8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c

 
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
Modèle d’organisation et performance d’entreprise
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS
POUR RÉUSSIR

                                 SERVICES AVANTAGES ET RÉCOMPENSES
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
CONSEIL N°1 : DÉTECTER LE « BON » MOMENT                         page 5
    POUR QUESTIONNER SON ORGANISATION
                Avec les contributions de Sébastien Béquart,
                            Alix de Sagazan et Rémi Rochon

   CONSEIL N°2 : ORGANISER LES ÉQUIPES AU                        page 8
       PLUS PRÈS DE LA RÉALITÉ DU TRAVAIL
 Avec les contributions de Sébastien Béquart et Rémi Rochon

                    CONSEIL N°3 : TRANSFORMER                    page 11
                        LE MODÈLE MANAGÉRIAL
   Avec les contributions de Yves Gaillot, Sébastien Béquart,
                          Alix de Sagazan et Franck Vu Hong

  CONSEIL N°4 : QUESTIONNER SON PROPRE                           page 14
                       RÔLE DE DIRIGEANT
                     Avec les contributions de Rémi Rochon,

                                                                           SOMMAIRE
                       Franck Vu Hong et Sébastien Béquart

CONSEIL N°5 : ENRACINER LES CHANGEMENTS                          page 16
              DANS UNE CULTURE COMMUNE
   Avec les contributions de Rémi Rochon et Alix de Sagazan

CONSEIL N°6 : FAIRE ÉVOLUER L’ORGANISATION                       page 19
      PHYSIQUE DES LOCAUX DE L’ENTREPRISE
  Avec les contributions de Rémi Rochon, Sébastien Béquart,
                              Franck Vu Hong et Yves Gaillot

CONSEIL N°7 : RETOUR SUR INVESTISSEMENT :                        page 22
               SAVOIR SE DONNER LE TEMPS
                Avec les contributions de Sébastien Béquart,
           Alix de Sagazan, Franck Vu Hong et Rémi Rochon

            CONSEIL N°8 : CLARIFIER SA VISION                    page 25
                                D’ENTREPRISE
      Avec les contributions de Yves Gaillot, Alix de Sagazan,
         Sébastien Béquart, Rémi Rochon et Franck Vu Hong
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
ÉDITO
                                                                       ORGANISER
                                                                       LE TRAVAIL POUR
                                                                       ENGAGER, MOTIVER,
                                                                       FIDÉLISER
                                                                       La QVT progresse, l’engagement
                                                                       des salariés baisse
                                                                       En matière de qualité de vie au travail, les
                                                                       entreprises françaises ont fait des progrès ces
                                                                       dernières années. Selon le dernier baromètre
                                                                       Malakoff Médéric 2018, 73 % des Français se
                                                                       disent satisfaits de leur qualité de vie au travail1.
                                                                       Des risques persistent néanmoins, notamment
« La qualité de vie au travail, c’est pour les                         en matière de stress et d’engagement : depuis

L
grands groupes ! »                                                     dix ans, la part des salariés engagés continue de
                                                                       diminuer, passant de 41 % en 2009 à 29 % en
Les clichés ont la vie dure... La réglementation                       2018. Or, l’implication, la fidélité, la motivation
aurait tendance à leur donner raison : les                             vont souvent de pair avec des formes
partenaires sociaux ont donné à la qualité                             d’organisation du travail participative, où les
de vie au travail une existence juridique en                           salariés ont une réelle capacité d’influence et
juin 2013, lors de la négociation de l’accord                          de décision sur leur travail…
national interprofessionnel (ANI). En 2015, la
                                                                       En 2013, le rapport d’Eurofound Work
loi Rebsamen du 17 août relative au dialogue
                                                                       Organization and Employee Involvement in
social et à l’emploi a intégré au Code du travail
                                                                       Europe2 plaçait la France en mauvaise place en
la notion de Qualité de Vie au Travail, devenant
                                                                       matière d’organisation du travail participative,
un sujet de négociation obligatoire pour les
                                                                       loin derrière les Pays-Bas, le Royaume-Uni, la
entreprises de plus de 50 salariés.
                                                                       Belgique, le Luxembourg et l’Irlande. D’après
Quelle que soit leur taille, petite ou grande,                         cette étude, la proportion des salariés qui
les entreprises n’ont évidemment pas attendu                           déclare pouvoir influencer les décisions qui
ce cadre réglementaire pour se préoccuper du                           sont importantes dans leur travail est faible :
bien-être de leurs salariés. Au début du 20è                           de 31 % contre 40 % pour la moyenne des
siècle déjà, elles ont commencé à s’intéresser                         pays de l’Union européenne. Parmi les 28 pays
aux conditions matérielles du travail, posant                          de l’Union, seule la Slovaquie présente un score
le principe selon lequel leur amélioration                             plus faible que la France….
contribuait à la productivité des travailleurs.
                                                                       Pour accompagner les entreprises depuis
Des conditions de travail à la qualité de vie au
                                                                       plus de cinquante ans, nous les savons
travail, un glissement sémantique s’est produit
                                                                       attentives au bien-être de leurs salariés. Nous
ces dix dernières années et il n’est pas si simple
                                                                       observons aussi leur capacité d’innovation, pas
à appréhender.
                                                                       uniquement en matière de produits et services
La qualité de vie au travail englobe en effet                          destinés à leurs clients mais aussi en matière
à la fois les conditions, l’organisation,                              d’organisation du travail.
l’environnement et les relations de travail,
                                                                       Sodexo Services Avantages et Récompenses
la conciliation des temps professionnels et
                                                                       a donc décidé d’aller à leur rencontre pour
personnels, la reconnaissance du travail effectué,
                                                                       découvrir de plus près le modèle d’entreprise
le climat social, l’égalité professionnelle, la
                                                                       qu’elles proposent à leurs collaborateurs,
rémunération, le partage de la valeur ajoutée
                                                                       se nourrir de leurs expériences, de leurs
de l’entreprise... Autant de dispositions qui
                                                                       interrogations, de leur succès souvent. À Paris,
permettent aux salariés de se réaliser et de
                                                                       Lyon ou Sofia-Antipolis, 5 chefs d’entreprise,
s’épanouir dans leur vie professionnelle tout
                                                                       évoluant en TPE et PME, nous ont accueillis avec
en instaurant un climat de confiance, un
                                                                       générosité. Avec humilité, ils nous ont aussi
environnement et une atmosphère propice à
                                                                       partagé de bonnes pratiques et prodigué force
l’échange et au partage.
                                                                       conseils que nous avons décidé de partager
                                                                       avec vous. Ce livre blanc en est la synthèse.
                                                                       Nous vous en souhaitons bonne lecture et
                                                                       espérons qu’il sera source d’inspiration.

