UN CONCEPT PERFORMANT DANS L'AVAL ET LA LOGISTIQUE DU SECTEUR ÉNERGIE - Rubis
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UN CONCEPT PERFORMANT DANS L'AVAL ET LA LOGISTIQUE DU SECTEUR ÉNERGIE Septembre 2019
2
RUBIS EST STRUCTURÉ
EN TROIS CENTRES DE PROFIT
70 % 20 % 10 %
DISTRIBUTION FINALE SUPPORT ET SERVICES TERMINALING ET STOCKAGE
Contrôle de la chaîne de commercialisation Activité de midstream venant en support Stockage de liquides en vrac : produits
et du marketing de produits pétroliers de la branche distribution : raffinage, pétroliers et additifs, engrais, produits
jusqu’à la livraison auprès du client final. Un négoce-approvisionnement, shipping, chimiques, huiles alimentaires et mélasses.
positionnement multi-segments : réseaux stockage et services pour compte propre Clients : compagnies pétrolières, distributeurs
de stations-service, fiouls, GPL, bitumes, et vis-à-vis de tiers. de carburants, industrie chimique, négociants
carburants aviation et marine, lubrifiants. et organismes gouvernementaux.
Marketing Activité Support et Services Prestataire de services
3
2018
CHIFFRES CONSOLIDÉS
(EN M€)
Chiffre RBE ROC Résultat net, BPA (€) DPA (€)
d’affaires part du Groupe
4 754 500 391 254 2,63 1,59
TAUX DE CROISSANCE COMPOSÉ SUR 10 ANS JUSQU’EN 2018 – DÉVELOPPEMENT PAR ACQUISITIONS (≈ 2/3)
+ 15 % + 18 % + 18 % + 20 % + 10 % +9%
CHIFFRE RÉSULTAT NET,
D’AFFAIRES RBE ROC PART DU GROUPE BPA DPA
4
S1 - 2019
CHIFFRES CONSOLIDÉS
(EN M€)
Chiffre RBE ROC Résultat net, part
d’affaires du Groupe
2 727 313 238 157
TAUX DE VARIATION SUR LES EXERCICES 2018 ET 2019, HORS IFRS 16
+ 13 % + 16 % + 17 % + 24 %
CHIFFRE RÉSULTAT NET,
D’AFFAIRES RBE ROC PART DU GROUPE
5
L’ADN DE RUBIS :
UNE VISION À LONG TERME
POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE CARACTÉRISTIQUES DES MÉTIERS
• Spécialiste multi-local et opérateur de niche avec des positions de • Faible exposition au cycle économique et offrant une bonne
leader sur ses marchés : peu de participants, parts de marché visibilité
significatives • Peu exposés aux évolutions technologiques et où la qualité du
• Fortes barrières à l’entrée liées aux coût d’entrée et à la réglementation service est un facteur clé de différenciation
• Contrôle global de la chaîne de distribution depuis l'approvisionnement • Fragmentation des risques : géographique, multi-produits et multi-
jusqu’à la livraison du produit au client final, gage d’un avantage segments
compétitif
• Fort potentiel de croissance par acquisitions à l’échelle mondiale
FINANCE ORGANISATION
• Robuste génération de free cash-flow • Système de décision rapide grâce à l’organisation en centre de
profits autonomes
• Une discipline financière stricte : un bilan solide
• Un système décentralisé: Proximité des clients + investissements
• Croissance significative du dividende
adaptés aux besoins locaux + efficacité
• Un modèle garantissant de marges stables et résilientes
• Des managers locaux entrepreneurs, associés aux résultats et
responsables
6
DES POSITIONS LOCALES FORTES : RUBIS A LA CAPACITÉ DE
RENFORCER SON AVANTAGE COMPÉTITIF DANS UN
ENVIRONNEMENT MONDIAL EN CONSTANTE ÉVOLUTION
APPROVISIONNEMENT ET DISTRIBUTION DE FUEL TERMINALLING ET STOCKAGE
