Ingénierie de projet intranet
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EDO_CREPLET_TITRES Page III Mercredi, 5. février 2003 2:46 14
Frédéric CRÉPLET
Ingénierie
de projet intranet
➢ Gérer l’information et la connaissance
➢ Mettre en œuvre des systèmes au service de la stratégie
➢ Piloter le déploiement des solutions intranet
Préface de Patrick COHENDET
Professeur de Sciences Économiques
Université Louis Pasteur, Strasbourg
UFR de Sciences Économiques et de Gestion
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2879-5EDO_CREPLET_Ch07 Page 231 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Chapitre 7
Les fondamentaux d’une gestion
de projet intranet réussie
Connaître avec exactitude les étapes que l’on va suivre dans le cadre d’un pro-
jet Intranet n’est plus suffisant. Il est indispensable pour l’issue du projet de
déterminer un ensemble de prérequis, de conditions et plus globalement d’ob-
jectifs à atteindre.
Le présent chapitre expose dans cette optique quelles sont les principales rè-
gles à respecter et les modèles d’ingénierie de projet applicables. En effet, se-
lon la stratégie retenue voire les outils visés l’une ou l’autre méthodologie est
préférable1.
La conduite d’un projet Intranet ne doit également pas omettre la conduite du
changement inhérente à ce type d’action. Elle prend toute sa mesure dans l’ingé-
nierie poursuivie. En effet, au regard des besoins fonctionnels évidents ou émer-
gents, les utilisateurs doivent être associés. Ils en sont les principaux acteurs.
Une telle conduite du changement passe nécessairement par une communica-
tion adaptée, des dimensions incitatives, des motivations particulières, etc.
Ces aspects doivent être à l’esprit des dirigeants et des intervenants.
L’ingénierie ne doit pas négliger non plus la variété des matières premières à
prendre en compte. Une catégorisation fine doit être effectuée. Il en est de
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même pour les processus et autres flux d’information conduisant à la produc-
tion, à la diffusion ou encore à la capitalisation de telles informations.
1. Les lecteurs souhaitant avoir une approche exhaustive de la conduite de projet Intranet dans des col-
lectivités locales et territoriales peuvent trouver des méthodes et des retours d’expériences in
Mongin P., Simplifier la Gestion de votre Collectivité grâce à un Intranet, Dossier d’Experts, La Lettre
du Cadre Territorial, Voiron, 2002.
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Ingénierie de projet intranet
LES GRANDS PRINCIPES À RESPECTER
Les méthodo- La phase de préparation d’un projet Intranet doit à la fois permettre de quali-
logies de projet fier quels sont les objectifs attendus et définir avec le plus d’exactitude les
Intranet em-
schémas de fonctionnement du projet.
pruntent des
outils aux Un ensemble de conditions sont applicables. Elles ont trait aussi bien à la pré-
techniques
cision des objectifs, aux modes d’organisation du projet qu’aux risques éven-
traditionnelles
d’ingénierie de tuels à anticiper.
projet. Néan- Les intranets impliquent des tâches de programmation, de préétude et de pi-
moins, de nom-
breux prérequis lotage dont il ne faut pas faire l’économie. Des recommandations sont effec-
spécifiques doi- tuées. Elles visent à introduire non seulement les modèles d’ingénierie de
vent être pris en projet que les dimensions managériales et organisationnelles à prendre en
compte et trai- compte.
tés.
Les conditions d’une gestion de projet Intranet
Des objectifs stratégiques et opérationnels
Pour être menée à bien une gestion de projet Intranet doit avoir été définie
comme un axe stratégique de l’entreprise. C’est un préalable à toute fixation
d’objectifs opérationnels. En effet, les systèmes intranet retenus doivent ré-
pondre à des objectifs stratégiques eux-mêmes déclinés en un ensemble d’ob-
jectifs opérationnels.
