Protection, Sécurité, Engagement : s'agit-il vraiment d'une stratégie? - Revue militaire canadienne
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Protection, Sécurité, Engagement : s’agit-il
vraiment d’une stratégie?
par Guillaume Olivier
Le lieutenant-colonel (Lcol) Guillaume Olivier est un doc- à transformer tout en conservant l’ajustement en place mais
torant en administration des affaires à l’Université Athabasca. de changer les façons de faire4. Autrement dit, le système
Il est de plus un officier des Forces armées canadiennes ayant organisationnel existant peut être conservé et il doit l’être.
27 ans de service à son actif. Il détient aujourd’hui le grade de Toutefois, de nouvelles capacités doivent être développées afin
lieutenant-colonel. Le Lcol Olivier est actuellement chef d’état- de rehausser sa performance.
major de l’organisation du Directeur – Gestion et technique des
munitions et explosifs. PSE annonce à la fois le changement et une stabilisation
E
de l’environnement des FAC, cette dernière offrant une certaine
n 2017, le ministère de la Défense nationale (MDN) constance5 à la transformation prévue qui se poursuivra long-
a publié Protection, Sécurité, Engagement : La temps. PSE fournit une orientation et une direction stratégique
politique de défense du Canada (PSE). Cette poli- sur la gestion, et ce, dans quatre domaines : les gens, c.-à-d. les
tique a de facto servi comme stratégie des Forces fonctionnaires (non-militaires) et les militaires des FAC; le maté-
armées canadiennes (FAC). Il s’agit d’un docu- riel (l’ancien comme le nouveau); les contributions prévues de la
ment ambitieux voulant communiquer « des orientations claires force; le financement. On donne ainsi à la population canadienne
quant aux priorités canadiennes en matière de défense pour les et au personnel du MDN6 un contexte général qui sous-tend PSE.
20 prochaines années1 ». Le Canada a cessé de jouer un rôle La stratégie aborde les facteurs internes de contingence que sont
militaire actif en Afghanistan il y a presque dix ans (2011). la structure, l’intégration, la taille ou la capacité, les capacités, la
Depuis lors, les FAC ont dû composer avec une conjoncture tâche, les gens, et elle aborde aussi l’incertitude concernant les
canadienne en constante évolution et « un contexte de sécurité ressources. Ainsi, l’institution s’engage à « ajuster sa structure [et
[de plus en plus] imprévisible et complexe2 », tandis que leur d’autres éléments organisationnels] aux facteurs de contingence
capacité à performer et servir les divers intérêts3 des Canadiens de l’organisation, et ainsi, à l’environnement [externe]7 » [TCO].
et des Canadiennes a été mise en doute. L’ajustement interne et
l’ancienne logique de l’institution sont restés les mêmes, mais PSE est garante de nouvelles occasions. Citons à titre
l’ajustement externe a été modifié, ce qui indique aussi qu’il d’exemple le programme majeur d’acquisition de matériel que
est nécessaire d’appliquer le concept de Siggelkow consistant met en œuvre le MDN. Ce programme est en quelque sorte une
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LA STRATÉGIE
« force de médiation […] entre le contexte interne et externe8 » cadre et quels sont ceux qui ne le rejoignent pas? Quelles sont
[TCO]. PSE se veut une stratégie prévue qui doit être gérée les répercussions?
délibérément et réalisée de façon itérative au cours des vingt
prochaines années9. Pour les raisons suivantes, la stratégie de Les cinq éléments d’une stratégie
défense du Canada constitue déjà un document largement accepté,
en particulier par le personnel du MDN. En effet, ce document Sphères
a donné aux FAC une orientation renouvelée et leur a permis de
retrouver l’« impression d’être aux commandes10 » [TCO], impres- Les sphères sont des positionnements d’avantages concurrentiels.
sion qui s’était graduellement dissipée depuis le conflit afghan. A Elles concernent les catégories de produits, les technologies fonda-
priori, PSE et sa transformation prescrite sont désirées, et elles mentales et les étapes de création de la valeur, c.-à-d. la conception
s’alignent sur les forces motrices de l’environnement dans son du produit, la fabrication, la vente, etc., qu’une organisation entend
ensemble11. Aux premiers abords, on pourrait dire qu’il s’agit d’un utiliser ou développer afin d’atteindre et de conserver des posi-
plan rigoureux. Néanmoins, comme se le demandent Hambrick tionnements avantageux dans un marché. Les sphères concernent
et Fredrickson12 dans leur article fondamental : s’agit-il vraiment également les secteurs géographiques, par exemple une compagnie
d’une stratégie au sens du terme? qui élargit son champ de distribution et qui offre de servir des
clients situés à un endroit ou à plusieurs endroits à l’extérieur de
Du point de vue conceptuel, la réponse à cette question son secteur habituel. Il est important de bien préciser les sphères
devrait fournir au MDN et aux FAC la connaissance approfondie de sorte que l’organisation puisse mobiliser ses effectifs et autres
nécessaire leur permettant d’axer leurs efforts sur les domaines ressources vers l’atteinte de destinations et d’objectifs précis18.
d’amélioration pour appuyer PSE. Qui plus est, on prévoit que
le financement à moyen terme du MDN souffrira en raison de la Dans PSE, on retrouve huit missions principales qui
pandémie de COVID-19, plus précisément en raison des perturba- s’inscrivent dans quatre sphères : assistance aux autorités civiles;
tions connexes survenues dans la société et au gouvernement13. Il détection et dissuasion des menaces et défense contre menaces;
s’agit d’un autre élément qui obligera la communauté de la défense recherche et sauvetage; contribution de forces expéditionnaires.
