CPA PLAN STRATÉGIQUE - 13 MARS 2020 - Présenté à : Conseil d'administration Distinct Hotels Corporation Préparé par : Wilson Consulting Group ...
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Présenté à :
Conseil d’administration
Distinct Hotels Corporation
Préparé par :
CPA
Wilson Consulting Group
PLAN STRATÉGIQUE
Distinct Hotels Corporation
13 MARS 2020Sommaire
District Hotels Corporation (DHC) est une société canadienne à capital fermé qui a été
créée en 2001. L’entreprise œuvre dans l’industrie hôtelière et plus particulièrement dans
le segment des hôtels-boutiques. Il s’agit d’hôtels haut de gamme, luxueux, intimes et de
conception unique. DHC jouit d’une excellente réputation et est très respectée au sein de
l’industrie. L’entreprise mise sur la prestation d’un service de qualité supérieure dans un
cadre unique et ce facteur est primordial à sa réussite. Les membres clés de la direction
participent régulièrement aux activités quotidiennes et interagissent avec les clients, ce
qui a comme résultat de rehausser le niveau de service offert et ainsi se démarquer de
la concurrence.
Plusieurs membres de la direction considèrent que la croissance de la société a été trop
lente dans le passé. Pour cette raison, le conseil a décidé d’étudier la possibilité de faire
un premier appel public à l’épargne (PAPE). Afin d’assurer le succès du PAPE et une
croissance soutenue, plusieurs composantes essentielles liées à l’exploitation de DHC
ont été identifiées. Ces composantes sont principalement axées sur la croissance de la
société et c’est pour cette raison que le conseil a identifié quatre nouveaux projets
permettant d’atteindre l’expansion désirée :
1. Achat de la station de ski
2. Achat de l’hôtel Artists Warehouse
3. Vente d’appartements en copropriété
4. Gestion de l’hôtel Huron Heights
À l’aide de critères spécifiques à la situation de DHC, autant qualitatif que quantitatif,
deux options permettraient l’atteinte des composantes essentielles de croissance. À la
lumière de notre analyse, il est recommandé :
• Aller de l’avant avec l’option de vente d’appartements en copropriété
• Accepter le projet de gestion de l’hôtel Huron Heights
• Abandonner l’idée de l’achat de l’hôtel Artists Warehouse
• Abandonner l’idée de l’achat de la station de ski
Un plan de mise en œuvre ainsi qu’une analyse du financement sont présentés pour
assurer le succès de l’application de ces recommandations.
Parmi les actions à prendre pour mettre en œuvre ces options, il sera nécessaire de
commencer les rénovations de chambres en appartements dès Mai 2020 pour le projet
de vente des appartements en copropriété. Il sera aussi nécessaire de renégocier les
clauses du contrat rapidement afin d’en venir à une entente pour la gestion de l’hôtel
Huron Heights et d’établir un échéancier de consultations sur les rénovations prévues.
Les principales sources de financement possibles sont identifiées afin de parvenir à la
réalisation des options stratégiques. Parmi celles-ci, l’option recommandée consiste en
l’émission des obligations convertibles avec l’entrepreneur local Patrick Kuzoff .
1 / 40Les différentes contraintes et les façons de les respecter sont aussi soulevées dans le
présent rapport, notamment en ce qui concerne la clause restrictive imposée par la
banque H&A, laquelle demande un ratio emprunts/capitaux propre de 2.5.
Également, des recommandations liées à̀ l’exploitation sont présentées. Il est
recommandé de faire les modifications suivantes:
• Mettre à jour l’énoncé de vision
• Procéder à la semi-privatisation du terrain de golf
• Améliorer la gouvernance par l’implantation d’un conseil consultatif et la révision
de la structure organisationnelle
• Améliorer les contrôles internes
• Élaborer un système de gestion de performance.
2 / 40Table des matières
Introduction ................................................................................................................... 4
Analyse de la situation actuelle ................................................................................... 4
Vision .................................................................................................................................................. 4
Mission ................................................................................................................................................ 4
Stratégie concurrentielle actuelle ........................................................................................................ 5
Facteurs clés de succès ..................................................................................................................... 5
Contraintes et objectifs stratégiques ................................................................................................... 6
Préférences des parties prenantes ..................................................................................................... 7
Analyse de la situation financière actuelle .......................................................................................... 7
Calcul des ratios ............................................................................................................................ 8
Options de financement ...................................................................................................................... 9
Analyse interne et externe ................................................................................................................ 10
Analyse des options stratégiques ............................................................................. 10
Option stratégique 1 - Achat de la station de ski SSMT ................................................................... 10
Option stratégique 2 - Achat de l’hôtel Artists Warehouse ............................................................... 12
Option stratégique 3 - Vente d’appartements en copropriété ........................................................... 15
Option stratégique 4 - Gestion de l’hôtel Huron Heights .................................................................. 16
Conclusions et conseils ............................................................................................. 19
Matrice décisionnelle ........................................................................................................................ 19
Recommandations ............................................................................................................................ 20
Plan de mise en œuvre (PMO) ......................................................................................................... 21
Prévisions financières ....................................................................................................................... 22
Financement ..................................................................................................................................... 24
Questions liées à l’exploitation.......................................................................................................... 25
Reformulation de la mission et vision .......................................................................................... 25
Contrôle interne ........................................................................................................................... 25
Éthique ......................................................................................................................................... 26
Gouvernance ............................................................................................................................... 27
Tableau de bord équilibré ............................................................................................................ 28
Structure organisationnelle .......................................................................................................... 28
Fiscalité ........................................................................................................................................ 30
Conclusion................................................................................................................... 31
Annexes ....................................................................................................................... 32
Document IV - Analyse FFPM ............................................................................................................... 33
Document V – Analyse PESTEL ............................................................................................................ 35
Document XIII – Tableau de bord équilibré ........................................................................................... 37
Document XIV – Organigramme ............................................................................................................ 38
Bibliographie ............................................................................................................... 39
3 / 40Introduction
Le présent rapport fait objet de l’analyse des possibilités qui s’offrent à DHC dans le but
d’atteindre la croissance souhaitée. Une évaluation tant quantitative que qualitative de
l’achat d’une station de ski, l’achat d’un hôtel d’une autre gamme, la vente
d’appartements en copropriétés ainsi que la gestion hôtelière est présentée. De plus, une
présentation de la situation actuelle de DHC, l’analyse des options stratégiques ainsi que
des recommandations vous sont fournies ci-après. Il y a aussi une analyse sur vos
questions d’exploitations et d’autres enjeux afin de vous suggérer des pistes
d’améliorations.
