pour acquis les résultats des trois entreprises qui
      sont à la base de l’activité de La Relance.

      Par ailleurs, il serait aussi important de ne pas généraliser les enjeux comme les
      besoins des unités. Il est essentiel de traiter chacune d’entre elles à partir
      d’analyses spécifiques de leurs potentiels et de leurs défis.

                       L’importance relative de ses entreprises
                                  Budget de dépenses des entreprises
                                                     2015
                        2500000

                        2000000

                        1500000

                        1000000

                         500000

                              0
                                  STLR   Valoritec    Hebdo-   Vente en ligne   Transport   Outaouais -   Souvenir
                                                      Ménage                                  Qalifié      unique

                                                                                                                     15
L’importance relative de ses programmes

      Il en va de même pour les programmes. Le Programme d’insertion occupe à lui
      seul 21% des montants de subventions accordées à La Relance par Emploi-
      Québec. Il est composé d’un montant pour les opérations et d’un montant pour
      accorder un salaire (au niveau du salaire minimum) aux participants au
      programme pour une période de 20 semaines.

                        L’importance relative de ses programmes
                                                             Montant des subventions par programme

                        900 000

                        800 000

                        700 000

                        600 000

                        500 000

                        400 000

                        300 000

                        200 000

                        100 000

                              0
                                  Programme       Club de     Stratégiqe de   Form-Action   Rétro-Actif    Soutien    Le Pont   L"Épicerie
                                   entreprise    recherche     recherche                                  structuré
                                   d'insertion    d,emploi       d'emploi

      Une autre enveloppe nommée « Services à l’emploi » couvre des subventions aux
      programmes : Clubs de recherche d’emploi, Stratégie de recherche d’emploi et de
      Services spécialisés de main d’œuvre. Ce dernier ainsi que ceux du Soutien
      structuré, le Pont et l’Épicerie sont destinés à des personnes vivant avec un
      handicap intellectuel ou physique.

      Il est à noter que le programme Form Action est auto financé par les usagers et
      celui de Rétro Actif ne reçoit aucune subvention spécifique.

                                                                                                                                             16
Les services et produits de La Relance

Portrait synthèse de ses clientèles

         Le terme clientèle réfère à un concept qui relève d’une réalité complexe à La
         Relance. Ce terme fait généralement référence aux personnes qui fréquentent le
         Centre de services d’aide à l’emploi qui remplit des besoins en insertion et en
         recherche d’emploi. Mais le terme « client » s’applique aussi aux entreprises et
         recouvre une réalité spécifique pour chaque unité.

          Entreprise                                        Clients
          Service technologique La Relance                  Les commissions scolaires de l’Outaouais et de l’Est
                                                            ontarien qui bénéficient du matériel électronique
                                                            reconditionné
          Valoritec                                         ARPE Québec et OES14
          Hebdo Ménage                                      Des institutions et des commerces de l’Outaouais
          Transport La Relance                              Valoritec, STLR et des clients commerciaux
          Boutique en ligne                                 Des consommateurs individuels rejoints par internet
          Outaouais Qualifié                                Des entreprises de l’Outaouais
          Souvenir unique                                   Des clients institutionnels et commerciaux et des
                                                            individus de la région de la Capitale nationale

        Au Centre de services d’aide à l’emploi, le terme client désigne toutes personnes
        qui font appel aux services professionnels qui sont offerts. Pour chaque
        programme, des segments de la population sont clairement identifiés et des cibles
        quantitatives sont généralement fixées.

          Programmes                                             Clients
          Programme Entreprise d’insertion                       Soutien à l’insertion à l’emploi de jeunes en
                                                                 situation d’exclusion sociale et professionnelle âgés
                                                                 de 16 et 29 ans
          Club de recherche d’emploi                             Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui
                                                                 connaissent des difficultés à différents niveaux qui
                                                                 les empêchent d’effectuer leur recherche de façon
                                                                 autonome
          Stratégie de recherche d’emploi                        Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui ont
                                                                 besoin d’un coup de pouce dans leur démarche

14
   Ce sont les fournisseurs de matériel à recycler provenant du Québec et de l’Ontario. Leur position stratégique pour
l’entreprise leur confère un statut de client-fournisseur prioritaire.