à saisir ce que PSE peut apporter ou non. Par conséquent, le débat Expressément pour les opérations à l’étranger, la stratégie de
entourant PSE ne fera que s’intensifier dans les mois à venir. À défense exige que les FAC contribuent à six ensembles de missions
mon avis, se replonger dans la stratégie de défense publiée en et qu’elles soient prêtes à orchestrer ces ensembles simultanément.
juin 2017 ne pourra qu’aider le MDN et les FAC à faire face au PSE explicite chacun de ces ensembles en mentionnant les fonc-
présent et à l’avenir. tions qui s’y rattachent, le nombre approximatif de membres de
personnel impliqué et la durée de déploiement19.
Une stratégie pour la cohérence organisationnelle
Les quatre sphères dont il est question dans PSE indiquent
S elon Hambrick et Fredrickson, une stratégie est « un concept
général intégré qui définit comment une entreprise entend
atteindre ses objectifs14 » [TCO]. Ces auteurs proposent un
que la politique est conforme, dans une certaine mesure, à la
théorie de Hambrick et Fredrickson. Néanmoins, les sphères de
PSE ne ressortent pas avec suffisamment de clarté, ce qui expose
cadre servant à concevoir ladite stratégie, et ce cadre fait appel la stratégie de défense et la transformation qu’elle implique à
à cinq éléments importants qui répondent chacun à une ques-
tion : les sphères – où mènerons-nous nos activités et selon
quelle envergure? Véhicules – comment allons-nous entrer dans stratégie en diamant
Adapté de l’ouvrage de Hambrick, D.C., et Fredrickson, J.W., Are you sure you have a strategy?, Academy of Management
les sphères? Marques distinctives – comment allons-nous nous
approprier des parts de marché? Séquence des étapes – à quelle
vitesse allons-nous avancer et dans quelle séquence? Logique
économique – comment allons-nous obtenir des retombées15?
La stratégie, c’est le résumé d’un ensemble d’intentions, de
Sphères
choix et d’objectifs dérivé d’une analyse. C’est l’explication
à savoir comment l’organisation prévoit atteindre ses objectifs
par le recours à une réorganisation interne visant à développer
et à intégrer des capacités dynamiques ou visant à acquérir des
aptitudes ou des capacités additionnelles que l’on qualifie de
Séquence Logique
délibération et de mise en œuvre concernant les objectifs16. Les Véhicules
des
capacités dynamiques, ce sont les capacités des gestionnaires économique
étapes
de mélanger et d’apparier des compétences existantes pour en
produire de nouvelles17. La théorie de Hambrick et Fredrickson
définit également la stratégie comme un parcours décisif. Le
succès de la stratégie dépend de comment les cinq éléments
Executive, 19(4), 2001, p. 51-62.
mentionnés arrivent à être utiles et cohérents. En d’autres mots, Marques
si on comprend comment ils sont intégrés eux-mêmes et entre distinctives
eux, on peut répondre à chacune des questions.
Alors, de quelle manière la stratégie de défense du Canada
correspond-elle aux prescriptions énoncées relatives au cadre
proposé par Hambrick et Fredrickson (Figure 1) pour la concep- Figure 1 : Le modèle de stratégie en diamant de Donald Hambrick et James
tion d’une stratégie? Quels sont les aspects qui rejoignent ce Fredrickson.
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une certaine « corruption » [TCO]. Ainsi, on pourrait croire que opérationnel léger); accroissement du personnel du MDN, ainsi que
des changements ont été effectués20 alors qu’il n’en est rien, d’autres initiatives de gestion stratégique des ressources humaines
et qu’en vérité l’entreprise renforce le statu quo. Par exemple, (GSRH), par exemple « [f]aire la promotion de la diversité et de
on décrit comme suit l’un des ensembles de missions : « deux l’inclusion à titre de valeur institutionnelle primordiale29 ». Afin
déploiements à durée limitée d’environ 500 à 1 500 militaires de transformer les compétences existantes du MDN pour relever
(6 à 9 mois21) ». Un énoncé de tâche aussi général permet à une cet ambitieux défi, PSE prescrit une nouvelle approche générale :
solution plus détaillée de se poindre à partir de l’expertise et de Anticiper, S’adapter, Agir. Cette approche est présentée comme
la créativité de l’organisation22. PSE s’éloigne ici de la théorie une façon fondamentalement différente de produire des résultats
de Hambrick et Fredrickson en ce sens qu’elle exige des sphères concrets en lançant diverses initiatives30.
