Plan stratégique de Natixis 2018-2020
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1 Succès de New Frontier : atteintes de nos objectifs +6% -7% +350 pb +6% CROISSANCE ANNUELLE DU PNB -7% BAISSE DES RWA RENTABILITÉ EN HAUSSE PNB (Md€)1 RWA Bâle 3 (Md€) ROTE1 fin de période 9,3 ~ 11,5-13% +26% - 7% 12,5% +350 pb > 8,0 120,2 115,1 115,5 125,0 8,7 113,3 7,4 115,0 111,7 9,0% Métiers Cœur 105,0 -19% 95,0 85,0 74,5 75,0 72,2 69,4 66,1 65,0 60,4 STABLES 55,0 45,0 2013 2 2017 Objectif 2013 2 2014 2015 2016 9M17 Objectif 2013 2017 hors Objectif New Frontier 2017 New FRU New Frontier des métiers cœur RWA Natixis RWA BGC Frontier 2017 2017 (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] (2) Chiffres 2013 incluant la GAPC et hors éléments exceptionnels 3
1 Une activité commerciale soutenue pour nos 4 pôles métiers ASSET & WEALTH MANAGEMENT BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE Collecte nette (Mds€) PNB (Mds€) Commissions de service / Plateformes internationales PNB Global finance TCAM PNB 2014 - 20171 +75 +11%/an +65 38% 35% ~3,0 30% 2,0 +13% +27% 2014-9M17 Objectif New 2013 2017 1 2013 9M17 Objectif New Amériques Asie- Frontier 25,4 28,8 Frontier Pacifique Marge sur encours (pbs) ASSURANCE SERVICES FINANCIERS SPÉCIALISÉS Collecte brute assurance vie (Mds€) Synergies de revenus entre Natixis et hors traité de réassurance avec CNP les réseaux du Groupe BPCE (M€) 7,7 3,3 423 35% Unités de 400 14% compte 86% 65% Euros 2013 9M17 9M17 Objectif New Frontier (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] 4
1 Forte création de valeur pour les actionnaires Evolution du cours de bourse de Natixis Natixis: 3ème banque en termes de vs. pairs Européens depuis le précédent Investor Day Total Shareholder Return entre 2012-2016 (14/11/2013 = base 100) TSR annuel moyen 200 Natixis: +62% KBC Group 45,2% Macquarie Group 36,7% 150 Natixis 33,3% Bank of America 32,9% Emirates NBD Bank 30,1% Regions Financial Corp. 29,4% 100 Daiwa Securities Group 28,9% Euro Stoxx SunTrust Banks 27,5% banks: Kotak Mahindra Bank 27,3% -2% 50 Nomura 27,1% 11/13 05/14 11/14 05/15 11/15 05/16 11/16 05/17 NATIXIS (Rebased) Euro STOXX /banks Banks - SS (Rebased) Source: Factset, au 10/11/2017 Source : BCG Value Creators report 2017 5
2018-2020 2 AMBITIONS STRATÉGIQUES 6
2 Ambitions stratégiques New Deal New Frontier New Dimension 2009-2012 2014-2017 2018-2020 « Restructurer « Transformer « Deepen, Digitalize et se recentrer » et se développer » & Differentiate » Se différencier grâce à nos expertises Des solutions à pour créer plus de forte valeur ajoutée valeur dans la durée Recentrage sur nos et 100 % centrées 3 métiers cœurs sur nos clients 7
2 Un ROTE en hausse et soutenable Gestion 13% - du capital Asset-smart 14,5% Une agilité ROTE renforcée 2020 Développement Adaptable to change - 11,5% de l'activité Deepen, Digitalize 12% & Differentiate ROTE 1 2017 (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] 8
Deepen, 2 Développer notre mix-métiers équilibré Digitalize, Differentiate RÉPARTITION DU PNB CRÉATION DE VALEUR 20171 ► Métiers à ROE élevés et soutenables ► Potentiel de création de valeur supplémentaire à partir de nos expertises Construire DIVERSIFICATION sur nos ► Par activité forces ► Par géographie ► Par client RÉSILIENCE ► Maîtrise des risques AWM2 BGC ► Accès aux réseaux Caisses d’Epargne et ASSURANCE SFS Banques Populaires (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] (2) Asset & Wealth Management 9
Deepen, Digitalize, 2 Se différencier au sein de chacun de nos métiers Differentiate AWM1 > 100 Mds€ Affirmer notre position de leader mondial dans la Collecte nette cumulée gestion active, par la taille, la profitabilité et la d'ici 2020 capacité à innover BGC ~ 6% Devenir une banque de référence sur 4 secteurs-clé Nos et être reconnu comme une banque de solutions PNB / RWA en 2020 objectifs innovante Assurance ~ 90 Mds€1 AuM en Assurance vie Conforter notre position d’assureur de premier plan en 2020 en France SFS X 1,5 Accélérer la transformation digitale de nos métiers et Revenus des Paiements en 2020 devenir un pure-player des Paiements en Europe (1) ~€77Md€ hors traité de reassurance avec CNP Assurances 10
