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Management international
Gestiòn Internacional
International Management
Télétravail et leadership : déterminants des pratiques efficaces
de direction
Eric Brunelle
Volume 14, Number 4, Summer 2010 Article abstract
In 2013, there will be 1.2 billion teleworkers around the world. How can a
URI: https://id.erudit.org/iderudit/044657ar manager motivate and mobilize such employees, create a feeling of belonging
DOI: https://doi.org/10.7202/044657ar to their company, and ensure that each individual feels important and wants to
get involved? This article presents the results of a study that sought to identify
See table of contents effective management practices and understand the determinants of
effectiveness. Our analyses enabled us to identify five practices and to propose
a model that explains effective leadership in the context of management of
teleworkers.
Publisher(s)
HEC Montréal et Université Paris Dauphine
ISSN
1206-1697 (print)
1918-9222 (digital)
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Cite this article
Brunelle, E. (2010). Télétravail et leadership : déterminants des pratiques
efficaces de direction. Management international / Gestiòn Internacional /
International Management, 14(4), 23–35. https://doi.org/10.7202/044657ar
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Management / Gestión Internacional, 2010 (including reproduction) is subject to its terms and conditions, which can be
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https://www.erudit.org/en/Télétravail et leadership :
Déterminants des pratiques efficaces de direction*
Eric Brunelle
HEC Montréal
Résumé Abstract Resumen
En 2013, il y aura un 1,2 milliards de In 2013, there will be 1.2 billion telework- En 2013, habrá 1200 millones de teletra-
télétravailleurs dans le monde. Comment ers around the world. How can a manager bajadores en el mundo. ¿Cómo logra un
un dirigeant parvient-il à motiver de tels motivate and mobilize such employees, dirigente motivar a esos empleados, movi-
employés, à les mobiliser, à créer chez ces create a feeling of belonging to their com- lizarlos, crear en ellos un sentimiento de
derniers un sentiment d’appartenance pour pany, and ensure that each individual feels pertenencia a la empresa, hacer de manera
leur entreprise, à faire en sorte que chacun important and wants to get involved? This que cada uno se sienta importante y que
se sente important et qu’il ait le goût de article presents the results of a study that tenga deseos de implicarse? Este artículo
s’impliquer? Cet article présente les résul- sought to identify effective management presenta los resultados de un estudio que
tats d’une étude qui consistait à relever des practices and understand the determinants consistió en revelar las prácticas de direc-
pratiques de direction efficaces et à com- of effectiveness. Our analyses enabled us ción eficaces y en comprender los ele-
prendre les déterminants de cette effica- to identify five practices and to propose a mentos determinantes de dicha eficacia.
cité. Nos analyses ont permis d’identifier model that explains effective leadership in Nuestros análisis nos permitieron identifi-
cinq pratiques et de proposer un modèle the context of management of teleworkers. car cinco prácticas y proponer un modelo
permettant d’expliquer l’efficacité du lea- que explica la eficacia del liderazgo en el
dership dans un contexte de direction de Keywords: Leadership, telework, distance
contexto de dirección de teletrabajadores.
télétravailleurs. working, management practices
Palabras claves: Liderazgo, teletrabajo,
Mots clés : Leadership, télétravail, travail à trabajo a distancia, prácticas de dirección
distance, pratiques de direction
C ontrairement à la croyance populaire, le télétravail,
c’est-à-dire tous les modes d’organisation du travail
rendus possibles par l’entremise des technologies de l’in-
travailleurs mondiaux. La plus forte proportion de télétra-
vailleurs se trouve aux États-Unis : on parle de 105 mil-
lions de personnes2, ce qui représente 68 % des travailleurs.
formation et des communications et qui permettent la réa- L’Europe de l’Ouest affiche pour sa part un taux de 47,8 %
lisation du travail à l’extérieur des bureaux traditionnels, de télétravailleurs. C’est cependant en Asie3 que se trouve
n’est pas un phénomène nouveau. Le premier cas recensé le plus grand nombre de télétravailleurs, soit 479,8 millions
date de 1877 : le président de la Boston Bank avait fait ins- de personnes. Finalement, le Japon montre le taux de crois-
taller une ligne téléphonique entre la banque et sa résidence sance le plus élevé du nombre de télétravailleurs avec 8,5 %
pour pouvoir travailler de chez lui et gérer les opérations d’augmentation par année. En comparaison, le nombre de
de la banque à distance (Gibson et al. 2002). Toutefois, la télétravailleurs a crû de 5 % par année aux États-Unis et de
facilité d’accès aux nouvelles technologies que sont l’In- 4 % au Canada durant les cinq dernières années. En 2005,
ternet, les collecticiels et les systèmes de communication 44 % des entreprises américaines et 41 % des entreprises
mobile, la simplicité d’utilisation de ceux-ci, de même que canadiennes avaient adopté des pratiques de télétravail, et
leurs faibles coûts ont contribué à rendre incontournable les prévisions indiquent que ces proportions grimperont
ce mode d’organisation du travail qu’est le télétravail. Des à 75 % et 68 % d’ici 2011. Bref, les statistiques montrent
instituts statistiques tels que Statistique Canada, STAT- clairement que le télétravail est un phénomène majeur qui
USA et groupe de consultants tels que Gartner et IDC1 touche une proportion importante d’entreprises, de gestion-
prévoient que le nombre de télétravailleurs dans le monde, naires et de travailleurs partout dans le monde et qu’une
c’est-à-dire de travailleurs qui effectuent les tâches liées à croissance considérable est à prévoir dans les années à
venir.
leur emploi à l’extérieur des bureaux traditionnels, tout en
y étant connectés électroniquement, passera de 758,6 mil- Cette tendance s’explique par les nombreux avantages
lions, en 2006, à plus d’un 1,2 milliards, en 2013. Les télé- qu’offre cette forme d’organisation du travail, autant pour
travailleurs représentent actuellement environ le tiers des les entreprises que pour les travailleurs. Les recherches
* Cette recherche a été financée par une subvention de la Direction de stat-usa.gov/), Gartner (http://www.gartner.com) et IDC (http://www.