• Coût d’approvisionnement à parité avec les majors • Les déséquilibres structurels entre l’offre et la demande de
produits créent des nouveaux besoins logistiques : installations
• Capacité à transférer la volatilité des prix sur le client final dédiées, système d’additivation, infrastructures portuaires
• Gains d’efficacité, de synergie et d’expérience grâce à la • Barrières à l’entrée : coûts fixes et capitaux élevés,
combinaison de la croissance organique et par acquisitions réglementation environnementale contraignante
• Contrôle de la logistique d’approvisionnement sur des marchés • Évolution des normes/spécifications produits, stockage de
structurellement importateurs réserve stratégique, restructuration et relocalisation du secteur
raffinage
• Nouveaux challenges positifs : IMO 2020, nouveau mix
essence/diesel
CONTRÔLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET DE LOCALISATION - BASE DE CLIENTÈLE -
LA FORMATION DE LA MARGE JUSQU’AU CLIENT FINAL QUALITÉ DES ACTIFS OPÉRATIONNELS
7
VOLUMES 2019 : 6 MILLIONS DE M3 EN RYTHME ANNUEL
RUBIS ÉNERGIE
4 France 1 Îles anglo-normandes
Antilles –
1 Bermudes 2 3 Espagne 1 Suisse
Guyane française
2 Western Caribbean 2 Jamaïque 2 Portugal
2 Eastern Caribbean 1 Haïti
14 %
39 %
1 Djibouti 2 Swaziland 1 Madagascar
3 Maroc 1 Réunion 2 Afrique du Sud
2 Botswana 1 Togo 1 Nigéria 46 %
4 Lesotho 1 Sénégal 1 Comores
1 KenolKobil : Kenya – Burundi – Éthiopie - Ouganda - Rwanda - Zambie
GPL (20 %) Fuel stations-service(66 %) Bitumes (6 %) Position de marché
Fuel commercial (41 %)8
UNE FAIBLE EXPOSITION À LA VOLATILITÉ DES PRIX DU PÉTROLE
(VARIATION ANNUELLE)
50%
43%
14% 14% 14% 15% 16%
5% 2% 2%
-1% -2% -2% 1%
-4%
-13% -15% -16%
-26%
-36%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Cotation GPL Marge unitaire
Ce graphique montre les cotations du GPL en parallèle à la marge unitaire générée par Rubis Energie : il montre la capacité de Rubis à transférer
sur le client final la volatilité des prix de la matière première permettant ainsi d’assurer la stabilité des marges malgré un environnement volatile.9
CAPACITÉ DE STOCKAGE 2019 : 3,6 MILLIONS DE M3 (DÉPÔTS CÔTIERS/PIPES)
RUBIS TERMINAL
216 Rotterdam Stockage – Répartition des recettes
191
475 Anvers
Pétrole (52 %) Chimiques (37 %)
Dunkerque
756 Engrais (7 %) Oléagineux et mélasse (4 %)
Rouen Strasbourg
Reichstett 867
131 Brest
Village-Neuf 63
(Mulhouse)
St-Priest
(Lyon) 95
Villette-de-Vienne 62
Salaise 20
Dörtyol
Turquie 650
Corse 3710
UN BUSINESS MODEL
AXÉ SUR LES ACQUISITIONS ET LA RENTABILITÉ DES ACTIFS
• Depuis 1995 : une quarantaine d’acquisitions pour un montant global supérieur à 2 Mds €
• Un large gisement d’acquisition en perspective : compagnie pétrolières, privatisation,
agences gouvernementales, sociétés cotées…
• Multiple du RBE payé 5 - 7x
• Forte augmentation des résultats observés post-acquisition (dans les 3 ans) grâce au
repositionnement managérial/produit et à une gestion de spécialiste
Shell en Afrique australe + 50 %
2005-07 10-12 16-18
Chevron dans les Caraïbes + 100 %
BP au Portugal + 20 % ROACE 10% 13% 15%11
UN MODÈLE D’ENTREPRISE AXÉ SUR LES ACQUISITIONS
Depuis 1995 : une quarantaine d’acquisitions pour un montant cumulé supérieur à 2 milliards d’euros