qu’elles soient « aussi précises que possible23 » [TCO]. Les FAC
travaillent depuis 2017 à l’élaboration d’une solution viable24 de Ainsi, si les initiatives de PSE sont nombreuses, il n’en reste
sorte à pouvoir mener simultanément les six opérations expédition- pas moins que certaines sont détaillées et d’autres non. Elles
naires. Elles ont précisé les sphères et elles ont eu raison de le faire. représentent des objectifs finaux plutôt que des véhicules, ces
Nous attendons encore, toutefois, qu’un plan viable soit publié. derniers devant permettre l’entrée dans les sphères. De plus, une
gamme aussi étendue d’initiatives (111) requiert le développement
Véhicules interne de capacités dynamiques. Sur cet aspect, toutefois, PSE
reste muet, comme si définir des objectifs lointains suffisait. En
Les véhicules sont les moyens par lesquels on entre dans fait « les objectifs généraux [doivent] orienter les objectifs plus
les sphères. Ils sont les changements internes, les capacités précis, et ce, en cascade31, jusqu’au plus petit dénominateur »
dynamiques créées à partir des compétences existantes qui car- [TCO]. En l’occurrence, la déclaration suivante « les Forces
burent l’avancée par étapes jusqu’aux objectifs successifs et armées canadiennes se sont engagées à augmenter de 1 p. 100
interconnectés menant à la réussite de la mission25. Les objectifs par année la représentation des femmes dans les forces armées
sont prescriptifs ou descriptifs, autrement dit, ils sont planifiés ou dans le but d’atteindre 25 p. 100 dans 10 ans32 » n’explique pas
émergents26. Les véhicules sont l’acquisition de nouvelles capacités comment atteindre le but cité. De plus, la nouvelle approche
ou l’assemblage modifié de capacités existantes « pour réduire la des FAC consistant à « Anticiper, S’adapter et Agir », bien que
dépendance aux ressources externes27 » [TCO]. favorisant une mentalité concrète chez les praticiens, demeure
conceptuelle. Et cette situation finira par renforcer les anciennes
PSE est prescriptive. Elle rallie la stratégie aux résultats pratiques plutôt que de mobiliser les leaders des FAC à générer
souhaités, plus précisément, aux 111 initiatives ou objectifs répar- le changement. Comme c’était le cas pour les sphères, la question
tis dans les principales catégories suivantes28 : investissement en de Hambrick et Fredrickson concernant les véhicules ne trouve
matériel (comme l’acquisition de cinq à six navires de patrouille qu’une réponse partielle.
extracôtiers et de l’Arctique en vue de la surveillance du passage
du Nord-Ouest); réaffirmation de l’engagement du Canada envers Marques distinctives
le multilatéralisme; besoin d’une approche « système de systèmes »
(notamment l’acquisition et l’intégration de capacités addition- Les marques distinctives sont des actions ou des façons de
nelles interarmées en matière de renseignement, surveillance et jouer qui changent la donne. Comme tout élément de la stratégie, il
reconnaissance afin d’améliorer la cohérence parmi les acteurs requiert une compréhension exhaustive de l’environnement externe.
des FAC); précision des rôles des grandes composantes des FAC Les marques distinctives doivent se « renforcer entre elles, en plus
(par exemple attribuer uniquement aux unités de la Réserve la de correspondre aux ressources et capacités de l’entreprise, et aussi
fonction de recherche et sauvetage en milieu urbain de niveau bien sûr avoir une grande valeur dans les sphères33 » [TCO]. Dans
les FAC, les marques distinctives concernent
l’alignement de l’éthos de l’institution sur son
image, et ce, pour mieux servir les intérêts
du Canada. Une marque distinctive, cela se
rapporte à la capacité d’une organisation de
conserver l’avantage de son positionnement,
Ca p o r a l D a v i d Ve l d m a n / P h o t o d e s Fo r c e s a r m é e s c a n a d i e n n e s
pour continuer d’être un joueur dans la partie.
PSE reconnait qu’« [i]nvestir dans nos
gens est l’engagement le plus important
que nous pouvons prendre34 », car la pro-
fession des armes impose aux membres des
FAC et à leurs familles le service avant soi-
même, et par conséquent, la responsabilité
illimitée. PSE reconnait également qu’une
pression semblable s’exerce sur les fonction-
naires. Vingt-huit des 111 initiatives visent
à assurer « des gens et des familles résil-
ients, bien soutenus et reflétant la diversité
canadienne35 ». La stratégie de défense
Le NCSM Harry DeWolf, 1 er navire de patrouille extracôtier et de l’A rctique, navigue dans la baie
met l’accent, et avec raison, sur le recrute-
de la Conception, à Terre-Neuve, au cours d’une sortie de mise à l’épreuve des compétences, le ment, l’instruction et l’emploi ainsi que sur
16 novembre 2020.
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LA STRATÉGIE
publication de PSE, on s’attendrait
à ce que la vision ait été traduite par
quelque chose de concret selon la
situation et l’organisation de chaque
membre des FAC; or, cette vision
n’est qu’une proposition floue pour
le soldat.
Séquence des étapes
La « séquence des étapes » nous
vient de Camillus : « (1) étapes dis-
tinctes dans le processus consistant
Ca p o r a l M a n u e l a B e r g e r / P h o t o d u M D N
à convertir la stratégie en action et
(2) façons distinctes par lesquelles
ces étapes peuvent être liées41 ». La
séquence des étapes dépend des res-
sources. Par conséquent, il n’est ni
possible ni souhaitable de mettre en
œuvre toutes les initiatives en même
temps, car le développement de cer-
tains véhicules pourrait influer sur
Afin de venir en aide à la province de l’Alberta, des membres du 417 e Escadron de soutien au combat se certains autres. L’entrée de véhicules
préparent à partir à destination de Fort McMurray, au hangar no 4 de la 4e Escadre Cold Lake, en Alberta,
dans les sphères peut aussi être assu-
le 4 mai 2016.
