8 CONSEILS DE DIRIGEANTS POUR RÉUSSIR - Modèle d'organisation et performance d'entreprise - System'c
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Modèle d’organisation et performance d’entreprise
8 CONSEILS DE DIRIGEANTS
POUR RÉUSSIR
SERVICES AVANTAGES ET RÉCOMPENSES
CONSEIL N°1 : DÉTECTER LE « BON » MOMENT page 5
POUR QUESTIONNER SON ORGANISATION
Avec les contributions de Sébastien Béquart,
Alix de Sagazan et Rémi Rochon
CONSEIL N°2 : ORGANISER LES ÉQUIPES AU page 8
PLUS PRÈS DE LA RÉALITÉ DU TRAVAIL
Avec les contributions de Sébastien Béquart et Rémi Rochon
CONSEIL N°3 : TRANSFORMER page 11
LE MODÈLE MANAGÉRIAL
Avec les contributions de Yves Gaillot, Sébastien Béquart,
Alix de Sagazan et Franck Vu Hong
CONSEIL N°4 : QUESTIONNER SON PROPRE page 14
RÔLE DE DIRIGEANT
Avec les contributions de Rémi Rochon,
SOMMAIRE
Franck Vu Hong et Sébastien Béquart
CONSEIL N°5 : ENRACINER LES CHANGEMENTS page 16
DANS UNE CULTURE COMMUNE
Avec les contributions de Rémi Rochon et Alix de Sagazan
CONSEIL N°6 : FAIRE ÉVOLUER L’ORGANISATION page 19
PHYSIQUE DES LOCAUX DE L’ENTREPRISE
Avec les contributions de Rémi Rochon, Sébastien Béquart,
Franck Vu Hong et Yves Gaillot
CONSEIL N°7 : RETOUR SUR INVESTISSEMENT : page 22
SAVOIR SE DONNER LE TEMPS
Avec les contributions de Sébastien Béquart,
Alix de Sagazan, Franck Vu Hong et Rémi Rochon
CONSEIL N°8 : CLARIFIER SA VISION page 25
D’ENTREPRISE
Avec les contributions de Yves Gaillot, Alix de Sagazan,
Sébastien Béquart, Rémi Rochon et Franck Vu Hong
ÉDITO
ORGANISER
LE TRAVAIL POUR
ENGAGER, MOTIVER,
FIDÉLISER
La QVT progresse, l’engagement
des salariés baisse
En matière de qualité de vie au travail, les
entreprises françaises ont fait des progrès ces
dernières années. Selon le dernier baromètre
Malakoff Médéric 2018, 73 % des Français se
disent satisfaits de leur qualité de vie au travail1.
Des risques persistent néanmoins, notamment
« La qualité de vie au travail, c’est pour les en matière de stress et d’engagement : depuis
L
grands groupes ! » dix ans, la part des salariés engagés continue de
diminuer, passant de 41 % en 2009 à 29 % en
Les clichés ont la vie dure... La réglementation 2018. Or, l’implication, la fidélité, la motivation
aurait tendance à leur donner raison : les vont souvent de pair avec des formes
partenaires sociaux ont donné à la qualité d’organisation du travail participative, où les
de vie au travail une existence juridique en salariés ont une réelle capacité d’influence et
juin 2013, lors de la négociation de l’accord de décision sur leur travail…
national interprofessionnel (ANI). En 2015, la
En 2013, le rapport d’Eurofound Work
loi Rebsamen du 17 août relative au dialogue
Organization and Employee Involvement in
social et à l’emploi a intégré au Code du travail
Europe2 plaçait la France en mauvaise place en
la notion de Qualité de Vie au Travail, devenant
matière d’organisation du travail participative,
un sujet de négociation obligatoire pour les
loin derrière les Pays-Bas, le Royaume-Uni, la
entreprises de plus de 50 salariés.
Belgique, le Luxembourg et l’Irlande. D’après
Quelle que soit leur taille, petite ou grande, cette étude, la proportion des salariés qui
les entreprises n’ont évidemment pas attendu déclare pouvoir influencer les décisions qui
ce cadre réglementaire pour se préoccuper du sont importantes dans leur travail est faible :
bien-être de leurs salariés. Au début du 20è de 31 % contre 40 % pour la moyenne des
siècle déjà, elles ont commencé à s’intéresser pays de l’Union européenne. Parmi les 28 pays
aux conditions matérielles du travail, posant de l’Union, seule la Slovaquie présente un score
le principe selon lequel leur amélioration plus faible que la France….
contribuait à la productivité des travailleurs.
Pour accompagner les entreprises depuis
Des conditions de travail à la qualité de vie au
plus de cinquante ans, nous les savons
travail, un glissement sémantique s’est produit
attentives au bien-être de leurs salariés. Nous
ces dix dernières années et il n’est pas si simple
observons aussi leur capacité d’innovation, pas
à appréhender.
uniquement en matière de produits et services
La qualité de vie au travail englobe en effet destinés à leurs clients mais aussi en matière
à la fois les conditions, l’organisation, d’organisation du travail.
l’environnement et les relations de travail,
Sodexo Services Avantages et Récompenses
la conciliation des temps professionnels et
a donc décidé d’aller à leur rencontre pour
personnels, la reconnaissance du travail effectué,
découvrir de plus près le modèle d’entreprise
le climat social, l’égalité professionnelle, la
qu’elles proposent à leurs collaborateurs,
rémunération, le partage de la valeur ajoutée
se nourrir de leurs expériences, de leurs
de l’entreprise... Autant de dispositions qui
interrogations, de leur succès souvent. À Paris,
permettent aux salariés de se réaliser et de
Lyon ou Sofia-Antipolis, 5 chefs d’entreprise,
s’épanouir dans leur vie professionnelle tout
évoluant en TPE et PME, nous ont accueillis avec
en instaurant un climat de confiance, un
générosité. Avec humilité, ils nous ont aussi
environnement et une atmosphère propice à
partagé de bonnes pratiques et prodigué force
l’échange et au partage.
conseils que nous avons décidé de partager
avec vous. Ce livre blanc en est la synthèse.
Nous vous en souhaitons bonne lecture et
espérons qu’il sera source d’inspiration.