96/99 2000 2001 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010
GPL Espagne
Dist. Corse Afrique du Sud
Antilles GPL Europe 8 M€
SES Strasbourg Propetrol Sénégal Bermudes 10 M€ Suisse
ACQUISITIONS françaises (5 pays) Îles anglo-
18 M€ 15 M€ 5 M€ 32 M€ Espagne Caraïbes
107 M€ 44 M€ normandes
280 M€
16 M€ Stockage Corse
Maroc Madagascar Frangaz Rotterdam Anvers
DÉVELOPPEMENTS 80 M€
14 M€ 14 M€ 25 M€ 90 M€
Rubis Énergie Rubis Terminal12
UN MODÈLE D’ENTREPRISE AXÉ SUR LES ACQUISITIONS
Un vivier important de cibles d’acquisition : majors pétroliers, privatisation, family office, agences
gouvernementales, sociétés cotées…
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Dinasa et Sodigaz
Bahamas Delta Rubis
Multigas Suisse Raffinerie SARA Djibouti 18 M€ (Haïti)
Botswana Îles (50 %) KenolKobil
ACQUISITIONS 9 M€ 47 M€ (35,5 %) Île de la Réunion Bermuda Gas Galana Repsol Portugal
Caïmans Îles Turquie Portugal 115 M€ 100 M€ (Kenya)
GPL Suisse 18 M$ (Madagascar) 42 M€
Turques et 72 M€ Jamaïque 60 M€ Eres 350 M$ 312 M€
16 M€ EG Retail (Corse)
Caïques 82 M€
Mt total : 380 M€
Rotterdam et Anvers Rubis Terminal
Reichstett
DÉVELOPPEMENTS Agrandissement en cours Petrol (50 %)
36 M€
2015-2017 Turquie
Rubis Énergie Rubis Terminal13
SOLIDE
GÉNÉRATION DE CASH-FLOW DISPONIBLE
(en M€) 2016 2017 2018
RBE 411 496 500
Variation du BFR 18 71 47
Investissements de maintenance 56 61 84
Cash flow opérationnel disponible pour les investissements de
256 265 276
développement*
* Après intérêts, impôts, variation de BFR et investissements de maintenance
➢ Des capacités d’investissement significative pour financer le développement
➢ La structure financière actuelle autorise le financement par combinaison d’endettement et de
fonds propres jusqu’à un milliard d’euros d’acquisitions avec un ratio cible de dette/RBE de 2 fois14
RÉPARTITION DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
(EN M€)
450
400 64 88
350
62 46…
300 69,4
250 51 53,6
200 51,4
23
59,4 56,5 275
60,2
150 199 254
51,9
153
100 48,1
34,7 37,8 98 116
27,2 78 97
50 44 47
32 42
0 -6 -5 -4 -8 -9 -11 -10 -13 -15 -15 -19 -18
-50 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Distribution de carburant Stockage Support et Services* Holding
* En 2014, la distribution de carburant se répartit entre les activités Support et Services et distribution de fuel15
RENDEMENT SIGNIFICATIF DU DIVIDENDE AU COURS DES
10 DERNIÈRES ANNÉES
60
6
5,4% 53,9
50,2
5,0%
50
5
4,5%
4,2% 4,3%
4,1% 4,1%
40 3,9% 3,8%
3,6% 3,7% 4
36,3
31,5
2,9% 3,0%
30 3
23,5 23,5
21,5
20
20 2
16,5 1,50 1,59
15 1,34
14 1,21
12,5 12,5
0,92 0,98 1,03
0,75 0,84 1
10 0,59 0,63 0,68
0,51
0
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Prix moyen de l’action (€) Dividende par action (€) Rendement du dividende (%)16
RUBIS
STRUCTURE ET ACTIONNARIAT
Création : 1990
Introduction en Bourse : 1995
Capitalisation boursière : ±5 Md€
EURONEXT PARIS
Les Associés sont indéfiniment responsables des dettes sur leurs biens propres
La rémunération des Associés est directement liée au rendement global de l’action Rubis
La stabilité du Management garantit la vision stratégique à long terme
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