1	10è édition du Baromètre santé et qualité de vie au travail, Malakoff Médéric, https://malakoffmederic-humanis.com/sites/mmh-corporate/
   files/2019-01/doc-0015-CP-2018-09-20-Malakoff-Mederic-Barometre-sante-qvt-2018.pdf
2	Rapport Eurofound 2013, https://www.eurofound.europa.eu/fr/publications/executive-summary/2013/working-conditions/work-organisation-
   and-employee-involvement-in-europe-executive-summary

                                                                                                                                                 3
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FICHE D’IDENTITÉ DES ENTREPRISES RENCONTRÉES

                    Dirigeants et co-fondateurs : Alix de Sagazan et Rémi Aubert
                    Création : 2012
                    Activité : Solution d’optimisation des conversions des interfaces web
                    Nombre de collaborateurs : 200 dans le monde
                    Siège : P
                             aris (bureaux à New-York, Londres, Sydney, Singapour, Nantes, Bordeaux)
 ALIX DE SAGAZAN

                    Dirigeant et fondateur : Franck Vu Hong
                    Création : 2009
                    Activité : Conseil et services en innovation digitale et transformation numérique
                    Nombre de collaborateurs : 40
                    Siège : Sophia Antipolis
 FRANCK VU HONG

                    Dirigeants et co-fondateurs : Sébastien Béquart et Mohamed Tazi
                    Création : 2013
                    Activité : Conseil et services en qualité de vie au travail
                    Nombre de collaborateurs : 60
                    Siège : Paris
SÉBASTIEN BÉQUART

                    Dirigeants et co-fondateurs : Rémi Rochon, Martin Rochon et Sylvain Denoncin
                    Création : Entreprise familiale créée en 1993, reprise en 2008 par ses 3 co-fondateurs dirigeants
                    Activité : Créateur de solutions d’accessibilité destinées aux personnes en situation de handicap
                    Nombre de collaborateurs : 50 collaborateurs
                    Siège : Champagne-au-Mont-d’Or (Lyon)
  RÉMI ROCHON

                    Directeur général : Dominique Godet
                    Directeur des ressources humaines : Yves Gaillot
                    Création : 1928
                    Activité : Groupe mutualiste européen de référence en assurance et
                    management des risques auprès des acteurs de la santé et des territoires.
                    Relyens propose des solutions globales sur mesure au travers de ses trois
                    marques de référence : Sham, Sofaxis et Neeria
                    Nombre de collaborateurs : 1 000
  YVES GAILLOT
                    Siège : Lyon (équipes en France, Espagne, Italie et Allemagne)

                                                                                                                        4
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
CONSEIL N°1
DÉTECTER LE « BON »
  MOMENT POUR
 QUESTIONNER SON
  ORGANISATION

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8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
Dans les petites entreprises, surtout en phase de                                                   directions prises pour le faire en matière
                                                                                                    d’organisation. Alix de Sagazan, co-
création ou de développement rapide, la question de                                                 fondatrice et co-dirigeante chez AB Tasty
l’organisation est rarement une priorité. Le sujet semble                                           ne dit pas autre chose : « Notre croissance

souvent prématuré et la structure s’organise au fur et                                              a été assez rapide à compter de 2012,
                                                                                                    d’autant plus forte avec les différentes levées
à mesure, faisant preuve au passage de ses capacités                                                de fond réalisées à partir de 2014.
d’ajustement. Jusqu’à ce que le besoin de structurer                                                L’entreprise est passée rapidement de 30 à
l’entreprise et de définir un modèle d’organisation du                                              60 puis 80 collaborateurs. Notre
                                                                                                    structuration s’est faite de manière
travail apparaisse comme essentiel. Une opportunité                                                 opérationnelle par bureau et par fonction,
à ne pas manquer pour aligner le projet de l’entreprise                                             au fur et à mesure de l’arrivée des
avec les moyens pour y parvenir.                                                                    collaborateurs et de l’ouverture des antennes
                                                                                                    dans le monde. Nous n’avions pas de modèle

C
                                                                                                    préconçu d’organisation : elle devait de toute
                                                                                                    façon bouger en permanence pour s’adapter
Création d’entreprise rime-t-elle avec             de nouveaux clients, les chiffres décollaient.   à la croissance. » Impossible de se structurer
organisation ? Rien n’est moins sûr. Les           Quand il nous est arrivé de nous poser la        quand l’entreprise bouge vite ? « En quelque
premières années sont vécues par le ou les         question des ressources, ce n’était pas du       sorte, oui ! Nous avions l’impression que
dirigeants, et à juste titre, comme une            point de vue de leur organisation mais de        l’organisation ne pouvait pas être figée parce
course de fond, où il faut tout faire et tout      leur existence : avait-on assez de stagiaires    que tout allait trop vite » confirme la co-
faire bien. La priorité reste évidemment celle                                                      dirigeante.
                                                   pour nous épauler ? Avait-on de la marge
du business : faire rentrer de nouveaux
                                                   financière pour embaucher un nouveau
clients, tout en gardant un œil attentif sur                                                        Passage de cap : quand
                                                   collaborateur ? Nous avancions un pas après
les clients acquis que l’on cherche à fidéliser.                                                    l’organisation s’impose
Le dirigeant s’investit corps et âme dans          l’autre, sans forcément bien regarder la
                                                   manière dont nous progressions. »                Et pourtant, chaque entreprise est amenée
la dynamique commerciale mais ne doit
                                                                                                    un jour à s’interroger. Dans des contextes
pas oublier de suivre de près la fonction
                                                   L’entreprise bouge trop vite                     qui diffèrent toujours. Chez AB Tasty, ce
« production », souvent assortie d’une
                                                                                                    fut la taille de l’entreprise, le fameux cap
fonction technique dans les start-up…              pour pouvoir la structurer
                                                                                                    des 100 collaborateurs, à partir duquel il
Sébastien Béquart, co-fondateur et co-
                                                   Pour bon nombre de structures,                   n’est plus possible pour les dirigeants de
dirigeant de Gymlib se souvient : « au
                                                   l’organisation se réalise effectivement          garder le contact avec l’ensemble des
départ, nous avions peu de recul sur la
                                                   chemin faisant, sans conscience claire des       problématiques. Chez Gymlib, ce fut un
manière dont on le faisait. Nous rentrions                                                          changement de business model. L’un de
                                                                                                    ses dirigeants explique : « En 2015, nous
                                                                                                    avons décidé de pivoter : nous avons quitté
                                                                                                    notre positionnement de spécialiste du sport
                                                                                                    en BtoC pour aller vers un positionnement
                                                                                                    plus large de prestataire de service en Qualité
                                                                                                    de Vie au Travail, pour le seul segment du
                                                                                                    BtoB. En tant que spécialiste de la QVT, nous
                                                                                                    nous devions aussi d’être exemplaires en
                                                                                                    interne. Nous en avons profité pour
                                                                                                    enclencher une nouvelle dynamique en
                                                                                                    2017 et interroger en profondeur notre
                                                                                                    modèle d’organisation et de management,
                                                                                                    en nous centrant sur les collaborateurs et
                                                                                                    la manière de les faire travailler ensemble. »
                                                                                                    Il n’y aurait donc pas de bons moments ou
                                                                                                    mauvais moment pour interroger
                                                                                                    l’organisation de l’entreprise ? « On a
                                                                                                    toujours mieux à faire, c’est vrai ! En fait,
                                                                                                    la question arrive naturellement ou pas.
                                                                                                    Chez nous, la question s’est aussi imposée
                                                                                                    quand on a commencé à voir que les
                                                                                                    personnes qui travaillaient chez nous étaient

