Data, personnalisation, hyper ciblage. De la publicité à la communication fragmentée ?

Data, personnalisation, hyper ciblage. De la
publicité à la communication fragmentée ?

Avec le digital, la publicité devient de plus en plus ciblée et personnalisée. Ce
mouvement peut-il à terme bousculer les équilibres et sonner la fin de la publicité
de masse traditionnelle ? Quels sont d’ores et déjà les effets sur les budgets,
notamment de production ? A l’horizon 2022, verra-t-on un monde tourné vers le
tout ROIste ?
Intervenants :
Alexis Marcombe : Directeur Général délégué du Figaro Média
Thierry Martinez : Directeur de la communication de la Caisse d’Épargne
Marianne Siproudhis : Directrice Générale de France Télévisions Publicité
Olivier Vigneaux : CEO BETC Digital.

Masse, ROI, conversation : les 3 piliers de la communication de marque

Thierry Martinez rappelle que le digital est le 1er support publicitaire, mais que les
médias de masse, dont la télévision, résistent bien car « l’émotion et la préférence de
marque restent l’apanage de la TV ». En revanche, dans le cadre d’une communication
ROIste, le digital est le meilleur canal pour affiner et intensifier la relation avec le
consommateur. Il remarque cependant que si le débat n’est posé qu’entre ces deux
objectifs de communication (ROI vs branding), on ne couvre pas l’ensemble de la une vision
globale des enjeux des marques. En effet, un troisième mode de communication devient de
plus en plus important : la conversation. Le problème à résoudre devient dès lors de
trouver la cohérence entre communication de marque, toujours plus bienveillante et utile
socialement, et une communication interpersonnelle qui passera par la conversation. La
grande distribution spécialisée, par exemple, travaille depuis longtemps sur des
communautés de marque propres. « Aujourd’hui les internautes français font confiance à
75% à leurs pairs sur le digital et seulement à 25% aux marques. Nous devons donc lâcher
prise et nous dire que demain, ce ne seront plus les publicitaires qui parleront de marques
mais des tiers ». La Caisse d’Épargne pour sa part a lancé sa communauté [1] en soft
launch et déjà plus de 5 000 personnes sont venues sur le site et échangent dans des
conversations profondes sur l’argent. La Caisse d’Épargne travaille cette posture plus en
CRM qu’en conquête. En 2022, il imagine que la Caisse d’Épargne, qui aura 200 ans l’an
prochain, continuera à développer, y compris via les nouveaux outils, une communication
émotionnelle, bienveillante et portée sur l’humain.

Data, « adressabilité » et contexte : les pierres angulaires de FTP

Marianne Siproudhis insiste quant à elle sur la complémentarité entre médias digitaux et
médias de masse. La data permet aujourd’hui de mieux connaître les utilisateurs et les
publics afin de leur offrir une proposition plus pertinente, ce qui entraîne une reprise de
valeur de la publicité. « Lorsqu’on regarde la publicité TV « addressée », les initiatives qui
ont réussi à l’étranger – Etats-Unis, Royaume-Uni et Australie – croisent la géolocalisation
et le ciblage ». France Télévisions, via les antennes de France 3 est déjà capable d’offrir un

ciblage géolocalisé sur ses 24 régions sans attendre une possible évolution de l’article 13
du décret de 1992 [2]. La régie vient d’annoncer le lancement d’Adressable.TV [3], son
offre de publicité différenciée associée au digital et enrichie par la Data recueillie au sein
de sa DMP. Les annonceurs peuvent ainsi proposer des créations différentes selon la zone
géographique (jusqu’à 116 niveaux) et la cible. Et cette personnalisation prend en compte
le temps réel – Real-Time Advertising – en fonction des données externes, par exemple
météo. La data étant un élément primordial, la toute nouvelle plateforme vidéo de France
Télévisions, France.tv, intègre le logging pour visionner les vidéos. France Télévisions a
pour ambition de disposer sous un an de 15 millions de profils pour venir enrichir la
granularité du ciblage publicitaire. Pour Marianne Siproudhis, « la data est partout et pas
seulement chez les opérateurs ». D’ailleurs, la régie du groupe audiovisuel public compte à
l’heure actuelle 100 millions de cookies gérés par sa DMP lancée il y a 18 mois. Marianne
Siproudhis indique que la richesse du média c’est tout d’abord son contenu, source de data
et qui garantit le contexte. Pour qu’une communication soit concernante, il faut replacer le
contexte, le contenu et sa valeur. Même si elle reconnait qu’il est difficile de se projeter à 5
ans, elle souhaite que ces prochaines années permette à France Télévisions Publicité de
comprendre plus profondément la bonne utilisation des contenus dans un objectif de Brand
Safety tout en restant agile et prêt à évoluer avec les usages.

La data doit nourrir la créativité pour susciter et nourrir l’intérêt

Concernant la création et les effets du ciblage sur celle-ci, Olivier Vigneaux indique que
les agences sont face à un vrai dilemme entre le message universel qu’est censée
développer la publicité de masse et la vertu de la data qui n’est plus à démontrer. En effet,
dans l’automobile par exemple, on observe sur les phases finales de process d’achat, un
taux de conversion 4 fois plus important lorsque la communication est personnalisée. Le
métier de la publicité reste la création de désir. Même dans le CRM, on voit que la
sensibilité aux messages baisse dès lors que la marque arrête de surprendre. Tout le sujet
est donc d’utiliser la data pour sa pertinence mais en gardant la création pour maintenir
l’intérêt. De plus, « avec la communication conversationnelle, les marques disposent à
présent d’un formidable terrain de jeu », mais qui ne peut fonctionner que si elles agissent
avec leur personnalité propre. Et cette personnalité de marque est un sujet de créativité.
Oliver Vigneaux précise que pour lui la question est de réussir à travailler sur une grande
granularité sans se noyer. En réalité, les messages s’articulent autour de 4/5 scenarii
créatifs sur lesquels des modifications de détails viennent apporter la personnalisation.
C’est ainsi que les agences parviennent à contenir les coûts de production. Concernant les
systèmes de création automatisés, BETC étudie ces solutions et pense à leur utilisation,
très certainement en « bas de parcours » qui est la phase nécessitant le message le plus
spécifique. Olivier vigneaux indique que l’intérêt pour les marques à cultiver elles-aussi
leurs propres data n’est plus à démontrer. L’enjeu est à présent la manière de l’exploiter,
dans un cadre rassurant pour les consommateurs soient conscients, informés de
l’utilisation de leurs données. « Sans cela, on ne peut pas créer de valeur ».