L’un des pre- Les objectifs d’ordre stratégique sont de plusieurs ordres : accroître la visibi-
miers prérequis lité d’un groupe à l’international, déployer des organisations étendues avec
concerne la défi-
nition d’objectifs
des partenaires de l’entreprise, développer de nouvelles compétences fonda-
associés au lan- mentales ou au contraire centrer la stratégie sur certaines d’entre elles, accroî-
cement à venir tre l’emploi de certaines ressources, qu’elles soient matérielles, humaines ou
de technologies immatérielles, etc.
intranet. Si
ceux-ci ne peu- Cette pluralité d’objectifs est liée à un plan d’actions stratégiques, voire en
vent pas tou- amont à la vision stratégique d’un ou de plusieurs dirigeants. Les systèmes in-
jours être tranet sont alors l’un des instruments de leur concrétisation effective.
détaillés, ils doi-
Dans cette perspective, les intranets ne doivent pas être uniquement perçus
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vent être définis
en axes et en ob- comme des solutions technologiques par les managers de l’entreprise. Ils doi-
jectifs de résul-
tats.
vent répondre à un projet d’entreprise. Plus globalement, ils doivent s’inté-
grer dans son projet d’organisation, lui-même en cohérence avec la stratégie
retenue. C’est uniquement ensuite que face aux investissements pressentis,
des objectifs opérationnels sont fixés.
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Stratégie de l’entreprise
Axes stratégiques
Objectifs économiques
- Réduction des coûts administratifs,
Projet d’Organisation - Réduction des coûts de transport, etc.
Objectifs organisationnels Objectifs managériaux
- Flexibilité et réactivité, - Amélioration de la communication interne et externe,
- qualité, - accroissement de la coopération et de la coordination,
- réduction des délais, - développement des formes de capitalisation et de
- intégration dans une logique mémoire,
de processus, - introduction d’une culture du changement.
- émergence de nouvelles
entités organisationnelles.
Figure 7.1 – L’intégration des objectifs intranet au cœur de la stratégie d’entreprise et d’un projet
d’organisation
Les objectifs retenus conditionnent tant la constitution des équipes projet que les sys-
tèmes intranet correspondants. Dans cette optique, la direction de l’entreprise posi-
tionne le projet au cœur d’un dispositif où des contraintes de délais, de moyens et
de résultats vont être fixées. La variété des dimensions, des cibles et des solutions
technologiques renforce cette exigence d’un positionnement au cœur de l’organi-
sation de l’entreprise.
Les projets intranet se différencient ainsi des gestions de projet traditionnelles qu’el-
les soient organisationnelles ou informatiques. En effet, quel que soit l’outil visé, un
caractère transversal est observé et de nouvelles formes de travail apparaissent.
Les intervenants d’un projet Intranet
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En s’inscrivant tel un projet d’organisation, le projet Intranet concerne la di-
rection générale de l’entreprise. Il est ainsi indispensable que cette dernière
participe aux différentes phases du projet. Elle doit aussi bien assurer des ar-
bitrages, diriger certaines réflexions que traiter des questions d’ordre organi-
sationnel ou financier.
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Ingénierie de projet intranet
En fonction du périmètre du projet, d’autres directions sont incluses : direc-
tion administrative et financière, direction des ressources humaines, direction
technique, etc. La règle générale est la suivante : plus le projet possède un
périmètre concis, plus le nombre d’intervenants provenant d’une plura-
lité de groupes fonctionnels est faible. À l’inverse, dans le cadre d’un projet
de portail Intranet organisationnel, une diversité de représentants doit être prise
en compte.
Le chef de projet possède les attributions traditionnelles d’un manager de pro-
jet. Néanmoins d’autres impératifs viennent enrichir sa fonction. En effet, il
va être à la fois membre d’une équipe projet travaillant sur la conception d’un
produit (i.e. le système Intranet) qu’une interface vers des directions fonction-
nelles. Il va ainsi devoir traiter des aspects organisationnels, des aspects liés
aux ressources humaines, aux architectures techniques, etc.