1 10è édition du Baromètre santé et qualité de vie au travail, Malakoff Médéric, https://malakoffmederic-humanis.com/sites/mmh-corporate/
files/2019-01/doc-0015-CP-2018-09-20-Malakoff-Mederic-Barometre-sante-qvt-2018.pdf
2 Rapport Eurofound 2013, https://www.eurofound.europa.eu/fr/publications/executive-summary/2013/working-conditions/work-organisation-
and-employee-involvement-in-europe-executive-summary
3
FICHE D’IDENTITÉ DES ENTREPRISES RENCONTRÉES
Dirigeants et co-fondateurs : Alix de Sagazan et Rémi Aubert
Création : 2012
Activité : Solution d’optimisation des conversions des interfaces web
Nombre de collaborateurs : 200 dans le monde
Siège : P
aris (bureaux à New-York, Londres, Sydney, Singapour, Nantes, Bordeaux)
ALIX DE SAGAZAN
Dirigeant et fondateur : Franck Vu Hong
Création : 2009
Activité : Conseil et services en innovation digitale et transformation numérique
Nombre de collaborateurs : 40
Siège : Sophia Antipolis
FRANCK VU HONG
Dirigeants et co-fondateurs : Sébastien Béquart et Mohamed Tazi
Création : 2013
Activité : Conseil et services en qualité de vie au travail
Nombre de collaborateurs : 60
Siège : Paris
SÉBASTIEN BÉQUART
Dirigeants et co-fondateurs : Rémi Rochon, Martin Rochon et Sylvain Denoncin
Création : Entreprise familiale créée en 1993, reprise en 2008 par ses 3 co-fondateurs dirigeants
Activité : Créateur de solutions d’accessibilité destinées aux personnes en situation de handicap
Nombre de collaborateurs : 50 collaborateurs
Siège : Champagne-au-Mont-d’Or (Lyon)
RÉMI ROCHON
Directeur général : Dominique Godet
Directeur des ressources humaines : Yves Gaillot
Création : 1928
Activité : Groupe mutualiste européen de référence en assurance et
management des risques auprès des acteurs de la santé et des territoires.
Relyens propose des solutions globales sur mesure au travers de ses trois
marques de référence : Sham, Sofaxis et Neeria
Nombre de collaborateurs : 1 000
YVES GAILLOT
Siège : Lyon (équipes en France, Espagne, Italie et Allemagne)
4
CONSEIL N°1
DÉTECTER LE « BON »
MOMENT POUR
QUESTIONNER SON
ORGANISATION
5
Dans les petites entreprises, surtout en phase de directions prises pour le faire en matière
d’organisation. Alix de Sagazan, co-
création ou de développement rapide, la question de fondatrice et co-dirigeante chez AB Tasty
l’organisation est rarement une priorité. Le sujet semble ne dit pas autre chose : « Notre croissance
souvent prématuré et la structure s’organise au fur et a été assez rapide à compter de 2012,
d’autant plus forte avec les différentes levées
à mesure, faisant preuve au passage de ses capacités de fond réalisées à partir de 2014.
d’ajustement. Jusqu’à ce que le besoin de structurer L’entreprise est passée rapidement de 30 à
l’entreprise et de définir un modèle d’organisation du 60 puis 80 collaborateurs. Notre
structuration s’est faite de manière
travail apparaisse comme essentiel. Une opportunité opérationnelle par bureau et par fonction,
à ne pas manquer pour aligner le projet de l’entreprise au fur et à mesure de l’arrivée des
avec les moyens pour y parvenir. collaborateurs et de l’ouverture des antennes
dans le monde. Nous n’avions pas de modèle
C
préconçu d’organisation : elle devait de toute
façon bouger en permanence pour s’adapter
Création d’entreprise rime-t-elle avec de nouveaux clients, les chiffres décollaient. à la croissance. » Impossible de se structurer
organisation ? Rien n’est moins sûr. Les Quand il nous est arrivé de nous poser la quand l’entreprise bouge vite ? « En quelque
premières années sont vécues par le ou les question des ressources, ce n’était pas du sorte, oui ! Nous avions l’impression que
dirigeants, et à juste titre, comme une point de vue de leur organisation mais de l’organisation ne pouvait pas être figée parce
course de fond, où il faut tout faire et tout leur existence : avait-on assez de stagiaires que tout allait trop vite » confirme la co-
faire bien. La priorité reste évidemment celle dirigeante.
pour nous épauler ? Avait-on de la marge
du business : faire rentrer de nouveaux
financière pour embaucher un nouveau
clients, tout en gardant un œil attentif sur Passage de cap : quand
collaborateur ? Nous avancions un pas après
les clients acquis que l’on cherche à fidéliser. l’organisation s’impose
Le dirigeant s’investit corps et âme dans l’autre, sans forcément bien regarder la
manière dont nous progressions. » Et pourtant, chaque entreprise est amenée
la dynamique commerciale mais ne doit
un jour à s’interroger. Dans des contextes
pas oublier de suivre de près la fonction
L’entreprise bouge trop vite qui diffèrent toujours. Chez AB Tasty, ce
« production », souvent assortie d’une
fut la taille de l’entreprise, le fameux cap
fonction technique dans les start-up… pour pouvoir la structurer
des 100 collaborateurs, à partir duquel il
Sébastien Béquart, co-fondateur et co-
Pour bon nombre de structures, n’est plus possible pour les dirigeants de
dirigeant de Gymlib se souvient : « au
l’organisation se réalise effectivement garder le contact avec l’ensemble des
départ, nous avions peu de recul sur la
chemin faisant, sans conscience claire des problématiques. Chez Gymlib, ce fut un
manière dont on le faisait. Nous rentrions changement de business model. L’un de
ses dirigeants explique : « En 2015, nous
avons décidé de pivoter : nous avons quitté
notre positionnement de spécialiste du sport
en BtoC pour aller vers un positionnement
plus large de prestataire de service en Qualité
de Vie au Travail, pour le seul segment du
BtoB. En tant que spécialiste de la QVT, nous
nous devions aussi d’être exemplaires en
interne. Nous en avons profité pour
enclencher une nouvelle dynamique en
2017 et interroger en profondeur notre
modèle d’organisation et de management,
en nous centrant sur les collaborateurs et
la manière de les faire travailler ensemble. »
Il n’y aurait donc pas de bons moments ou
mauvais moment pour interroger
l’organisation de l’entreprise ? « On a
toujours mieux à faire, c’est vrai ! En fait,
la question arrive naturellement ou pas.