Analyse de la situation actuelle
Vision
L’énoncé de vision précise l’orientation de l’organisation et il a pour but d’inspirer et guider
l’auditoire interne. La vision actuelle de DHC est :
« Faire en sorte que les clients se sentent bien accueillis et spéciaux en leur offrant un
service attentionné, personnalisé et exceptionnel dans un cadre historique et luxueux. »
Force
• L’auditoire est guidé sur le service qui doit être rendu à la clientèle
Faiblesses
• L’idéal que DHC souhaite atteindre n’est pas défini
• Le secteur d’activité n’est pas mentionné, soit les hôtels-boutiques et le terrain de
golf
•
Mission
L’énoncé de mission exprime la raison d’être d’une entreprise, elle peut définir les
objectifs en ce qui a trait aux clients, aux employés et aux actionnaires et elle s’adresse
tant à l’auditoire interne qu’externe.
L’énoncé de mission actuel de DHC est :
« Nous exploitons des hôtels-boutiques uniques, construits sur des sites historiques
remarquables, avec une ambiance accueillante et luxueuse, et offrons à nos clients un
service attentionné et courtois qui dépasse leurs attentes. »
4 / 40Force
• L’objectif de DHC, soit d’offrir un service attentionné et courtois qui dépasse les
attentes des clients, est clairement identifié et c’est ce qui démarque DHC de la
concurrence.
Faiblesse
• Il est omis de mentionner qu’en plus des hôtels boutiques, DHC exploite un terrain
de golf
• L’énoncé de mission ne cadre pas avec toutes les valeurs fondamentales comme,
l’importance de la collectivité locale, souscrire à de nouvelles idées.
Actuellement DHC analyse différentes options stratégiques dans le but de favoriser sa
croissance, des recommandations seront proposées afin de faire concorder la vision et
la mission aux nouvelles directions qui seront prises.
Stratégie concurrentielle actuelle
En se basant sur la vision et la mission de DHC ainsi qu’à la gamme de services offerts,
les stratégies que vise DHC sont la dominance du produit ainsi que l’intimité client. Les
clients sont accueillis de façon personnalisée par les employés et directeurs d’hôtel. DHC
mise sur la qualité du service offert, ce qui leur a donné bonne réputation et la distinction
d’un hôtel cinq étoiles. De plus, les quatre actionnaires actuels combinent leurs expertises
et leurs connaissances ce qui leur a permis de se démarquer de la concurrence. Selon
les renseignements obtenus, la société a été rentable au cours des dix dernières années,
mais connaît actuellement des difficultés au niveau de sa croissance, due à un manque
d’innovation. Comme le secteur est actuellement caractérisé par une saturation, il sera
primordial que DHC trouve des options afin d’élargir sa gamme et/ou sa clientèle, car la
caractéristique unique qu’offrent les hôtels-boutiques ne suffira plus.
Les options qui seront proposées devront tout de même être alignées avec la stratégie
actuelle du fait d’offrir un service de qualité où le client se trouve au centre de
l’organisation tout en améliorant la croissance de DHC.
Facteurs clés de succès
Facteurs clés de succès Position de DHC
(industrie hôtelière)
5 / 40Conserver un personnel DHC est réputé pour son service à la clientèle et la
qualifié et expérimenté qualité de son service. Le taux de rotation des
employés est de 8% ce qui favorise un service
professionnel et attentionné et est plus bas que la
moyenne.
Stratégie de marketing DHC se penche vers une stratégie de bouche à
oreille. Le marché étant de plus en plus saturé, une
présence sur différentes plates-formes a été
favorable pour les concurrents.
Offrir des installations et des Les immeubles que DHC choisit sont des sites
services uniques historiques. Cependant, plusieurs des hôtels n’ont
pas d’installations attrayantes comme des piscines,
des salles de jeux ou des activités organisées.
Rester à la fine pointe de DHC n’a pas recours à des sites Web pour vendre
l’évolution technologique les chambres inutilisées. Également, il n’y a pas de
programme de fidélisation pour conserver et attirer
des clients.