Les data du Figaro permettent de mener des campagnes individualisées at
scale

Alexis Marcombe considère le digital comme un média de masse. En effet, la capacité

d’individualisation des messages, mais aussi « le bon usage de la data ne peut se faire que
sur de la puissance et du volume », mais également intégrer de la récurrence de contacts.
Avec ses 13 sites et ses 500 journalistes, le Figaro garantit une production de contenus
forte et diversifiée, mais également une base d’utilisateurs de 24 millions de profils CRM,
identifiés via logs, mails et cookies, digne selon Alexis Marcombe des bases des opérateurs
telco. Concernant les messages, il différencie la personnalisation de l’individualisation. La
première va permettre de toucher « at scale » une cible prédéfinie avec des messages et
des formats différents (native advertising, mails, bannières…). La seconde va intégrer des
éléments en temps réel ainsi qu’une granularité de ciblage encore plus forte. L’enjeu reste
de consolider les masses de data en provenance, comme c’est le cas au Figaro, de sources
très différentes (Le Figaro, Viadeo, Copains d’avant, CCM Benchmark…). Ainsi dans le cas
du groupe, ce sont 60 personnes qui travaillent à réconcilier la donnée. Alexis Marcombe
précise que la donnée provenant des médias a aussi une forte valeur d’insight, donnant de
l’information globale sur les populations, et pouvant ainsi servir aux marques pour
conquérir de nouveaux clients. Il souhaite « plus de transparence des marchés
publicitaires, notamment vis-à-vis des GAFA, pour que chacun des acteurs soit sur un pied
d’égalité ».

[1] La Communauté by la Caisse d’Epargne : https://www.communaute.caisse-epargne.fr/
[2] Relatif à l’interdiction du décrochage publicitaire qui ne s’applique pas aux « éditeurs
de services qui comptent au nombre de leurs obligations la programmation d’émissions à
caractère régional, pour cette programmation », c’est-à-dire France 3.
[3]
https://www.francetvpub.fr/actualite/francetv-publicite-lance-premiere-offre-adressee-tv-ge
olocalisee-digital/

Banques traditionnelles, banques en ligne,
neo banques… Quelles performances
digitales à l’heure du lancement d’Orange
Bank ?

Dominique Mary, Co-fondateur de D-Rating, agence de notation digitale, présente
les résultats de son étude sur les performances digitales des banques de détail en
France.

D-Rating
L’impact de l’intégration du digital comme facteur de performance clé des entreprises n’est
plus à démontrer. En effet, les sociétés qui ont su opérer une transformation digitale
profonde ces dernières années ont vu leur valeur en bourse s’apprécier fortement. C’est le

cas par exemple de Domino’s Pizza, dont l’action a été multipliée par 20 sur les sept
dernières années, années où la société a opéré une transformation digitale profonde.

Dans ce contexte, D-Rating, est une agence de notation qui évalue la performance digitale
des entreprises afin de fournir au marché un référentiel partagé par l’ensemble des acteurs
mais aussi un outil opérationnel pour juger de la transformation digitale des entreprises et
permettre une meilleure allocation des ressources.

L’agence, créée en janvier 2017, développe un système de notation qui prend en compte 4
grands domaines de la transformation digitale, tant internes à l’entreprise, « Leadership et
culture digitale » et « Pratiques et outils », qu’externes, « Empreinte digitale » et «
Expérience client ». L’ensemble du système se construira par modules avec pour objectif
une finalisation complète avant la fin 2017.

Le premier module, « Empreintes digitale », est à présent opérationnel, le second, «
Expérience client », sera finalisé avant l’été. Les deux autres devraient voir le jour au cours
du second semestre.

Aujourd’hui D-Rating publie les résultats d’une étude où la société a appliqué sa première
« brique » (Empreinte digitale) aux banques de détails en France.

La méthodologie
Afin de pouvoir évaluer l’empreinte digitale des marques, D-Rating a mis au point un
système basé sur les trois principaux secteurs de la présence digitale des entreprises
(Web, Apps et Social Media) et prenant en compte des notions business, le nombre de
clients par exemple, afin de relativiser les notes par rapport au business des entreprises
observées.

Ainsi, pour chaque marque étudiée D-Rating va mesurer plus de 160 critères pour obtenir
un indice par secteur de présence.

L’étude a porté sur 22 banques réparties en 3 catégories :

     12 banques traditionnelles : Crédite Agricole, Caisse d’Epargne, Banque Populaire, La
     Banque Postale, Société Générale, BNP Paribas, Crédit Mutuel, LCL, CIC, HSBC,
     Crédit Mutuel Arkéa, Crédit du Nord.
     7 banques en lignes et neo-banques : Boursorama, ING Direct, Hello Bank !, B For
     Bank, Monabanq, Fortuneo, Compte Nickel
     3 acteurs digitaux européens : N26, Fidor, mBank

Au total, l’étude comptabilise plus de 35 000 points de données collectés.