                                                                                                                                                      6
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
moins motivées, qu’on risquait de perdre
en efficacité, en performance » note         Reprise d’entreprise : quand                  reprenions pour pouvoir la faire grandir
Sébastien Bequart, co-dirigeant de Gymlib.                                                 et l’emmener ailleurs… Nous étions
                                             la réorganisation n’est pas
L’organisation de l’entreprise serait donc                                                 convaincus en parallèle que le digital allait
source de performance ? Reste à savoir       une option
                                                                                           révolutionner beaucoup de choses et ouvrir
comment…                                     Dans le cas d’une reprise d’entreprise, les   de nouveaux horizons. Quelle serait notre
                                             dirigeants héritent d’un passif qui, par
                                                                                           contribution ? Pour nous, une partie de
                                             définition, n’est pas le leur. Rémi Rochon,
                                                                                           la réponse était dans le modèle
   « Organiser                               co-dirigeant de l’entreprise OKEENEA, se
                                                                                           d’organisation que nous allions proposer
   l’entreprise :                            souvient : « avec mon frère et un ami,
                                                                                           à nos collaborateurs. » L’heure du modèle
                                             nous avons repris l’entreprise familiale il
   un impératif                              y a 10 ans. C’était une entreprise très
                                                                                           de construction verticale de l’entreprise,
   quand l’entreprise                        classique qui tournait bien mais n’était
                                                                                           avec son lot de chefs et de sous-chefs,
                                                                                           avait sonné…
   passe un cap »                            pas appelée à se développer très fortement.
                                             D’emblée, nous avons su que nous la

                                                                                                                                           7
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
CONSEIL N°2
     ORGANISER
LES ÉQUIPES AU PLUS
 PRÈS DE LA RÉALITÉ
     DU TRAVAIL

                      8
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
Quelle que soit leur taille et leur secteur d’activité, les                                                                                   personnes sont forcément des opérationnels
                                                                                                                                              qui participent aux décisions stratégiques.
entreprises que nous avons rencontrées innovent à partir
                                                                                                                                              Sébastien Béquart : De notre côté, nous
d’une volonté commune : tester des transformations                                                                                            avons un fonctionnement différent mais
organisationnelles qui permettent d’agir sur la qualité                                                                                       d’inspiration proche, notamment en termes
du travail avec les collaborateurs. Dans tous les cas,                                                                                        d’approche agile. Nous avons conservé une
                                                                                                                                              organisation par service assez classique,
cette réflexion passe par la nécessité d’évoluer vers                                                                                         avec un responsable-manager à la tête de
une organisation souple, la création d’équipes dédiées                                                                                        chacun. Chez nous, la direction fixe les
                                                                                                                                              objectifs financiers globaux. Ensuite, les
liées à des projets bien identifiés, au plus près des                                                                                         équipes travaillent en groupes et en sous-
besoins du terrain et des clients. Une manière de faire                                                                                       groupes pour décider du chemin à suivre
comprendre que l’organisation de l’entreprise doit                                                                                            pour atteindre les objectifs. Pour l’animer,
                                                                                                                                              on s’inspire de la méthode des Objectives
servir prioritairement le client externe plus qu’interne...                                                                                   and Key Results3 qui a par exemple été mise
Mais que les deux peuvent se rejoindre. Pour autant,                                                                                          en place chez Google. Au-delà des sujets
                                                                                                                                              stratégiques, nous mettons également en
ces entreprises gardent certains codes classiques des                                                                                         place chez Gymlib, comme chez OKEENEA,
organisations traditionnelles. Ainsi Aepsilon comporte                                                                                        une organisation en mode projet : chaque
                                                                                                                                              collaborateur peut en prendre le lead et
4 grands pôles métiers : projets clients, ressources                                                                                          accompagner la formulation de plans
humaines, finances, technique. Gymlib a aussi adopté ce                                                                                       d’action au sein de son groupe.
type d’approche, à l’instar de Relyens ou d’AB Tasty. Elles
                                                                                                                                              Quel est l’intérêt de ce mode
ont toutes pour souhait de vouloir ouvrir au maximum
                                                                                                                                              d’organisation ?
les portes entre les équipes, de casser les silos, sources
                                                                                                                                              RR : Chacun a sa place et contribue à tous
de trop fréquentes frustrations pour libérer les énergies                                                                                     les échelons de l’organisation. Cela induit
de chacun. Écoutons les explications croisées de Rémi                                                                                         aussi une grande responsabilisation des
                                                                                                                                              individus. Le projet n’est pas leadé par un
Rochon d’OKEENEA et Sébastien Béquart chez Gymlib.                                                                                            manager mais par le responsable du projet
                                                                                                                                              qui pilote la dynamique de groupe. Les
                                                                                                                                              décisions se prennent au plus près de
                                                                                                                                              l’action. Ce qui signifie que les opérationnels
Comment avez-vous                                                                                                                             ont un rôle aussi important que les
fait évoluer l’organisation                                                                                                                   managers. Cela libère beaucoup les
                                                                                                                                              énergies. Le rapport hiérarchique
de vos entreprises ?
                                                                                                                                              traditionnel s’efface au profit d’une
Rémi Rochon : Notre organisation est très                                                                                                     organisation par expertise, ce qui est
opérationnelle et limite au maximum les                                                                                                       beaucoup plus épanouissant. Une fois le
fonctions d’encadrement. Elle est centrée sur                                                                                                 projet bouclé, l’organisation en mode projet
les besoins du client et les projets, en mode                                                                                                 est dissoute et peut laisser la place à la
agile. Nous partons de ce qu’il nous exprime                                                                                                  construction d’autres équipes.
et nous essayons d’apporter un maximum
                                                                                                                                              SB : Cette manière d’organiser le travail a
de valeur ajoutée dans la réponse que nous
lui formulons. Concrètement, pour tout                                      « OKEENEA repose                                                  plusieurs intérêts. En interne, elle contribue
                                                                                                                                              à une meilleure appropriation des décisions
nouveau besoin, nous réunissons sur le                                      sur une culture                                                   dans les équipes, une meilleure cohésion.
principe du volontariat les profils de                                      du faire »                                                        Tout le monde travaille dans le même sens,
l’entreprise qui ont des choses à apporter et
                                                                                                           Rémi Rochon                        la direction donnant seulement une
à construire ensemble. Pour garantir
                                                                                                                                              orientation mais n’arbitrant pas sur le
l’efficacité de la méthode et faire qu’elle
                                                                                                                                              déploiement. Vis-à-vis du client, nous
débouche sur le meilleur résultat et dans des                         capitalisons sur ce qui existe en l’adaptant
                                                                                                                                              sommes également convaincus qu’en
temps réalistes, nous utilisons des outils bien                       à notre projet. OKEENEA repose sur une
                                                                                                                                              travaillant en collectif, la qualité de la
connus et qui nous ressemblent pour                                   culture du faire, portée par les « vrais gens ».
                                                                                                                                              réponse est meilleure. Il n’est plus question
travailler en cycle court et par itération : la                       C’est aussi le cas de notre comité de direction
                                                                                                                                              chez nous de laisser croire à quiconque
méthode Kanban, le fonctionnement Scrum,                              qui se réunit une fois par mois et comporte
                                                                                                                                              qu’une personne puisse résoudre seule une
le lego, les outils de partage comme Trello                           8 personnes, dont 4 permanents et 4
                                                                                                                                              problématique client.
ou Slack. Nous n’inventons rien mais                                  « intermittents ». Dans notre modèle, ces 4