Fidéliser les clients en DHC s’efforce de rendre les visites des clients
répondants à leurs besoins uniques et de répondre à leur besoin ce qui a été un
spécifiques, qualité du facteur de succès jusqu’à présent
produit
Contraintes et objectifs stratégiques
Contraintes quantitatives :
• Clause imposée par la banque H&A : ratio emprunts/capitaux propres ne doit pas
excéder 2.5
Contraintes qualitatives :
• Les bâtiments choisis sont désignés comme site du patrimoine et ont une
signification historique
• Approbation requise de la banque H&A pour faire des paiements de dividendes
supérieurs à 2 000 000$
Objectifs stratégiques :
• Porter le tarif quotidien moyen (TQM) à 420 $ et les taux d’occupation, à 75 % en
2020 et à 80 % en 2021
• Augmenter la marge d’exploitation pour qu’elle atteigne 13 % en 2020 et 16 % en
2021
• Atteindre une croissance du chiffre d’affaires de 10 %
• Accroître le rendement des capitaux propres pour qu’il atteigne 11 %
6 / 40Préférences des parties prenantes
Tous les membres de la direction appuient totalement la transformation en société
ouverte pour mobiliser les fonds.
Derek Sterne
• Diversification des activités dans des domaines connexes du secteur hôtelier
• Expansion rapide et investissements additionnels pour attirer une nouvelle
clientèle cible.
Jessica Sterne
• Poursuivre l’orientation stratégique actuelle
• Expansion horizontale, diversification de la gamme offerte d’hébergement,
notamment via l’acquisition d’un hôtel quatre étoiles.
Alyson Chung
• Maintenir la réputation de services exceptionnels de la société
• L’expansion doit avoir lieu dans un secteur où le service à la clientèle attentionné
est essentiel
Kelvin Chung
• L’expansion des activités doit maintenir les critères d’unicité et de signification
historique des bâtiments
• Conserver le contrôle sur la conception des bâtiments
Analyse de la situation financière actuelle
Redressement des états financiers et calcul des ratios
Documents I
Suite à l’analyse des états financiers ainsi qu’aux questionnements de la direction sur
certains actifs de l’entreprise, certaines modifications ont été apportées afin de conformer
DHC aux IFRS pour les états financiers projetés de 2019.
• Licence du spa Awani Document III
Afin de conformer DHC à l’IFRS 36 - Dépréciation d’actif et puisqu’il y a présence
d’indices de dépréciations, ouverture d’un spa concurrent engendrant baisse de client et
de produit, une dépréciation de 305 000$ a été comptabilisée en 2019, correspondant à
la différence entre la valeur comptable, 1,6 M$ et la valeur recouvrable, 1,29 M$.
7 / 40• Création d’un nouveau site web
Les coûts de 819 000$ relatifs à la création et la mise en fonction du site internet ont été
comptabilisés en charge en 2019. En se référant à l’IAS 38- Immobilisations incorporelles
alinéa 21, il est probable que des avantages futurs seront procurés par l’utilisation du site
web. Le coût de chaque étape de la conception est détaillé précisément par les membres
de la direction et une somme de 494 000 $ a été reclassée aux actifs incorporels.
Calcul des ratios
Document II
• Croissance des produits et marge bénéficiaire
Les produits ont connu une croissance de 4.8% de 2017 à 2018, pour ensuite se réduire
à 0.10% de croissance entre 2018 et 2019, comparativement au secteur qui est de 4.8%.
De la même façon, le bénéfice net a augmenté 5.8% entre 2017 et 2018 et par la suite il
y a eu une baisse de -18.3% par rapport à 2019.
• Marge d’exploitation
Diminution dans les trois dernières années passant de 11.5% à 9.2% en 2019. La marge
d’exploitation de DHC a toujours été sous la moyenne sectorielle de 16%. DHC devrait
chercher à augmenter ses ventes et/ou sa clientèle, la révision de sa gestion de coût et
l'application de compressions budgétaires aideraient à augmenter la marge
d’exploitation.
• Rendement sur les capitaux propres
Actuellement, le rendement du marché est de 11%. En 2017, la compagnie était au-
dessus du marché avec un rendement de 11.5%. Le ratio a baissé de façon progressive
jusqu’à 8.6%, en 2019. Cette baisse est expliquée en partie par la baisse du bénéfice net
en 2019.
• Ratio d’endettement
Le ratio d’endettement est élevé par rapport au secteur soit 2.16 vs 0.70. DHC dispose
d’une marge de crédit et de deux emprunts à long terme, ce qui amplifie la dépendance
de DHC au financement externe plutôt qu’à des fonds générés à l’interne.
• Ratio emprunts / capitaux propres
En 2017, le niveau de financement externe était plus élevé soit 2.33. Celui-ci a diminué
en 2018 à 2.01 et en 2019 à 1.71. Le niveau de financement externe du marché est de
2.6 ce qui indique que DHC a moins recours à la dette, mais le niveau d’endettement
global reste élevé.
8 / 40Le ratio actuel de DHC respect la clause restrictive imposée par la banque H&A, laquelle
demande un ratio de 2.5.
• Liquidité générale
La capacité de la compagnie à honorer ses engagements à court terme a diminué dans
les dernières années soit 0.24 en 2017 à 0.23 en 2019. Ces résultats sont préoccupants
étant donnée le taux du secteur de 0.8.