Des banques en ligne qui n’ont pas réussi la « rupture »
Résultats globaux. La mise en perspective des notes obtenues par les acteurs selon deux
axes, web et nouveaux territoires digitaux (apps et social media) montre clairement une
plus grande performance des banques traditionnelles sur les nouveaux territoires. Ainsi, les

banques en lignede première génération, n’ont non seulement pas réussi à conserver leur
longueur d’avance sur le Web, mais sont également dépassées sur les applications mobiles
et sur les réseaux sociaux..

 Positionnement des banques selon leurs performances web et Nouveaux medias
                             (Source D-Rating)

Mobile et Apps. Alors que 1/3 du trafic web des banques provient des appareil mobiles,
encore 16% des sites de banques ne sont pas adaptés au mobile (« responsive »).
Concernant les notes sur les stores d’applications, la moyenne française est en dessous de
3 sur 5. Dans ce domaine, les banques traditionnelles sont significativement plus
performantes que les banques en ligne de première génération.

Réseaux Sociaux. L’analyse des performances sur les réseaux sociaux permet de dégager
deux stratégies différenciées selon les acteurs. D’une part une utilisation
« communautaire » qui va générer de hauts niveaux d’engagements. D’autre part, une
utilisation Drive To Web ou les réseaux vont être avant tout utilisés pour ramener le trafic
vers les environnements propriétaires des banques.

             Stratégies réseaux sociaux des banques (Source D-Rating)

SnapChat lance ad manager pour capter la «
longue traîne »

Alors que Facebook a annoncé 5 millions d’annonceurs sur sa plateforme dont la grande
majorité sont des TPE/PME, pour un résultat en hausse de 49%, Snapchat s’ouvre enfin à
ce marché en lançant son ad Manager en Juin.

Une interface largement inspirée de Facebook

Même si dans un premier temps, les geofilters et autres lenses ne seront pas disponibles
sur la plateforme, celle-ci propose déjà 5 formats publicitaires afin de couvrir un maximum
d’objectifs de marque : de la campagne de notoriété au téléchargement d’application. Deux
autres interfaces, l’une spécifique au mobile et l’autre « business » devrait accompagner la
sortie de l’Ad Manager Web.

L’interface semble complète et permet de configurer ses campagnes, suivre les dépenses et
monitorer les résultats. Les annonceurs pourront accéder à toutes les options de ciblages

offertes par le réseau[1], notamment le re-targeting et les enchères sur objectifs (goal-
based bidding) grâce auxquelles ils peuvent toucher les segments de leur cible les plus
réceptives aux messages publicitaires, déterminés en fonction de leurs usage sur le réseau,
par exemple ceux dont le taux de « swipe » est élevé.

La publicité est bien perçue sur le réseau

Une étude réalisée par l’IFOP pour le compte de MakeMeReach, partenaire publicitaire de
SnapChat en France, met en évidence que 55% des utilisateurs de SnapChat se
souviennent avoir vu une publicité sur le réseau, que 61% d’entre eux ne zappent pas les
publicités en « swipant », mais surtout qu’ils sont 56% à aimer découvrir de nouvelles
marques sur SnapChat et plus de 71% à affirmer que le réseau peut influencer leur désir
d’acquérir un produit.[2]

Préparer l’accueil de la première publication des résultats depuis
l’introduction en bourse

L’annonce de la prochaine sortie de l’ad manager s’accompagne de plusieurs évolutions
fonctionnelles du réseau : Snaps sans limite de temps, pinceau emoji ou encore vidéos en
boucle… Dans un contexte où SnapChat a été fortement concurrencé par Facebook durant
les derniers mois, ces annonces en cascade précèdent de quelques jours la publication des
premiers résultats de Snap.inc depuis son introduction en bourse qui aura lieu le 10 mai
prochain. Rappelons que l’introduction des Stories, fonctionnalités similaires à SnapChat,
par Facebook avait fait perdre plus d’un milliard de dollars à sa capitalisation[3].

[1] http://marketingland.com/snapchat-rolls-self-serve-platform-vertical-video-ads-213501
[2] http://www.blogdumoderateur.com/etude-perception-publicite-snapchat/
[3]
http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2017/03/28/32001-20170328ARTFIG00309-snapch
at-perd-1-milliard-de-dollars-en-bourse-apres-une-nouvelle-copie-de-facebook.php

Xbox Game Pass : la tentation du jeu vidéo
par abonnement

Microsoft s’apprête à lancer sa première offre de jeux vidéo par abonnement doté
d’un catalogue de plusieurs centaines de titres. Néanmoins, les ambitions de
Microsoft ne s’arrêtent pas là et le groupe espère étoffer son offre pour devenir le
« Netflix du jeu vidéo ».

Xbox Game Pass : le jeu vidéo par abonnement

Microsoft vient de cloturer une troisième phase de bêta-test de son futur service Xbox

Game Pass auprès d’utilisateurs triés sur le volet et a annoncé que le service devrait sortir
très prochainement, soit probablement avant la fin du printemps, sur 27 marchés dont la
France, les Etats-Unis, le Royaume-Uni ou encore l’Australie.

Annoncée depuis à peine deux mois, cette offre de jeu vidéo par abonnement destinée aux
possesseurs de console Xbox One s’est progressivement dévoilée. Le Xbox Game Pass sera
une application exclusive à la Xbox One qui permettra d’accéder de façon illimitée à plus
d’une centaine de jeux pour 9,99€ par mois. Le service ne sera pas un service de streaming
mais permettra de télécharger les jeux et de les installer en local pour une utilisation
directe sur la console. Un temps envisagé comme un service de cloud-gaming[1], Microsoft
a préféré opter pour le téléchargement afin de garantir une qualité de jeu optimale à tous
les utilisateurs y compris ceux ne bénéficiant pas d’une bonne qualité de connexion.
Toujours dans cette optique, le service garantira une possibilité de jeu hors connexion
pendant 30 jours. Concrètement, une fois un ou plusieurs jeux du catalogue installés sur la
console, ils resteront accessibles même sans connexion à Internet pendant 30 jours.
Ensuite, une connexion sera nécessaire pour vérifier que l’abonnement est toujours valide.