3   Méthode selon laquelle les objectifs et les résultats clés constituent un cadre pour la définition et le suivi des objectifs et de leurs résultats. Plus d’informations sur https://en.wikipedia.org/wiki/OKR

                                                                                                                                                                                                                    9
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
Existe-t-il une limite à ce type
de fonctionnement ?                             Organisation agile n’est pas                     L’agilité s’appuie sur de nombreux outils
                                                                                                 et méthodes. Trois d’entre eux ont été
                                                organisation sans fil !
RR : S’il en existe une à priori, selon moi,                                                     cités par les entreprises que nous avons
c’est la culture financière propre à chacun.    Plus qu’une méthode, l’agilité est une           rencontrées :
On ne peut pas leader un projet et créer de     approche, une posture de travail qui a           -- la méthode des OKRs (Objectives and
la valeur pour le client et pour l’entreprise   pour base la volonté d’assouplir la gestion         Key Results) : elle fixe des objectifs
sans avoir un minimum de compétences            de projet afin d’en optimiser les avancées          ambitieux définis à tous les niveaux de
partagées sur le sujet. Raison pour laquelle    durant toute la vie de celui-ci. L’état             l’entreprise, de façon trimestrielle. Ils
nous insufflons cette culture pour faire        d’esprit agile lutte contre la planification        sont facilement mesurables et doivent
monter les équipes en compétences et pour       rigide et l’enfermement contractuel dont            être visibles par l’ensemble de
que l’on ait tous les mêmes clés de lecture.    sont victimes de nombreux projets. Il               l’entreprise.
Nous sommes convaincus que tout est             laisse place à la créativité et à l’adaptation   -- la méthode Kanban : système visuel
possible en matière d’organisation, du          des équipes et du client. Les objectifs sont        de gestion de projet, qui se base sur
moment que cela produit de la valeur. Mais      plus nombreux et permettent de valider              l’amélioration continue (Lean), inspiré
il faut s’entendre sur ce terme de valeur…      chaque étape avant de fixer les suivants.           du secteur automobile japonais.
                                                L’approche Agile se veut ainsi être au plus
                                                                                                 -- la méthode Scrum : dédiée à des
   « Nul ne peut                                proche de la réalité opérationnelle et
                                                                                                    projets complexes, son objectif phare
   résoudre seul                                répondre au mieux aux aléas quotidiens.
                                                                                                    est d’améliorer la productivité des
   une problématique                                                                                équipes,   tout    en     permettant
                                                                                                    une optimisation du produit grâce à
   client »                                                                                         des feedbacks réguliers du marché.
                    Sébastien Béquart
                                                                                                 D’autres outils se réclament de l’agilité.
SB : Je ne vois pas de limite, mais je fais                                                      Aucun ne convient d’emblée à toutes les
le constat que travailler en collectif                                                           entreprises. Essayez-les avant de les
demande beaucoup de temps. Avec mon                                                              déployer !
associé Mohamed, nous en dégageons
beaucoup pour écouter les collaborateurs,
montrer qu’on a confiance en eux. Pour les
faire monter en compétences également
comme l’indique Rémi.

                                                                                                                                                10
CONSEIL N°3
 TRANSFORMER
   LE MODÈLE
  MANAGÉRIAL

               11
Dans le dernier sondage Anact-Kantar TNS-Grandes                                                             les fonctions de chef d’orchestre. Il a pour
                                                                                                             mission de leader les équipes, de les amener
écoles4, 92 % des tops-managers et 97 % des futurs                                                           à donner le meilleur d’elles-mêmes, de
managers et ingénieurs estiment que les pratiques                                                            réunir les bonnes compétences autour des
                                                                                                             projets, tout en restant centré sur les
managériales doivent évoluer pour s’adapter aux                                                              objectifs de l’entreprise.
évolutions de la société et répondre aux enjeux des
organisations. Rien d’étonnant à ce que les entreprises                                                      Un glissement important s’opère donc dans
                                                                                                             la fonction managériale qui dénote
que nous avons visitées et qui innovent en matière                                                           fondamentalement un changement profond
d’organisation du travail réinterrogent en profondeur la                                                     de culture que met bien en perspective Yves
                                                                                                             Gaillot chez Relyens : « en revisitant le rôle
fonction du manager dans leur structure.                                                                     du manager, nous montrons que nous
                                                                                                             sortons de la seule logique de production,
                                                                                                             d’exécution et d’encadrement pour passer
                                                                                                             à une nouvelle logique d’attachement à
                                                                                                             l’entreprise, qui est source d’engagement
                                                                                                             hiérarchique et de satisfaction pour les
                                                                                                             collaborateurs. »

                                                                                                             Chez Relyens, le manager se voit confier
                                                                                                             trois missions clés : accompagner ses
                                                                                                             salariés dans leur développement, favoriser
                                                                                                             la collaboration entre les équipes, développer
                                                                                                             l’autonomie individuelle. Consciente des
                                                                                                             enjeux, l’entreprise a souhaité accompagner
                                                                                                             ses managers sur ce chemin de
                                                                                                             transformation : « nous avons associé nos
                                                                                                             managers très en amont de ce chantier. Il
                                                                                                             ne s’agissait pas de leur imposer un nouveau
                                                                                                             modèle mais de les amener eux-mêmes à
                                                                                                             en dessiner les contours sur plusieurs mois.

E
                                                                                                             Cette dynamique participative est très
                                                                                                             importante pour nous : elle conditionne
En réorganisant le travail au plus près de la             dont la mission consiste à diriger les             l’implication et la satisfaction finale de
réalité du terrain et des besoins de leurs                collaborateurs, les contrôler et les évaluer en    chacun. Nous avons mis en place du
clients, dans une étroite proximité avec les              fonction des objectifs fixés par la direction »    coaching individuel ponctuel ou sur la durée
opérationnels, les structures que nous avons              précise Sébastien Béquart chez Gymlib, dont        pour les aider à faire évoluer leur manière
rencontrées font évoluer un maillon clé de                les propos pourraient être repris à l’identique    d’appréhender leur rôle par exemple. Nous
l’organisation de l’entreprise en France : le             chez Relyens, AB Tasty, Aepsilon et                avons aussi mis à leur disposition de
manager. À quoi sert ce dernier si les                    OKEENEA.                                           nouveaux outils comme des techniques de
collaborateurs sont eux-mêmes à la source                                                                    management visuel pour aider à l’animation
de l’organisation du travail ? Si l’équipe projet         Le manager devient                                 de la vie d’équipe. »
asssocie par elle-même les compétences qui
                                                          un coach, un facilitateur,
seront nécessaires à sa conduite ? C’est la                                                                  Aujourd’hui, la mutation est déjà bien
fonction du manager et du management                      un chef d’orchestre
                                                                                                             engagée chez Relyens. L’organisation de
que ces entreprises interrogent en                        Dans ces entreprises, le manager a mué             l’entretien annuel est à cet égard exemplaire
profondeur : « le modèle pyramidal n’est                  vers des fonctions plus proches de celles          du renversement des rôles entre le manager
plus le nôtre » explique Yves Gaillot, Directeur          du coach : chez AB Tasty, Alix de Sagazan          et le collaborateur : c’est le salarié qui fait
des Ressources Humaines chez Relyens.                     explique que les managers sont « plutôt des        son auto-évaluation et décide de ses
« Nous avons définitivement tourné la page                facilitateurs au service de l’équipe               objectifs pour l’année à venir. Une manière
de managers placés en râteau sous un même                 opérationnelle. Ce sont des référents dont         de redonner du pouvoir de décision au
directeur ». Est-ce la fin du management                  les missions consistent à faire grandir les        collaborateur, sous le regard à la fois
pour autant ? D’une certaine forme de                     collaborateurs et faire remonter les points        clairvoyant et bienveillant de son manager.
management certainement : « nous avons                    de blocage, les questionnements ». Chez            La proximité avec les collaborateurs
abandonné le modèle du manager contrôlant,                Gymlib, le manager se voit aussi ajouter           constitue d’ailleurs pour les entreprises