Chez nous, la question s’est aussi imposée
quand on a commencé à voir que les
personnes qui travaillaient chez nous étaient
6
moins motivées, qu’on risquait de perdre
en efficacité, en performance » note Reprise d’entreprise : quand reprenions pour pouvoir la faire grandir
Sébastien Bequart, co-dirigeant de Gymlib. et l’emmener ailleurs… Nous étions
la réorganisation n’est pas
L’organisation de l’entreprise serait donc convaincus en parallèle que le digital allait
source de performance ? Reste à savoir une option
révolutionner beaucoup de choses et ouvrir
comment… Dans le cas d’une reprise d’entreprise, les de nouveaux horizons. Quelle serait notre
dirigeants héritent d’un passif qui, par
contribution ? Pour nous, une partie de
définition, n’est pas le leur. Rémi Rochon,
la réponse était dans le modèle
« Organiser co-dirigeant de l’entreprise OKEENEA, se
d’organisation que nous allions proposer
l’entreprise : souvient : « avec mon frère et un ami,
à nos collaborateurs. » L’heure du modèle
nous avons repris l’entreprise familiale il
un impératif y a 10 ans. C’était une entreprise très
de construction verticale de l’entreprise,
quand l’entreprise classique qui tournait bien mais n’était
avec son lot de chefs et de sous-chefs,
avait sonné…
passe un cap » pas appelée à se développer très fortement.
D’emblée, nous avons su que nous la
7
CONSEIL N°2
ORGANISER
LES ÉQUIPES AU PLUS
PRÈS DE LA RÉALITÉ
DU TRAVAIL
8
Quelle que soit leur taille et leur secteur d’activité, les personnes sont forcément des opérationnels
qui participent aux décisions stratégiques.
entreprises que nous avons rencontrées innovent à partir
Sébastien Béquart : De notre côté, nous
d’une volonté commune : tester des transformations avons un fonctionnement différent mais
organisationnelles qui permettent d’agir sur la qualité d’inspiration proche, notamment en termes
du travail avec les collaborateurs. Dans tous les cas, d’approche agile. Nous avons conservé une
organisation par service assez classique,
cette réflexion passe par la nécessité d’évoluer vers avec un responsable-manager à la tête de
une organisation souple, la création d’équipes dédiées chacun. Chez nous, la direction fixe les
objectifs financiers globaux. Ensuite, les
liées à des projets bien identifiés, au plus près des équipes travaillent en groupes et en sous-
besoins du terrain et des clients. Une manière de faire groupes pour décider du chemin à suivre
comprendre que l’organisation de l’entreprise doit pour atteindre les objectifs. Pour l’animer,
on s’inspire de la méthode des Objectives
servir prioritairement le client externe plus qu’interne... and Key Results3 qui a par exemple été mise
Mais que les deux peuvent se rejoindre. Pour autant, en place chez Google. Au-delà des sujets
stratégiques, nous mettons également en
ces entreprises gardent certains codes classiques des place chez Gymlib, comme chez OKEENEA,
organisations traditionnelles. Ainsi Aepsilon comporte une organisation en mode projet : chaque
collaborateur peut en prendre le lead et
4 grands pôles métiers : projets clients, ressources accompagner la formulation de plans
humaines, finances, technique. Gymlib a aussi adopté ce d’action au sein de son groupe.
type d’approche, à l’instar de Relyens ou d’AB Tasty. Elles
Quel est l’intérêt de ce mode
ont toutes pour souhait de vouloir ouvrir au maximum
d’organisation ?
les portes entre les équipes, de casser les silos, sources
RR : Chacun a sa place et contribue à tous
de trop fréquentes frustrations pour libérer les énergies les échelons de l’organisation. Cela induit
de chacun. Écoutons les explications croisées de Rémi aussi une grande responsabilisation des
individus. Le projet n’est pas leadé par un
Rochon d’OKEENEA et Sébastien Béquart chez Gymlib. manager mais par le responsable du projet
qui pilote la dynamique de groupe. Les
décisions se prennent au plus près de
l’action. Ce qui signifie que les opérationnels
Comment avez-vous ont un rôle aussi important que les
fait évoluer l’organisation managers. Cela libère beaucoup les
énergies. Le rapport hiérarchique
de vos entreprises ?
traditionnel s’efface au profit d’une
Rémi Rochon : Notre organisation est très organisation par expertise, ce qui est
opérationnelle et limite au maximum les beaucoup plus épanouissant. Une fois le
fonctions d’encadrement. Elle est centrée sur projet bouclé, l’organisation en mode projet
les besoins du client et les projets, en mode est dissoute et peut laisser la place à la
agile. Nous partons de ce qu’il nous exprime construction d’autres équipes.
et nous essayons d’apporter un maximum
SB : Cette manière d’organiser le travail a
de valeur ajoutée dans la réponse que nous
lui formulons. Concrètement, pour tout « OKEENEA repose plusieurs intérêts. En interne, elle contribue
à une meilleure appropriation des décisions
nouveau besoin, nous réunissons sur le sur une culture dans les équipes, une meilleure cohésion.
principe du volontariat les profils de du faire » Tout le monde travaille dans le même sens,
l’entreprise qui ont des choses à apporter et
Rémi Rochon la direction donnant seulement une
à construire ensemble. Pour garantir
orientation mais n’arbitrant pas sur le
l’efficacité de la méthode et faire qu’elle
déploiement. Vis-à-vis du client, nous
débouche sur le meilleur résultat et dans des capitalisons sur ce qui existe en l’adaptant
sommes également convaincus qu’en
temps réalistes, nous utilisons des outils bien à notre projet. OKEENEA repose sur une
travaillant en collectif, la qualité de la
connus et qui nous ressemblent pour culture du faire, portée par les « vrais gens ».
réponse est meilleure. Il n’est plus question
travailler en cycle court et par itération : la C’est aussi le cas de notre comité de direction
chez nous de laisser croire à quiconque
méthode Kanban, le fonctionnement Scrum, qui se réunit une fois par mois et comporte
qu’une personne puisse résoudre seule une
le lego, les outils de partage comme Trello 8 personnes, dont 4 permanents et 4
problématique client.
ou Slack. Nous n’inventons rien mais « intermittents ». Dans notre modèle, ces 4
3 Méthode selon laquelle les objectifs et les résultats clés constituent un cadre pour la définition et le suivi des objectifs et de leurs résultats. Plus d’informations sur https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
9
Existe-t-il une limite à ce type
de fonctionnement ? Organisation agile n’est pas L’agilité s’appuie sur de nombreux outils
et méthodes. Trois d’entre eux ont été
organisation sans fil !