Le catalogue sera composé de titres Microsoft Studios mais également d’éditeurs tiers. Si
Microsoft dispose d’un catalogue de titres propriétaires attractifs, il ne justifie pas seul un
abonnement. Un des principaux enjeux pour le géant de Redmond a donc été de convaincre
d’autres créateurs de s’associer à son projet. Si la liste exhaustive des partenaires n’a
toujours pas été dévoilée, Microsoft a déjà présenté quelques partenaires importants
comme 2K, Warner Bros. Interactive ou Namco. Néanmoins pour l’instant, aucun titre des
plus grands éditeurs mondiaux (Activision, Electronic Arts, Ubisoft) n’a été annoncé. En
outre, le catalogue sera en grande partie composée de portage de titres sortis sur Xbox 360
et donc de jeux datant de plusieurs années. Pour les titres Xbox One, il ne devrait pas y
avoir de nouveautés mais seulement des jeux sortis depuis au moins quelques mois. Le
catalogue de Xbox Game Pass devrait donc être un catalogue de stock. Mais il est appellé à
évoluer et de nouveaux titres seront ajoutés chaque mois. Enfin, malgré une
territorialisation des droits moins marquée pour les jeux vidéo que pour les films et les
séries, Microsoft a pourtant annoncé qu’il pourrait y avoir des variations du catalogue entre
les différents pays.

Ce service bien que novateur ne sera pas la première expérience de jeu par abonnement.
En effet, Sony propose déjà le Playstation Now qui offre pour 99,99$ par an un service de
cloud-gaming avec un catalogue de 350 jeux anciens. Mais Xbox Game Pass a des atouts
supplémentaires avec la possibilité de téléchargement et des titres a priori plus récents.
Surtout, Microsoft a de plus grands ambitions pour son service à long-terme et espère
proposer une gamme de contenus et services très innovants inspirés des nouveaux modèles
de distribution du marché.

« Video Game as a service »

Le marché du jeu vidéo a profondément changé au cours des cinq dernières années. La
généralisation du très-haut débit a bouleversé profondément son modèle économique avec
l’émergence du concept de « game as a service ». Ce modèle désigne en fait une nouvelle
façon de créer et de distribuer un jeu sur un temps plus long après la sortie initiale du

produit. Historiquement, du fait de l’absence de connexion à Internet des terminaux, un jeu
vidéo n’avait qu’une seule et unique version, dite « Vanilla », distribué sous forme de
support physique en magasin. Cette version n’évoluait jamais et un joueur achetant le jeu le
jour de sa sortie ou des années plus tard obtenait toujours la même version[2]. Aujourd’hui,
grâce à la connexion systématique des terminaux, un jeu peut proposer en téléchargement
de très nombreux contenus additionnels parfois jusqu’à plusieurs années après sa sortie
initiale[3]. La grande majorité de ces contenus sont payants et sont progressivement
devenus des éléments fondamentaux du modèle économique de l’industrie du jeu vidéo.
Pour les grands éditeurs, c’est un moyen d’engager le joueur a plus long-terme et d’amortir
sur plusieurs mois ou années des coûts de développement de plus en plus élevés[4].

Le processus s’est même systématisé au point qu’aujourd’hui un nombre croissant de jeux
sortent sur un modèle de distribution en « pass d’accès» c’est-à-dire une forme
d’abonnement dissimulé qui permet d’accéder à un nombre croissant de contenus
additionnels. En général, dès le lancement initial d’un important jeu, en particulier quand il
a une dimension multijoueur, l’éditeur annonce un calendrier de sortie pour des contenus
additionnels et la possibilité de souscrire une option payante pour les recevoir
automatiquement. Un jeu comme Battlefield 1 (Electronic Arts) par exemple proposait lors
de son lancement en octobre 2016 un « season pass » qui contenait le jeu original et l’accès
à quatre extensions supplémentaires au cours de l’année 2017. Les revenus générés par
cette distribution en « pass d’accès annuel »sont loin d’être anondins puisque toujours dans
le cas de Battlefield 1 le jeu original est vendu sur console au tarif de 70 euros et le
« season pass » au prix de 50 euros pour l’ensemble des extensions soit 15 euros par
extension. Il ne s’agit pas d’un cas particuliers mais d’un schéma de distribution[5] qui se
généralise pour tous les grands jeux à vocation multijoueurs. Un jeu s’achète donc
désormais également pour sa capacité à offrir une expérience enrichie sur la durée, il
s’apparente ainsi de plus en plus à un service.

Ce modèle peut se révéler très efficace. Il permet également d’atténuer le risque pour
l’éditeur puisqu’un mauvais lancement de la version originale peut être en quelque sorte
effacé sur le long-terme grâce aux extensions. Le jeu Rainbow 6 Siege par exemple attirait
seulement 10 000 joueurs par jour sur Steam lors de son lancement en mai 2015, puis plus
de 25 000 en mai 2016 et enfin près de 45 000 en mai 2017[6]. Cette croissance
inhabituelle dans le domaine du jeu vidéo peut s’expliquer par le soin apporté par son
éditeur Ubisoft à l’enrichissement des versions avec près de 40 contenus additionnels en
deux ans diponibles via des pass annuels[7]. Néanmoins, l’augmentation de la durée de vie
d’un jeu entraîne des coûts importants[8] qui ne peuvent être supportés par des éditeurs de
plus petite taille.