jettie à la variable temporelle. Ainsi,
« séquence des étapes » rime avec
le maintien en poste d’un personnel du MDN de qualité. PSE « compromis », ces derniers étant jugés essentiels à la viabilité de
considère que son effectif est la marque distinctive permettant aux la stratégie42. Si la séquence des étapes est adéquate, l’organisation
FAC d’aligner ses compétences, ainsi que d’acquérir et de maintenir obtient visibilité et légitimité dès le début du processus de mise
un avantage concurrentiel dans les sphères. Par conséquent, le MDN en œuvre de la stratégie, ce qui pousse d’autres intervenants
en fait surtout une affaire interne36 où il est question d’« acteurs à s’engager43.
humains qui font réagir le système37 », ce qui correspond à la théorie
de la contingence, c.-à-d. que l’organisation s’adapte aux influences La stratégie de défense du Canada porte sur une période de
extérieures en rationalisant l’ajustement interne. 20 ans et risque à un moment donné de battre de l’aile. Encore
une fois, PSE explique exhaustivement certaines initiatives et en
Néanmoins, malgré que 28 initiatives concernent l’effectif explique d’autres succinctement. À titre d’exemple, l’intégration
des FAC à titre de marque distinc-
tive, seulement un tiers de celles-là
répond aux critères SMART38, et
les autres sont peu applicables
dans l’immédiat. En l’occurrence,
l’initiative générale de GSRH des
FAC visant à « réduire de façon
considérable le temps requis [pour
l’enrôlement] en procédant à la
réforme de tous les aspects du pro-
cessus de recrutement militaire39 »
risque de s’égarer dans cette
bureaucratie enchevêtrée dont nous
dépendons. On peut donc affirmer
C a p o r a l Va l é r i e C ô t é / P h o t o d u M D N
que les marques distinctives de
Hambrick et Fredrickson sont un
élément de la stratégie de défense
qui manque de clarté. Pour cette
raison, PSE ne réussit pas le « test
du jardinier » en ce qui concerne
la stratégie, c.-à-d. que la vision
de ce qu’il faut changer concrète-
ment ne peut pas se traduire en des
termes pouvant être compris par Des membres des Forces armées canadiennes arrivent au point de décontamination chimique, biologique,
un jardinier40. Trois ans après la radiologique et nucléaire (CBRN) du secteur d’entraînement d’Adazi durant l’exercice SILVER ARROW dans
le cadre de l’opération REASSURANCE à Kadaga, en Lettonie, le 27 septembre 2015.
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création de la [val-
eur] du profit 48 ».
Comment réduire les
coûts et augmenter
le plus possible les
marges de profit,
c’est ce qui importe
dans l’industrie. Dans
une organisation pub-
lique, ce qui importe
est le financement par
rapport à la valeur49;
ces deux concepts
se rapportent à ce
Lockheed Mar tin
qui suit : économies
d’échelle; réalisation
d’économies et de
gains en efficience;
Représentation du concept du navire de combat de surface canadien. planification exacte
d’activités à long
des femmes « pour toutes les activités de défense dans l’ensemble terme qui tient compte de la mise en œuvre des initiatives de la
des FAC et du MDN44 », notamment en mettant en œuvre l’Analyse stratégie selon la comptabilité d’exercice.
comparative entre les sexes (ACS), fait l’objet d’explications
exhaustives; en tout, cinq initiatives se penchent sur l’inclusion PSE a déterminé le coût de ses 111 initiatives. PSE a promis
des femmes et sur l’ACS indirectement. Par ailleurs, l’amélioration de maintenir tant ses engagements que le financement pendant
des « capacités de détection chimique, biologique, radiologique, la période de 20 ans. On parle ici d’un total de 62,3 milliards de
nucléaire et explosive (CBRNE) […]45 » n’est qu’à peine effleurée dollars de nouveaux fonds selon la méthode de la comptabilité de
et on ne fait qu’énoncer ce qu’est l’initiative. Laisser entendre caisse, ce qui signifie que le financement est accessible au moment
que l’intégration des femmes passe devant les capacités CBRNE où on en a besoin50. Cette nouvelle méthode novatrice protège les
semblerait donc juste? Cependant, les initiatives de PSE ne sont investissements de la défense contre les compressions. Par le passé,
pas classées par ordre d’importance, non plus que ne le sont leurs les allocations fluctuaient d’une année à l’autre. Néanmoins, la
interrelations ou leurs sphères concernées. La stratégie de défense logique économique de PSE se fonde à peu près seulement sur des
ne place pas ces activités en ordre de priorité ou dans une séquence. chiffres. On y retrouve très peu d’explications, et encore moins
une description des calculs d’estimations.