4   Sondage Anact-Kantar TNS-Grandes Ecoles 2017, https://fr.calameo.com/read/0000881551531c5f375e7?authid

                                                                                                                                                               12
rencontrées l’une des conditions partagées
de réussite à cette transformation. Chez
AB Tasty par exemple, le manager travaille
avec des équipes resserrées de 6 ou 7
personnes pour ne pas perdre en agilité.               « Le manager est remplacé
Tout en changeant de fonction et de                    par un influenceur.
périmètre d’intervention, le manager reste
dans ces entreprises un acteur clé de la               Chaque salarié se choisit
structure et du projet qu’elle porte. Des
exceptions existent, comme chez Aepsilon
                                                       deux influenceurs.
qui a fait disparaître en tant que telle la            Le trinôme fonctionne en totale
fonction managériale (voir encadré). Ce qui
serait proprement inconcevable chez
                                                       autonomie. »
Gymlib ou chez Relyens.                                                                                       Franck Vu Hong.

               UNE ORGANISATION CENTRÉE                                                             Entreprise libérée
          SUR UNE CONSTELLATION DE RELATIONS                                                          ou holacratie,
               3 questions à Franck Vu Hong, co-gérant d’Aepsilon                                       quezako ?
    Votre entreprise a supprimé de son organisation l’échelon managérial.                    Les chefs d’entreprise que nous avons
    Comment êtes-vous arrivé à cette approche ?                                              interviewés visent tous à transformer le
    Pour moi, l’organisation tayloriste du travail, qui façonne encore notre culture,        carcan organisationnel qui enferme et
    a totalement vidé le travail de sa substance. Même si on cherche à lui redonner          étiole trop souvent leurs collaborateurs.
    du sens pour qu’il soit source d’accomplissement, on retourne invariablement             Pour autant, aucun d’entre eux ne se
    à un rapport au travail frustrant, avec des managers qui finissent par revenir à         réclame des modes d’organisation
    une posture d’autorité. Ce qui veut dire qu’il faut changer le rapport au travail        poussés sous les feux des projecteurs
    et pour cela intervenir sur la manière dont le travail se réalise.                       par la presse spécialisée et la planète RH
                                                                                             dans son ensemble : l’holacratie ou
    Quel modèle préconisez-vous ? Celui de l’entreprise libérée ?                            l’entreprise libérée pour l’essentiel. Ces
    Aucun ! Nous avons mis en place chez Aepsilon un système, au sens de                     concepts leur sont connus, comme ceux
    mécanique de fonctionnement, qui n’est valable que pour notre entreprise et              du management responsable ou du flat
    vise l’accomplissement des salariés. Au lieu de mettre en place des managers,            management, et ont nourri leur
    désignés par des responsables qui lui affectent des équipes, on a inversé le             inspiration.
    propos : chaque collaborateur est évalué et encadré par deux pairs de l’entreprise
    qu’il s’est lui-même choisis, que nous appelons des influenceurs, partant du
                                                                                             Pour comprendre et différencier les deux
    constat que la confiance ne se décrète pas. Le trinôme décide ensemble de
                                                                                             approches, nous dirons que l’holacratie
    l’évolution de la personne, des projets sur lesquels il travaille, de son organisation
    (lieu, temps de travail, salaire, plan de formation)… Le trinôme jouit d’une             est un modèle préétabli, une technologie
    liberté pleine et entière d’animation et de décision dans le respect de 3 règles         de libération des organisations
    qui ne sont pas négociables : l’unanimité de décision, la qualité de service             modélisées qui prend la forme d’une
    rendue aux clients et le respect de la pérennité financière de l’entreprise. Ce          boîte à outils alors que l’entreprise libérée
    qui implique une grande transparence de la part de la direction, notamment               est un état d’esprit qui invite chaque
    dans les composantes financières.                                                        organisation, selon ses besoins, à
                                                                                             librement adapter une philosophie qui
    C’est finalement une approche très individualisée de l’organisation                      se fonde sur la conviction que l’homme
    de l’entreprise ?                                                                        est digne de confiance. Une fois ces
    Complètement ! C’est une approche centrée sur l’individu et sa satisfaction.             concepts explicités et compris, le plus
    Avec comme levier le principe de responsabilité pleine et entière. Un collaborateur      difficile reste comme toujours à faire :
    qui formule une demande le fait parce qu’il juge qu’elle va dans le bon sens.            convaincre, mettre en œuvre ! Ou tracer
    L’influenceur la valide uniquement s’il estime que la demande est légitime
                                                                                             son propre chemin comme Franck Vu
    pour l’entreprise et respecte nos règles. N’oubliez pas que le trinôme n’est pas
                                                                                             Hong : « toute étiquette est contraire à
    fermé sur lui-même. Chaque influenceur est aussi un collaborateur qui a ses
                                                                                             notre démarche qui est par essence
    propres influenceurs. Ce système aboutit à une constellation de relations qui
    n’impose rien, s’autocontrôle et fonctionne en intelligence collective pour créer        singulière et sur-mesure. »
    de la valeur.