Pour Phil Specter, directeur au sein de Microsoft de la marque XBox et de Microsoft
Studios, il s’agit justement d’un des axes de développement majeur pour son groupe :
permetre à l’ensemble des créateurs de penser leurs jeux comme un service. En s’appuyant
sur le cloud Microsoft Azure, la branche jeu vidéo de Microsoft pense pouvoir proposer aux
petits studios des capacités serveurs très modulables pour acceuillir leurs joueurs. Avec ces
nouveaux outils, un nombre croissant de développeurs devraient en théorie proposer des
jeux plus riches et dotés d’un plus grand nombre de fonctionnalités. Ces jeux pourraient
ensuite être intégrés au Xbox Game Pass qui grâce au modèle par abonnement est capable

de garantir une stabilité des revenus aux développeur. Si ce projet devait voir le jour, il
s’agirait d’un enrichissement non négligeable pour Microsoft qui pourrait proposer dans le
cadre de son abonnement une gamme de jeux mis a jour constament[9].

La sérialisation du jeu : vers un Netflix du jeu vidéo

Au-delà des jeux multijoueurs, le modèle de la distribution par épisode touche désormais
également les jeux plus narratifs, ou jeux solos[10], qui sont désormais fréquemment «
sérialisés » et distribués sour la forme d’épisodes feuilletonants. Certains jeux, comme
Hitman ou l’ensemble des titres du développeur Telltale déclinent une même histoire en
plusieurs parties dont la distribution est espacée de plusieurs mois. Ce développement en
épisode répond à un besoin de l’industrie. En effet, le coût de développement d’un jeu
narratif ambitieux peut s’approcher voir dépasser celui d’un jeu multijoueur[11]. Pourtant
l’essor du jeu en ligne a conduit les jeux à vocation multijoueurs à capter une part de plus
en plus importante des revenus du marché au détriment des jeux narratifs solos[12]. De ce
fait, il est de plus en plus hasardeux pour un grand éditeur de créer des jeux narratifs
coûteux dont un lancement raté ne pourra que difficilement être rattrapé par les contenus
additionnels[13]. Par conséquent, la distribution en épisode visent autant à fidéliser le
joueur qu’à rationnaliser le développement en permettant de financer le développement
d’épisodes supplémentaires grâce aux revenus générés par un premier opus. C’est un
changement de modèle économique, déjà esquissé par le système de l’ « early access »[14],
qui permet d’atténuer le risque tout en permettant des histoires plus complexes.

Phil Spencer a justement évoqué cette « sérialisation » comme un modèle possible de
développement du Xbox Game Pass. Il a ainsi précisé que le modèle par abonnement
consistuait un moyen de diminuer le risque. Avec un flux de revenus réguliers assuré par
les abonnements, Microsoft serait capable de prendre plus de risques pour développer des
jeux narratifs ambitieux. Outre un catalogue de jeux anciens le service de Microsoft pourait
donc bénéficier de nouveautés sous forme de « créations originales » distribuées par
épisodes. L’analogie avec Netflix n’est pas anodine : le service de SVoD a directement été
mentionné comme une source d’inspiration par Phil Specter. C’est donc bien le modèle par
abonnement qui, comme dans le cas de Netflix ou HBO permet de créer les contenus les
plus attractifs. L’ambition de Microsoft de créer le « Netflix » du jeu vidéo passe néanmoins
par le renforcement des équipes de Microsoft Studios et une augementation déjà
observable des investissements dans la création.

[1] Système où le jeu n’est pas installé localement mais fonctionne sur des serveurs
distants, le flux vidéo du jeu étant diffusé en streaming vers la console de l’utilisateur.

[2] Les jeux vidéo PC ont cependant bénéficié précocement de mises à jour grâce à la plus
grande souplesse permise par ce support. Avant même la démocratisation des connexions
Internet, ces mises à jour étaient souvent distribuées par les magazines spécialisés mais
elles visaient essentiellement à corriger des bugs de la version vanilla et non pas à
proposer du contenu additionnel. Les jeux PC ont également bénéficié avant les consoles
des « add-ons » payants, ancêtres des contenus additionnels et DLC, mais de façon
beaucoup moins systématique qu’aujourd’hui.

[3] Le jeu GTA V par exemple continue à proposer des mises à jour très régulières près de 4
ans après la sortie du jeu initial

[4] Pour les grands éditeurs comme Ubisoft ou Activision par exemple, le coût de
développement d’un jeu peut atteindre plusieurs dizaines ou même centaines de millions
d’euros, auquel il faut ajouter d’important frais de marketing.

[5] Des titres comme The Division, Rainbow 6 Siege ou encore Destiny proposent même un
nombre de contenus additionnels beaucoup plus important que dans le cas de Battlefield 1.

[6] Données Steam Spy

[7] Nommé dans ce cas précis « Year pass » est proposé à 30 euros

[8] Du fait des équipes mobilisées pour le développement mais aussi du maintien de
serveurs capables d’accueillir un grand nombre de joueurs bien après le lancement. En
outre, le coût fixe de l’équipement en serveurs de jeu est très élevé et nécessite une
communauté de joueurs nombreux pour être rentabilisé ce qui constitue donc souvent un
risque trop important pour la majorité des acteurs.

[9] Attention, Microsoft propose déjà un service de jeux multi-joueurs payant, le Xbox Live
Gold, qui permet l’accès au jeu en ligne depuis une Xbox mais ne propose pas de catalogue.
Il faut acheter les jeux séparément.

[10] Jeux qui par opposition aux jeux multi-joueurs sont destinés à être joué seul contre
l’intelligence artificiel, ils proposent en général une véritable histoire contrairement au
multijoueur qui repose essentiellement sur la compétition.

[11] On peut citer l’exemple de GTA V, jeu originellement solo, dont le coût de
développement est estimé à 250 millions €. Le jeu s’est ouvert progressivement au mode
multijoueur et est devenu un des titres les plus vendus de tous les temps, rentabilisant
largement son développement.

[12] Un jeu narratif étant basé sur une histoire linéaire, le joueur a peu d’intérêt à y rejouer
une fois celle-ci terminée. Leur durée de vie est donc inférieure à celle des jeux multi-
joueurs dont le système repose sur la compétition et la répétition.

