Conseil en stratégies de changement
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Conseil en stratégies de changement
Réussir don développement en Méditerranée
Quels points de vigilance ?
Réunion Finances Conseil Méditerranée / CCIMP Laurent WEIL
Marseille, le 23 février 2012 BPI Group Maghreb
+ 33 6 09 78 02 15
+ 212 6 61 24 07 33
Ce document reste la propriété intellectuelle de BPI. Il ne doit en aucun cas être diffusé à des lweil@groupe-bpi.com
tiers quels qu´ils soient sans l´autorisation expresse de BPI. Des documents spécifiques
pourront être réalisés autant que de besoin pour servir de supports de communication.Des opportunités réelles et des questions
ִLe Maghreb est une zone moins connue pour des activités industrielles que d’autres régions du monde,
et soumise actuellement à des évolutions notables
ִUne émergence qui se poursuit et une dynamique industrielle repartie à la hausse en 2010, coût d’arrêt
fort en 2011
⌧826 projets d’investissements directs étrangers en 2010 vers le 11 pays de la zone MED, soit + 52% par rapport à
2009, source enquête Invest in Med, Mars 2011)
⌧Une dynamique particulièrement marquée dans plusieurs secteurs (automobile, énergie, transports…)
ִLe développement démographique, l’importance et l’influence de la jeunesse, la consommation
constituent de réelles opportunités
ִUne présence et des liens historique de la France dans cette zone
ִLe choix du pays et du mode d’implantation doivent donc être décidés sur la base d’une étude
stratégique risques/opportunités, éclairée par des retours d’expérience d’acteurs impliqués
Les points de vigilance clés
ִLes délais, la gestion du temps
ִLa dimension humaine (modes de relation, contractualisation...)
ִLes modes de décision et de communication
© BPI
2Des pays aux fondamentaux très différents
Maroc Algérie Tunisie Egypte
Population* 32 35 10.5 82
en millions d’habitant
PIB 2770 US $ 4420 US $ 3720 US $ 2070 US$
/capita/2009**
Urbanisation *** 58% 66% 67% 43%
Education femmes**** 40% 60% 65% 59%
Structure PIB** (en %)
Tertiaire 51, 4 30, 2 54, 8 48, 6
Industrie
31, 6 61, 5 34, 6 37, 9
Agriculture
17, 1 8, 3 10, 6 13, 5
* Source CIA : estimation 2011
** Source Banque Mondial (GNI/ Capita World Bank / Methode Atlas 2009
*** Source CIA estimation 2010
**** Source CIA Literacy évolution 2002 à 2005 / taux d’éducation des femmes © BPI
3… et des contextes industriels spécifiques
Maroc Algérie Tunisie Egypte
Marché
domestique * 120 000 222 000 45 000 242 000
Ventes véhicules neufs
annuels estimés
Constructeurs
Oui Projet en 2015 Non Oui CKD
Équipementiers +++ - + ++ +
• Une filière auto intégrée • Forte volonté politique • Le plus haut niveau de • Marché domestique
+ en cours de constitution • Un marché captif « à qualification de la région important
• Flux financiers et produits prendre » • Des accords de libre- • Une économie qui s’ouvre
sécurisés échange effectifs • Influence régionale positive
• Couts et disponibilité de • Instabilité juridique • Risque pays suite aux • Incertitude sur l’évolution
- la main d’œuvre • Mesures d’ouverture événements politiques juridique
• Image plus européenne attendues récents • Flux logistiques
que pays émergent • Faible marché domestique
*Source :
Maroc : Ministère Marocain de l’Industrie / Algérie : Association des Concessionnaires Automobiles Algériens / Tunisie : GNVT / Egypte : Ubifrance
© BPI
4Recueillir les données
MACRO TERRAIN
Contexte macroéconomique ,
réglementaire, politique Bases de données,
Missions économiques
publiques, études
Potentiel commercial Entretiens
…
Recueil de données
Potentiel industriel
Rencontres Missions économiques
sectorielles, Entretiens
Capital humain / RH entretiens
© BPI
5S’imposer une compréhension globale
Alimenter des infos précises pour préparer des scénarios
Environnement Potentiel Capital humain Potentiel
économique industriel RH Commercial
Ouverture économique Développement de la Possibilité de trouver, Potentiel de marché
et commerciale du pays filière et des partenaires former, intégrer et fidéliser domestique
Risque pays Supports opérationnels les diverses compétences Rayonnement régional
Barrières administratives existants de l’ensemble de la chaîne Capacité à être une base
et réglementaires... Infrastructures de valeur d’exportation dans la
logistiques et Grilles de rémunération région…
transports... Relations sociales
Facteurs culturels :
management,
communication, relations
professionnelles…
© BPI
6Une région en mouvement depuis 10 ans
Nombreuses réformes structurantes : Code de la famille (droit des femmes), INDH
(développement social), Code du travail, EMERGENCE (plan de développement industriel
sectoriel)
Développement des infrastructures (Autoroutes, Ports, Gares, Technopoles et zones
offshore…)
Ouverture économique et investissements
Une nouvelle impulsion depuis début 2011 et effet « Printemps arabes »
ִ Réforme institutionnelle = transition en cours
ִ Les libertés politiques nouvellement acquises se traduisent par des nouvelles formes
d’expression et d’aspirations : un apprentissage collectif
ִ Fort besoin de transparence et d’équité
Un risque : un environnement social sensible
Un atout : la jeunesse, l’enthousiasme, la réactivité à réussir des challenge pour son pays