                                                                                                                                             13
CONSEIL N°4
  QUESTIONNER
SON PROPRE RÔLE
  DE DIRIGEANT

                  14
Si le manager est un facilitateur, doté de missions                                               exemple . Autrement dit, c’est parce qu’une
                                                                                                  direction, pour ne pas dire LA direction, est
différentes mais qui restent clé dans bon nombre de                                               présente que la liberté d’organisation est
structures, si l’entreprise s’organise par elle-même, avec                                        possible et peut ensuite s’exprimer.

ses salariés, autour de la réalité du travail à accomplir,                                        Diriger : exercer un
quel est le rôle du dirigeant ? Contrairement aux                                                 management non contrôlant ?
apparences, sa légitimité n’est pas remise en cause dans                                          Le dirigeant du 21è siècle serait donc à
ce type d’organisation, bien au contraire, puisqu’elle                                            l’opposé de la définition qu’on on a
est l’occasion pour le dirigeant de se concentrer sur sa                                          longtemps donnée dans les écoles de
                                                                                                  commerce notamment : « le chef
propre expertise… de dirigeant ! Un lâcher-prise pas                                              d’entreprise assure des tâches très
toujours facile à opérer…                                                                         différentes les unes des autres, allant du
                                                                                                  management à la gestion, en passant par
                                                                                                  le marketing, la logistique ou l’organisation ».
                                                                                                  Sébastien Béquart apporte une autre
                                                obsolète » met en exergue Rémi Rochon chez        définition : « chez Gymlib, avec Mohamed
                                                OKEENEA. « D’ailleurs, au terme de dirigeant,     mon associé, nous avions l’habitude
                                                je préfère celui de leader. Son rôle n’est pas    d’intervenir partout et tout le temps, de
                                                de tout savoir pour tout diriger justement.       donner notre avis sans qu’on nous le
                                                Mais de montrer la voie, d’orienter vers les      demande. Notre changement de modèle
                                                priorités qu’il sait être stratégiques. C’est     nous a obligés à évoluer. Il nous a fallu laisser
                                                parce qu’il est capable de donner ces             les équipes et les managers prendre leur
                                                directions que les pratiques de co-               décision, les faire monter en compétences,
                                                développement ou d’intelligence collective        les laisser se tromper aussi parfois. Nous
                                                sont efficientes. Sans direction claire, il n’y   avons dû apprendre à exercer un
                                                a pas de décision, c’est le consensus mou et      management non contrôlant. Et finalement,
                                                très vite, c’est l’immobilisme, voire la          ce sont nous, les dirigeants, qui ont peut-
                                                paralysie » s’exclame Rémi Rochon. Franck         être eu le plus de mal à nous adapter à cette
                                                Vu Hong, gérant d’Aepsilon ne le démentirait      nouvelle approche. » Ce qui suppose,
                                                pas, lui qui estime qu’ « il n’est pas possible   autrement dit, d’arriver à déléguer
                                                d’être expert en tout, au risque sinon d’être     pleinement et de mettre son besoin
                                                                                                  d’affirmation - et ses angoisses - de côté.

Q
                                                expert en rien ! »
                                                                                                  De se transformer soi-même pour pouvoir
                                                Qu’est-ce qu’un dirigeant « nouvelle              transformer sa structure.
Qu’est-ce que diriger une entreprise qui        formule » dans ces structures innovantes ?
évolue vers une organisation plus               L’unanimité se dégage assez vite autour
participative ? La question est d’autant plus   d’une définition finalement simple : le ou
légitime quand on observe dans certaines        les dirigeants sont ceux qui ont la plus forte
structures les salariés retrouver réellement
                                                expertise stratégique naturellement. « Piloter
du pouvoir de décision et d’action, tout en
                                                une boîte est technique : cela demande un
étant accompagnés par leur manager à
                                                niveau d’études poussé, une capacité
engager cette mutation. Les chefs
d’entreprise que nous avons rencontrés se       d’engagement et d’intensité forte, de solides
questionnent : quelle est leur mission et       compétences financières. Tous les
leur périmètre d’intervention dès lors que      collaborateurs n’en sont pas capables. Chez
l’ensemble de leur structure évolue, tout       OKEENEA, on assume complètement la
en responsabilisant davantage les               prévalence des dirigeants sur ces sujets. »
collaborateurs ?                                Au sein d’Aepsilon, Franck Vu Hong partage
                                                ce point de vue, considérant qu’il est force
Le leader omniscient a vécu                     de propositions sur les objectifs financiers
                                                de l’entreprise, sans en décider complètement
Les dirigeants questionnés remettent tous       seul, mais en lien avec les autres expertises
en cause le principe du leader omniscient :     métiers complémentaires que sont les
« cette approche est complètement               ventes, la technique ou le marketing par

                                                                                                                                                      15
CONSEIL N°5
    ENRACINER
LES CHANGEMENTS
DANS UNE CULTURE
    COMMUNE

                   16
Plus les organisations innovent en matière d’organisation                                     Principe n°3 : la transparence.
                                                                                              À tout niveau, chacun joue carte sur table
et plus elles semblent disposées à développer et faire                                        pour permettre les bonnes prises de
vivre une culture d’entreprise singulière et forte.                                           décision. Cela implique une forte
                                                                                              transparence en matière de communication
Et c’est tout sauf un hasard : cette dernière repose                                          financière et une culture du résultat
souvent sur des valeurs humaines - confiance,                                                 partagée à tous les niveaux.
responsabilité, transparence, autonomie - qui scellent                                        Principe n°4 : l’exemplarité.
en quelque sorte le contrat moral passé avec l’ensemble                                       Chacun se remonte les manches et apporte
                                                                                              sa valeur ajoutée dans la construction et
des parties prenantes internes. Cette culture est plus ou                                     le vivre ensemble d’entreprise.
moins théorisée dans les différentes structures que nous
avons visitées, mais s’incarne presque partout dans des                                       « Tout cela peut sembler théorique »
                                                                                              explique Rémi Rochon. « Pourtant, ça ne
rites du quotidien.
                                                                                              l’est pas du tout. Ces principes sont ceux
Gros plan sur OKEENEA et AB Tasty.                                                            qui rendent possible et efficace une nouvelle
                                                                                              organisation du travail, ils servent de
                                                                                              fondation à la construction de l’édifice. Ils
                                                                                              conditionnent l’existence d’un nouveau
                                                                                              rapport au travail, où l’épanouissement de
                                                                                              l’individu est possible. »
                                                                                              Au quotidien, les dirigeants d’OKEENEA
                                                                                              rendent également ces principes concrets
                                                                                              et   tangibles     par       une   mécanique
                                                                                              d’événements tout au long de l’année. « Les
                                                                                              temps festifs sont encore ceux qui marchent
                                                                                              le mieux pour ancrer durablement une
                                                                                              culture d’entreprise et rendre tangibles les
                                                                                              valeurs auxquelles nous croyons. Nous avons
                                                                                              ouvert le bal en 2012 avec un séminaire
                                                                                              rassemblant tous les collaborateurs sur
                                                                                              l’importance du plaisir dans le travail, puis
                                                                                              un challenge sur l’identité de l’entreprise.
                                                                                              On a aussi actionné des actions de formation
                                                                                              pour amener les salariés à mieux se connaître
                                                                                              eux-mêmes et mieux travailler avec les
                                                                                              autres. Cette thématique a été reprise sous
                                                                                              d’autres formes ensuite, par exemple avec
                                                                                              du théâtre d’improvisation. La culture
                                                                                              d’entreprise OKEENEA, est très orientée
                                                                                              autour du bien vivre ensemble. On en profite
                                                                                              tous, donc on participe tous ! ».

OKEENEA : une culture                           Principe n°1 : la confiance.
                                                Chaque collaborateur a confiance en ses
commune pour cimenter un
                                                capacités et en celles des autres.
nouveau rapport au travail
                                                Principe n°2 : la responsabilité.
Chez OKEENEA, la culture commune repose         Chaque salarié s’investit dans l’entreprise
sur des principes qui ont été clairement        avec les compétences dont il dispose et
identifiés au préalable et autour desquels      assume la contribution qui est la sienne
toute l’équipe se retrouve pour travailler au   dans le développement de la structure.
quotidien.