[13] En 2016 par exemple les échecs des jeux à vocation solo Watch Dogs2, Dishonored 2
et Titanfall 2 ont lourdement impacté les résultats de leurs éditeurs et relancé le débat sur
la soutenabilité des jeux narratifs ambitieux.

[14] Système mis en place sur Steam puis implémenté par Microsoft qui permet d’acheter
un jeu avant que son développement ne soit achevé. Le joueur peut accéder à une version
incomplète du jeu mais il est assuré de recevoir des mises à jour au cours du
développement.

Sky : un début d’année sur tous les fronts

L’opérateur britannique vient d’annoncer un résultat opérationnel en baisse de
11% sur les neuf premiers mois de son exercice 2016/17, plombé par l’inflation des
droits de diffusion de la Premier League et ce, malgré une progression de son
nombre d’abonnés et de ses revenus. Un léger accroc qui n’empêche pas le groupe
Sky de multiplier les investissements et les partenariats d’envergure pour
poursuivre sa stratégie de diversification : production audiovisuelle, publicité
ciblée, téléphonie mobile…

Résultats Q3 16/17 : un bénéfice opérationnel impacté par la flambée des
droits sportifs

Sur les neuf premiers mois de son exercice achevés au 31 mars, Sky affiche un bénéfice
opérationnel en recul de 11% à taux de change constants à 1,013 milliard de livres (1,191
Md€). Ce repli est principalement lié à l’augmentation des coûts d’acquisition des droits de
diffusion de la Premier League. Après s’être disputés les droits du championnat de football
anglais en 2012 en déboursant plus de 3 milliards de livres, BT et Sky ont en effet fait
s’envoler les droits de la PL pour la période 2016-19 avec un montant record de 5,1
milliards de livres (6 Mds€ ; +70% vs. 2013-16). Une explosion des droits qui se traduit
pour l’opérateur historique par le versement de 600 millions de livres (705 M€)
supplémentaires chaque saison. Dans l’ensemble, les coûts du groupe britannique sont en
hausse de 8% sur les neufs premiers de l’exercice à 8,6 milliards de livres (10,2 Mds€).
Hors Premier League ils progressent de 2% seulement.

L’impact de la hausse des coûts sur le bénéfice opérationnel est toutefois partiellement
compensé par la croissance de 5% des revenus entre le 1er juillet 2016 et le 31 mars 2017, à
9,6 milliards de livres (11,3 M€). Une progression du chiffre d’affaires due à une nouvelle
hausse du parc d’abonnés avec le recrutement de 106 000 nouveaux clients sur le
seul troisième trimestre et de 769 000 clients sur un an. Tous territoires confondus,
le parc d’abonnés du groupe britannique s’établit désormais à 22,4 millions de clients.
Dans le détail, le chiffre d’affaires progresse de 4% au Royaume-Uni et en Irlande, de 10%
en Allemagne et en Autriche (Sky Deutschland), et de 7% en Italie (Sky Italia). A l’exception
de la zone Royaume-Uni/Irlande – impactée donc par l’explosion des coûts des droits
sportifs et confrontée à un nouveau repli du marché publicitaire – l’ensemble des marchés
où est implanté le groupe affichent un bénéfice opérationnel en hausse au 31 mars.

    Résultats financiers du groupe Sky sur les 9 premiers mois de son exercice
                                     2016-17

                                         Source : Sky

Un accord HBO-Sky pour contrer Netflix et Amazon dans la production de
séries internationales

Parallèlement à la publication de ses derniers résultats financiers, le groupe Sky a annoncé

la signature d’un accord de coproduction de fiction d’un montant de 250 millions de dollars
(230 M€) avec l’américain HBO (Time Warner). Portant sur plusieurs années, le partenariat
prévoit le développement de deux projets en commun par an, dont l’arrivée d’une première
série attendue pour 2018. Les projets seront sélectionnés par des dirigeants des deux
diffuseurs. Des premiers développements sont déjà en cours. L’objectif de ce partenariat
est de faire émerger des productions de « classe mondiale » en laissant libre cours à
l’imagination des créateurs américains et européens, et en offrant à ces derniers
l’opportunité de voir leurs projets diffusés par deux des leaders mondiaux du secteur.

Les deux groupes y gagneront quant à eux l’exclusivité de distribution sur ces nouvelles
séries. Ce rapprochement intervient dans un contexte international de plus en plus
concurrentiel, marqué par la montée en puissance des acteurs du web (notamment aux
États-Unis et au Royaume-Uni, marchés plus matures, où Netflix et Amazon font désormais
partie intégrante du paysage audiovisuel). Les deux acteurs consentent chaque année à des
investissements toujours plus massifs en matière de contenus, notamment dans la
production originale, véritable produit d’appel de leurs services de vidéo à la demande. Le
leader mondial de la SVoD envisagerait ainsi de dépenser 6 milliards de dollars dans ses
programmes en 2017, le géant du e-commerce 4,5 Mds$. Des montants qui placent les deux
acteurs au-dessus de tous les grands networks américains.

   Estimation des budgets annuels dédiés aux programmes vidéo / en milliards de
                                     dollars

                              Source : IHS Markit et JP Morgan

A noter que HBO et Sky ont déjà collaboré sur la série The Young Pope, aux côtés de Canal
Plus. Les deux groupes sont également liés dans un contrat offrant l’exclusivité des
programmes de la chaîne payante américaine à l’opérateur britannique en Allemagne,
Autriche, Irlande, Italie et au Royaume-Uni jusqu’en 2020.

