PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L'UNITE COMMERCIALE - BICHARD Laura - LECLERC
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PROJET DE DEVELOPPEMENT DE
L’UNITE COMMERCIALE
BICHARD Laura BTS MUC
SOMMAIRE
Dossier 1 : Le diagnostic partiel
1. Dans le contexte de son réseau
2. Dans son contexte local
3. Le diagnostic externe
4. Le diagnostic interne
5. Conclusion selon la méthode SWOT
Dossier 2 : Recherche d’une préconisation et analyse des répercussions
1. Recherche d’actions possibles
2. Analyse des actions possibles
3. Faisabilité du projet et justification
4. Analyse des répercussions du projet
5. Les contraintes
SOMMAIRE
Dossier 3 : Premières réflexions de mise en œuvre
1. Le cahier des charges
2. La planification du projet
3. Outils de contrôle
4. Le bilan
Premier dossier : Le diagnostic partiel
Dans le contexte de son réseau
Présentation
Commerçants indépendants
474 adhérents en France
Un objectif :
Regroupe démocratiser la
divers marchés consommation
2ème position des
réseaux de distribution
20% des parts de
marché
L’organisation du réseau
Stratégique
Nationale
Régionale
Magasins
Les apports et les contraintes
LES APPORTS LES CONTRAINTES
Réduction des coûts Forte dépendance en
d’achat de marchandises termes
d’approvisionnement
Communication de
masse Etre cohérent avec la
stratégie nationale et
régionale
Dans son contexte
local
Présentation de l’unité commerciale
Date de création : 1987
5 000 m2 d’espace
55 % des parts de vente
de marché 10 000 m2 de
réserve
2 principaux
concurrents :
-2 E. Leclerc Drive
Hyper U et Géant
- 1 E. Leclerc Frais
Casino
- 1 magasin à
Briançon
-1 libre service assisté
- 1 service de coupe
- 1 service de traiteurUn marché perturbé par les géants de la grande distribution
La zone de chalandise
Type de zone Temps de trajet Situation zone Clients % Clientèle
Gap + Gap Est +
Primaire 0 à 15 min 9990 49 %
Chorges
Champsaur –
2829 14 %
Secondaire 15 à 30 min Valgaudemar +
3200 16 %
Embrun
Tertiaire 30 à 60 min Vers le Dévoluy 4011 20 %Quelle population ?
Une zone attractive
Un vieillissement de la population
Une augmentation démographique
Un pouvoir d’achat fragiliséNotre offre
Une offre adaptée à son
environnement local
- Création d’un magasin à Briançon,
2015 - Agrandissement du parking
2014 Ouverture d’un E. Leclerc Frais
2012 Ouverture de 2 E. Leclerc Drive
2010 900 m2 d’espace de vente en plus
2005 Création d’un espace culturel et d’un centre auto
2000 Les deux magasins sont fondus en un seul
Création de 2 magasins : un alimentaire et un non
1987
alimentaireUne offre complémentaire unique sur le bassin
Une offre élargie
Produits alimentaire Répartition des ventes
Les liquides 2014
Le DPH Station
La parapharmacie Non 15%
Le bazar Aliment
aire
Le DPH 26%
La bijouterie Aliment
L’espace culturel aire
59%Les différentes marques
des distributeurs
3000 références
500 références
180 références
Prix : < 15 à 20% aux
marques nationales, Prix très bas : < 2 à
Les traditions françaises 10% des autres GMS
< 9 à 14% aux MDD des
concurrentsUn merchandising innovant
et de proximité
GESTION ORGANISATION SEDUCTION
Une grande capacité de Un parcours type a été étudié Une grande allée centrale
stockage Des services proposés dans des
Le logiciel Aladin univers spécifiques Des têtes de gondoleL’émergence du projet
Méthodologie du recueil et de l’analyse de l’information
Méthodologie
Diagnostic externe
Sources Travail réalisé
d’informations
Internet : Recherche 1 : Analyse du potentiel du
documentaire marché et des facteurs qui
Article d’étude viennent l’influencer
Communiqué de presse
Etude sectorielle 2 : Analyse de l’intensité
Etat des lieux du marché concurrentielle du marché de
Panorama, chiffres clefs et l’art de la table
tendancesMéthodologie
Diagnostic interne
Sources
Travail réalisé
d’informations
Etude de la concurrence 1 : Analyse de l’intensité
Relevé de prix concurrentielle de sa zone de
Rapport d’activité chalandise primaire
2 : Analyse des performances et
Analyse des produits vendus
des ressources du rayon art de la
et de leur influence sur le CA table
Enquête de satisfaction 3 : Evaluation de la satisfaction
Etude de l’attractivité du client du rayon
rayon 4 : Analyse de la fréquentation du
rayonMéthodologie
Conclusion du diagnostic
S.W.O.T
PESTEL
+
INTERNE EXTERNE
Menaces Opportunités
PORTER
=
+ Faiblesses Forces
Diagnostic
INTERNEConclusion du diagnostic
et problématique
développéePrésentation de la conclusion S.W.O.T
Diagnostic externe
OPPORTUNITÉS
Intensité concurrentielle : une part de marché des GSA de
33,5% , 1ère place ;
Tendances socioculturelles : les usages se professionnalisent et
les particuliers deviennent plus créatifs ;
EXTERNE
Mode de consommation : une fréquence d’achat en
augmentation mais un panier moyen en diminution ;
Comportement clientèle : Une dépense moyenne des ménages
en Méditerranée en forte augmentation ;
Offre dynamisée constamment par la mode.Diagnostic externe
MENACES
Nouveaux entrants : le e-commerce en progression sur les
sites spécialisés ;
EXTERNE
Tendances économiques : un chiffre d’affaires des GSA en
baisse de 4% ;
Tendances socioculturelles : baisse du nombre de mariage,
moins de listes et plus du tout de services complets.Diagnostic interne
FORCES
Commercial :
Un chiffre d’affaires en progression : + 13% de 2013 à 2014 ;
1er sur la famille cuisson plaque : 54% du chiffre d’affaires ;
3 pics d’activités importantes : décembre, février, juillet, août ;
INTERNE
Nous détenons plus de parts de marché que nos concurrents : 55%
Merchandising de séduction :
97% apprécient le rayon cuisson plaque ;
Un grand espace consacré à l’art de la table.Diagnostic interne
FAIBLESSES
Commercial : des résultats insatisfaisants sur les autres familles ;
Merchandising de séduction :
57% des clients n’apprécient pas le rayon vaisselle et les tables
INTERNE
de présentation ;
Plus d’achats prévus (63% des achats) que d’achats impulsifs.