RR : S’il en existe une à priori, selon moi, cités par les entreprises que nous avons
c’est la culture financière propre à chacun. Plus qu’une méthode, l’agilité est une rencontrées :
On ne peut pas leader un projet et créer de approche, une posture de travail qui a -- la méthode des OKRs (Objectives and
la valeur pour le client et pour l’entreprise pour base la volonté d’assouplir la gestion Key Results) : elle fixe des objectifs
sans avoir un minimum de compétences de projet afin d’en optimiser les avancées ambitieux définis à tous les niveaux de
partagées sur le sujet. Raison pour laquelle durant toute la vie de celui-ci. L’état l’entreprise, de façon trimestrielle. Ils
nous insufflons cette culture pour faire d’esprit agile lutte contre la planification sont facilement mesurables et doivent
monter les équipes en compétences et pour rigide et l’enfermement contractuel dont être visibles par l’ensemble de
que l’on ait tous les mêmes clés de lecture. sont victimes de nombreux projets. Il l’entreprise.
Nous sommes convaincus que tout est laisse place à la créativité et à l’adaptation -- la méthode Kanban : système visuel
possible en matière d’organisation, du des équipes et du client. Les objectifs sont de gestion de projet, qui se base sur
moment que cela produit de la valeur. Mais plus nombreux et permettent de valider l’amélioration continue (Lean), inspiré
il faut s’entendre sur ce terme de valeur… chaque étape avant de fixer les suivants. du secteur automobile japonais.
L’approche Agile se veut ainsi être au plus
-- la méthode Scrum : dédiée à des
« Nul ne peut proche de la réalité opérationnelle et
projets complexes, son objectif phare
résoudre seul répondre au mieux aux aléas quotidiens.
est d’améliorer la productivité des
une problématique équipes, tout en permettant
une optimisation du produit grâce à
client » des feedbacks réguliers du marché.
Sébastien Béquart
D’autres outils se réclament de l’agilité.
SB : Je ne vois pas de limite, mais je fais Aucun ne convient d’emblée à toutes les
le constat que travailler en collectif entreprises. Essayez-les avant de les
demande beaucoup de temps. Avec mon déployer !
associé Mohamed, nous en dégageons
beaucoup pour écouter les collaborateurs,
montrer qu’on a confiance en eux. Pour les
faire monter en compétences également
comme l’indique Rémi.
10CONSEIL N°3
TRANSFORMER
LE MODÈLE
MANAGÉRIAL
11Dans le dernier sondage Anact-Kantar TNS-Grandes les fonctions de chef d’orchestre. Il a pour
mission de leader les équipes, de les amener
écoles4, 92 % des tops-managers et 97 % des futurs à donner le meilleur d’elles-mêmes, de
managers et ingénieurs estiment que les pratiques réunir les bonnes compétences autour des
projets, tout en restant centré sur les
managériales doivent évoluer pour s’adapter aux objectifs de l’entreprise.
évolutions de la société et répondre aux enjeux des
organisations. Rien d’étonnant à ce que les entreprises Un glissement important s’opère donc dans
la fonction managériale qui dénote
que nous avons visitées et qui innovent en matière fondamentalement un changement profond
d’organisation du travail réinterrogent en profondeur la de culture que met bien en perspective Yves
Gaillot chez Relyens : « en revisitant le rôle
fonction du manager dans leur structure. du manager, nous montrons que nous
sortons de la seule logique de production,
d’exécution et d’encadrement pour passer
à une nouvelle logique d’attachement à
l’entreprise, qui est source d’engagement
hiérarchique et de satisfaction pour les
collaborateurs. »
Chez Relyens, le manager se voit confier
trois missions clés : accompagner ses
salariés dans leur développement, favoriser
la collaboration entre les équipes, développer
l’autonomie individuelle. Consciente des
enjeux, l’entreprise a souhaité accompagner
ses managers sur ce chemin de
transformation : « nous avons associé nos
managers très en amont de ce chantier. Il
ne s’agissait pas de leur imposer un nouveau
modèle mais de les amener eux-mêmes à
en dessiner les contours sur plusieurs mois.
E
Cette dynamique participative est très
importante pour nous : elle conditionne
En réorganisant le travail au plus près de la dont la mission consiste à diriger les l’implication et la satisfaction finale de
réalité du terrain et des besoins de leurs collaborateurs, les contrôler et les évaluer en chacun. Nous avons mis en place du
clients, dans une étroite proximité avec les fonction des objectifs fixés par la direction » coaching individuel ponctuel ou sur la durée
opérationnels, les structures que nous avons précise Sébastien Béquart chez Gymlib, dont pour les aider à faire évoluer leur manière
rencontrées font évoluer un maillon clé de les propos pourraient être repris à l’identique d’appréhender leur rôle par exemple. Nous
l’organisation de l’entreprise en France : le chez Relyens, AB Tasty, Aepsilon et avons aussi mis à leur disposition de
manager. À quoi sert ce dernier si les OKEENEA. nouveaux outils comme des techniques de
collaborateurs sont eux-mêmes à la source management visuel pour aider à l’animation
de l’organisation du travail ? Si l’équipe projet Le manager devient de la vie d’équipe. »
asssocie par elle-même les compétences qui
un coach, un facilitateur,
seront nécessaires à sa conduite ? C’est la Aujourd’hui, la mutation est déjà bien
fonction du manager et du management un chef d’orchestre
engagée chez Relyens. L’organisation de
que ces entreprises interrogent en Dans ces entreprises, le manager a mué l’entretien annuel est à cet égard exemplaire
profondeur : « le modèle pyramidal n’est vers des fonctions plus proches de celles du renversement des rôles entre le manager
plus le nôtre » explique Yves Gaillot, Directeur du coach : chez AB Tasty, Alix de Sagazan et le collaborateur : c’est le salarié qui fait
des Ressources Humaines chez Relyens. explique que les managers sont « plutôt des son auto-évaluation et décide de ses
« Nous avons définitivement tourné la page facilitateurs au service de l’équipe objectifs pour l’année à venir. Une manière
de managers placés en râteau sous un même opérationnelle. Ce sont des référents dont de redonner du pouvoir de décision au
directeur ». Est-ce la fin du management les missions consistent à faire grandir les collaborateur, sous le regard à la fois
pour autant ? D’une certaine forme de collaborateurs et faire remonter les points clairvoyant et bienveillant de son manager.