© BPI
7L’environnement RH
Spécificités Maroc / Tunisie
Un marché de l’emploi actif
ִ Développement multi sectoriel (concurrence entre filières)
ִ Régionalisation et spécialisation de bassins d’emploi
ִ Nombreuses implantations industrielles et développements des implantations plus anciennes
Des tensions sur certains profils
ִ Fonctions transverses : qualité, logistique, amélioration continue
ִ Management d’équipe, chef d’équipe, chefs d’atelier
ִ Spécialités (ex : soudeurs)
Les profils
ִ Vaste génération Y (enthousiasme fort, motivation à apprendre vite)
ִ Peu de culture industriele (process)
ִ Question de la confiance dans les institutions et les organisations
ִ Forte réactivité, mais sens de l’initiative à renforcer
ִ Lucidité relative sur les compétences professionnelles
ִ Freins à se projeter dans des situations nouvelles
© BPI
8L’environnement RH
Spécificités Maroc / Tunisie
Rémunérations
ִ Prélèvement à la source de l’IRPP
ִ Les salariés raisonnent et négocient en salaire net de charges et IRPP
Net mensuel pour le salarié Coût annuel global pour
en dirhams l’entreprise en euros
Opérateurs 2500 à 3000 Dh 4/5 k€
Chefs d’équipe 9000 à 11000 Dh 16/18 k€
Responsables de 13 à 16 000 Dh 23/29 k€
ligne
Directeurs 25 à 30 000 Dh 55/70k€
ִ Des rémunérations maîtrisées
ִ Tendance au package avec avantages
⌧Non cadres : repas, transports, santé, primes…
⌧Cadres : véhicule, téléphoné, équipements, formation à l’étranger…
© BPI
9L’environnement RH
Spécificités Algérie
Les problématiques R.H générées par le contexte économique actuel met les acteurs des
ressources humaines en Algérie face à de nouveaux enjeux notamment en matière de
développement des ressources.
Les principaux points de vigilance sont:
•La rétention
•Le développement
•La motivation
Ces points sont liés au fait des problématiques RH en Algérie qui sont:
1.Rareté de certain profils de manager et techniciens qualifiés du fait que plusieurs
multinationales du marché algérien courtisent les mêmes profils et les mêmes
compétences Marketing, Supply-Chain, Sales.
2.Rareté des profils qualifié en région hors Alger et Oran.
3.Des salaires inflationnistes liés à la surenchère des multinationales ce qui entraîne un
turn-over important (durée de poste 3 ans maximum)
© BPI
104. Absence d’adéquation entre la formation universitaire et les besoins actuels des
l’entreprises
5. Faiblesse du cadre règlementaire qui ne permets pas une gestion optimale des
ressources humaines.
© BPI
11Les spécificités culturelles
La proximité culturelle avec l’Europe ne doit pas empêcher la prise en compte de
cultures locale fortes, spécifiques et partagées
ִ Une société hiérarchisée, marquée par le rôle de la famille et un code de valeurs bien ancré
ִ Des frontières sociales étanches et mobilité sociale faible
ִ Mais une société disponible au changement, à la modernité
ִ Un mouvement associatif très dynamique
ִ Les femmes en tête
Importance des comportements et des codes de communication
ִ Les différences interculturelles dans le cadres de l’entreprise portent sur la manière de parler et
d’aborder certains sujets, la tenue, les horaires…)
ִ On se dévoile peu, on se confie peu
ִ Maîtrise de la culture orientale et occidentale (ouverture) et passage d’un registre à l’autre (à
décrypter)
Pays de paradoxe et de contraste dans les réalités économiques et sociales
ִ Ex Maroc: une élite socio-économique forte et présente au niveau national et internationale et
un taux d’analphabétisme d’environ 45%
© BPI
12Les enjeux de management
Présence, expérience, persévérance
Pour un patron étranger, l’expertise technique ou professionnelle ne suffit pas
Importance des relations personnelles et humaines avec l’environnement
ִ Fidéliser chaque collaborateur
ִ Faire vivre une stratégie de différenciation d’employeur
ִ Innover dans la communication, l’explication, le management
Faire le lien entre performance économique, maturité de métier et comportements
ִ Baliser la croissance à moyen terme en terme d’organisation, de compétences, de
comportements métiers
ִ Prévoir les transfert de compétences, de connaissances et de management aux moments
critiques
ִ Les objectifs sont toujours plus ,long à attendre que prévu
ִ Besoins d’accompagnements important (intégration dans la durée)
ִ Développer la culture du détail (qualité / sécurité / image du sous-traitant)
Manager par la preuve
ִ Ancrer une culture du résultat
ִ Evaluer, former, évaluer, promouvoir, former, évoluer
Etre un acteur du tissu économique local
ִ Projets sociaux
ִ Relations avec les administrations et organismes
© BPI
13Conclusion
ִ Des imprécisions au début apportent de gros risques sur le planning
ִ Les bons réseaux sont cachés
ִ Une analyse détaillée est indispensable avant de se lancer taille, moyens, planning,
trésorerie
ִ Analyse et écoute du marché : aussi bien celui des multinationales que le marché
local
ִ Partenariat ou non : un bon partenariat nécessite une stratégie et des valeurs
partagées dès le départ , des apports et responsabilités claires
ִ Choix du lieu géographique et du bâtiment , des points difficiles
ִ R.H. : Le challenge qui reste prépondérant pour la réussite
© BPI
14Vous pouvez aussi lire