Merchandising organisationnel :
Indice de passage faible, seulement 10% des personnes qui
passent devant le rayon y rentrent ;
Indice de manipulation inquiétant.Problématique
Nous n’atteignons pas les objectifs ;
Nos ventes ne décollent pas ;
Très peu de travail de marketing effectué ces 5 dernières
années ;
Des concurrents réactifs.
Comment, grâce à notre avantage concurrentiel existant,
pouvons-nous développer ce segment porteur des arts de la
table pour ainsi en faire un de nos facteurs clé de succès ?Deuxième dossier : Recherche d’une préconisation et analyse des répercussions
Réflexion
SITUATION
PROBLEME
RESOLUTION :
- Réimplanter et réorganiser l’univers
- Rendre les tables de présentation plus
attractives et rythmées
INFORMATIONObjectifs des actions possibles
1 S’ADAPTER ET REPONDRE AUX TENDANCES DU CONSOMMATEUR
REDYNAMISER NOTRE ZONE BAZAR DANS L’HYPER ET
2 FAIRE FACE A LA CONCURRENCE
Art de
la table
HYPER BazarAnalyse des actions possibles
Contexte :
- Importance de l’esthétique et des fonctionnalités
- Effets de mode
- Nos rayons ne plaisent pas
- Objectifs pas atteints
Délais et coût :
2 à 3 semaines
Budget d’ameublement, de signalisation et de formation
Quels type de marchandisage travailler ?
Univers, organisation, séduction, gestionAnalyse des actions possibles
Avantages
Provoque des achats d’impulsion
Renforce l’idée d’un univers art de la table
Améliore l’image du rayon
Attire l’attention des clients
Améliore la visibilité et le repérage des articles
Inconvénients
Prévoir un budgetFaisabilité du projet et cohérence
avec la stratégie de l’UC
L’ADN E. LECLERC : LE PRIX UN RAYON DEDIE MAIS
PAS BOUTIQUE
3 UNIVERS DE
CONSOMMATION: OFFRE MOBILIER
- DRESSER
- CUIRE
- DECORER
UN MOBILIER ADAPTE
MERCHANDISING
UN SUIVI DRESSER UNE IDENTITE
MERCHANDISING CUIRE ET BALISAGE
ET FORMATION PRODUITS
DECORER IMPACTANTAnalyse des répercussions
Atteindre les objectifs préconisés par le chef de
département
STRATEGIQUES
Rendre le rayon plus attractif que nos
concurrents de la grande distribution
Renforcer l’image d’un univers spécifique
Susciter l’achat d’impulsion
COMMERCIALES Attirer de nouveaux clients et fidéliser la
clientèle actuelle
Apporter d’avantage de repères
Augmenter le chiffre d’affaires
Trouver une date d’implantation
Enlever les produits les moins rentables
ORGANISATION- Choisir et implanter les nouveaux produits
NELLES
Etablir un planning des thèmes à implanter
sur les tablesAnalyse des répercussions
Le chef de département, le chef de rayon,
employé du rayon vaisselle et moi même
Les fournisseurs directs qui viendront
HUMAINES mettre leur produits en rayon
Les 2 employés de la maintenance
Coût de l ’aménagement
FINANCIERES Coût de la signalétique
Coût de la formationLes contraintes
LE TEMPS
LE PERSONNEL
LES
CONCURRENTSTroisième dossier : Premières réflexions de mise en œuvre
Le cahier des charges
Permet de mettre en œuvre concrètement
ce projet
Sera l’élément de référence pour le chef
de projet
Sera l’outil d’aide à l’évaluation et au
contrôle des résultatsLa planification du projet
LE DIAGRAMME DE GANTTLes outils de contrôle
AU NIVEAU DES CHIFFRES
Sous Taux Taux
Quantités évolution Taux de Taux
rayon CA réalisé évolution vendues ventes N-1 marge Marge évolution
CA N-1 marge N-1
Art de la
table
AU NIVEAU DE L’EQUIPE COMMERCIALE
Réunions d’équipe régulières
Evaluer la progression des objectifsLes outils de contrôle
AU NIVEAU DE LA CLIENTELE
Nouvelle observation comportement client
Indice de passage Nb de clients passant dans le rayon/Nb de clients entrant U.C
Indice attractivité Nb de clients achetant dans le rayon/Nb de clients entrant U.C
Indice attention Arrêts dans le rayon/Nb de clients passant dans le rayon
Indice manipulation Prise en main produit par le client/Nb arrêt dans le rayon
Nouvelle enquête de satisfaction clientLe bilan
CONCLUSIONS
ET
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