• Liquidité immédiate
Le ratio de liquidité immédiate de DHC est de 0.06 en 2019 et il est inférieur à celui du
marché qui se situe à 0.20. Les remboursements d’emprunts sont élevés et les liquidités
de DHC se détériorent. En 2019, DHC n’a pas eu les liquidités nécessaires pour
rembourser la ligne de crédit.
• Délai moyen recouvrement des créances (en jours)
Le délai de recouvrement de créances est resté stable dans les trois dernières années.
Il était de 3.55 jours en 2019 et le délai du marché est de 45 jours, résultant d’un bon
nombre de ventes au comptant.
Options de financement
La ligne de crédit:
• Plafonnée à 4 000 000 $
• Renouvellement prévu en juillet 2022.
• Deux clauses restrictives :
o Aucun dividende de plus de 2 000 000$ sans l’approbation de H&A pour un
exercice donné.
o Respect du maintien d’un ratio emprunts/capitaux propres n’excédant pas
2,5
Financement au moyen de l’émission d’obligation, deux options sont offertes:
1. Obligation assortie de bons de souscription :
o Prêt de 20 000 000$
o Taux annuel de 4% payable trimestriellement.
o Assorti de 200 000 bons de souscription expirant en avril 2023 et donnant
droit d’acheter une action au prix de 8.00$.
2. Obligation convertible :
o Prêt de 20 000 000$
o Taux annuel de 2,5% payable trimestriellement
o Obligation convertible en 1 000 000 d’actions au gré du porteur et
obligatoirement convertible à l’échéance en avril 2027.
9 / 40Financement au moyen d’une nouvelle dette à long terme :
• Les propriétés de Kelowna et de Canmore ne semblent pas hypothéquées, elles
pourraient être mises en garantie pour un nouveau prêt
• Permettrait de financer de nouvelles activités
• Permettrait de répartir le remboursement en capital/intérêts sur une période plus
longue
• Augmentation du ratio d’endettement et du ratio emprunts/capitaux propres
Analyse interne et externe
Documents IV et V pour les analyses FFPM et PESTEL
Analyse des options stratégiques
Option stratégique 1 - Achat de la station de ski SSMT
Avantages Inconvénients
• SSMT est une station de ski de • Aucun investisseur n’a de
renommée mondiale qui permet l’expérience dans l’exploitation
de rejoindre un vaste réseau de d’une station de ski
client • Forte concurrence des grandes
• Possibilité de mise en œuvre sociétés du secteur
d’initiatives de commercialisation • Perte du gérant actuel, perte de la
conjointes entre le regroupement connaissance et de la gestion de
d’entrepreneurs la station. Plusieurs employés
• Réduction des dépenses par le songent à démissionner, ce qui
partage de coûts, peut engendrer une pénurie de
• 80% des clients de l’hôtel de main-d’œuvre qualifiée et formée
Canmore se trouvent dans la ville • Déclin général du secteur de ski
pour aller skier à la station pour la au cours des dernières années,
période de décembre à mars. ce qui pourrait nuire au taux
d’achalandage qui est attendu,
des taux de croissance minimes
sont attendus.
Compatibilité stratégique
La mission, la vision et les valeurs de DHC ne s’alignent pas dans la même direction
voulant offrir une expérience unique et un service à la clientèle irréprochable, et ce sur
des « sites historiques ». La station de ski n’a pas une bonne réputation due au déclin de
la qualité du service à la clientèle et aux défaillances des équipements. De plus, cette
10 / 40option ne répond plus à « l’exploitation des hôtels-boutiques » puisqu’il s’agit d’un
nouveau secteur d’activité.
Analyse quantitative
La valeur de SSMT a été établie afin d’évaluer si le prix demandé pour les actions était
avantageux pour les acquéreurs. Selon la méthode de l’actualisation des flux de
trésorerie, SSMT a été évalué à 40,3 M$. Comme les prévisions ont été faites à l’interne,
l'estimation d’une marge de +/- 5% doit être considérée afin d’établir une fourchette de
valeur des capitaux propres qui se situerait entre 38 M$ et 42 M$. Cette valeur est
supérieure au prix demandé de 25 M$ ce qui est favorable pour les acquéreurs.
Document VI
En fonction des résultats audités de 2019, une évaluation des ratios d’exploitation de
SSMT permet de conscientiser l’acquéreur à la situation actuelle de l’entreprise. Le ratio
de liquidité générale est de 0.26 et le ratio de liquidité relative est de 0.05. Ces résultats
sont préoccupants puisqu’ils se traduisent par un faible niveau de trésorerie pourrait nuire
à l’acquittement des obligations à court terme, ce qui viendrait alourdir l’insuffisance de
fonds de DHC qui se trouve déjà à court de liquidité.
Information financière
Le regroupement d’entreprises prévoit que chaque parti obtiendra 20% des actions en
circulation et que deux administrateurs, par parti, siégeront sur le conseil. Selon l’IAS 28
(26), il est présumé que DHC exerce une influence notable de la SSMT, entreprise
associée. DHC devra comptabiliser sa participation au coût à la date d’acquisition et
appliquer la méthode de la mise en équivalence afin de comptabiliser sa quote-part dans
le résultat net de SSMT et la variation de la valeur comptable de sa participation.
Incidences fiscales
Cette transaction n’implique aucune acquisition de contrôle et il n’y a pas de fin d’année
réputée. La quote-part des résultats comptabilisée dans le résultat net de DHC viendra
affecter l'impôt de la société.