management certainement : « nous avons de blocage, les questionnements ». Chez La proximité avec les collaborateurs
abandonné le modèle du manager contrôlant, Gymlib, le manager se voit aussi ajouter constitue d’ailleurs pour les entreprises
4 Sondage Anact-Kantar TNS-Grandes Ecoles 2017, https://fr.calameo.com/read/0000881551531c5f375e7?authid
12rencontrées l’une des conditions partagées
de réussite à cette transformation. Chez
AB Tasty par exemple, le manager travaille
avec des équipes resserrées de 6 ou 7
personnes pour ne pas perdre en agilité. « Le manager est remplacé
Tout en changeant de fonction et de par un influenceur.
périmètre d’intervention, le manager reste
dans ces entreprises un acteur clé de la Chaque salarié se choisit
structure et du projet qu’elle porte. Des
exceptions existent, comme chez Aepsilon
deux influenceurs.
qui a fait disparaître en tant que telle la Le trinôme fonctionne en totale
fonction managériale (voir encadré). Ce qui
serait proprement inconcevable chez
autonomie. »
Gymlib ou chez Relyens. Franck Vu Hong.
UNE ORGANISATION CENTRÉE Entreprise libérée
SUR UNE CONSTELLATION DE RELATIONS ou holacratie,
3 questions à Franck Vu Hong, co-gérant d’Aepsilon quezako ?
Votre entreprise a supprimé de son organisation l’échelon managérial. Les chefs d’entreprise que nous avons
Comment êtes-vous arrivé à cette approche ? interviewés visent tous à transformer le
Pour moi, l’organisation tayloriste du travail, qui façonne encore notre culture, carcan organisationnel qui enferme et
a totalement vidé le travail de sa substance. Même si on cherche à lui redonner étiole trop souvent leurs collaborateurs.
du sens pour qu’il soit source d’accomplissement, on retourne invariablement Pour autant, aucun d’entre eux ne se
à un rapport au travail frustrant, avec des managers qui finissent par revenir à réclame des modes d’organisation
une posture d’autorité. Ce qui veut dire qu’il faut changer le rapport au travail poussés sous les feux des projecteurs
et pour cela intervenir sur la manière dont le travail se réalise. par la presse spécialisée et la planète RH
dans son ensemble : l’holacratie ou
Quel modèle préconisez-vous ? Celui de l’entreprise libérée ? l’entreprise libérée pour l’essentiel. Ces
Aucun ! Nous avons mis en place chez Aepsilon un système, au sens de concepts leur sont connus, comme ceux
mécanique de fonctionnement, qui n’est valable que pour notre entreprise et du management responsable ou du flat
vise l’accomplissement des salariés. Au lieu de mettre en place des managers, management, et ont nourri leur
désignés par des responsables qui lui affectent des équipes, on a inversé le inspiration.
propos : chaque collaborateur est évalué et encadré par deux pairs de l’entreprise
qu’il s’est lui-même choisis, que nous appelons des influenceurs, partant du
Pour comprendre et différencier les deux
constat que la confiance ne se décrète pas. Le trinôme décide ensemble de
approches, nous dirons que l’holacratie
l’évolution de la personne, des projets sur lesquels il travaille, de son organisation
(lieu, temps de travail, salaire, plan de formation)… Le trinôme jouit d’une est un modèle préétabli, une technologie
liberté pleine et entière d’animation et de décision dans le respect de 3 règles de libération des organisations
qui ne sont pas négociables : l’unanimité de décision, la qualité de service modélisées qui prend la forme d’une
rendue aux clients et le respect de la pérennité financière de l’entreprise. Ce boîte à outils alors que l’entreprise libérée
qui implique une grande transparence de la part de la direction, notamment est un état d’esprit qui invite chaque
dans les composantes financières. organisation, selon ses besoins, à
librement adapter une philosophie qui
C’est finalement une approche très individualisée de l’organisation se fonde sur la conviction que l’homme
de l’entreprise ? est digne de confiance. Une fois ces
Complètement ! C’est une approche centrée sur l’individu et sa satisfaction. concepts explicités et compris, le plus
Avec comme levier le principe de responsabilité pleine et entière. Un collaborateur difficile reste comme toujours à faire :
qui formule une demande le fait parce qu’il juge qu’elle va dans le bon sens. convaincre, mettre en œuvre ! Ou tracer
L’influenceur la valide uniquement s’il estime que la demande est légitime
son propre chemin comme Franck Vu
pour l’entreprise et respecte nos règles. N’oubliez pas que le trinôme n’est pas
Hong : « toute étiquette est contraire à
fermé sur lui-même. Chaque influenceur est aussi un collaborateur qui a ses
notre démarche qui est par essence
propres influenceurs. Ce système aboutit à une constellation de relations qui
n’impose rien, s’autocontrôle et fonctionne en intelligence collective pour créer singulière et sur-mesure. »
de la valeur.
13CONSEIL N°4
QUESTIONNER
SON PROPRE RÔLE
DE DIRIGEANT
14Si le manager est un facilitateur, doté de missions exemple . Autrement dit, c’est parce qu’une
direction, pour ne pas dire LA direction, est
différentes mais qui restent clé dans bon nombre de présente que la liberté d’organisation est
structures, si l’entreprise s’organise par elle-même, avec possible et peut ensuite s’exprimer.
ses salariés, autour de la réalité du travail à accomplir, Diriger : exercer un
quel est le rôle du dirigeant ? Contrairement aux management non contrôlant ?
apparences, sa légitimité n’est pas remise en cause dans Le dirigeant du 21è siècle serait donc à
ce type d’organisation, bien au contraire, puisqu’elle l’opposé de la définition qu’on on a
est l’occasion pour le dirigeant de se concentrer sur sa longtemps donnée dans les écoles de
commerce notamment : « le chef
propre expertise… de dirigeant ! Un lâcher-prise pas d’entreprise assure des tâches très
toujours facile à opérer… différentes les unes des autres, allant du
management à la gestion, en passant par
le marketing, la logistique ou l’organisation ».