                                                                                                                    17
Programmes                                 Clients
 FormAction                                 Soutien à la recherche d’emploi de personnes en
                                            emploi qui désirent changer de travail
 Rétro-Actif                                Soutien à la recherche d’emploi de personnes de 50
                                            ans et plus
 Service spécialisé de main-d’oeuvre        Soutien à la recherche d’emploi de personnes vivant
                                            avec des limitations fonctionnelles persistantes –
 Soutien structuré                          Soutien à l’intégration à l’emploi de personnes
                                            vivant avec des limitations fonctionnelles
                                            persistantes
 Le Pont                                    Soutien à l’intégration en emploi de personnes
                                            vivant avec une déficience intellectuelle
 L’Épicerie                                 Soutien à l’intégration en emploi de personnes
                                            vivant avec une déficience intellectuelle
 Programme d’acquisition d’une expérience   Étudiants stagiaires provenant des niveaux collégial
 professionnelle (PAEP)                     et secondaire

Le nombre de personnes qui fréquentent le Centre de services de La Relance varie
de manière importante selon les objectifs du programme comme le démontre le
tableau suivant.

Il faut cependant indiquer qu’il s’agit du nombre de personnes. Cette donnée ne
rend pas une image fidèle de la fréquentation qui devrait être comptabilisée selon
le nombre d’heures de services pour être comparable. Ces données ne sont pas
présentement disponibles.

                                                                                              18
Les consultations auprès des clientèles et des partenaires

       i) Les entreprises

           Les consultations menées auprès d’Industrie Canada, de l’organisme
           Ordinateurs pour les écoles Québec (OPEQ), de la Commission scolaire des
           Draveurs, de la Commission scolaire du Portage et de la Ville de Gatineau
           sont reliées aux entreprises.

           Ces consultations ont révélé que ces organismes reconnaissent l’expertise de
           La Relance dans les domaines d’intervention de ses entreprises. Elles ont mis
           en lumière l’importance de la productivité pour certaines d’entre elle et la
           portée stratégique de l’acquisition et du maintien des accréditations pour
           celles qui appliquent des processus industriels (ISO, OSHA, etc.).

           La qualité constitue l’élément central pour les entreprises qui offrent des
           services comme pour Hebdo-Ménage.

           Par ailleurs, l’engagement social de La Relance dans ses entreprises ne peut
           être évoqué comme argument de vente. La Relance doit donc faire face à la
           concurrence commerciale tout en menant en parallèle sa mission sociale.

     ii)   Les programmes

           Emploi-Québec, Le Collectif des entreprises d’insertion et Carrefour Jeunesse
           Emploi ont été consulté pour ce qui concerne les programmes d’aide à
           l’emploi.

           L’importance de La Relance dans les domaines de l’insertion et la recherche
           d’emploi est largement reconnue. On la considère comme un organisme fort
           qui occupe une place importante dans le domaine de l’employabilité en
           Outaouais. Cependant dans ce domaine on peut constater aussi l’importance
           de la comparaison à Carrefour Jeunesse emploi et des faiblesses sur le plan de
           l’image et des communications ont été notées.

           D’un autre côté, des consultations ont été menées auprès des participants aux
           programmes d’employabilité : des stagiaires (PAEP), des participants aux

                                                                                       19
Clubs de recherche d’emploi, au programme d’insertion et une personne qui
          a reçu un support à sa démarche d’emploi.

          La qualité de l’encadrement, l’attitude du personnel, l’écoute, le travail
          d’équipe, l’adaptation aux besoins ont été notés. Beaucoup de ce qui pourrait
          être amélioré relève de l’organisation matérielle et technique de
          l’environnement. Par exemple, on note, la vétusté des logiciels, les outils
          désuets, les lacunes dans l’informatisation des documents ainsi que les bris
          dans la chaine des communications.

L’environnement externe

   Plusieurs facteurs touchent l’environnement de La Relance et les conditions de la
   réalisation de sa mission changent rapidement. Le but ici n’est pas tant de prédire
   l’avenir, mais d’identifier les potentiels et les défis des changements annoncés au
   cours des cinq prochaines années.

   Cette section repose sur la connaissance que les membres du Comité de gestion ont
   de leur milieu et de consultations qui ont été menées auprès d’une dizaine de
   partenaires influents.

Le gouvernement fédéral et Industrie Canada
      Les opportunités :
             La volonté du gouvernement fédéral d’investir dans les infrastructures
               pour relancer l’économie. Les 11,6 milliards qui seront investis au cours
               des 5 prochaines années par le gouvernement du Canada pour stimuler
               l’économie auront de multiples retombées dans des projets et
               programmes. La Relance devra rester informée sur les potentiels de
               développement de projets dans ses champs de compétence.
             L’engagement pris par le gouvernement fédéral de s’associer aux
               gouvernements des provinces et des municipalités pour protéger
               l’environnement. La Relance a développé une expertise dans
               l’optimisation et la gestion des matières recyclables qui pourrait être
               mise à contribution dans ce cadre.