Financement
Le financement requis pour cette option est de 5 M$ pour l’acquisition des actions et un
montant supplémentaire de 2,94 M$, en dépenses d’immobilisation pour les années 2021
et 2022.
L’investissement initial peut être comblé par la somme résiduelle de l’émission
d’obligation de 20 M$ de Patrick Kuzoff. Les montants supplémentaires, 2,94 M$ et étant
donné la situation actuelle, un report des travaux de rénovation et d’entretien de 4 M$,
pour l’ensemble des hôtels pourrait être envisagé.
11 / 40Il faut noter que pour les années 2021 et 2022, le projet génère des flux de trésorerie
négatifs. Il faudra donc financer aussi ces montants supplémentaires.
Option stratégique 2 - Achat de l’hôtel Artists Warehouse
Avantages Inconvénients
• Situé dans un secteur très • TQM de 280 $ en 2019, ce qui
achalandé de Toronto qui est faible et qui aura un impact
favorise un taux d’occupation négatif sur le TQM de DHC
élevé (90%) favorise (400$) et sur le bénéfice.
l’augmentation du chiffre • Prix initial demandé élevé ce qui
d’affaires et la marge affectera le rendement sur capital
bénéficiaire. investi de DHC
• Les centres métropolitains sont • L’emprunt de 10M$ auprès de
en croissance ce qui permet une l’actionnaire actuel doit être
vision à long terme remboursé la première année,
• Taux d’occupation des voyageurs DHC devra trouver un
d’affaires est de 25%, soit plus financement additionnel
élevé que les hôtels actuels, d’endettement et aura un impact
augmentant la marge sur les clauses restrictives de la
bénéficiaire. banque H&A (2.5).
• Les chambres ont été rénovées • L’hôtel est de catégorie 4 étoiles
en 2014, ne requièrent pas ce qui peut nuire à la réputation
d’investissement de la marque et faire baisser les
ventes des autres hôtels
Compatibilité stratégique
L’achat de HAW cadre en partie avec l’énoncé vision de DHC. Cet hôtel contribuerait à
promouvoir l’objectif de DHC consistant à offrir un service attentionné, personnalisé dans
un cadre historique unique. Cette option permet d’appuyer les valeurs fondamentales de
DHC, car l’actionnaire actuel joue un rôle important dans la collectivité artistique de
Toronto et l’interaction avec le client et les employés permet l’adoption d’une approche
active. Bien que HAW soit un hôtel haut de gamme, cette option ne cadre pas avec la
mission qui se veut d’être l’exploitation d’hôtels-boutique où la luxure est mise en avant-
plan. Cet hôtel est évalué à 6.5 selon FCHR ce qui est inférieur à l’objectif de 8.5 de DHC.
12 / 40Analyse quantitative
Ratios
HAW DHC Secteur Analyse
2018 2019 2019 2019 HAW Vs DHC
Taux
90% 70% 78% S.O. Supérieur
d'occupation
Tarif quotidien
280$ 400$ 335$ S.O. Inférieur
moyen
Ratio de
liquidité 0.004 0.003 0.06 0.2 Inférieur
immédiat
Délai moyen
recouvrement
3.99 3.99 3.55 45 Supérieur
des créances
(en jours)
Ratio
emprunts/capi 1.73 1.20 1.71 2.6 Inférieur
taux propres
Ratio
2.87 2.08 2.16 0.7 Inférieur
d'endettement
Rendement
de capitaux 21% 21% 8.60% 11% Supérieur
propres
Marge
15% 17% 9.20% 16% Supérieur
d'exploitation
La situation de liquidité de HAW est actuellement problématique, son ratio de liquidité
relative est de 0.003 en 2019, ce qui indique que HAW n’est pas dans la capacité de
s’acquitter de ses obligations à court terme. Cette situation aura un impact négatif sur le
ratio de liquidité et d’endettement de DHC.
Évaluation de l’hôtel
La méthode de l’actif net réévalué (Document VII) permet de déterminer la valeur
minimale qui pourrait être demandée pour HAW. L’analyse de cette méthode donne une
valeur des actions de 25,1 M$ soit 6,9 M$ de moins que le prix demandé.
La méthode du marché (Document VIII) permet d’obtenir une évaluation de la juste valeur
de l’entreprise sur un marché libre. Le multiple de capitalisation choisi est celui de l’hôtel
13 / 40F avec un multiple 8.5 fois le bénéfice ajusté, le choix est basé sur les similitudes de
l’hôtel:
• Vente récente d‘un hôtel listé sur le marché, août 2019
• Possède 180 chambres et HAW 150
• Situé sur un site historique sans installation additionnelle tout comme HAW
La valeur des actions selon cette méthode se situe entre 25,1 M$ et 28,8 M$. Le prix
demandé de 32 M$ est donc surévalué par rapport au marché.
Afin d’obtenir un prix convenable, il devrait être négocié entre 25,1 M$ et 28,8 M$.
Information financière
Selon IFRS 10, l’acquisition de HAW implique que DHC aurait le contrôle sur la société
puisqu’elle détient le pouvoir sur l’entité émettrice, est exposé au rendement variable et
à la capacité d’exercer son pouvoir sur l’entité émettrice. Cela implique que DHC devra
préparer des états financiers consolidés à partir de la date à laquelle elle obtient le
contrôle et en suivant la procédure de consolidation de la norme.