la recherche de HEC Montréal, à la suite d’un concours interne. idc.com/)
1. Pour les détails, vous pouvez visiter les sites Web suivant : 2. Ces données ont été recensées en 2006.
Statistique Canada (http://www.statcan.gc.ca), Stat-USA ( http://home. 3. Cette donnée exclut les télétravailleurs du Japon.24 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)
démontrent entre autres que les programmes de télétravail différences culturelles et aux communications (Baker et al.,
bien gérés engendrent généralement une augmentation de 2006; Hylmö, 2006; Kurland, Egan, 1999; Siha, Monroe,
la productivité des employés, réduisent le taux d’absen- 2006).
téisme, contribuent à la rétention du personnel et donc à
Bien qu’il existe un nombre considérable de recherches
la diminution du taux de roulement, offrent de nouvelles
sur le télétravail, très peu portent sur l’exercice du lea-
possibilités de recrutement de personnel et permettent de
dership et sur les pratiques efficaces de direction dans un
diminuer les coûts de location d’espaces de bureaux (Butler
tel contexte (Golden, Veiga, 2008). Ce constat est d’autant
et al. 2007; Kirk, Belovics, 2006; Siha, Monroe, 2006).
plus surprenant qu’un consensus se dégage parmi les cher-
Par exemple, les recherches conduites par l’International
cheurs sur le fait qu’il s’agit là de facteurs déterminants
Telework Association and Council (ITAC) montrent une pour assurer le succès du télétravail (Avolio, Kahai, 2003).
augmentation moyenne de 22 % de la productivité pour De plus, les études qui s’intéressent au leadership et aux
les entreprises qui adoptent des pratiques de télétravail. De pratiques de direction demeurent principalement théoriques
plus, la réduction de coûts liés à la location d’espace de et offrent souvent des réflexions sans validation empirique
travail varie de 35 % à 55 % (Crandall, Wallace, 1998) pour (Bailey, Kurland, 2002; Siha, Monroe, 2006). Il existe donc
les grandes entreprises. des lacunes importantes dans la documentation en ce qui
Lorsque les pratiques de télétravail sont adéquates, les concerne les déterminants des pratiques efficaces de direc-
employés, de leur côté, perçoivent généralement le télétra- tion dans un contexte de télétravail.
vail comme un moyen de créer un meilleur équilibre entre Cet article présente les résultats d’une étude dont la pré-
leur vie privée et leur vie professionnelle (Harris, 2003), occupation était de contribuer à combler ces lacunes. Cette
de vivre moins de stress (Konradt et al., 2003) et d’avoir étude avait en effet pour objectif d’identifier des pratiques
une plus grande flexibilité dans leur horaire et d’autono- efficaces de direction dans un contexte de télétravail et de
mie dans leur travail (Golden et al., 2006). Finalement, la comprendre ce qui détermine l’efficacité de ces pratiques.
satisfaction des télétravailleurs vis-à-vis de leur emploi est Afin de présenter cette étude, cet article présente d’abord
nettement plus grande (Golden et al., 2006). une revue de la littérature sur les pratiques de direction en
Les études sont toutefois unanimes sur un point : la contexte de télétravail, puis la démarche méthodologique
manière dont un dirigeant exerce son leadership joue un empruntée pour réaliser cette recherche, ensuite les résul-
rôle déterminant sur la réussite du télétravail (Gibson et al., tats de nos analyses et finalement, propose une réflexion et
2002; Hambley et al., 2007; Kirk, Belovics, 2006; Konradt, un cadre d’analyse en guise de conclusion et de discussion.
Hoch 2007; Neufeld, Fang, 2005). Ainsi, un dirigeant de
télétravailleurs doit parvenir à influencer, motiver et mobi-
liser ses employés, à partager sa vision de l’organisation et Pratique de direction et télétravail
à communiquer efficacement avec ces derniers par l’entre- Diriger des personnes dans un contexte de télétravail pré-
mise de moyens technologiques et ce, malgré la distance, sente de nombreux enjeux et plusieurs défis particuliers et
s’il veut atteindre ses objectifs (Avolio et al., 2000). Ce différents de la direction en contexte traditionnel. Pensons
contexte de direction comporte donc deux particularités : par exemple, aux enjeux liés à la nécessité et aux moyens de
la nécessité d’utiliser les TIC comme moyen privilégié mobiliser, motiver, convaincre, construire sa légitimité et sa
d’interaction avec les employés et l’impact de la distance crédibilité, au maintien du lien de subordination, à la posi-
physique des employés sur les relations de travail. En effet, tion de pouvoir du leader, etc. En somme, les études portant
le mode de communication, la dynamique d’influence, le sur la direction de personnes dans un contexte de télétravail
travail d’équipe, la confiance, le contrôle, la gestion des mettent en évidence deux grandes catégories de défis aux-
technologies, les jeux de pouvoir, les rôles, les réseaux quels les entreprises font face : les défis liés au pouvoir et
sociaux et les processus de travail se trouvent modifiés au contrôle, et ceux rattachés aux communications et aux
(Avolio, Kahai, Dodge, 2000; Gajendran, Harrison, 2007; relations interpersonnelles. Cette section constitue une syn-
Gibson, Blackwell, Dominicis, Demerath, 2002). Puisque thèse de ce que démontrent les plus récentes recherches sur
la nature des relations est considérablement transformée, il ce sujet.
devient impératif pour le dirigeant de s’adapter et d’adop-
ter de nouvelles pratiques de direction pour être efficace. Il
s’agit là de la pierre angulaire qui permet aux entreprises de Le pouvoir et le contrôle
tirer avantage de ce mode d’organisation du travail (Fisher,
La logique traditionnelle du travail repose principalement
Fisher, 2001; Garton, Wegryn, 2006).