                                                                                      20
   La volonté manifestée jusqu’à présent de maintenir le programme
                 Ordinateurs pour les écoles (OPE).
                La longue expérience de collaboration de La Relance dans la gestion
                 des opérations de procédés industriels pour le recyclage des
                 ordinateurs.

      Les menaces :
            Les exigences de la gestion du programme OPE par Industrie Canada
               qui resserrent l’application de règles et qui ont des effets directs sur les
               stratégies de gestion de La Relance.
            Les changements technologiques et l’intérêt des écoles pour le matériel
               recyclé au cours des prochaines années.

Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec
       Les opportunités
             Les investissements dans les entreprises d’économie sociale – le Plan
                d’action gouvernemental en économie sociale 2015-2020 qui prévoit
                l’injection de 100 millions durant cette période.
              La sensibilité aux questions environnementales et l’importance accrue
                 de la gestion des matières résiduelles.
              L’importance du développement de l’employabilité pour les personnes
                 éloignées du marché du travail.
              L’importance sur le plan social et économique d’intervenir sur les
                 problématiques de ce qui advient des décrocheurs qui n’ont pas
                 obtenu de diplôme d’études secondaires.
      Les menaces
               L’état de l’économie du Québec et la diminution des dépenses
                 publiques.
               La diminution de l’intérêt du gouvernement dans les programmes
                 d’insertion.
               La loi 30 et les stratégies pour obliger les nouveaux prestataires d’aide
                 sociale à s’intégrer au marché du travail.
               La volonté manifestée par Emploi Québec de redistribuer les mandats
                 entre les organismes en employabilité en Outaouais.
               Les besoins de produits technologiques recyclés dans les écoles.
               Les changements structurels dans la gestion du gouvernement du
                 Québec et la diminution de l’autonomie des régions.

                                                                                         21
Le milieu régional et municipal
      Les opportunités
               L’importance,   sur le plan municipal, accordée aux questions
                environnementales.
               Les besoins municipaux en matière de gestion des déchets.
               Les relations de La Relance avec les entreprises et les milieux
                d’affaires.

      Les menaces
              La faible reconnaissance de La Relance sur le plan environnemental au
               niveau municipal.

Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration
      Les opportunités
               L’importance et la profondeur de son expertise pour la réalisation de
                 mandats avec de nombreux partenaires.
               L’étendue et l’importance de ses affiliations - (cet élément peut être
                 aussi négatif s’il est synonyme de dispersion).

      Les menaces
              Le nombre important et la complexité des dossiers à suivre dans les
               relations externes.
              L’importance de la concurrence pour certaines de ses entreprises et de
               ses programmes.
              Les liens de confiance à rétablir avec les organismes communautaires
               du milieu de l’employabilité en Outaouais.

Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes

          L’annexe 1 présente un portrait sommaire de chacune des entreprises et des
          programmes.

L’environnement interne

                                                                                       22
La gestion financière

      i) Comment consolider la santé financière de La Relance?

         Les surplus financiers dégagés à La Relance ont été faibles au cours des
         dernières années et tout indique que la situation financière demeurera fragile
         durant la prochaine période.

         Dans ce contexte, la nécessité d’assurer une consolidation durable des revenus
         se pose avec insistance.

         L’essentiel de cette réponse se trouve dans la croissance des revenus
         autonomes et de l’atteinte de l’équilibre budgétaire de chacune des
         entreprises.

         Pour faciliter la compréhension des enjeux, il est possible de répartir les
         revenus en trois catégories : la première comprend les subventions qui
         occupent plus de 40% du budget total.

         La seconde concerne les revenus autonomes qui proviennent essentiellement
         des entreprises commerciales d’Hebdo ménage, de Souvenir unique et
         d’Outaouais qualifié.

         Enfin, une troisième catégorie est celle des revenus de programmes qui sont
         des revenus autonomes qui sont reliés à l’existence d’un programme de
         subvention.

         Cette distribution met en lumière l’importance de maintenir les subventions à
         un niveau équivalent ou supérieur; d’augmenter les revenus des entreprises
         dont l’activité est indépendante et finalement de réduire la dépendance des
         entreprises qui sont reliées à des programmes en diversifiant leurs clientèles et
         leur rayon d’action.