Incidence fiscale
Cette option implique une acquisition de contrôle qui aurait les répercussions suivantes :
• Fin d’exercice réputée de la société acquise se terminant immédiatement avant
l’acquisition de contrôle.
• L'utilisation des pertes de la société acquise est assujettie à des restrictions après
l’acquisition de contrôle.
• Les pertes en capital accumulées au moment de l'acquisition du contrôle sont
déclenchées et réalisées dans l'année précédant ce moment : valeur des pertes
en comparant la juste valeur marchande des actifs à la valeur fiscale.
Financement
Les deux options offertes pour le financement requièrent une sortie de fonds initiale de
7 M$, fonds que DHC pourra obtenir par l’émission des obligations.
Option 1
• Emprunt hypothécaire (garantie par le bâtiment et le terrain) de 25 M$ et intérêt
de 7%, remboursable en paiements mensuels incluant capital et intérêts de 223
312$ pendant 15 ans (paiement annuel de 2 679 744$).
• Endettement supplémentaire de 25 M$ qui augmentera le ratio d’endettement de
DHC et aura un impact sur les clauses restrictives de la ligne de crédit.
14 / 40Option 2
• Actions privilégiées sans droit de vote rachetables au gré du porteur, un passif de
25 M$ sera comptabilisé
• Assorties d’un dividende annuel cumulatif de 1,5 M$, cette clause affectera les
dividendes qui pourront être versés aux actionnaires actuels vu la clause sur la
ligne de crédit
Option stratégique 3 - Vente d’appartements en copropriété
Avantages Inconvénients
• Le taux d’occupation sera • Nouveau secteur d’activité pour
amélioré dû à la conversion de 60 l’entreprise, s’éloigne du domaine
chambres en appartements. d’expertise principal de DHC.
• Le segment de vente de • DHC n’a aucune installation pour
résidences de vacances est en des séjours familiaux dans l’hôtel
pleine croissance en Ontario. comme des piscines, des salles
• Cette option deviendra un projet de jeux ou des activités
pilote si l'hôtel devient un modèle organisées.
à suivre en cas de succès • La gestion des échanges de
• Les clauses du contrat de vente résidences de vacances sera une
permettent à DHC de conserver charge de travail supplémentaire
son image de marque. • Concurrence très vive sur le
• Possibilité pour DHC de recevoir marché des propriétés de
un produit tiré de la sous-location vacances.
moyennant la remise de 50% du • Présente de nombreux risques,
produit de location aux dont la conjoncture économique
propriétaires de l’appartement. et la perception des frais
d’entretien annuels.
Compatibilité stratégique
La stratégie de copropriété est partiellement semblable aux activités régulières de DHC,
la distinction est l’offre de service qui sera différente, comme DHC conserve le contrôle
sur l’image des copropriétés et que chaque propriétaire bénéficiera du même service, la
qualité ne sera pas modifiée. Les énoncés de mission et vision devront préciser que DHC
élargira sa gamme de produits et services offerts par la vente de droits d’appartements
en copropriété et que le but premier reste le même qui est d’offrir un service exceptionnel.
Analyse quantitative
Selon les hypothèses de Kelvin Chung, les flux monétaires actualisés (VAN) sur une
période de 10 ans sont de 4,6 M$. D’après les hypothèses, 100% des appartements
15 / 40seront vendus au cours des trois premières années. Il est possible que cette prévision
soit trop optimiste, tout écart aura un impact sur les résultats de la VAN.
Le délai de récupération est de 2 ans et après cette date, le projet est rentable pour un
nombre d’années limité. Document IX
Information financière
La somme de 7 M$ qui vise la transformation des chambres en copropriété devra être
comptabilisée en actif et non en déduction des ventes. Selon l’IAS 16.7 - Immobilisations
corporelles, le coût d’une immobilisation doit être comptabilisé en tant qu’actif lorsqu’il est
probable de tirer des avantages économiques futurs et si le coût de cet élément peut être
évalué de façon fiable. C’est le cas pour la transformation.
Selon l’IFRS 15 (16) par rapport aux produits tirés de la vente des droits, l’acompte de
10% sera considéré comme un passif, car la société aura une obligation de prestation.
L’acompte sera un passif jusqu’au moment où le titre de propriété sera transféré. À la
livraison, DHC recevra le paiement final et la société pourra comptabiliser la vente à 100%
et décomptabiliser le passif. Les frais d’entretien annuels auront le même traitement et
lors de la réception du paiement en début d’année un passif sera comptabilisé. À la fin
de chaque mois, un douzième du montant sera comptabilisé en produit.
Fiscalité
La vente des droits de propriété sera considérée comme un revenu d’entreprise et non
comme du gain en capital. L’intention de ses transactions est que DHC puisse en faire
une nouvelle activité qui se trouverait à être effectuée dans le cours normal des activités,
de plus DHC effectue les décisions importantes comme le décor et le moment des
rénovations. Donc, DHC demeure en possession et en contrôle de la propriété.
Financement
DHC a la possibilité d’utiliser une partie de l’injection de fonds de Patrick Kuzoff afin
d’adhérer à cette option. Toutefois, à partir de 2024, DHC devra compenser par une autre
source de financement les flux de trésoreries négatifs que dégage ce projet.