sur des procédures à suivre et un temps nécessaire pour la
Le dirigeant doit par exemple faire face au possible sen- réalisation des tâches. Dans cette logique, le dirigeant se
timent d’isolement de ses employés et à leur insécurité vis- voit confier la responsabilité d’encadrer ses subalternes, de
à-vis de leur carrière (Cooper, Kurland, 2002; Golden et al., manière à ce que l’exécution du travail respecte les pro-
2008). Il est également confronté à des défis en ce qui a trait cédures établies et que les heures payées correspondent
au contrôle des employés, aux choix technologiques, aux à ce qui a véritablement été accompli. Pour l’aider dansTélétravail et leadership : Déterminants des pratiques efficaces de direction 25
cette tâche, il se voit octroyer le pouvoir de distribuer des d’une attitude de surveillance, basée sur la punition et la
récompenses et des punitions. Malgré qu’on ait assisté à récompense, à une attitude de confiance dans les individus
plusieurs assouplissements de cette approche de la relation et de transparence (Malone, 2004). Il semblerait que le diri-
entre patron et employés, celle-ci demeure présente dans de geant efficace dans ce contexte soit celui qui agit comme le
nombreuses organisations et elle influence les pratiques de ferait le coach d’une équipe sportive en plaçant son équipe
nombreux dirigeants (Garton, Wegryn, 2006). La recherche à l’avant-scène, en cherchant à aider chaque individu à
est catégorique à ce sujet : cette logique de contrôle est ina- s’améliorer et à atteindre ses objectifs et en ayant pour
déquate dans le cas du télétravail. Il s’agit là d’une ques- principal mandat de motiver ses troupes, de les mobiliser
tion vitale dans un contexte de télétravail : quels sont les et de les rassembler autour d’une vision et de valeurs com-
leviers et instruments de contrôle à la disposition du diri- munes (Fisher, Fisher, 2001). La manière même d’exercer
geant ? En effet, comment vérifier qu’un employé absent la fonction de dirigeant est ainsi profondément transfor-
des lieux de travail habituels respecte les procédures éta- mée. Plusieurs auteurs en viennent à parler d’un nouveau
blies et qu’il effectue véritablement le nombre d’heures de paradigme, qu’ils nomment le « e-leadership » (Cascio,
travail supposé ? Maintenir une approche de contrôle tradi- Shurygailo, 2003). Si ce changement de paradigme est
tionnelle dans un tel contexte ouvre la porte aux conflits et contesté (Zigurs, 2003), il reste que d’importants boulever-
à la méfiance et à la suspicion du dirigeant envers ses subal- sements des structures du pouvoir surviennent lorsque la
ternes, et engendre inévitablement des problèmes de fonc- direction de personnes se fait dans un mode de télétravail
tionnement (Pulley, Sessa, 2001). Le fait que les employés (Avolio, Kahai, 2003). Les relations d’autorité principale-
ne soient pas présents sur les lieux habituels de travail et ment fondées sur le pouvoir formel et le contrôle laissent la
la nécessité qui en découle d’utiliser pour les rejoindre place à des relations qui reposent davantage sur la capacité
les technologies de l’information et de la communication du dirigeant de mobiliser et de motiver ses employés, sur
(TIC) ont pour effet de modifier la nature des relations entre le coaching, sur la transmission de valeurs et d’une vision
dirigeant et employés en remettant une partie du pouvoir qui guident les actions des télétravailleurs et sur l’applica-
entre les mains des subalternes. Ces derniers prennent entre tion de mécanismes de contrôle visant l’atteinte de résultats
autres le contrôle du processus de réalisation de leur travail. (Fisher, Fisher, 2001).
Le télétravail nécessite donc des mécanismes de contrôle
qui reposent sur l’atteinte d’objectifs préétablis et la remise
de livrables (Fisher, Fisher, 2001). La communication et les relations interpersonnelles
Le contrôle par les résultats peut devenir un réel défi La communication et les relations interpersonnelles se
pour le dirigeant (Nilles, 1998). Par exemple, il n’est pas retrouvent au cœur même de la fonction d’un dirigeant de
facile d’établir des objectifs réalisables par l’employé sans télétravailleurs (Mintzberg, 1990). Le télétravail engendre
pour autant sous-utiliser les capacités de ce dernier. Les en effet d’importantes transformations des modes communi-
divergences et les contradictions entre les objectifs indivi- cationnels et relationnels (Avolio et al., 2000). Par exemple,
duels et les objectifs collectifs peuvent également devenir les communications électroniques réduisent considérable-
des sources de tension et même de conflit. Il est nécessaire ment la richesse des messages transmis (Rice, 1992). Cela
de trouver un équilibre, surtout lorsque l’atteinte d’objectifs est principalement dû à l’absence de langage non verbal et
individuels est liée à l’interdépendance entre employés qui à la réduction de l’interactivité dans les échanges (Trevino
ne sont pas en contact direct et qui n’ont aucun pouvoir et al., 1987). Ainsi, la communication en face-à-face dans
les uns sur les autres. De plus, les TIC facilitant le partage laquelle les sens sont sollicités et où il est facile de vérifier
des opinions et des informations entre les employés, le diri- instantanément la compréhension de son message par dif-
geant doit être préparé à voir émerger rapidement des diver- férents moyens conscients et inconscients, laisse la place
gences, des critiques et même des contestations pendant à des relations qui reposent de plus en plus sur une com-
l’établissement d’objectifs collectifs et individuels. Il peut munication écrite asynchrone. Pensons, par exemple, aux
assister à des collusions de la part de certains employés et à brèves réunions improvisées lors de « rencontres de corri-
une lutte pour le pouvoir qui imposent à ce dernier de pos- dors », qui permettent des ajustements ad hoc et qui offrent
séder des habiletés politiques (Fisher, Fisher, 2001). Aussi, des moments de socialisation riches en informations. Les
si les TIC sont susceptibles de favoriser les échanges entre interlocuteurs disparaissent au profit de réunions à distance
employés, ces outils sont également une occasion de favo- de plus en plus planifiées, structurées et impersonnelles.
riser la transparence. Tel que souligné par Cohendet et al.