                                                                                        23
La proportion des revenus autonomes
                                       Provenance des revenus en 2015

                                                       2 032 240

                           3 880 094
                                                                        Autonomes
                                                                        Programmes
                                                        2 129 301
                                                                        Subventions

    Pour un effet optimum, les activités de réorganisation et de consolidation
    seront appuyées en même temps par des activités de développement
    planifiées, intégrées à l’expertise et à l’ensemble de la structure déjà existante.

ii. Se doter d’instruments de gestions adéquats

    Dans ce contexte, il est impérieux que le système d’information financière soit
    pertinent, exact et à jour. C’est une condition essentielle pour permettre aux

                                                                                      24
gestionnaires comme à la gouvernance de prendre les mesures nécessaires
          pour agir à la source des difficultés.

          Il est va de même de la gestion du risque dans les développements de
          nouveaux projets.

Les communications et la promotion des services et des produits

      Une démarche est déjà en cours pour doter La Relance d’un plan de
      communication qui reflète adéquatement la relation qu’elle entretient avec son
      milieu.

        Pour être performant ce plan :

          Donnera à La Relance une identité forte permettant d’établir le lien entre
           toutes ses parties (entreprises et programmes) sur la base de sa mission.
          Répondra aux besoins d’information de sa communauté et de ses clients
           individuels et institutionnels (en opposition à la simple promotion de
           l’image de La Relance).
          Permettra un accès facile et accessible, quelle que soit la situation de ses
           interlocuteurs.
          Sera vivant (axé sur les personnes) et facilement adaptable.

                                                                                     25
La gestion
      ii) La philosophie de gestion

         La consultation des employés a mis en lumière l’impact de l’attitude des
         gestionnaires et de la direction à leur endroit. Les employés ont explicitement
         exprimé leur appréciation d’être écouté comme de pouvoir s’exprimer
         librement sur ce qu’ils apprécient comme sur ce qui devrait être modifié dans
         leur travail.

         L’attitude d’ouverture, généralement adoptée par les gestionnaires, n’est pas
         encore intégrée sur le plan d’une culture organisationnelle. Pour ce faire,
         l’énoncé d’une philosophie de gestion qui clarifierait les engagements de la
         direction envers les employés et les attentes à leur endroit permettrait de
         franchir un pas de plus dans le sens de la cohésion générale de La Relance.

                                                                                      26
iii) Les défis de la cohésion

   Outre la mission sociale de La Relance, il y a généralement peu de lien
   organique entre chacune des entreprises ou entre les entreprises et les
   programmes.

   De là l’importance stratégique de bien identifier ce qui réunit tous les
   employés de La Relance et d’encourager, chacun à sa manière, à contribuer à
   des objectifs communs. Il est normal que les groupes d’appartenance se
   développent dans l’environnement immédiat. Cette affiliation naturelle
   devient cependant contreproductive lorsqu’elle s’exprime en opposition avec
   l’ensemble de l’organisation.

   Le personnel d’encadrement a un grand rôle à jouer pour développer et
   maintenir cet esprit de corps. Au premier titre, le Comité de gestion prend
   une position responsable et solidaire de l’ensemble des décisions prises par le
   groupe. Chaque membre du comité aussi évite les dissociations et l’opposition
   entre « eux » et « nous ».

   Chaque gestionnaire détient l’information nécessaire pour prendre et
   appliquer, dans un délai raisonnable, les décisions qui ont un impact sur
   l’ensemble de la vie de l’organisation. De plus, les objectifs et les
   responsabilités à chaque niveau sont clairement identifiés.

   Mais au-delà des systèmes, des valeurs fortes unissent toutes les personnes
   qui se côtoient à l’intérieur de l’organisation. Parmi celles-ci, la coopération et
   l’entraide, compte parmi les plus importantes. Ces valeurs sont déjà présentes
   dans les unités et constituent un élément positif qui est ressorti lors des
   consultations. Il peut cependant être développé davantage sur la base
   d’attentes concrètement identifiées, dans les comportements et les attitudes.

   Il reste aussi beaucoup à faire dans les relations entre la mission économique
   et la mission sociale. Ce sentiment de division s’exprime concrètement dans la
   relation du Centre de services et des unités. Cette coopération inter services
   passera sans doute par des attitudes et des valeurs, mais aussi par des façons
   de faire et des manières de s’organiser.

                                                                                    27
Les ressources humaines
       i) Le personnel

         Le personnel constitue une des plus grandes forces de La Relance. En
         majorité, il est composé de personnes compétentes, engagées à la fois dans les
         objectifs de production et la mission sociale de La Relance. La majorité des
         employés aiment leur travail et participent dès qu’on les invite à apporter des
         améliorations dans les processus et les méthodes utilisées.