Le chef de projet doit pouvoir piloter un triptyque opérationnel « Direction
Générale / Comité de Pilotage / Groupes de travail » indispensable dans la
concrétisation du projet. Les différentes catégories d’intervenants s’inscriront
dans l’une ou l’autre de ces entités.
Direction
Générale
Comité
de Pilotage
Chef
de Projet
Groupe Groupe Groupe
Technique Utilisateurs Changement
& communication
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Figure 7.2 – Le triptyque d’organisation du projet Intranet
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Les objectifs ne sont pas les mêmes pour ces différentes entités. En fonction
de l’étendue du
● Le comité de pilotage : Il constitue l’instance de décision du projet In- projet, voire de
tranet. Il est composé d’un membre de la direction générale, du chef de la culture de l’en-
projet et d’un responsable de chacun des autres groupes. Selon les projets, treprise, l’une ou
l’autre entité de
la direction des ressources humaines ou une direction technique sont re-
projet sera privi-
présentées. Il est le garant du respect des objectifs et des délais. En prenant légiée. Il est
dans certains projets une dimension organisationnelle, il revêt un caractère néanmoins indis-
stratégique. Il prend alors une dimension complémentaire : il anticipe et pensable de les
définit les principes organisationnels associés au déploiement des solu- définir à la suite
de la déclaration
tions. Dans certains projets, il forme un comité à part entière : comité In- des objectifs
tranet et organisation. stratégiques du
● Le groupe utilisateurs forme un lieu d’interactions et de créations de projet Intranet.
connaissances. Les utilisateurs viennent des différents groupes fonction-
nels et équipes concernés par le système Intranet « cible ». Leur fonction-
nement repose sur des itérations. Les membres sont forces de propositions.
Ils formalisent en cela des « fiches actions » représentant un ou plusieurs
modules intranet. Dans certains projets, plusieurs groupes utilisateurs inter-
viennent de manière concourante dans la réalisation de plusieurs parties.
● Le groupe technique s’attache aux architectures techniques et sécurité
d’un projet Intranet. Il formalise des scénarios d’architectures techniques.
Des cahiers des charges spécifiques sont rédigés.
● Le groupe changement et communication veille à anticiper les exter-
nalités induites aussi bien au cours du projet que lors de la mise en ligne
de l’Intranet. Il s’attache aux préparations progressives des utilisateurs aux
changements à venir. Des actions de sensibilisation, de motivation et de
promotion sont programmées.
Chacun de ces groupes est piloté directement par le chef de projet. Ce dernier
peut être secondé par un ou plusieurs chefs de projet « métiers ». D’autres grou-
pes plus spécialisés peuvent compléter cette décomposition. L’objet n’est pas
toutefois de développer une organisation de projet tentaculaire. Il s’agit bien
plus de mettre en correspondance l’existence des groupes avec les dimensions
de l’Intranet « cible ».
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Des exigences spécifiques
Les systèmes intranet nécessitent la prise en compte d’enjeux spécifiques à
traiter dès l’origine du projet en les présentant aux différents intervenants.
L’un d’entre eux concerne le vocabulaire. Les membres de chacune des entités
possèdent un langage technique voire un jargon qui leur est propre. L’Intranet
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Ingénierie de projet intranet
sous-tend aussi bien des discours génériques que des jargons locaux voire
l’usage de terminologies techniques. Ces différences apparentes doivent être
lissées par la présentation des différents termes techniques utilisés, avec la dis-
tribution de listes de mots-clefs. Dans la même veine, une présentation de réa-
lisations concrètes issues de recherches sur Internet ou de publications peut être
utile.
Un autre enjeu de l’implémentation de systèmes intranet a trait aux utilisa-
teurs « cibles ». Ces systèmes doivent être une source de valeurs ajoutées
pour l’entreprise d’une part et pour les utilisateurs d’autre part. Ces derniers
doivent percevoir un avantage intrinsèque à utiliser de nouveaux outils.