Dans un contexte où les occasions de relations inter-
(2007), les communications écrites présentent parfois plus
personnelles en face-à-face deviennent plus rares et où les
de transparence pour la hiérarchie que les communications
contacts restent plus anonymes, comment un dirigeant de
orales basées sur le face-à-face et ont pour conséquence
télétravailleurs peut-il parvenir à créer un esprit d’équipe,
de faciliter l’acceptation du pouvoir des dirigeants par les
une culture propice à l’échange d’information, à la col-
subordonnées.
laboration et à la confiance mutuelle ? Comment faire en
Plusieurs auteurs soulignent que les dirigeants qui se sorte que tous les membres aient un sentiment d’apparte-
trouvent dans un contexte de télétravail doivent passer nance à l’organisation, qu’ils se sentent importants pour26 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)
l’organisation, qu’ils soient motivés et qu’ils aient un Méthodologie
niveau de satisfaction élevé ? Ce sont déjà des défis de taille
dans un contexte traditionnel où les relations se déroulent Échantillon et procédure
en direct et où le dirigeant est en mesure de prendre le pouls Les objectifs de cette recherche nous ont poussés à réaliser
de la situation. La distance qu’impose le télétravail a pour une étude qualitative s’appuyant sur le cadre méthodolo-
effet de complexifier ces défis et d’ajouter à la tâche des gique suivant.
dirigeants (Kissler, 2001).
Dans un premier temps, nous avons établi les critères
Il devient donc indispensable pour le gestionnaire de notre contexte d’étude. Afin d’obtenir des informations
d’exercer du leadership (Brunelle, 2009). Peu de solutions pertinentes pour répondre à nos objectifs, notre première
sont toutefois proposées dans les recherches actuelles. La décision a été d’interroger des dirigeants expérimentés,
« présence sociale », c’est-à-dire le sentiment de présence c’est-à-dire ayant une expérience d’au moins deux ans dans
la gestion de télétravailleurs. Il est intéressant de souligner
du dirigeant et des autres collègues de travail malgré la
que ces dirigeants se trouvent à être eux-mêmes des télé-
distance physique, a récemment été identifiée comme un
travailleurs. Ainsi, de par leur position et leur expérience,
élément important pour assurer l’engagement du télétra- ils ont eu l’occasion de côtoyer plusieurs télétravailleurs,
vailleur, sa satisfaction, sa confiance et son désir de s’im- de vivre de nombreuses relations avec des subordonnées et
pliquer (Zhang et al., 2007). Plusieurs approches peuvent d’échanger avec plusieurs télétravailleurs. Ils se trouvent
être utilisées pour développer ce sentiment de présence donc à être une source d’information riche afin de répondre
sociale. Il semblerait que des rencontres occasionnelles en à nos objectifs de recherche.
mode « face-à-face » favorisent grandement l’éclosion de Comme il existe plusieurs formes de télétravail (Cascio,
ce sentiment et qu’elles contribuent au succès de ce mode Shurygailo, 2003), notre deuxième décision a consisté à
d’organisation du travail (Golden, Veiga, Dino, 2008). Ces concentrer notre recherche sur le travail sur la route et le
rencontres permettent des rapprochements, une meilleure travail à domicile, qui sont les deux formes de télétravail les
connaissance mutuelle du patron et de son employé; ces plus courantes (Schweitzer, Duxbury, 2006).
contacts humains facilitent l’établissement d’une relation
Nous avons également défini la nature des relations que
de confiance, améliorent la communication, réduisent les nous voulions observer : il s’agirait de dirigeants de pre-
complications lors de conflits et augmentent le sentiment mier niveau hiérarchique, qui cherchent à établir une rela-
d’appartenance, de même que la satisfaction des travailleurs tion durable avec leurs subalternes. Afin de limiter l’impact
à l’égard de leur travail (Fisher, Fisher, 2001). des collègues sur les dynamiques d’influence et possible-
ment dans l’interprétation de l’efficacité des pratiques de
En conclusion, les études démontrent que les dirigeants
direction, nous avons choisi un contexte dans lequel l’inter-
de télétravailleurs doivent principalement faire face à des dépendance entre les subalternes était minime, voire inexis-
défis liés à l’exercice du pouvoir et du contrôle ainsi qu’à tante, c’est-à-dire un contexte où la réalisation du travail
des défis d’ordre communicationnel et relationnel. Ces ne dépend pas d’un collègue. Finalement, pour l’atteinte de
défis proviennent de deux particularités du télétravail : une nos objectifs de recherche, il était indispensable d’observer
utilisation importante des TIC pour communiquer et la dis- des contextes dans lesquels la relation entre superviseur et
tance physique entre dirigeant et subalterne, qui ne faci- subalterne s’établissait majoritairement à travers le télétra-
lite pas l’établissement d’une relation de confiance (Siha, vail. Nous avons donc choisi de limiter notre collecte de
Monroe, 2006). Les recherches indiquent clairement que, données à des dirigeants qui estiment que plus de 50 % de
pour remplir efficacement son rôle, un dirigeant en contexte leurs interactions avec leurs employés se déroulent à dis-
de télétravail doit être un « leader » et non seulement un tance, par l’entremise de moyens technologiques.