Sébastien Béquart apporte une autre
obsolète » met en exergue Rémi Rochon chez définition : « chez Gymlib, avec Mohamed
OKEENEA. « D’ailleurs, au terme de dirigeant, mon associé, nous avions l’habitude
je préfère celui de leader. Son rôle n’est pas d’intervenir partout et tout le temps, de
de tout savoir pour tout diriger justement. donner notre avis sans qu’on nous le
Mais de montrer la voie, d’orienter vers les demande. Notre changement de modèle
priorités qu’il sait être stratégiques. C’est nous a obligés à évoluer. Il nous a fallu laisser
parce qu’il est capable de donner ces les équipes et les managers prendre leur
directions que les pratiques de co- décision, les faire monter en compétences,
développement ou d’intelligence collective les laisser se tromper aussi parfois. Nous
sont efficientes. Sans direction claire, il n’y avons dû apprendre à exercer un
a pas de décision, c’est le consensus mou et management non contrôlant. Et finalement,
très vite, c’est l’immobilisme, voire la ce sont nous, les dirigeants, qui ont peut-
paralysie » s’exclame Rémi Rochon. Franck être eu le plus de mal à nous adapter à cette
Vu Hong, gérant d’Aepsilon ne le démentirait nouvelle approche. » Ce qui suppose,
pas, lui qui estime qu’ « il n’est pas possible autrement dit, d’arriver à déléguer
d’être expert en tout, au risque sinon d’être pleinement et de mettre son besoin
d’affirmation - et ses angoisses - de côté.
Q
expert en rien ! »
De se transformer soi-même pour pouvoir
Qu’est-ce qu’un dirigeant « nouvelle transformer sa structure.
Qu’est-ce que diriger une entreprise qui formule » dans ces structures innovantes ?
évolue vers une organisation plus L’unanimité se dégage assez vite autour
participative ? La question est d’autant plus d’une définition finalement simple : le ou
légitime quand on observe dans certaines les dirigeants sont ceux qui ont la plus forte
structures les salariés retrouver réellement
expertise stratégique naturellement. « Piloter
du pouvoir de décision et d’action, tout en
une boîte est technique : cela demande un
étant accompagnés par leur manager à
niveau d’études poussé, une capacité
engager cette mutation. Les chefs
d’entreprise que nous avons rencontrés se d’engagement et d’intensité forte, de solides
questionnent : quelle est leur mission et compétences financières. Tous les
leur périmètre d’intervention dès lors que collaborateurs n’en sont pas capables. Chez
l’ensemble de leur structure évolue, tout OKEENEA, on assume complètement la
en responsabilisant davantage les prévalence des dirigeants sur ces sujets. »
collaborateurs ? Au sein d’Aepsilon, Franck Vu Hong partage
ce point de vue, considérant qu’il est force
Le leader omniscient a vécu de propositions sur les objectifs financiers
de l’entreprise, sans en décider complètement
Les dirigeants questionnés remettent tous seul, mais en lien avec les autres expertises
en cause le principe du leader omniscient : métiers complémentaires que sont les
« cette approche est complètement ventes, la technique ou le marketing par
15CONSEIL N°5
ENRACINER
LES CHANGEMENTS
DANS UNE CULTURE
COMMUNE
16Plus les organisations innovent en matière d’organisation Principe n°3 : la transparence.
À tout niveau, chacun joue carte sur table
et plus elles semblent disposées à développer et faire pour permettre les bonnes prises de
vivre une culture d’entreprise singulière et forte. décision. Cela implique une forte
transparence en matière de communication
Et c’est tout sauf un hasard : cette dernière repose financière et une culture du résultat
souvent sur des valeurs humaines - confiance, partagée à tous les niveaux.
responsabilité, transparence, autonomie - qui scellent Principe n°4 : l’exemplarité.
en quelque sorte le contrat moral passé avec l’ensemble Chacun se remonte les manches et apporte
sa valeur ajoutée dans la construction et
des parties prenantes internes. Cette culture est plus ou le vivre ensemble d’entreprise.
moins théorisée dans les différentes structures que nous
avons visitées, mais s’incarne presque partout dans des « Tout cela peut sembler théorique »
explique Rémi Rochon. « Pourtant, ça ne
rites du quotidien.
l’est pas du tout. Ces principes sont ceux
Gros plan sur OKEENEA et AB Tasty. qui rendent possible et efficace une nouvelle
organisation du travail, ils servent de
fondation à la construction de l’édifice. Ils
conditionnent l’existence d’un nouveau
rapport au travail, où l’épanouissement de
l’individu est possible. »
Au quotidien, les dirigeants d’OKEENEA
rendent également ces principes concrets
et tangibles par une mécanique
d’événements tout au long de l’année. « Les
temps festifs sont encore ceux qui marchent
le mieux pour ancrer durablement une
culture d’entreprise et rendre tangibles les
valeurs auxquelles nous croyons. Nous avons
ouvert le bal en 2012 avec un séminaire
rassemblant tous les collaborateurs sur
l’importance du plaisir dans le travail, puis
un challenge sur l’identité de l’entreprise.
On a aussi actionné des actions de formation
pour amener les salariés à mieux se connaître
eux-mêmes et mieux travailler avec les
autres. Cette thématique a été reprise sous
d’autres formes ensuite, par exemple avec
du théâtre d’improvisation. La culture
d’entreprise OKEENEA, est très orientée
autour du bien vivre ensemble. On en profite
tous, donc on participe tous ! ».
OKEENEA : une culture Principe n°1 : la confiance.
Chaque collaborateur a confiance en ses
commune pour cimenter un
capacités et en celles des autres.
nouveau rapport au travail
Principe n°2 : la responsabilité.
Chez OKEENEA, la culture commune repose Chaque salarié s’investit dans l’entreprise
sur des principes qui ont été clairement avec les compétences dont il dispose et
identifiés au préalable et autour desquels assume la contribution qui est la sienne
toute l’équipe se retrouve pour travailler au dans le développement de la structure.
quotidien.