Les utilisateurs « cibles » peuvent appartenir à deux périmètres : internes et
externes à l’entreprise. Ainsi, trouve-t-on dans l’entreprise des « utilisateurs
décideurs », des « utilisateurs managers ». Les premiers ont des fonctions
de décisions élevées. Les seconds dirigent aussi bien des directions fonction-
nelles, des services que des équipes. D’autres catégories existent encore : les
« utilisateurs experts » et les « utilisateurs opérationnels ».
À l’extérieur des frontières de l’organisation, d’autres utilisateurs peuvent
être associés : des clients, des fournisseurs, des partenaires (centre de recher-
che, centre de formation, etc.).
Type d’utilisateurs Attentes et besoins
Décideurs l’ergonomie doit être sobre
l’outil doit être simple d’utilisation
l’outil doit être disponible immédiatement
l’affiche des résultats doit être rapide
les outils doivent disposer d’une forte compatibilité entre eux
Managers l’ergonomie doit être sobre
l’utilisation ne doit pas nécessiter de formation
l’affichage des résultats doit être rapide
l’outil doit être disponible immédiatement
Opérationnels l’ergonomie doit ressembler à celle des outils bureautiques
classiques des besoins de formation peuvent survenir
l’outil doit être disponible immédiatement
l’outil ne doit pas nuire à la créativité des utilisateurs
opérationnels
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Experts l’ergonomie n’a aucune importance
l’expert dispose d’une montée en compétences élevée
l’outil doit être disponible immédiatement
Figure 7.3 – Les populations d’utilisateurs « cibles » d’un système Intranet
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Enfin, contrairement à d’autres systèmes informatiques, il est essentiel de pri-
vilégier l’ergonomie et la convivialité des systèmes visés. Ainsi, les mem-
bres du comité de pilotage doivent avoir à l’esprit la simplicité des
navigations et des accès immédiats à l’information.
À la suite de cette présentation des principaux fondamentaux de gestion de
projet, des outils de gestion de projet Intranet sont présentés dans les paragra-
phes qui suivent.
Des outils au service du respect des objectifs
Le pilotage de projet Intranet
La diversité des projets intranet – qu’ils soient Groupware, de GED, ou encore L’un des pré-
associés à un portail – renvoie à une pluralité de contextes, d’objectifs et au requis spécifi-
ques aux projets
final d’intervenants. Le chef de projet doit ainsi privilégier une méthodologie intranet concer-
de projet définie et connue de tous. ne la définition
d’un vocabulaire
Pour atteindre un tel objectif, le chef de projet doit à la fois mettre en œuvre
commun aux dif-
des règles de fonctionnement claires. Plusieurs modèles de phasage des éta- férents acteurs
pes du projet existent avec deux grands courants : les modèles séquentiels et du projet. Bien
les modèles d’ingénierie simultanée. Des modèles hybrides existent enco- souvent,
re : ils combinent des logiques séquentielles et des sous-étapes en ingénierie un séminaire de
formation est
simultanée. programmée.
Dans la mesure où plusieurs entités de projet cohabitent lors du cycle de vie Il a pour objectif
d’exposer les
du projet, le pilotage1 peut ne pas être aisé. Retenir à la fois un cadre de fonc- principaux
tionnement et des outils génériques et spécialisés est indispensable. En voici enjeux intranet.
les principaux éléments.
● Gérer et organiser le temps : Sur la base de la méthode retenue, le chef
de projet doit définir à la fois des objectifs de délais à chacun des groupes
de travail, préciser les jalons de chacune des étapes et estimer la charge des
différents intervenants. Il peut recourir à des techniques de planification :
réseaux PERT, diagrammes de GANTT, etc.