         Plusieurs trouvent dans leurs relations avec les personnes en insertion ou en
         stage (la mission sociale) une motivation supplémentaire bien que cet aspect
         puise être également cause de tensions.

      ii) Le climat de travail

         Le climat de travail est généralement bon. Il peut être cependant perturbé par
         les fluctuations de la production dans les entreprises et les sentiments
         d’insécurité lors de mises à pied.

          Il pourrait être amélioré par l’application d’une philosophie de gestion basée
          sur la coopération, l’approche des gestionnaires, les communications avec le
          personnel, la mise à contribution des employés et la reconnaissance.

                                                                                      28
iii) La répartition des responsabilités

    La structure de La Relance se définit davantage par une réponse spécifique
    aux besoins de ses différentes unités que par des descriptions cohérentes de
    catégories de personnel. Il y a là un important chantier pour apporter plus
    d’intégration et de répondre au sentiment d’iniquité.

    Le tableau suivant donne un aperçu de la répartition des effectifs.

    Les définitions de tâches et les conditions de travail des cadres datent de
    2004. Tous les postes du personnel d’encadrement auraient avantage à être
    définis à partir de profils de compétences (en opposition à de simples
    définitions de tâches). Ces définitions permettraient de faciliter le
    développement des capacités de gestion tant sur une base individuelle que
    collective. Il aurait aussi pour effet de mettre en lumière le champ de
    responsabilité de chacun des niveaux et faciliterait l’initiative et l’innovation.

iv) Les fluctuations de sa main-d’œuvre

   Les fluctuations de main-d’œuvre ont été marquantes au cours des dernières
   années. Cette situation a mis en évidence l’importance de maintenir une
   grande capacité d’adaptation à tous les niveaux de la structure face aux
   changements inévitables dans la vie de l’organisation.

    Un cadre général des ressources humaines (conditions d’embauche,
    conditions d’intégration, rémunération, conditions de travail, conditions de
    redéploiement ou de mises à pied) serait essentiel pour établir et maintenir le
    bon fonctionnement.

                                                                                    29
Un plan de relève pour les cadres et les professionnels complèterait
         avantageusement cette planification.

La gouvernance

     Le conseil d’administration de La Relance joue un rôle important dans la vie de
     l’organisation. Il est composé de neuf membres dont l’étendue des expertises et
     des compétences couvre le large spectre des aspects financier, juridique, social et
     des communications. Leur engagement constitue une force de La Relance.

     Considérant la complexité de l’organisation, l’intégration des nouveaux membres
     représente un véritable défi. La planification stratégique pourra jouer un rôle
     positif en ce sens.

     La consultation par questionnaire des membres du conseil a révélé d’abord une
     grande cohésion sur l’évaluation que font les membres individuellement des
     principaux aspects de la vie de l’organisation. Leur niveau d’appréciation est
     élevé pour ce qui touche au fonctionnement du conseil, à la gestion financière et à
     la gestion des obligations légales.

                                                                                      30
Des améliorations pourraient être apportées sur l’utilisation par le conseil d’outils
de planification financière, sur l’information qui leur est transmise concernant les
besoins et les opinions du personnel, sur l’amélioration continue des services et
enfin sur l’ensemble du dossier des communications.

                                                                                   31
SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE

    La mission

    La Relance s’engage à offrir, à chaque personne qui le désire, de s’intégrer à un emploi
    qui lui convient, par ses services et ses entreprises.

    La vision

    La Relance encourage l’innovation pour mettre en œuvre des solutions durables au
    développement de l’emploi, à l’insertion sociale et au respect de l’environnement. Elle
    mobilise pour ce faire, les talents de tous ses employés et s’associe aux compétences des
    partenaires de son milieu.

    Les valeurs

    Respect

    Dans toutes nos relations, chacun traite les autres avec bienveillance et nous faisons
    preuve d’ouverture devant les différences. Le respect s’exprime de toutes parts par la
    courtoisie, la tolérance, la protection de la confidentialité et le souci de ne pas porter
    atteinte à la personne.

    Équité

    Nous sommes sensibles à l’objectif de l’équité sociale et nous croyons que l’occupation
    d’un emploi est un moyen pour faciliter l’inclusion et la contribution citoyenne. Nous
    reconnaissons le droit à chaque personne d’être traitée de manière juste et équitable.

    Collaboration

    Nous travaillons ensemble à la réalisation de buts et objectifs communs avec notre
    milieu. Par la collaboration nous valorisons l’esprit d’équipe, l’entraide et la solidarité.

                                                                                              32
Vous pouvez aussi lire
DIAPOSITIVES SUIVANTES ... Annuler