17« LA CULTURE D’ENTREPRISE EST UN LEVIER DE PERFORMANCE
INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE »
3 questions à Alix de Sagazan, co-fondatrice et co-dirigeante d’AB Tasty
En quoi consiste la culture d’entreprise chez AB Tasty ? des événements fédérateurs pour favoriser la cohésion. On
« Avec un management très responsabilisant et la volonté investit beaucoup sur le sujet à travers notre séminaire annuel,
d’autonomiser les collaborateurs dans l’organisation du travail autre exemple, qui réunit l’ensemble des collaborateurs, ou de
de nos différentes agences dans le monde, il nous a semblé manière plus simple dans le « Big up » du lundi où chaque
important de clarifier les valeurs que nous devions tous porter équipe partage ses succès et ses échecs pour apprendre les uns
pour faire grandir le projet AB Tasty dans la bonne direction, des autres. On soigne aussi beaucoup l’accueil de nouveaux
quelle que soit la culture locale et le fuseau horaire. Elles sont collaborateurs : chacun est accueilli en immersion durant une
au nombre de 4, nous ne devons pas les perdre de vue dans semaine à Paris. »
notre quotidien : la satisfaction des clients comme des équipes,
l’innovation, la bienveillance, l’esprit d’équipe. » Qu’attendez-vous de cette dynamique événementielle ?
« La culture commune permet bien sûr de s’assurer qu’on travaille
Comment vous assurez-vous de la bonne transmission tous dans la même direction. Chez nous, c’est un levier de
de ces principes ? performance individuelle et collective : pour être efficace dans
« Nous avons créé un poste de Culture Officer non pour en être son travail, il ne suffit de l’aimer, de savoir où l’on nous demande
le garant, chacun devant intégrer cette culture dans son d’aller. Il faut aussi un environnement porteur. La culture
quotidien, mais pour faire vivre la dynamique à travers des d’entreprise joue à cet égard un rôle décisif. »
événements toute l’année et souvent dans un format convivial.
C’est dans ce cadre par exemple que l’on a impulsé des challenges
de bienveillance sur notre outil collaboratif Slack, qu’on organise
18CONSEIL N°6
FAIRE ÉVOLUER
L’ORGANISATION
PHYSIQUE DES LOCAUX
DE L’ENTREPRISE
19Cloisons, nombre et disposition des bureaux… Rémi Rochon, co-dirigeant d’OKEENEA. Les
équipes ont renoncé au « dynamic office »,
L’organisation physique des locaux peut paraître ayant trouvé une organisation du travail
accessoire. Elle ne l’est pas quand l’entreprise s’engage qui installe de manière durable les
collaborateurs dans l’agilité et le mouvement.
dans un nouveau modèle d’organisation du travail et
des équipes, a fortiori quand il s’agit de redonner de Des bureaux qui s’adaptent
l’autonomie aux collaborateurs et de faire évoluer le rôle aux équipes et pas le
des managers. Quel écrin sera en effet le plus approprié contraire !
pour accueillir cette nouvelle manière de délivrer Même son de cloche pour Gymlib, chez qui
les locaux doivent pouvoir s’ajuster à la
le travail ? Sur ce sujet là aussi, la réponse n’est pas réalité du travail et aux différents moments
univoque, même si les entreprises interrogées s’accordent de la journée. Son dirigeant, Sébastien
à dire que le bureau fermé individuel a vécu au profit de Béquart, explique que dans son entreprise,
« les équipes travaillent en open-space vitré,
l’open-space. Mais de quel open-space s’agit-il ? complété par des salles de travail, des box
Éléments de réponse avec Rémi Rochon, Sébastien individuels, des salles de convivialité et même
Béquart, Franck Vu Hong et Yves Gaillot. une salle de sieste ! Nous n’avons pas mis
en place de « clean desk », les collaborateurs
nous ont indiqué qu’ils préféraient pouvoir
personnaliser leur environnement. Pour
autant, les équipes sont amenées à bouger
de temps en temps sur le plateau, pour
apporter du renouveau, sans en abuser. »
Un autre critère préside à l’organisation
physique des bureaux : il part du constat selon
lequel le confort des uns n’est pas celui des
autres. Certains apprécient de travailler
debout, d’autres pas du tout. Dans les petites
équipes, l’organisation spatiale la plus
efficace est celle qui part du besoin des
salariés, tel qu’ils l’expriment. Chez Aepsilon
par exemple, les équipes ont eu le choix de
s’approprier l’espace de travail comme elles
le souhaitaient. Son gérant n’a pas de bureau
attitré, il travaille au milieu des équipes, alors
que certains collaborateurs disposent de
postes individuels… Le bureau est un outil
de travail ; comme tout équipement, il doit
pouvoir s’adapter à son usager. Et pas le
contraire ! Ce qui suppose des espaces une
grande modularité, pour pouvoir les faire
évoluer et les recomposer au gré des besoins
des équipes et des projets dans le temps.
L
L’open-space est devenu la norme, ou
presque. Le concept est même un peu daté :
aujourd’hui, on parle de « dynamic office »
qui désigne des espaces de travail organisés
sur des plateaux plus ou moins vastes et
sans poste attitré (aussi appelés « flex-
et d’interagir entre les salariés. Est-elle pour
autant la modalité la plus appropriée aux
objectifs des entreprises ? Allons plus loin :
y-a-t-il une organisation idéale des locaux ?
« La priorité chez nous est de créer un cadre
riche en espaces fonctionnels, adaptés à
« L’organisation
des bureaux contribue
à notre volonté de
libérer les énergies
et de redonner du
office » ou « clean desk »). Ce type d’approche
permet de rationnaliser la consommation
chaque cycle de travail, qu’il soit individuel pouvoir de décision
d’espace et donc la facture immobilière. Mais
ou collectif. Nous avons ainsi créé des box
aux collaborateurs. »
pour pouvoir s’isoler, une salle créative, des
elle impacte aussi la manière de travailler
salles de réunion, un open desk » explique Yves Gaillot
20« DES LOCAUX REDESSINÉS
AU PROFIT D’UNE APPROCHE
COLLABORATIVE DU TRAVAIL »
3 questions à Yves Gaillot, Directeur des Ressources
Humaines de Relyens
Dans quel objectif avez-vous initié la transformation des
bureaux de votre siège lyonnais ?