« manager » qui se limite à gérer son personnel (Gibson, Dans un deuxième temps, nous avons créé notre outil
Blackwell, Dominicis, Demerath, 2002). Toutefois, il existe de collecte de données : une grille d’entrevue (voir Annexe
actuellement très peu d’études portant sur des pratiques de 1). Les questions posées aux dirigeants s’appuyaient sur
direction dans un contexte de télétravail afin de soutenir ce des thèmes abordés dans la recherche et visaient à amener
nouvel exercice du leadership (Zaccaro, Bader, 2003). chacun à parler de ses expériences, des pratiques de direc-
tion qu’il utilise ou a utilisées, à faire une évaluation de ces
La présente recherche visait donc à répondre à ce pratiques et à justifier leur efficacité ou leur non-efficacité.
manque. Elle a consisté dans un premier temps à identifier
Dans un troisième temps, nous avons réalisé une collecte
des pratiques de direction que des dirigeants expérimen- de données sous forme d’entrevues semi-structurées avec
tés dans la gestion de télétravailleurs – et donc en mesure des dirigeants. Le recrutement des sujets a été fait selon une
d’évaluer la valeur de telles pratiques – jugent efficaces. approche itérative (Drongelen, 2001; Shneiderman, 1992).
Elle a consisté dans un second temps à établir les détermi- Après chaque entrevue, nous avons procédé à une évalua-
nants de l’efficacité de ces pratiques de direction. tion des données récoltées dans le but de faire le point surTélétravail et leadership : Déterminants des pratiques efficaces de direction 27
les connaissances que nous venions d’acquérir et de les de manière à accumuler des connaissances au fur et à
mettre en relation avec les connaissances acquises à l’issue mesure que se déroulaient les entretiens. Ces derniers ont
des entrevues précédentes. Cette démarche nous a permis de duré de 30 à 110 minutes, ils se sont déroulés dans une salle
faire des ajustements mineurs dans notre grille d’entrevue, réservée à cet effet à HEC Montréal et ont été enregistrés
TableAU 1
Profil des répondants
Expérience
Nombre Secteur Type de Expérience Gestion à
Nom Dispersion direction
employés d’activité télétravail direction Distance
télétravail
Multimédia
Benoit 4 Régionale Domicile 4 2 60 %
(développement)
Bob 11 Transport Continentale Mobile 12 4 98 %
Carole 7 Santé (vente) Internationale Mixte 8 3 100 %
Diane 9 Santé (vente) Internationale Mixte 8 2 100 %
Télécommunications
Eric 10 Régionale Mobile 2 2 90 %
(soutien technique)
Informatique
Francine 11 Régionale Mobile 18 3 70 %
(soutien technique)
Gaston 8 Consultation Nationale Mobile 22 4 90 %
Jerry 5 Consultation Nationale Mobile 2 2 90 %
Louise 8 Formation Provinciale Mixte 8 8 95 %
Maddy 3 Santé (traduction) Internationale Domicile 6 3 98 %
Télécommunications
Manuel 3 Nationale Domicile 2 2 60 %
(développement)
Multimédia
Marc 5 Régionale Domicile 3 3 60 %
(développement)
Informatique
Maureen 3 Régionale Domicile 4 2 80 %
(administration)
Informatique
Maxime 6 Régionale Domicile 2 2 80 %
(développement)
Monique 8 Santé (vente) Nationale Mixte 12 5 100 %
Paul 4 Consultation Nationale Mobile 12 2 90 %
Multimédia
Pierre 5 Régionale Domicile 3 3 60 %
(développement)
Renée 4 Consultation Nationale Mobile 10 2 80 %
Robert 8 Santé (vente) Internationale Mixte 18 9 100 %
Roger 10 Formation Provinciale Mixte 24 8 99 %
Télécommunications
Yves 10 Régionale Mobile 3 3 95 %
(soutien technique)28 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)
en fichiers audio. Des notes ont été prises immédiatement répondants et de l’évaluation de chacune de ces pratiques
après chaque rencontre. Selon la méthode itérative, nous par ce répondant. Cinq pratiques de direction de télétra-
avons cessé notre collecte de données lorsque nous avons vailleurs ont émergées de cette analyse. Ces pratiques sont
atteint un niveau de saturation des connaissances, c’est-à- présentées dans la section suivante et le tableau 2 constitue
dire lorsque nous étions en mesure de prédire les réponses un résumé de chacune. Notons que nous n’avons observé
formulées par nos répondants. Ainsi, 21 répondants dont le aucune différence entre les pratiques de télétravailleurs à
profil est présenté dans le tableau 1, ci-avant, ont été solli- domicile, les télétravailleurs mobiles et les télétravailleurs
cités. Selon ce tableau, les répondants ont de deux à 22 ans adoptant un mixte de ces formes.
d’expérience dans des postes de direction (en moyenne 8,7
ans), ils occupent leur poste actuel depuis deux à neuf ans Notre analyse a porté dans un deuxième temps sur les
(en moyenne 3,5 ans), ils supervisent de trois à 11 employés déterminants de l’efficacité de ces cinq pratiques. Nous
(en moyenne 6,7) et ils dirigent les télétravailleurs à dis- avons donc relevé les explications données par chacun des
tance de 60 % à 100 % du temps (en moyenne 85 %). Sept répondants pour chacune des cinq pratiques. Nous avons
dirigeants supervisent du télétravail à domicile, huit super- pour ce faire élaboré un modèle qui explique la dynamique
visent du télétravail mobile et six s’occupent de télétravail particulière à chaque pratique et qui permet de comprendre
mixte, c’est-à-dire d’une combinaison de travail mobile et sur quoi repose l’efficacité de ces pratiques de direction
de travail à domicile. Les répondants proviennent de dif- dans un contexte de télétravail. Ce modèle est présenté plus
férents secteurs d’activités : multimédia, transport, santé, loin.
télécommunications, informatique, consultation et forma- Finalement, nous avons montré les résultats de notre
tion. Cet échantillon représente donc un éventail relative- analyse aux répondants et leur avons demandé de les com-
ment large de types d’activités et de modes d’organisation
menter. Le but était d’établir la valeur de notre analyse et de
du télétravail; il présente également des interactions qui
vérifier que les résultats obtenus reflétaient bien la situation
se déroulent majoritairement à distance et dans une situa-
décrite par les répondants. Tous ont approuvé les résultats
tion où les employés n’ont pas nécessairement à collaborer
de cette analyse.