Ainsi, PSE s’éloigne de ce qui, selon Hambrick et Fredrickson,
constitue une séquence des étapes adéquate. Même si « le concept En ce qui concerne les économies d’échelle, PSE prévoit
d’une stratégie se fonde sur la stabilité, il y a énormément de ses l’acquisition de nombreuses plateformes de combat de technologie
éléments qui sont axés sur le changement46 » [TCO]; il y a donc avancée, soit 15 navires de combat de surface canadiens (NCSC)
tout lieu d’établir une séquence des mouvements et des activi- et deux navires de soutien interarmées, pour remplacer la flotte
tés en tenant compte des variables temps et efforts, en plus des vieillissante actuellement en service51. Ce processus d’acquisition
interdépendances de tâches. La stratégie omet tout ce qui précède, se traduit par des occasions d’affaires et un intérêt accru pour
comme s’il s’agissait d’un projet statique. La mise en œuvre de l’industrie de la défense de même qu’une concurrence accrue au
PSE a avancé depuis 2017, sans l’ombre d’un doute. Cependant, sein de cette dernière. Dans ce contexte, le MDN dispose d’un
loin de disposer d’une voie claire pour réaliser la stratégie (voir plus grand nombre d’options de produits, et ce, à un meilleur prix.
la poursuite par étapes des objectifs successifs et interconnectés
dont il a été question plus tôt), le MDN et les FAC ont adopté le D’une part, si on veut réaliser des économies et des gains
mode uniquement participatif, au lieu de s’identifier entièrement à en efficience, PSE n’offre guère une perspective logique. PSE
la stratégie. Et ces « stratégies participatives, soit elles gaspillent s’apparente à un portefeuille de placement, par exemple lorsqu’elle
des ressources cruciales en impliquant des gens sans raison, soit commande de rajouter 5 000 soldats (tant dans la Force régulière
elles ne comprennent pas bien l’ampleur de la participation néces- que dans la Force de réserve52) à son effectif. L’ajout de per-
saire à la réussite47 » [TCO]. Qui plus est, la tendance du MDN sonnel n’est que l’un des aspects dans la restructuration d’une
à recourir à sa structure fonctionnelle existante (cette structure organisation. La réalisation d’économies en efficience implique
verticalement intégrée et imprégnée des anciennes identités et un réalignement structurel plus exhaustif, et cet aspect n’est pas
normes d’entreprise), freine probablement l’unité d’effort sup- du tout abordé dans PSE.
plémentaire qu’exige PSE, ce qui aggrave l’effet engendré par le
« mode uniquement participatif ». Il ne semble y avoir personne D’autre part, en ce qui concerne la composante d’affaires
qui tente d’établir une capacité dynamique permanente et pro- du Ministère, c.-à-d. l’acquisition, l’infrastructure, l’innovation
portionnelle qui serait vouée uniquement à l’intégration de PSE. et l’écologisation, PSE en a plus à offrir. Le gouvernement du
Canada reconnaît que « la lourdeur du processus décisionnel et
Logique économique du processus d’approbation a causé des délais indus » [TCO] dans
la démarche d’acquisition et spécialement dans la livraison des
Les stratégies qui obtiennent les meilleurs résultats ont « une projets d’acquisition d’équipement majeur. Il reconnait également
logique économique centralisée […] à titre de pivot dans la que « les responsabilités des ministères sont diffuses et parfois
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LA STRATÉGIE
imprécises53 », et que cela entraîne des occasions manquées. Par En définissant des sphères, le MDN jalonne le terrain de PSE,
conséquent, afin de réaliser des économies et des gains en effi- mais ces sphères manquent de précision. En effet, cette mosaïque
cience, le MDN prend diverses mesures pour arriver à accroître de sphères trop générales, représentée dans les huit missions
son pouvoir en matière de marchés dans le but de gérer 80 p. 100 principales, ne montre pas bien comment élaborer les meilleurs
des marchés d’acquisition de la défense uniquement54, plutôt que plans stratégiques ou développer des capacités dynamiques59.
de dépendre d’un autre ministère fédéral, notamment Services Cette déviation que l’on voit dans PSE du cadre de Hambrick et
publics et Approvisionnement Canada. Fredrickson sous-tend une confusion additionnelle dérivant de
l’approche « Anticiper, S’adapter et Agir » (qui a déjà une portée
Malgré le côté « sans but lucratif » du MDN, PSE offre très générale) et de la réalisation faramineuse éventuelle des 111
une logique économique plutôt conforme à celle préconisée par initiatives. On peut donc convenir qu’il est nécessaire pour le MDN
Hambrick et Fredrickson. Cela dit, PSE nous propose un exercice de d’adopter un plan stratégique d’ensemble qui soit détaillé, afin
financement plutôt qu’une restructuration complète de l’entreprise de venir compléter l’incomplète stratégie de défense en vigueur.
en termes de nouvelle logique économique (qui s’intéresse aussi
à la réalisation d’économies); ainsi, on répond seulement partiel- En ce qui concerne les véhicules, il en est comme pour les
lement à ma question sur l’obtention de retombées. Si l’on tient sphères. PSE se conforme en partie au cadre conceptuel. Comme
pour acquis que « la perspective de la stratégie mise en pratique le laisse entendre PSE, le MDN compte sur son organisation et ses
s’intéresse à la manière dont […] [les] multiples niveaux organ- compétences d’avant 2017 pour la mise en œuvre de ces dernières
isationnels influent sur les résultats stratégiques55 » [TCO], PSE plutôt que de créer de nouvelles logiques institutionnelles, notam-
n’aborde pas exhaustivement la logique économique, ce qui ment des capacités dynamiques, pour apporter un supplément à
risque probablement d’entraîner du gaspillage – soit en raison l’ancienne logique. Cela signifie que la transformation ne sera
d’un enthousiasme faussement justifié, soit en raison des actions probablement pas viable. Par exemple, au cours de 2020, le MDN
contradictoires dans les dépenses de fonds publics. ne pouvait pas trouver suffisamment de gestionnaires de projet
compétents pour mettre en œuvre efficacement l’ambitieux pro-
Réflexion gramme d’acquisition de matériel de PSE. Il ne s’agit là que de l’un
des nombreux facteurs qui compliquent l’acquisition d’équipement
Conclusions et répercussions et « jusqu’à présent, les dépenses en immobilisations sont loin de
répondre aux attentes60 » [TCO].