Sky AdSmart : un accord majeur en vue avec Virgin Media

Sky AdSmart, la plate-forme de publicité TV personnalisée de l’opérateur britannique, est
la référence outre-Manche avec un potentiel de plus de 7 millions de foyers adressables
grâce à la box Sky Plus HD. Commercialisé depuis début 2014 par Sky Media, la régie du
groupe Sky, Sky AdSmart est un outil de programmation et d’optimisation publicitaire qui
permet d’adapter un spot aux différents profils d’abonnés visionnant un même programme.
Depuis ses débuts, AdSmart a permis la réalisation de plus de 6 000 campagnes pour le
compte de près de 1 000 annonceurs. Les cibles peuvent être définies en choisissant parmi
plus de 1 200 critères. En dépit de marchés publicitaires moroses en Italie et au Royaume-
Uni, Sky indique dans la publication officielle de ses derniers résultats que la technologie
AdSmart a participé à la croissance de 4% de ses revenus publicitaires au global à 613
millions de livres (720 M€) sur les neuf premiers mois de son exercice 2016/17.

La semaine dernière, The Telegraph rapportait que Sky et l’un de ses principaux rivaux
outre-Manche, le câbloopérateur Virgin Media, étaient en discussions avancées pour
intégrer AdSmart. S’il venait à se concrétiser, l’accord permettrait à Sky de toucher 3,7
millions de foyers britanniques supplémentaires, portant son total de foyers adressables à

plus de 10 millions. En contrepartie, Virgin Media percevrait un pourcentage du chiffre
d’affaires des publicités distribuées. La commercialisation des espaces publicitaires
resterait gérée par Sky Media qui vise 1 milliard de livres de revenus d’ici 2020 (contre
moins de 800 M£ en 2016). Cet accord pourrait marquer une nouvelle étape dans le
développement de la solution AdSmart, Sky ayant déjà noué plusieurs partenariats
importants ces derniers mois, notamment avec Viacom (Channel 5, Comedy Central,
MTV…), qui est devenu le premier diffuseur de premier plan à s’appuyer sur la technologie
de Sky Media.

  Si le partenariat entre Sky et Virgin Media ne devrait pas être exclusif – l’américain ayant
ses propres ambitions dans le domaine de la publicité ciblée, sa box dernière génération
permettant elle aussi d’adresser des spots personnalisés – il doit permettre au groupe
britannique de franchir un nouveau palier pour mieux rivaliser avec Google et Facebook,
dont les revenus publicitaires ont connu une croissance vertigineuse ces dernières années
grâce à leur capacité à cibler précisément leurs utilisateurs en ligne.

Le programmatique direct a le vent en poupe

Selon eMarketer, les annonceurs privilégient les achats en programmatique direct,
au détriment du RTB, en raison des garanties de transparence des transactions et
des impressions au sein d’environnements contextuels sûrs. Une bonne nouvelle
pour les médias historiques, qui ont lancé pour la plupart des adex privés.

Sécurisation des investissements et de la brand safety

Alors que les revenus publicitaires du digital ne cessent de progresser – plus de 50
milliards de dollars sur les 9 premiers mois de l’année dernière aux Etats-Unis et 3,45
milliards d’euros sur l’année 2016 en France où Internet est devenu le 1er support – de
plus en plus d’annonceurs sont préoccupés par les questions de fraude et de brand safety.
Celles-ci auraient coûté 7,4 milliards de dollars aux marques US en 2016 selon Forrester.
Et la dernière polémique avec YouTube[1] illustre leurs réticences, vis-à-vis notamment du
Real-Time Bidding, considéré comme la source des principales dérives liées à l’opacité et la
perte de contrôle des transactions.

Si le principe d’automatisation des process achats et de ciblage via la data n’est
absolument pas remis en question, il apparaît que le programmatique direct, ou garanti,
profite de cette remise en question du RTB. Ainsi, selon eMarketer, la part du
programmatique direct devrait représenter 56% des achats online contre 44% pour le RTB.
Il s’agit d’un gain de 3pts et de la 3ème année consécutive de hausse de ce mode de
commercialisation. Dans ce cadre, tout ou partie des inventaires sont vendus au préalable
via des deals privés entre la régie et les acheteurs (agences et annonceurs), au sein de

places de marché privées. Les régies ouvrent l’accès à l’API de leur adserveur permettant
de réserver les espaces, accéder aux éléments de contexte éditorial et aux segments de
cibles, de manière automatisée. « Les configurations privées portent une grande part de la
dynamique des adexchanges, car elles donnent aux acheteurs et vendeurs un plus grand
contrôle » explique Lauren Fisher, analyste chez eMarketer.

Un rééquilibrage des forces entre offre et demande ?

Ce mouvement au profit du programmatique direct pourrait être une bonne nouvelle pour
les éditeurs de contenus. Car il opère un rééquilibrage entre l’offre et la demande. Cette
dernière était largement favorisée sur le digital, à l’image du fonctionnement historique du
marché publicitaire US. Les annonceurs et leurs conseils sont traditionnellement au cœur
de la prise de décision, les médias s’adaptent à leurs attentes. Ce rapport de force est
différent sur d’autres marchés, au premier titre desquels la France. En effet, dans
l’écosystème pub. hexagonal habituellement plus centré sur l’offre, les éditeurs ont
longtemps été plus proactifs, initiateurs des changements. Cependant, le programmatique,
en particulier le RTB, avait rebattu les cartes au profit des acheteurs. Retour de balancier,
« les marques investissent sur des places de marché privées dans l’objectif de savoir à qui
elles achètent et ce qu’elles achètent, pour toucher leurs meilleurs clients dans des
environnements contextuels de qualité et sûrs » indique Julia Welch, Vice-présidente de
Mediamath.

Ainsi, les médias historiques ont le plus souvent lancé des places de marché privées, afin de
garder le contrôle de la monétisation de leurs inventaires, en particulier les plus premium,
de leurs datas, et de limiter autant que possible la multiplication des intermédiaires. Ils
bénéficieraient en premier lieu de cette réallocation des investissements programmatiques,
et pourraient se créer une petite place face aux géants Google et Facebook.