étroitement avec des collègues pour l’accomplissement de
leurs tâches.
Résultats
Analyse des données Pratiques efficaces de direction
de télétravailleurs
Le verbatim de chaque entrevue a été transcrit et codifié
pour permettre l’analyse du contenu. La première étape a Les résultats obtenus offrent plusieurs contributions
été de répertorier les pratiques de direction que les répon- intéressantes pour l’enrichissement des connaissances
dants jugent efficaces pour diriger des télétravailleurs. Lors au sujet des pratiques de direction de télétravailleurs.
de la codification des entrevues transcrites, nous avons Premièrement, les pratiques de direction relevées rejoi-
identifié chacune des pratiques de direction mentionnée par gnent en plusieurs points ce dont la documentation actuelle
le répondant et, pour chacune, nous avons relevé l’évalua- fait mention. Ainsi, les résultats de notre étude, qui repo-
tion faite par le répondant. Ceci nous a permis de dresser sent sur des observations empiriques, valident d’une cer-
une liste des pratiques de direction utilisées par chacun des taine manière les études antérieures qui, elles, s’appuient
TableAU 2
Cinq pratiques efficaces de direction de télétravailleurs
1. Organiser des rencontres en face-à-face en avec un employé, mais surtout, adapter la fréquence de ces rencontres aux
besoins de ce dernier.
2. Organiser des rencontres de socialisation pour faciliter l’émergence d’un sentiment d’appartenance, mais surtout,
profiter de ces moments d’échange informel pour apprendre à mieux connaître ses employés et mieux répondre aux
attentes de chacun par la suite.
3. Définir les rôles de chaque employé et les attentes du dirigeant, mais surtout, faire une mise à jour régulière et des
rappels continuels à ce sujet.
4. Parler d’avenir avec chacun de ses employés, mais surtout, établir un plan de carrière concret et réaliste pour chacun.
5. Accorder un soin particulier aux communications écrites, mais surtout, vérifier constamment la compréhension par
les subalternes des messages envoyés.Télétravail et leadership : Déterminants des pratiques efficaces de direction 29
principalement sur des réflexions théoriques et intuitives. opportun est un art complexe qui repose sur la capacité du
Cependant, les résultats de notre analyse permettent d’ap- dirigeant de décoder les états d’âme de chaque subalterne
porter plusieurs précisions, de faire des ajustements et et de saisir intuitivement ses besoins. Selon eux, il est indis-
d’ajouter des éléments nouveaux dans la description des pensable d’être capable d’empathie envers des subalternes
pratiques efficaces de direction de télétravailleurs. Il s’agit « invisibles ».
là d’une contribution intéressante qui mérite de s’y attarder
Les répondants de notre étude ont clairement indiqué
un instant. Voici donc un résumé de chacune des cinq pra-
que le télétravail ne convient pas à tous les employés. Les
tiques retenues.
télétravailleurs doivent en effet être autonomes, à l’aise
1. Organiser des rencontres en face-à-face avec un avec l’informatique et les moyens de communication à
employé, mais surtout, adapter la fréquence de ces distance, proactifs et disciplinés. Il est donc primordial
rencontres aux besoins de ce dernier. de faire une bonne sélection du personnel qui aura à tra-
vailler dans ce contexte. Quoi qu’il en soit, le besoin de voir
Notre analyse fait ressortir que la tenue de rencontres
un collègue ou « le patron » en chair et en os de temps en
face-à-face avec un employé est une pratique de direction
temps semble être souhaitable et souhaité par le subalterne
efficace dans un contexte de télétravail lorsque le super-
tout comme par le superviseur. Ce besoin varie cependant
viseur cherche à établir une relation durable avec son
considérablement d’une personne à une autre. De plus, il
subalterne. Ces rencontres individuelles permettent au diri-
se modifie selon que l’employé vit des situations particu-
geant de créer des liens plus solides avec son subalterne,
lières, qu’elles soient d’ordre professionnel ou personnel.
de mieux le connaître et de se faire connaître à ce dernier.
Avec l’apprentissage que fait le télétravailleur de sa nou-
Tout comme les études le suggèrent, les répondants de notre
velle tâche, ses besoins de rencontres en face-à-face peu-
étude indiquent que cette connaissance réciproque favorise
vent également diminuer. Devant une telle complexité, les
l’instauration d’un climat de confiance, facilite la gestion
dirigeants n’ont pas d’autre choix que d’être à l’écoute et de
des conflits et améliore grandement les communications à
tenter de s’adapter aux circonstances.
distance.
2. Organiser des rencontres de socialisation pour faciliter
Notre étude permet toutefois d’aller un peu plus loin.
l’émergence d’un sentiment d’appartenance, mais sur-
Premièrement, nous constatons que la principale préoccu-
tout, profiter de ces moments d’échange informel pour
pation des dirigeants est de parvenir à déterminer la fré-
apprendre à mieux connaître ses employés et mieux
quence des rencontres en face-à-face avec un employé. Il
répondre aux attentes de chacun par la suite.