Dans PSE, on retrouve à divers niveaux les cinq principaux
éléments d’une stratégie telle que définie par Hambrick et Dans la stratégie de défense, le personnel de qualité du MDN
Fredrickson. L’élément « séquence des étapes », toutefois, y est est sa principale marque distinctive. Sans aucun doute, il vaut la
à peu près absent. Dans l’ensemble, la stratégie de défense est peine d’investir des efforts pour « tirer profit de la diversité du
un terrain convaincant. Elle fournit le contexte général et permet Canada » et pour « promouvoir une culture axée sur le leadership,
au MDN et aux FAC d’avoir un positionnement fondé sur les le respect et l’honneur61 ». Néanmoins, les nombreuses initiatives
besoins et de trouver une raison d’être56. Le portrait détaillé de GSRH énoncées dans PSE, même si elles sont pertinentes d’un
de l’environnement externe que l’on y présente (concurrence point de vue macro, manquent de clarté (un thème récurrent).
entre les états dans l’espace, cyberdomaines, transformation de Résultat : l’ensemble de la transformation dans la GSRH est à la
l’Arctique, etc.57) constitue l’ajustement externe ou le GPS qui fois gage d’occasions et garant de menaces, ce qui en fait le seul
oriente l’ajustement interne de l’organisation58. point d’échec de PSE; il y a donc lieu de s’y pencher plus attentive-
ment, surtout l’aspect éthos/profession des armes dans les FAC, et,
Par ailleurs, dans
PSE, le fait de définir
les sphères est méritoire.
Avant 2017, des troupes
et de l’équipement ont
été employés, dans un
premier temps pour
accomplir un ensemble
réduit de tâches tradition-
nelles et essentielles, par
exemple la souveraineté
territoriale, et dans un
deuxième temps, ils ont
été employés dans le
cadre d’autres ensembles
de missions sur la base
des critères de faisabilité
et de disponibilité des
ressources (on a donc pu
Photo du MDN
voir que dans les FAC,
il y a le problème per-
manent de dépendance
aux ressources, et ce pro-
blème, il faut le régler). Le Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria quitte l’arsenal canadien de Sa Majesté d’Esquimalt, le 14 février 2014.
Revue militaire canadienne • Vol. 22, n o 2, printemps 2022 67
encore plus, se pencher sur la préservation de cet aspect. Acquérir aux logiques institutionnelles d’avant 2017, exception faite de la
et maintenir en poste le personnel du MDN constitue un énorme disponibilité accrue des fonds pour immobilisations. Cette situation
défi qui ne va que s’amplifier, compte tenu du flux qui s’intensifie est un autre aspect qui pourrait devenir source de friction entre les
et de la complexité grandissante de l’environnement externe. En leaders des FAC durant la mise en œuvre et somme toute diluer la
outre, un pourcentage élevé de membres des FAC n’est pas apte responsabilisation, par exemple on pourrait omettre de procéder
à mener des tâches de combat, ce qui est en contradiction avec à l’approvisionnement en munitions dans le cadre du travail pour
la raison d’être même de l’organisation et sa culture de l’état de appuyer les six ensembles de missions de PSE.
préparation connexe qu’elle essaie de maintenir; cet état de choses
mine l’efficacité générale des FAC. Il existe donc une difficulté et En gros, « tous les cinq [éléments d’une stratégie] nécessitent
une tension inhérentes au fait de vouloir concilier les initiatives certaines capacités qui ne peuvent pas être générées spontané-
de SHRM avec les impératifs de l’état de préparation, ce qui en ment » et ces capacités doivent être « considérées comme étant
rajoute sur le dos des efforts d’attraction et de maintenir en poste l’élément central autour duquel on peut élaborer un système
de personnel de qualité, un défi déjà colossal. d’activités exhaustif et intégré67 » [TCO], ce que PSE a négligé
de faire dans la plupart des cas. Cependant, PSE est ambitieuse
Pour ce qui est de la séquence des étapes, PSE n’est pas à la et se qualifie à titre de stratégie.