Le groupe est installé dans ce bâtiment depuis le début des
années 2000, bâtiment de 6 étages qu’il possède mais dont il
louait environ 40 % de la surface à une autre société. La
croissance du groupe et de ses effectifs nous a amené à nous
questionner lorsque cette autre société a souhaité déménager.
En effet, la dynamique de construction de Relyens passait par
le développement de la collaboration et des coopérations. Il
nous fallait donc des espaces de travail favorisant cette
dynamique. Nous pressentions que cela serait un environnement
de travail propice à aller plus loin dans notre transformation
culturelle quelques années plus tard.
Quels ont été vos partis-pris ?
L’un des axes forts a consisté à retrouver de la capacité pour
se réunir davantage, sans pour autant que cela créé de la
complexité. Cela veut dire que nous nous sommes étendus en
occupant l’espace libéré par le précédent locataire, à taille
d’équipes à peu près constante. Il fallait ouvrir au maximum
les espaces tout en conservant une capacité à se réunir, s’isoler Relyens est présent sur plusieurs sites en France mais
de manière spontanée. Nous avons ainsi créé des salles de aussi en Europe. Votre réflexion sur l’organisation de
toutes tailles : salles de réunions, salles de travail, box, espace l’espace de travail dépasse-t-elle nos frontières ?
de co-working, espace de détente… Ils sont en nombre suffisant Évidemment, même si elle n’est pas achevée partout, la
à l’heure actuelle pour que les collaborateurs en profitent sans dynamique est commune à toutes les équipes. Nous voulons
avoir nécessairement besoin de réserver. installer durablement une nouvelle manière de travailler. Cela
Ensuite, au sein des étages, nous avons positionné les métiers passe prioritairement par un changement de culture et de mode
et les équipes selon leurs besoins, en fonction des flux réels de de management. L’organisation des locaux doit aussi porter
travail et des interactions. La direction générale est placée par cette approche : les locaux ne sont qu’un outil, mais un outil
exemple au milieu du bâtiment, au plus proche des équipes essentiel à la diffusion de l’approche collaborative du travail
commerciales. La DRH et la communication ont été installées que nous souhaitons impulser.
au plus près des espaces collectifs où se retrouvent les
collaborateurs : la cafétéria a elle-même été agrandie et revisitée.
C’est pour nous un lieu stratégique de partage des informations.
Enfin, les bureaux individuels attitrés ont tous disparu, y compris
pour notre directeur général. La possibilité est laissée aux équipes
de se regrouper par métier si elles le souhaitent. Certaines l’ont
fait, d’autres ont une approche complètement nomade et
profitent des grandes tables de co-working partagées.
21CONSEIL N°7
RETOUR SUR
INVESTISSEMENT :
SAVOIR SE DONNER
LE TEMPS
22Plus la structure est importante en nombre de management. Séminaires, rencontres
informelles, lectures, participation à des
collaborateurs, plus il faudra du temps pour faire évoluer conférences, aucun ne ménage son temps.
son organisation, ses modes de faire et toucher les fruits
du changement… La performance est
nécessairement protéiforme
en termes de croissance du chiffre d’affaires. Les gains
Le déploiement de la transformation auprès
sont souvent d’abord perceptibles ailleurs, dans la des collaborateurs nécessite également
capacité à innover, à servir autrement le client, à réagir parfois des temps de formation ou temps
plus vite. Et puis un jour cela s’incarne comme une d’accompagnement (voir page 12) qui
s’imputent directement au bilan financier
évidence dans les lignes d’un bilan ! de l’entreprise. Et en entreprise, tout
investissement nécessite d’être rentabilisé.
À en croire de nombreuses études dont celle
célèbre de Harvard/MIT diffusée en 20155,
les salariés heureux sont deux fois moins
malades, six fois moins absents, neuf fois
plus loyaux, 31 % plus productifs, 55 %
plus créatifs. So what ?
Dans le monde de compétitivité et de
recherche de rentabilité qui est le nôtre, les
chefs d’entreprise que nous avons
rencontrés incitent à la patience et se
veulent rassurants. À l’unanimité, ils
estiment que le retour sur investissement
existe et s’exprime de différente manière,
selon le temps d’observation que l’on se
donne et la définition que l’on veut bien
donner de la performance : elle peut
s’évaluer évidemment en termes de
résultats économiques à court, moyen et
long-terme, mais aussi en termes de qualité
de service rendu aux usagers ou aux clients,
en termes d’efficience, ou encore de capacité
à innover… La notion de performance est
par nature protéiforme.
I
L’entreprise dans son
ensemble monte en gamme
Interroger la manière dont le travail se a été pour nous une grande source et prend de la valeur
réalise dans l’entreprise, vouloir le faire d’inspiration et de conseils. De la même
Cette vision élargie de la performance
évoluer, engager sa transformation a un façon, nous avons beaucoup réfléchi sur ces
permet de voir de premiers indicateurs
coût pour l’organisation. Et ce dernier se sujets avec les fonds d’investissements qui passer au vert : des indicateurs internes
chiffre d’abord en temps passé avec les sont rentrés progressivement à notre d’abord. Franck Vu Hong, chez Aepsilon, a
équipes en interne, parfois aussi en
capital. » Certains chefs d’entreprise ressenti très vite les bénéfices à travers le
consultation externe. Bref en énergie
n’hésitent d’ailleurs pas à se faire plaisir que prenaient les collaborateurs à
consacrée par les dirigeants à ces
accompagner : AB Tasty a par exemple fait travailler ensemble, leur motivation à
perspectives d’évolution.
appel à un consultant extérieur pour contribuer au projet de l’entreprise. Alix de
Sébastien Béquart explique en effet que pour
structurer l’entreprise et clarifier son Sagazan a elle-aussi relevé des impacts en
« faire évoluer l’organisation de son organigramme et les modes opératoires de matière d’engagement : « les collaborateurs
entreprise, il a beaucoup échangé. Le réseau travail. Relyens a engagé sa transformation sont plus impliqués, ils nous sont plus fidèles
Galion, composé de dirigeants d’entreprises, avec l’appui d’un cabinet de conseil en
5 Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/03/positive-teams-are-more-productive
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