Deepen, 2 Deux accélérateurs de croissance Digitalize, Differentiate Intensifier les relations commerciales Investir dans avec les réseaux du Groupe BPCE le digital Accélération des synergies de revenus Budget IT ré-alloué à des projets digitaux avec les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne de transformation et d’optimisation ~ 400 M€ > 450 M€ 2018-2020 2018-2020 AWM et Programme de relance de l’épargne Améliorer l’efficacité de nos métiers Assurance financière dans les Réseaux S'appuyer sur les données et l’Intelligence Artificielle pour développer des services-client sur mesure Développer de nouvelles offres pour SFS les réseaux Digitaliser les offres et les parcours client Elargir le périmètre des entités du Investir dans les nouvelles technologies Groupe couvertes par SFS (blockchain) et les business models novateurs (PayPlug, Dalenys, etc.) 11
Adaptable to 2 L’agilité : au cœur du succès de New dimension… change Flexibilité des coûts Degré de variabilité Capacité ~ 30 % d’ajustement des dépenses permanente ajustables, à Fixe Frais fixes de Personnel Rémunérations Variable horizon 2020 personnel externe variables “IT Run” “IT Change” Embauches Organisation simplifiée ORGANISATION Suppression en moyenne de 2 niveaux hiérarchiques Redéfinition des rôles de leadership, avec une augmentation de 35 % du nombre moyen de collaborateurs rattachés directement à un Plus agiles, manager efficaces et Transformation de nos méthodes de travail pour simplifier les tâches rapides dans nos MÉTHODES DE TRAVAIL quotidiennes, favoriser la collaboration, la responsabilisation et prises de décision l'innovation ► Des outils et équipements mobiles unifiés pour tous ► Des espaces de travail plus flexibles 12
Asset-smart 2 Stratégie Asset-smart : investir dans nos métiers à forte rentabilité… ASSET & WEALTH BANQUE DE ASSURANCE SERVICES MANAGEMENT GRANDE FINANCIERS CLIENTÈLE SPÉCIALISÉS RoE RoE RoE RoE 2020 2020 ~ 30% 2020 2020 ~ 16% 20171 ~ 16% ~ 14% ~ 23% 20171 20171 20171 ~ 12,5% ~ 14% ~ 13% Capital alloué Capital alloué Capital alloué Capital alloué (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] et sur la base des nouvelles règles normatives y compris l'allocation du capital à 10,5 % des RWA 13
Asset-smart 2 ...tout en maintenant un contrôle strict des RWA ~ 4 Mds€ TCAM 2017-2020 de capital libre généré (après croissance organique) disponibles pour distribution, avec un objectif de CET1 Revenus ~ 5% fully-loaded à 11 % d'ici fin 2020 Gestion rigoureuse des ressources et 1 > 3 Mds€ Paiement minimum de dividendes sur la période 2018-2020 politique de dividendes RWA ~ 2% Jusqu'à ~ 1 Md€ Acquisitions potentielles et/ou distribution ambitieuse complémentaire de dividendes 1 > 60% Taux de distribution minimum pour chaque année du plan (1) Estimations pour l'exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] 14
2018-2020 3 OBJECTIFS FINANCIERS 15
Création de 3 Création de valeur au niveau Natixis… valeur PNB CHARGES CET1 ROTE CAPITAL LIBRE D'EXPLOITATION « FULLY-LOADED » GÉNÉRÉ ~ 5% < 3% 11% 13-14,5% ~ 4 Mds€ TCAM TCAM OBJECTIF 2020 OBJECTIF 2017-2020 2017-2020 APRÈS DISTRIBUTION 2020 2018-2020 > 3 Mds€ redistribués PNB > 10 Mds€ en 2020 Effet ciseau positif dans Supérieur à 10,5% à la fin Coût du risque / PNB < 3% sous forme de dividendes tous nos métiers de chaque exercice sur la durée du plan ~ 2% TCAM des RWA avec Jusqu'à ~ 1 Md€ de un impact accrétif sur le Capacité permanente Ratio total de fond Hypothèse de taux croissance externe et/ou de ROE d’ajustement de la propres : 14% d’impôts inchangés aux dividendes exceptionnels trajectoire de dépenses, si États-Unis nécessaire Ratio de levier1 ≥ 4% Hausse du taux de Objectif soutenable dans distribution minimum par an un environnement «Bâle 4»2 de 50% à > 60% (1) Selon les règles de l’Acte délégué publié par la Commission Européenne le 10 octobre 2014, après l'annulation des opérations avec les affiliés, en attente d’autorisation de la BCE. (2) Sur la base de notre interprétation actuelle des impacts de Bâle 4 16
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