hauteur. La stratégie se reflète dans les activités62 de l’organisation,
dans les liens entre ces activités et la hiérarchie désirée d’objectifs Contraintes
prédéterminés63, et dans la méthode de surveillance et de contrôle
de ces activités, selon les indicateurs de rendement clés. PSE est Les constatations décrites dans le présent article visent seule-
bon élève pour ce qui est des sphères, des véhicules et des marques ment à permettre aux membres de la communauté de la défense
distinctives de Hambrick et Fredrickson, mais elle ne parvient pas et de la sécurité de poser un regard critique sur PSE, et ainsi de
à établir la priorité et la séquence de tout cela. Qu’est-ce qui est pouvoir améliorer sa mise en œuvre. Il faudra de plus amples
le plus important? « 15. Améliorer le système de santé des FAC recherches pour les valider. Le cadre conceptuel présenté par
[…]64 » ou « 31. Exploiter et moderniser les quatre sous-marins Hambrick et Frederickson pour concevoir une stratégie n’en
de la classe Victoria65 »? Quand tout est prioritaire, alors plus rien est qu’un parmi tant d’autres; on s’entend dans une certaine
n’est prioritaire. Pour la stratégie de défense, cela indique peut-être mesure pour dire que ce cadre est pertinent, bien que peut-être
que les priorités ne sont pas bien alignées et que le synchronisme pas entièrement applicable au contexte militaire. De plus, PSE
des activités sera difficile dans l’avenir, ce qui ajoute au gaspillage est un document-cadre de nature politique bien plus qu’une stra-
précédemment mentionné, en particulier la mauvaise utilisation (ou tégie exhaustive; par conséquent, elle évite intentionnellement
la sous-utilisation) des ressources du Ministère. De plus, compte l’ensemble des détails à formuler. Finalement, depuis 2017, malgré
tenu du poids de la pandémie de COVID-19 sur le gouvernement la vaste portée de la stratégie de défense du Canada, de précieux
fédéral et de ses répercussions probables sur le financement du travaux ont été entamés dans plusieurs secteurs, et les menus
MDN à moyen terme, il est
très urgent d’établir l’ordre
de priorité des activités
de PSE66.
En résumé, la logique
économique est l’élément
le plus fort de PSE, car l’on
y met de côté le finance-
ment requis pour réaliser
la stratégie toute entière.
PSE entend également
améliorer concrètement
la composante d’affaires
internes du MDN, de même Caporal Richard Lessard/Photo du MDN
que les relations entre le
Ministère et l’industrie de
la défense. Cette logique,
quoique judicieuse, com-
porte aussi des lacunes.
PSE est un exercice
d’investissement qui ne
s’intéresse pas aux écono-
mies. Le réalignement total
des structures financières Des membres de l’opération PRESENCE – Mali effectuent leur 11 e mission d’évacuation aéromédicale et traitent deux
et des attributions de res- entrepreneurs civils qui ont été victimes d’une attaque à l’IED avant de les transférer à un hôpital de Rôle 2 de la
sources correspond encore MINUSMA à Gao, près du Camp Castor, le 16 août 2019.
68 Revue militaire canadienne • Vol. 22, n o 2, printemps 2022LA STRATÉGIE
détails de leur avancée, ainsi que les bénéfices qui en ont découlé dire que le Canada s’est doté d’une stratégie de défense ambi-
jusqu’à maintenant, ne sont pas tous connus. tieuse et largement cohérente, ce qui est tout à son honneur.
Néanmoins, le MDN devrait comprendre qu’il sera important
Conclusion de produire un plan stratégique intégré très détaillé qui inclu-
rait le développement de capacités dynamiques pour sa mise
L es cinq principaux éléments d’une stratégie découlant
des travaux de Hambrick et Frederickson ont constitué
un cadre adéquat pour évaluer PSE 2017. En effet, ces cinq
en œuvre, de manière à renforcer PSE et à pallier les lacunes
exposées. Enfin, les présentes constatations et leur pertinence
deviennent un sujet encore plus important aujourd’hui, à la
éléments ressortent de PSE, bien qu’à des degrés divers. Entre lumière des perturbations qui ont fait jour dans la société et
la séquence des étapes, que l’on voit à peine, et la logique au sein du gouvernement et qui sont attribuables à la pandémie
économique, qui ressort avec évidence, la présente évaluation de COVID-19 et à la lumière des répercussions anticipées sur
de PSE met en lumière ses points forts comme ses points le financement de PSE à moyen terme.
faibles, en soulignant les aspects dignes d’amélioration. Ainsi,
même si cet article tente de découvrir les conséquences engen-
drées par la déviation de PSE à la théorie présentée, on peut
NOTES
1 Protection, Sécurité, Engagement : La poli- 17 Bruce J. Harreld, Charles A. O’Reilly III et 43 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a
tique de défense du Canada. Ottawa, Défense Michael L. Tushman, « Dynamic capabilities at strategy?, p. 53.
nationale, 2017, p. 11. IBM: Driving strategy into action », California 44 Protection, Sécurité, Engagement, p. 23.
2 Protection, Sécurité, Engagement, p. 14. Management Review, vol. 49, n° 4 (2007), p. 24. 45 Ibid., p. 41.
3 Le mot « intérêts » doit être interprété de manière 18 Ibid., p. 50. 46 Mintzberg, « The strategy concept II », p. 31.
générale, c’est-à-dire de façon à inclure non 19 Protection, Sécurité, Engagement, p. 17. 47 Kerber et Buono, « Rethinking organizational
seulement les questions de défense et de sécurité, 20 Inger Stensaker et Joyce Falkenberg. « Making change », p. 25.
mais aussi les questions qui concernent les valeurs sense of different responses to corporate change », 48 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a
canadiennes. Human Relations, vol. 60, n° 1 (2007), p. 141. strategy?, p. 53.