s’agit là d’un enjeu majeur pour les répondants. En effet,
lorsque l’intervalle entre les rencontres est trop grand, le Un des plus grands défis des dirigeants de télétra-
subalterne se désengage de l’organisation et devient indiffé- vailleurs est de surmonter le sentiment d’isolement de leurs
rent, et les risques d’avoir des difficultés de communication employés. En effet, il est difficile pour un dirigeant d’ame-
ou des conflits, de perdre le contrôle et de voir l’employé ner ses subalternes à sentir qu’ils sont des membres à part
quitter son poste augmentent de manière significative. entière de l’entreprise alors qu’ils ne sont presque jamais
Inversement, lorsque les rencontres sont trop rapprochées, sur les lieux de travail. Pour ce faire, ils utilisent différents
les dirigeants sentent qu’ils n’arrivent pas à profiter pleine- moyens. Par exemple, certains organisent régulièrement des
ment des avantages du télétravail. Les pertes de temps et soupers de groupe. D’autres utilisent un système de mes-
d’efficacité occasionnées par ces rencontres génèrent des sagerie instantanée pour échanger plus personnellement
frustrations chez eux, mais également, et surtout, chez les avec leurs employés et favoriser les échanges informels
employés. entre ces derniers. Un des répondants prend des pauses café
téléphoniques avec ses subalternes, au cours desquelles il
Cette question est une préoccupation constante pour les
parle avec eux de tout et de rien. Les moyens utilisés par
dirigeants. Il s’agit d’un défi plus difficile à relever qu’il
les dirigeants pour socialiser avec leurs employés sont donc
peut sembler. En effet, le moment idéal pour organiser
très variés. Dans l’esprit de tous les superviseurs interro-
une rencontre en face-à-face avec un subalterne change
gés, ces moyens ont tous le même objectif : permettre aux
constamment, selon des circonstances ponctuelles liées
gens de se connaître personnellement et pas seulement
aux tâches, selon la personnalité de l’employé et celle du
professionnellement.
dirigeant, et selon les outils de communication à distance
qui sont utilisés. Il est impossible pour le dirigeant d’établir Une rencontre périodique avec tous les employés, sou-
une règle ou une procédure précise quant aux moments où vent annuelle, annoncée plusieurs mois à l’avance, est une
doivent avoir lieu de telles rencontres. La décision d’orga- autre des tactiques utilisées par la majorité des répondants.
niser ou non une rencontre repose sur son seul jugement. Cette rencontre obligatoire de deux à cinq jours, qui réunit
Comme le superviseur a essentiellement que des relations à tous les subalternes pendant 12 à 15 heures par jour, permet
distance, principalement par l’entremise des TIC, avec son de réaliser un travail collectif. Par exemple, on fait un bilan
subalterne, il est difficile d’obtenir toutes les informations de l’année, on fixe de nouveaux objectifs pour la prochaine
pertinentes pour prendre une telle décision. Les répon- année, on répartit les tâches pour la prochaine année, etc.
dants de notre étude ont tous affirmé que choisir le moment Cette rencontre se déroule souvent en même temps qu’un30 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)
autre évènement d’envergure, un congrès par exemple. Des lorsque des occasions se présenteront, même s’ils sont des
activités de socialisation, comme une soirée de musique employés très performants. Les dirigeants que nous avons
de jazz, sont aussi prévues après les heures de travail. Les interrogés sont donc catégoriques : il est indispensable de
répondants ont clairement indiqué qu’ils profitent de ces parler ouvertement de ces questions avec chacun des subal-
moments de rencontre annuelle pour développer des liens à ternes. Cette discussion doit être honnête et sincère, et doit
la fois professionnels et personnels avec leurs employés et démontrer à l’employé que son superviseur est un allié dans
que c’est même leur objectif principal. Ils souhaitent égale- la gestion de sa carrière.
ment permettre à chacun de leurs subalternes de mieux les
Notre analyse fait cependant ressortir qu’il ne suffit
connaître. Une telle rencontre sert donc d’assise au télétra-
pas pour le dirigeant de discuter franchement de possibi-
vail, en permettant aux employeurs comme aux employés
lités d’avenir avec ses employés. Il doit établir un plan de
d’établir les fondements relationnels sur lesquels repose-
ront par la suite tous leurs échanges à distance. carrière concret avec chacun. Ce plan devient une sorte de
contrat tacite entre le dirigeant et son subalterne. Le super-
Les répondants sont unanimes : pour qu’une relation viseur s’engage de son côté à informer son employé des
durable et efficace s’établisse avec leurs employés dans possibilités d’avancement qui s’offrent à l’interne et à faire
un contexte de télétravail, il est impératif de se connaître la promotion de ce dernier auprès des instances organisa-
mutuellement, sur le plan professionnel, mais aussi person- tionnelles concernées. En retour, le subalterne s’engage à
nel. Cette connaissance réciproque facilite l’intervention du tenir son superviseur informé de ses aspirations profession-
superviseur auprès de son subalterne et lui permet d’adap- nelles et des possibilités qui se présentent à lui, même des
ter les moyens de communiquer, de résoudre un conflit, de offres qui lui sont faites par d’autres entreprises. Rédiger
mettre en valeur ou de récompenser un employé, etc. un plan présentant les objectifs de carrière de l’employé,
3. Définir les rôles de chaque employé et les attentes du les compétences à développer, le cheminement anticipé,
dirigeant, mais surtout, faire une mise à jour régulière les possibilités d’avancement à l’interne et même celles à
et des rappels continuels à ce sujet. l’externe, devient un outil pour réduire les angoisses des
télétravailleurs et possiblement les retenir au sein de l’en-
Selon notre analyse, les conflits, malaises et frustra- treprise. Toutefois, le plus important pour les répondants
tions qui surviennent dans un contexte de télétravail sont est d’arriver à instaurer ce climat d’ouverture réciproque et
le plus souvent liés au fait qu’un employé ne répond pas de démontrer à leur employé que sa carrière est importante
aux attentes ou qu’il ne joue pas son rôle adéquatement. pour lui.