Option stratégique 4 - Gestion de l’hôtel Huron Heights
Avantages Inconvénients
• Le projet présente peu de risques • HHH prend la décision finale dans
dus aux faibles coûts qui seront l’approbation du budget. Le
engendrés par DHC. budget est important, car une des
• Les revenus tirés de la gestion de deux clauses pouvant causer la
HHH peuvent être utilisés comme résiliation du contrat est que le
16 / 40source de financement pour un bénéfice d’exploitation brut réel
deuxième projet ou pour couvrir doit correspondre à au moins 90%
une partie du paiement des dettes du montant budgété.
de l’entreprise qui affectent les • HHH prend la décision finale dans
flux de trésorerie. l’embauche des hauts dirigeants
• DHC possède une expertise dans et cadres de toutes les divisions
la gamme des hôtels de luxe 5 de HHH. Ce manque de contrôle
étoiles. Ce contrat de gestion ne peut affecter la prise de décision
sort pas de son champ de de DHC.
compétences. • La gestion de HHH demande du
• HHH veut conformer son hôtel temps et des ressources de la
aux mêmes standards de qualité part de DHC. Cela peut résulter
de luxe que DHC via un par un manque de productivité et
investissement de 8 M$ afin d’être d’efficacité dans la gestion
classé comme hôtel 5 étoiles. quotidienne des hôtels propres à
Cela facilitera la tâche de DHC DHC.
dans sa gestion quotidienne, car • DHC devrait consulter les états
c’est dans son champ d’expertise. financiers de HHH. Aucun état
financier n’a été communiqué
jusqu’à présent outre des
informations sur les revenus tirés
des chambres de l’hôtel.
Compatibilité stratégique
Cette option s’aligne avec la mission, la vision et les valeurs de DHC puisque HHH a le
désir et réorganisera ses activités afin d’exploiter un hôtel 5 étoiles. L'entreprise veut
respecter les mêmes critères de qualité que DHC. En s’associant à la marque, elle sera
inévitablement influencée par la culture d’entreprise de Distinct Hôtel.
Analyse quantitative
Une analyse de rentabilité a été effectuée dans le Document X sur les revenus tirés du
contrat de gestion de HHH pour les quatre premières années. Les revenus de gestion
se situent entre 421 000 $ pour 2020 à 749 000 $ en 2023, pour un total de 2,4 M$ sur
4 ans. De plus, avec l’augmentation du taux d’occupation et du TQM, une augmentation
des revenus annuels supérieure à la hausse des salaires de 3% sera observée.
17 / 40Éléments du contrat à renégocier
Durée du contrat
Le contrat a une durée de 20 ans. L’industrie hôtelière est compétitive et l’achalandage
de HHH peut varier grandement durant cette période. Un contrat d’une durée de 10 ans
avec deux options de renouvellement pour 5 années serait recommandé.
Clause de non-concurrence
DHC ne pourra pas exploiter un hôtel dans un rayon de 100 KM pendant la durée du
contrat et les 3 années suivant la résiliation. DHC pourrait trouver une offre intéressante
en parallèle au contrat de gestion de HHH dans la région de Vancouver. Il faudrait que
DHC puisse faire l’acquisition d’un hôtel déjà existant s’il est dans une autre gamme
d’étoiles (moins que 5 étoiles).
Pertes de l’entreprise
Le partage des pertes n’est pas équitable étant donné que DHC n’est pas actionnaire de
HHH. En cas de négligence, il serait sévère que DHC assume l’entièreté des pertes de
HHH. En ne touchant que 8% des produits bruts (5% pour la gestion et 3% pour des
droits de licence de la marque DHC) et 8% du bénéfice d’exploitation brut, il n’est pas
équitable que DHC partage la moitié des pertes de l’entreprise. Un montant raisonnable
serait un prorata des pertes équivalant aux revenus engendrés par DHC sur le produit
brut total de HHH.
Financement
Aucun investissement initial n’est nécessaire, ce qui permet à DHC de ne contracter
aucun nouveau prêt ou de puiser dans ses ressources financières actuelles. La gestion
de HHH permet de dégager des revenus de gestion qui pourront servir à financer d’autres
activités et améliorer la liquidité. Les salaires qui seront engagés par DHC seront
absorbés par les revenus de gestion et aucune sortie de trésorerie nécessaire.
Information financière
Selon l’IFRS 15.27, un service promis à un client est distinct lorsque : le client peut tirer
parti du service pris isolément et la promesse de l’entité de fournir le service peut être
identifiée séparément des autres promesses. La proposition de HHH comporte donc deux
contrats, l’un pour les honoraires de gestion et l’autre pour les honoraires de
consultations. Les revenus devront être comptabilisés au moment où les services seront
rendus.
Incidences fiscales
Une augmentation des revenus de DHC se traduit par un impôt à payer plus élever. Le
projet reste tout de même plus rentable, car le produit net des dépenses incluant l’impôt
à payer est positif.
18 / 40Conclusions et conseils
Matrice décisionnelle
Dans le but d’appuyer nos recommandations, une matrice décisionnelle a été utilisée afin de représenter la compatibilité
des options selon les critères pertinents.
Croissance Avantage
Options Compatibilité Investisseme Viabilité à Financement Niveau de
des concurrentiel
stratégiques stratégique nt initial long terme disponible risque
produits (Différenciation)
Achat de la
5 M$
station SSMT
Achat de
l’hôtel Artists 7 M$
Warehouse
Vente
d’appartemen
8,4 M$
ts en
copropriété
Gestion de
l’hôtel Huron S.O.