4 Nicolaj Siggelkow, « Change in the presence of 21 Protection, Sécurité, Engagement, p. 17. 49 Ici on se réfère au concept de création de la
fit: The rise, the fall, and the renaissance of Liz 22 Kenneth Kerber et Anthony F. Buono, « valeur. Dans le contexte des FAC, la création
Claiborne », Academy of Management Journal, Rethinking organizational change: Reframing de la valeur est difficile à qualifier, et encore
vol. 44, n° 4 (2001), p. 842. the challenge of change management », plus difficile à quantifier. En résumé, si les FAC
5 Henry Mintzberg, « The strategy concept II: Organizational Development Journal, vol. 23, remplissent leur mandat en se fondant sur des
Another look at why organizations need strate- n° 3 (2005), p. 27. capacités et du financement existants, cela crée
gies », California Management Review, vol. 30, 23 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a de facto la valeur nécessaire. Par conséquent,
n° 1 (1987), p. 29. strategy?, p. 51. si les fonds alloués sont entièrement dépen-
6 Dans le présent article, l’expression « personnel 24 En l’occurrence, la Posture de la force et sés, la création de la valeur est simplement
du MDN » s’entend des fonctionnaires, des disponibilité opérationnelle (PF&DO). tenue pour acquise. Compte tenu de cette hypo-
employés civils et des militaires des FAC, y com- 25 Gagné, « From strategy to action », S85. thèse, la logique économique du gouvernement
pris les réservistes, c.-à-d. le personnel militaire et 26 Karolin Köhler et Ansgar Zerfass, « fédéral équivaut à dire que la création de la
non militaire du MDN. Communicating the corporate strategy », Journal valeur devrait augmenter proportionnellement
7 Lex Donaldson, The normal science of structural of Communication Management, vol. 23, n° 4 aux augmentations de financement. Cette nuance
contingency theory, Handbook of Organization (2019), p. 350. est rarement faite correctement, cependant, car
Studies, par Stewart R. Clegg, p. 57-76. 27 Johannes M. Drees et Pursey P.M.A.R. Heugens. la valeur est créée également par des gains
Réimpression, Londres, Sage Publ, 2003, p. 57. « Synthesizing and extending resource depen- d’efficience.
8 Henry Mintzberg, « The strategy concept I: Five dence theory: A Meta-Analysis », Journal of 50 Protection, Sécurité, Engagement, p. 43.
Ps for strategy », California Management Review, Management, vol. 39, n°6 (2013), 1669. 51 Ibid., p. 108.
vol. 30, n° 1 (1987), p. 15. 28 Protection, Sécurité, Engagement. 52 Ibid., p. 19.
9 Mintzberg, « The strategy concept I », p. 14. 29 Ibid., p. 23. 53 Ibid., p. 64.
10 Mintzberg, « The strategy concept II », p. 29. 30 Ibid., p. 63. 54 Ibid., p. 75.
11 Larry Greiner, Thomas Cummings et Arvind 31 Köhler et Zerfass, « Communicating the 55 Stensaker et Falkenberg, « Making sense of
Bhambri, « When new CEO’s succeed and fail: 4–D corporate strategy », p. 350. different », p. 141.
theory of strategic transformation », Organizational 32 Protection, Sécurité, Engagement, p. 23. 56 Porter, « What is strategy? », p. 66.
Dynamics, vol. 32, n° 1 (2003), p. 2. 33 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a 57 Protection, Sécurité, Engagement, p. 49.
12 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a strategy?, p. 52. 58 Siggelkow, « Change in the presence of fit »,
strategy? 34 Protection, Sécurité, Engagement, p. 19. p. 839.
13 Eugene Lang, « RIP SSE: What the COVID- 35 Ibid., p. 107. 59 Gagné, « From strategy to action », S89.
19 pandemic means for defence funding », 36 Donaldson, The normal science of structural 60 Eugene Lang, « RIP SSE: What the COVID-19
Canadian Global Affairs Institute, mai (2020), contingency theory, p. 61. pandemic means for defence funding ».
https://d3n8a8pro7vhmx.cloudfront.net/cdfai/ 37 Ibid., p. 69. 61 Protection, Sécurité, Engagement, p. 23-25.
pages/4423/attachments/original/1589241626/ 38 L’acronyme SMART (en anglais) signifie en 62 Porter, « What is strategy? », p. 64.
RIP_SSE_What_the_COVID-19_Pandemic_ français : spécifique, mesurable, attribuable, 63 Köhler et Zerfass, « Communicating the
Means_for_Defence_Funding.pdf?1589241626 réaliste et temporel. corporate strategy », p. 359.
(consulté le 21 juin 2020). 39 Protection, Sécurité, Engagement, p. 107. 64 Protection, Sécurité, Engagement, p. 26.
14 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a 40 Greiner, Cummings, and Bhambri, « When new 65 Ibid., p. 25
strategy?, p. 48. CEO’s succeed », p. 7. 66 David Perry. Strong, Secure, and Engaged: A
15 Ibid., p. 50. 41 John C. Camillus, « Corporate strategy and execu- two-year review https://d3n8a8pro7vhmx.cloud-
16 Marylène Gagné, « From strategy to action: tive action: Transition stages and linkage dimen- front.net/cdfai/pages/4171/attachments/origi-
Transforming organizational goals into organi- sions », Academy of Management Review, vol. 6, nal/1557259787/Strong_Secure_Engaged_A_
zational behavior », International Journal of n° 2 (1981), p. 254. Two-Year_Review.pdf?1557259787 (consulté le
Management Reviews, vol. 20 (2018), S87. 42 Michael E. Porter, « What is strategy? », Harvard 21 juin 2020).
Business Review, vol. 74, n° 6 (1996). 67 Hambrick et Fredrickson, Are you sure you have a
strategy?, p. 54.
Revue militaire canadienne • Vol. 22, n o 2, printemps 2022 69Vous pouvez aussi lire