La distance physique des employés complique le proces-
sus habituel d’ajustements mutuels, souvent improvisé, qui Ce contrat tacite a plusieurs effets positifs. Il amène tout
permet aux personnes en place de saisir rapidement qu’il y d’abord le subalterne à être plus fidèle à son supérieur et
a, par exemple, un problème de coordination et d’y remé- à l’organisation. Si l’employé décide par ailleurs de quit-
dier. Par conséquent, un superviseur de télétravailleurs doit ter son poste, le dirigeant est au courant plus rapidement et
définir clairement les rôles de ses subalternes, de même que est mieux en mesure de gérer la transition. Les répondants
ses attentes vis-à-vis de chacun. Cette pratique constitue le indiquent que cette manière de faire permet de retenir plus
cœur même de sa fonction. efficacement les subalternes, en dépit des offres extérieures
qu’ils peuvent recevoir. Ce serait le résultat de la confiance
Bien que cette pratique de direction soit centrale, notre et du respect qui est témoigné à l’employé par ce geste.
analyse montre, cependant, que la définition claire des
tâches et des attentes ne suffit pas. En effet, il est indis- 5. Accorder un soin particulier aux communications
pensable qu’un superviseur vérifie constamment que ces écrites, mais surtout, vérifier constamment la compré-
rôles et ces attentes sont à tout moment bien compris par hension par les subalternes des messages envoyés.
chacun des employés. Ce dernier doit faire un suivi conti- Tel que le soutiennent les études antérieures, le télé-
nuel auprès de ses employés pour s’assurer que les ajuste- travail engendre d’importants défis au niveau de la com-
ments nécessaires sont apportés et que ces ajustements sont munication. Notre analyse confirme que les dirigeants
connus et compris par tous. de télétravailleurs accordent une grande importance aux
4. Parler d’avenir avec chacun de ses employés, mais sur- communications écrites avec leurs employés, de manière à
tout, établir un plan de carrière concret et réaliste pour réduire au minimum les ambigüités et les risques de com-
chacun. préhension erronée et d’interprétations divergentes d’un
même message. Toutefois, il semblerait que le fait de faire
Un autre défi auquel doit faire face un dirigeant de télé-
un suivi après la transmission d’un message afin de s’assu-
travailleurs est le sentiment que peuvent avoir ces derniers
rer que celui-ci est bien compris par tous les télétravailleurs
d’être exclus des processus de promotion de l’entreprise.
est tout aussi important que de rédiger une missive claire.
Ils peuvent ainsi en venir à considérer le télétravail comme
un frein à leur carrière. Plusieurs craignent de ne pas être Les répondants sont certes d’avis qu’un message clair et
mis au courant des postes qui s’ouvrent à l’interne et ont précis au départ permet de réduire l‘énergie à investir dans
l’impression que la direction de l’entreprise les oubliera des rectifications ultérieures. Mais, d’après leur expérience,Télétravail et leadership : Déterminants des pratiques efficaces de direction 31
il arrive inévitablement qu’un message soit mal compris, physique et du délai de réponse qu’engendre l’utilisation
malgré les meilleures intentions et les plus grands efforts des TIC. Notre étude nous amène toutefois à avoir un point
pour en soigner la rédaction. C’est dans cette optique de vue différent sur cette question. Bien plus que la distance
que le suivi adéquat d’un message devient une pratique physique et que les délais de réponse inhérents aux techno-
incontournable.
logies de la communication, le véritable enjeu serait en fait
Au moment d’un tel suivi, il ne faut en aucun cas laisser la distance psychologique, c’est-à-dire la perception qu’un
planer le moindre doute, selon eux. Si le doute s’installe individu a de son niveau de proximité avec une autre per-
tout de même, les répondants utilisent alors un autre moyen sonne, un groupe ou une organisation (Napier, Ferris, 1993).
de communication, comme le téléphone ou la webcam,
Cela explique par exemple que plusieurs des répondants
pour s’assurer de la bonne compréhension du message. Le
interrogés ont le sentiment d’être beaucoup plus proches
but est de désamorcer les conflits avant qu’ils éclatent et de
rendre la communication aussi transparente que possible. de certains subalternes vivant à l’étranger que d’autres tra-
vaillant dans le même édifice qu’eux, voire dans le bureau
voisin. Ainsi, selon nos observations, ce ne sont pas tant la
Déterminants de l’efficacité des pratiques distance physique et les délais dans les communications qui
de direction ont un impact sur l’efficacité du leadership d’un dirigeant
Comment expliquer que les cinq pratiques que nous venons que le fait que l’individu se sente loin.
de voir sont jugées efficaces par les dirigeants expérimen- La distance psychologique est un facteur peu étudié,
tés de télétravailleurs que nous avons interrogés ? L’apport mais connu, qui joue un rôle important dans les dynamiques
le plus important de cette étude réside certainement dans
relationnelles au sein des organisations; elle constitue déjà
la proposition de réponse à cette question. Tel que nous le
un enjeu de taille dans la gestion des entreprises « tradi-
mentionnons dans la section réservée à la méthodologie uti-
lisée, nous avons procédé à une deuxième étape d’analyse tionnelles » (Salzmann, Grasha, 1991). Le télétravail ne fait
des données recueillies. Cela nous a permis de définir en qu’accentuer cette dynamique, en ayant pour effet d’ac-
quoi chaque pratique de direction retenue est efficace. Les croître le sentiment de distance psychologique. Cependant,
sections qui suivent présentent ces résultats et les réflexions comme ce sentiment repose sur des mécanismes percep-
qui en découlent quant à l’exercice du leadership dans un tuels, le dirigeant peut influencer cette perception et donc,
contexte de télétravail. réduire la distance psychologique qui existe entre son
subalterne et lui.
Distance physique et distance psychologique Nos analyses soutiennent l’idée que l’efficacité des pra-
Comme nous l’avons démontré au début de cet exposé, les tiques de direction s’appuie donc sur la capacité du diri-
études effectuées sur le télétravail mettent en évidence plu- geant de réduire l’effet de la distance réelle qu’engendre le
sieurs défis importants pour la direction efficace de télé- télétravail. La figure 1, ci-dessous, présente la proposition
travailleurs, qui découlent essentiellement de la distance de modèle qui se dégage de cette étude.
FIGURE 1
Proposition d'un modèle
Distance
• Distance physique psychologique
Efficacité du
• Délais dans la leadership dans un
communication contexte de téétravail
Pratiques
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