Heights
Favorable
Partiellement favorable
Défavorable
19 / 40Critères pour l’établissement de la matrice
• Concorde avec la vision et la mission
• Permets la croissance des revenus (10% par année)
• Assure de procurer de la valeur à DHC
• Mets en relief l’investissement initial
• Assure que les options sont viables à long terme
• Évaluer l’accessibilité et la suffisance des sources de financement
• Évaluer le niveau de risque associé
Selon les critères de la matrice, la préférence des options stratégiques se présente
ainsi :
1. Gestion de l’hôtel Huron Heights
2. Vente d’appartements en copropriété
3. Achat de l’hôtel Artists Warehouse
4. Achat de la station SSMT
Recommandations
Gestion de l’hôtel Huron Heights
Cette option respecte la majorité des critères. Elle répond au critère de croissance
considérant les flux monétaires qui peuvent être générés et le niveau de risque associé
au projet est soutenable. Également, aucun financement additionnel n’est requis pour la
gestion de HHH. Ce contrat de gestion ne sort pas du champ de compétences de DHC.
Vente d’appartements en copropriété
Cette portion répond à la majorité des critères. Toutefois, les flux monétaires générés par
cette option se feront principalement entre 2021et 2023 par les produits tirés de la vente
d’appartements. Selon l’analyse quantitative, la dernière année ayant un flux monétaire
positif est 2023. Afin de remédier à ce problème, il est possible de vendre les
appartements à un nombre d’années fixe, par exemple 10 ans. Bien qu’il s’éloigne
légèrement des activités actuelles de DHC, le but premier reste le même soit d’offrir un
service exceptionnel.
Il est démontré qu’étant donné que le marché est de plus en plus saturé, les hôtels-
boutiques qui reposent sur leur caractéristique unique ne suffiront peut-être plus à attirer
les clients et les hôtels et devront élargir leur gamme de produits. Pour cette raison, il est
recommandé que DHC essaie de rentrer dans le marché de la vente des copropriétés.
20 / 40Achat de l’hôtel Artists Warehouse
Cette option n'est pas favorable dans son ensemble. Puisque le TQM de HAW est
inférieur à celui de DHC, cette option aurait un impact négatif. Le financement requis est
élevé et l’hôtel appartient à une catégorie inférieure, ce qui peut nuire à la réputation de
DHC. Cette option présente un risque important et la viabilité à long terme n’est pas
assurée.
Achat de la station SSMT
Cette option est défavorable pour plusieurs critères puisqu’elle s’éloigne de la mission et
vision de DHC, car elle ne semble pas durable étant donné le contexte économique des
stations de ski qui accroît le risque associé à cette option. Bien que l’entreprise ait été
évaluée à 40,3 M$ et que cette valeur est supérieure au prix demandé de 25 M$, le risque
et le désalignement stratégique sont défavorables à DHC. Il n’est donc pas recommandé
d’aller de l’avant avec cette option.
Plan de mise en œuvre (PMO)
Un PMO a été établi pour les options stratégiques et les questions liées à l’exploitation.
Les points plus importants et les délais suggérés sont:
• Faire une modification à la mission et vision de la compagnie pour ajouter la
vente des appartements en copropriété. De 2 à 3 semaines
• Commencer les rénovations de chambres en appartements. Dès mai 2020
• Renégociation du clauses critiques du contrat avec HHH. Mai 2020
• Faire une consultation sur les rénovations à effectuer dans HHH. Du 1 juillet au
30 Novembre 2020
• Commencer les démarches pour convertir le terrain de golf en semi privé. Mai
2020
• Appliquer nos recommandations sur le processus des stocks du bar. Mai 2020
• Ouvrir un dossier aux ressources humaines pour évaluer le congédiement de
Doug. Le plus vite possible
• Implanter un conseil consultatif. Le plus vite possible
• Implémenter un tableau de bord équilibré. Le plus vite possible
• Faire les ajustements comptables recommandés dans notre rapport. Le plus vite
possible
Pour visualiser le PMO au complet, Document XI
21 / 40Prévisions financières
Des états financiers pro forma ont été préparés pour relever les impacts des recommandations. Les états financiers pro
forma se retrouvent au Document XII.
Voici les résultats obtenus face aux objectifs visés:
Analyse des ratios financiers face aux prévisions
Par
Par
rapport
rapport Par
Clauses Objectifs Objectifs Évoluti à la
2021 2022 aux rapport
2020 restrictives DHC PAPE on clause
objectifs au PAPE
restrictiv
DHC
e
Taux de
9.2 14.3 6.5 10 Non-
croissance - - Variable - -
% % % % respect
Produits
Taux de
croissance -66 880.3 55.9 Non-
- - 8% Variable - -
du bénéfice % % % respect
net
% de 13%
Respecté Respecté
marge 5.5 16.0 21.5 2020 En
- 16% - à partir de à partir de
d'exploitation % % % 16% hausse
2021 2021
2021
Rendement Respecté Respecté
2.8 21.8 25.4 En
de capitaux - 11% 11% - à partir de à partir de
% % % hausse
propres 2021 2021
Taux 75%
d'occupation 80 80 2020 En
75 % - - - Respecté -
% % 80% hausse
2021
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