                                                                                                                                              17
« LA CULTURE D’ENTREPRISE EST UN LEVIER DE PERFORMANCE
                              INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE »
                           3 questions à Alix de Sagazan, co-fondatrice et co-dirigeante d’AB Tasty

En quoi consiste la culture d’entreprise chez AB Tasty ?              des événements fédérateurs pour favoriser la cohésion. On
« Avec un management très responsabilisant et la volonté              investit beaucoup sur le sujet à travers notre séminaire annuel,
d’autonomiser les collaborateurs dans l’organisation du travail       autre exemple, qui réunit l’ensemble des collaborateurs, ou de
de nos différentes agences dans le monde, il nous a semblé            manière plus simple dans le « Big up » du lundi où chaque
important de clarifier les valeurs que nous devions tous porter       équipe partage ses succès et ses échecs pour apprendre les uns
pour faire grandir le projet AB Tasty dans la bonne direction,        des autres. On soigne aussi beaucoup l’accueil de nouveaux
quelle que soit la culture locale et le fuseau horaire. Elles sont    collaborateurs : chacun est accueilli en immersion durant une
au nombre de 4, nous ne devons pas les perdre de vue dans             semaine à Paris. »
notre quotidien : la satisfaction des clients comme des équipes,
l’innovation, la bienveillance, l’esprit d’équipe. »                  Qu’attendez-vous de cette dynamique événementielle ?
                                                                      « La culture commune permet bien sûr de s’assurer qu’on travaille
Comment vous assurez-vous de la bonne transmission                    tous dans la même direction. Chez nous, c’est un levier de
de ces principes ?                                                    performance individuelle et collective : pour être efficace dans
« Nous avons créé un poste de Culture Officer non pour en être        son travail, il ne suffit de l’aimer, de savoir où l’on nous demande
le garant, chacun devant intégrer cette culture dans son              d’aller. Il faut aussi un environnement porteur. La culture
quotidien, mais pour faire vivre la dynamique à travers des           d’entreprise joue à cet égard un rôle décisif. »
événements toute l’année et souvent dans un format convivial.
C’est dans ce cadre par exemple que l’on a impulsé des challenges
de bienveillance sur notre outil collaboratif Slack, qu’on organise

                                                                                                                                             18
CONSEIL N°6
   FAIRE ÉVOLUER
  L’ORGANISATION
PHYSIQUE DES LOCAUX
  DE L’ENTREPRISE

                      19
Cloisons, nombre et disposition des bureaux…                                                         Rémi Rochon, co-dirigeant d’OKEENEA. Les
                                                                                                     équipes ont renoncé au « dynamic office »,
L’organisation physique des locaux peut paraître                                                     ayant trouvé une organisation du travail
accessoire. Elle ne l’est pas quand l’entreprise s’engage                                            qui installe de manière durable les
                                                                                                     collaborateurs dans l’agilité et le mouvement.
dans un nouveau modèle d’organisation du travail et
des équipes, a fortiori quand il s’agit de redonner de                                               Des bureaux qui s’adaptent
l’autonomie aux collaborateurs et de faire évoluer le rôle                                           aux équipes et pas le
des managers. Quel écrin sera en effet le plus approprié                                             contraire !
pour accueillir cette nouvelle manière de délivrer                                                   Même son de cloche pour Gymlib, chez qui
                                                                                                     les locaux doivent pouvoir s’ajuster à la
le travail ? Sur ce sujet là aussi, la réponse n’est pas                                             réalité du travail et aux différents moments
univoque, même si les entreprises interrogées s’accordent                                            de la journée. Son dirigeant, Sébastien
à dire que le bureau fermé individuel a vécu au profit de                                            Béquart, explique que dans son entreprise,
                                                                                                     « les équipes travaillent en open-space vitré,
l’open-space. Mais de quel open-space s’agit-il ?                                                    complété par des salles de travail, des box
Éléments de réponse avec Rémi Rochon, Sébastien                                                      individuels, des salles de convivialité et même
Béquart, Franck Vu Hong et Yves Gaillot.                                                             une salle de sieste ! Nous n’avons pas mis
                                                                                                     en place de « clean desk », les collaborateurs
                                                                                                     nous ont indiqué qu’ils préféraient pouvoir
                                                                                                     personnaliser leur environnement. Pour
                                                                                                     autant, les équipes sont amenées à bouger
                                                                                                     de temps en temps sur le plateau, pour
                                                                                                     apporter du renouveau, sans en abuser. »
                                                                                                     Un autre critère préside à l’organisation
                                                                                                     physique des bureaux : il part du constat selon
                                                                                                     lequel le confort des uns n’est pas celui des
                                                                                                     autres. Certains apprécient de travailler
                                                                                                     debout, d’autres pas du tout. Dans les petites
                                                                                                     équipes, l’organisation spatiale la plus
                                                                                                     efficace est celle qui part du besoin des
                                                                                                     salariés, tel qu’ils l’expriment. Chez Aepsilon
                                                                                                     par exemple, les équipes ont eu le choix de
                                                                                                     s’approprier l’espace de travail comme elles
                                                                                                     le souhaitaient. Son gérant n’a pas de bureau
                                                                                                     attitré, il travaille au milieu des équipes, alors
                                                                                                     que certains collaborateurs disposent de
                                                                                                     postes individuels… Le bureau est un outil
                                                                                                     de travail ; comme tout équipement, il doit
                                                                                                     pouvoir s’adapter à son usager. Et pas le
                                                                                                     contraire ! Ce qui suppose des espaces une
                                                                                                     grande modularité, pour pouvoir les faire
                                                                                                     évoluer et les recomposer au gré des besoins
                                                                                                     des équipes et des projets dans le temps.

L
L’open-space est devenu la norme, ou
presque. Le concept est même un peu daté :
aujourd’hui, on parle de « dynamic office »
qui désigne des espaces de travail organisés
sur des plateaux plus ou moins vastes et
sans poste attitré (aussi appelés « flex-
                                                  et d’interagir entre les salariés. Est-elle pour
                                                  autant la modalité la plus appropriée aux
                                                  objectifs des entreprises ? Allons plus loin :
                                                  y-a-t-il une organisation idéale des locaux ?
                                                  « La priorité chez nous est de créer un cadre
                                                  riche en espaces fonctionnels, adaptés à
                                                                                                       « L’organisation
                                                                                                       des bureaux contribue
                                                                                                       à notre volonté de
                                                                                                       libérer les énergies
                                                                                                       et de redonner du
office » ou « clean desk »). Ce type d’approche
permet de rationnaliser la consommation
                                                  chaque cycle de travail, qu’il soit individuel       pouvoir de décision
d’espace et donc la facture immobilière. Mais
                                                  ou collectif. Nous avons ainsi créé des box
                                                                                                       aux collaborateurs. »
                                                  pour pouvoir s’isoler, une salle créative, des
elle impacte aussi la manière de travailler
                                                  salles de réunion, un open desk » explique           Yves Gaillot

                                                                                                                                                          20
« DES LOCAUX REDESSINÉS
      AU PROFIT D’UNE APPROCHE
     COLLABORATIVE DU TRAVAIL »
   3 questions à Yves Gaillot, Directeur des Ressources
                  Humaines de Relyens

Dans quel objectif avez-vous initié la transformation des
bureaux de votre siège lyonnais ?
Le groupe est installé dans ce bâtiment depuis le début des
années 2000, bâtiment de 6 étages qu’il possède mais dont il
louait environ 40 % de la surface à une autre société. La
croissance du groupe et de ses effectifs nous a amené à nous
questionner lorsque cette autre société a souhaité déménager.
En effet, la dynamique de construction de Relyens passait par
le développement de la collaboration et des coopérations. Il
nous fallait donc des espaces de travail favorisant cette
dynamique. Nous pressentions que cela serait un environnement
de travail propice à aller plus loin dans notre transformation
culturelle quelques années plus tard.