[1] Cf. Flash n°830 du 22/03/2017 : « Google dans la tourmente au Royaume-Uni« .

Industrie culturelle : une dématérialisation
très inégale selon les marchés

Après plusieurs années de recul marquées par l’explosion d’internet et avec elle du
piratage, les marchés culturels, dans leur ensemble, ont renoué avec la croissance
en 2015. Une embellie confirmée en 2016 avec une deuxième année de hausse
consécutive (7,755 Mds € ; +1%). Cette performance, l’industrie culturelle la doit
essentiellement au boom de la consommation dématérialisée (2,015 Mds € ; +17%
en 2016) qui s’impose progressivement sur les marchés du jeu vidéo, de la
musique et de la vidéo, et permet enfin de compenser le recul des ventes de
supports physiques (5,740 Mds € ; -4% en 2016).

Entertainment : 10 ans de dématérialisation !

   Fin 2016, le numérique représente plus d’un quart du chiffre d’affaires de l’industrie

                            Source : NPA Conseil sur données GfK

   Jeu Vidéo et Musique sont les deux marchés les plus engagés dans la transformation
 digitale de leurs ventes. Marché atypique, le Livre conserve quant à lui une structure de
          chiffre d’affaires solidement axée autour de la vente de biens physiques

                            Source : NPA Conseil sur données GfK

Vidéo : une mutation trop lente du marché

Le marché de la vidéo a été marqué par une accélération de la décroissance de ses
ventes physiques (DVD et Blu-ray) au cours de la dernière décennie. Dans le même
temps, les formats dématérialisés (VoD, EST et SVoD) n’ont pas apporté le nouvel
élan attendu par l’industrie. Fin 2016, les revenus vidéo passaient pour la
première fois sous la barre symbolique du milliard d’euros, en repli de près de 7%
par rapport à 2015. Il devient impératif pour le marché de réussir sa
transformation digitale et d’atteindre l’équilibre au cumul des deux univers. Le
dynamisme retrouvé de la distribution numérique, portée par les modèles de
l’achat définitif et de l’abonnement illimité, reste toutefois porteur d’espoir et
offre de réelles perspectives de développement au marché.

Accélération du déclin des ventes de DVD et Blu-ray

En l’espace d’une décennie, le marché physique a été divisé par trois, perdant ainsi près
d’un milliard d’euros de recettes. Un déclin qui devrait se poursuivre en 2017 avec la perte
attendue de 60 millions d’euros. Dans un tel contexte, il paraît difficile pour le Blu-ray 4K
Ultra HD, dernier-né des supports physiques, de tirer son épingle du jeu et de redynamiser
un secteur en situation particulièrement délicate.

                         Source : NPA Conseil sur données CNC-GfK

Progression du numérique en attendant un véritable décollage

En 2016, SVoD et EST ont confirmé leur essor en affichant pour la deuxième année
consécutive une croissance à deux chiffres. La SVoD représente désormais un tiers des
recettes digitales. Porté par un net accroissement de l’offre ces deux dernières années
(Netflix, SFR Play, Amazon Prime…), le modèle de l’accès en illimité séduit de plus en plus
de Français. Identifié par les ayants-droit comme l’un des principaux relais de croissance
pour compenser le recul des ventes physiques, l’EST peut lui aussi s’appuyer sur un

élargissement de l’offre de services qui a permis de favoriser l’accès des œuvres à l’achat
pour les consommateurs.

                          Source : NPA Conseil sur données CNC-GfK

Une mutation lente et difficile

La progression des recettes issues des modes de distribution dématérialisés s’avère encore
insuffisante pour compenser le déclin continu des ventes physiques. Malgré plus d’une
décennie de reculs successifs, le marché vidéo français demeure en effet très dépendant
des ventes de DVD et Blu-ray (65% du CA vidéo en 2016). Au cumul des deux univers, le
marché vidéo s’établit désormais en dessous du milliard d’euros de recettes. Le
prolongement des dynamiques actuelles reste toutefois porteur d’espoir. Le développement
des revenus numériques devrait permettre de stabiliser l’ensemble du marché vidéo dans
les années à venir. A l’horizon 2018, le marché français devrait ainsi basculer pleinement
dans l’ère du numérique avec un poids des formats dématérialisés supérieur, pour la
première fois, à celui des supports physiques.

                          Source : NPA Conseil sur données CNC-GfK

TV payante : une structure singulière du
marché français

Au moment de relever le défi des nouveaux modes de distribution OTT et des nouvelles
formes de consommation délinéarisées, la structure très particulière du marché de la
télévision payante en France traduit une forte ambivalence. Le poids sans équivalent
ailleurs dans le monde des offres multiplay des distributeurs a permis le développement
précoce et structurant de la télévision sur IP. Une particularité qui s’illustre à la fois par la
richesse des offres de premier niveau des distributeurs, et par des offres 3P qui intègrent
de façon systématique une composante abondante de télévision délinéarisée (à commencer
par la télévision de rattrapage). Ces deux caractéristiques ont longtemps freiné la
pénétration des offres OTT, mais elles ont nui également au développement du nombre
d’abonnés aux offres de tv payante de second niveau et, a fortiori, des options premium.

Aujourd’hui, la montée en puissance du très haut débit (près de 16 M de foyers éligibles à
fin 2016 d’après l’ARCEP), combinée aux positions très fermes prises par le BEREC sur la
neutralité du Net et à l’arrivée en OTT de marques puissantes (Netflix, SFR Sport, beIN
Sport…) conduit à ouvrir de plus en plus largement le marché à de nouveaux services
audiovisuels distribués sur l’internet ouvert. Alors que pendant dix ans les offres
alternatives de télévision délinéarisée, et particulièrement par abonnement, ont pu être
freinées par la structure du marché, celle-ci pourrait désormais constituer une opportunité
forte pour leur développement.