Quels ont été vos partis-pris ?
L’un des axes forts a consisté à retrouver de la capacité pour
se réunir davantage, sans pour autant que cela créé de la
complexité. Cela veut dire que nous nous sommes étendus en
occupant l’espace libéré par le précédent locataire, à taille
d’équipes à peu près constante. Il fallait ouvrir au maximum
les espaces tout en conservant une capacité à se réunir, s’isoler      Relyens est présent sur plusieurs sites en France mais
de manière spontanée. Nous avons ainsi créé des salles de              aussi en Europe. Votre réflexion sur l’organisation de
toutes tailles : salles de réunions, salles de travail, box, espace    l’espace de travail dépasse-t-elle nos frontières ?
de co-working, espace de détente… Ils sont en nombre suffisant         Évidemment, même si elle n’est pas achevée partout, la
à l’heure actuelle pour que les collaborateurs en profitent sans       dynamique est commune à toutes les équipes. Nous voulons
avoir nécessairement besoin de réserver.                               installer durablement une nouvelle manière de travailler. Cela
Ensuite, au sein des étages, nous avons positionné les métiers         passe prioritairement par un changement de culture et de mode
et les équipes selon leurs besoins, en fonction des flux réels de      de management. L’organisation des locaux doit aussi porter
travail et des interactions. La direction générale est placée par      cette approche : les locaux ne sont qu’un outil, mais un outil
exemple au milieu du bâtiment, au plus proche des équipes              essentiel à la diffusion de l’approche collaborative du travail
commerciales. La DRH et la communication ont été installées            que nous souhaitons impulser.
au plus près des espaces collectifs où se retrouvent les
collaborateurs : la cafétéria a elle-même été agrandie et revisitée.
C’est pour nous un lieu stratégique de partage des informations.
Enfin, les bureaux individuels attitrés ont tous disparu, y compris
pour notre directeur général. La possibilité est laissée aux équipes
de se regrouper par métier si elles le souhaitent. Certaines l’ont
fait, d’autres ont une approche complètement nomade et
profitent des grandes tables de co-working partagées.

                                                                                                                                         21
CONSEIL N°7
   RETOUR SUR
 INVESTISSEMENT :
SAVOIR SE DONNER
     LE TEMPS

                    22
Plus la structure est importante en nombre de                                                               management. Séminaires, rencontres
                                                                                                            informelles, lectures, participation à des
collaborateurs, plus il faudra du temps pour faire évoluer                                                  conférences, aucun ne ménage son temps.
son organisation, ses modes de faire et toucher les fruits
du changement…                                                                                              La performance est
                                                                                                            nécessairement protéiforme
en termes de croissance du chiffre d’affaires. Les gains
                                                                                                            Le déploiement de la transformation auprès
sont souvent d’abord perceptibles ailleurs, dans la                                                         des collaborateurs nécessite également
capacité à innover, à servir autrement le client, à réagir                                                  parfois des temps de formation ou temps
plus vite. Et puis un jour cela s’incarne comme une                                                         d’accompagnement (voir page 12) qui
                                                                                                            s’imputent directement au bilan financier
évidence dans les lignes d’un bilan !                                                                       de l’entreprise. Et en entreprise, tout
                                                                                                            investissement nécessite d’être rentabilisé.
                                                                                                            À en croire de nombreuses études dont celle
                                                                                                            célèbre de Harvard/MIT diffusée en 20155,
                                                                                                            les salariés heureux sont deux fois moins
                                                                                                            malades, six fois moins absents, neuf fois
                                                                                                            plus loyaux, 31 % plus productifs, 55 %
                                                                                                            plus créatifs. So what ?
                                                                                                            Dans le monde de compétitivité et de
                                                                                                            recherche de rentabilité qui est le nôtre, les
                                                                                                            chefs d’entreprise que nous avons
                                                                                                            rencontrés incitent à la patience et se
                                                                                                            veulent rassurants. À l’unanimité, ils
                                                                                                            estiment que le retour sur investissement
                                                                                                            existe et s’exprime de différente manière,
                                                                                                            selon le temps d’observation que l’on se
                                                                                                            donne et la définition que l’on veut bien
                                                                                                            donner de la performance : elle peut
                                                                                                            s’évaluer évidemment en termes de
                                                                                                            résultats économiques à court, moyen et
                                                                                                            long-terme, mais aussi en termes de qualité
                                                                                                            de service rendu aux usagers ou aux clients,
                                                                                                            en termes d’efficience, ou encore de capacité
                                                                                                            à innover… La notion de performance est
                                                                                                            par nature protéiforme.

I
                                                                                                            L’entreprise dans son
                                                                                                            ensemble monte en gamme
Interroger la manière dont le travail se                      a été pour nous une grande source             et prend de la valeur
réalise dans l’entreprise, vouloir le faire                   d’inspiration et de conseils. De la même
                                                                                                            Cette vision élargie de la performance
évoluer, engager sa transformation a un                       façon, nous avons beaucoup réfléchi sur ces
                                                                                                            permet de voir de premiers indicateurs
coût pour l’organisation. Et ce dernier se                    sujets avec les fonds d’investissements qui   passer au vert : des indicateurs internes
chiffre d’abord en temps passé avec les                       sont rentrés progressivement à notre          d’abord. Franck Vu Hong, chez Aepsilon, a
équipes en interne, parfois aussi en
                                                              capital. » Certains chefs d’entreprise        ressenti très vite les bénéfices à travers le
consultation externe. Bref en énergie
                                                              n’hésitent d’ailleurs pas à se faire          plaisir que prenaient les collaborateurs à
consacrée par les dirigeants à ces
                                                              accompagner : AB Tasty a par exemple fait     travailler ensemble, leur motivation à
perspectives d’évolution.
                                                              appel à un consultant extérieur pour          contribuer au projet de l’entreprise. Alix de
Sébastien Béquart explique en effet que pour
                                                              structurer l’entreprise et clarifier son      Sagazan a elle-aussi relevé des impacts en
« faire évoluer l’organisation de son                         organigramme et les modes opératoires de      matière d’engagement : « les collaborateurs
entreprise, il a beaucoup échangé. Le réseau                  travail. Relyens a engagé sa transformation   sont plus impliqués, ils nous sont plus fidèles
Galion, composé de dirigeants d’entreprises,                  avec l’appui d’un cabinet de conseil en

5   Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/03/positive-teams-are-more-productive

                                                                                                                                                              23
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