● Opter pour un plan qualité : Un projet Intranet implique parfois des du-
rées de travail s’échelonnant sur plusieurs semestres. Il est essentiel de
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préciser dans un document les modalités du développement du projet : ob-
jectifs visés, principes de contrôle, principes de diffusion d’information,
organisation des groupes de travail, coordonnées de chacun, responsabili-
tés et rôles des acteurs du projet, méthodes et outils utilisés, etc.
1. Le lecteur peut se référer à l’ouvrage suivant pour connaître le détail des méthodologies à suivre :
Morley C., Gestion d’un Projet Système d’Information, Dunod, Paris, 3ème édition, 2001.
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Ingénierie de projet intranet
● Construire des tableaux de bord : On y trouve aussi bien un suivi des
actions individuelles que celles associées au projet dans son ensemble.
Des logiciels comme Microsoft Project peuvent assurer pour partie de tels
reporting. Des suites bureautiques peuvent le compléter.
● Établir des états d’avancement réguliers : Le projet Intranet peut impli-
quer aussi bien l’organisation de l’entreprise, d’un site particulier que celle
d’une division. Des points d’étape oraux et formalisés doivent être effec-
tués. Ils conditionnent les arbitrages et les décisions tout au long du cycle
de vie du projet.
● Capitaliser l’information et la connaissance : Dans leurs travaux, les
groupes produisent des connaissances. Les membres interagissent et ex-
plorent des pistes. Ils formalisent des comptes rendus, des schémas de
fonctionnement, etc. En fonction de la taille du projet, du nombre d’inter-
venants, de leur origine fonctionnelle et géographique, des solutions plus
ou moins évoluées doivent être implémentées. Elles comprennent des par-
tages bureautiques sécurisés (partage de fichiers au moyen d’une organi-
sation en dossiers bureautiques) ou des outils intranet de gestion de projet
décrits dans la partie précédente. Ceux-ci conditionnent à la fois la mémoi-
re organisationnelle du projet et l’irrigation des différents groupes fonc-
tionnels concernés.
● Manager les apprentissages organisationnels : Les trois principaux
groupes spécialisés modifient intrinsèquement des normes organisation-
nelles. En effet, ils sont amenés à évaluer et faire évoluer des principes liés
à l’organisation, au système d’information, à la communication interne,
etc. Dans cette optique, des apprentissages organisationnels s’opèrent aus-
si bien à l’intérieur des groupes que par les fertilisations croisées accom-
plies par leurs membres dans leurs groupes fonctionnels d’origine.
D’autres techniques de gestion de projet viennent compléter ces éléments. Ce
sont des méthodologies traditionnelles s’appliquant à toutes formes de projet.
Quelques sources d’échecs
Dès le lancement du projet Intranet, le chef de projet doit apprécier les sources
d’échecs dont voici les principales :
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● Les objectifs du projet ne sont pas établis : Cette source traditionnelle
d’échecs de bon nombre de projets s’applique aussi aux systèmes intranet.
Ces derniers sont considérés bien souvent comme des projets d’organisa-
tion, il est essentiel que la direction générale assigne au chef de projet des
objectifs clairs et tangibles. Le caractère transversal des travaux ne doit
pas être négligé.
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
● Les dimensions techniques du projet sont primordiales : Pour certains
chefs de projet, les dimensions informatiques sont privilégiées au détri-
ment d’autres. Rappelons que 80% d’un projet Intranet relèvent d’aspects
organisationnels et fonctionnels. Seuls 20% sont associés à des contraintes
d’ordre technologique. Dans certains projets, cette part peut être largement
moindre. Il ne faut donc pas confondre quelles sont les priorités.
● Les dimensions humaines du projet sont sous-estimées : Que le système
Intranet « cible » mis en œuvre soit d’une finalité technique (bases de con-
naissances techniques par exemple) ou organisationnelle (des workflow, un
portail, etc.), les utilisateurs et leurs besoins doivent être pris en compte.
● Les conséquences en termes de charge de travail sont sous-évaluées :
Cette source d’échec est en fait duale. Elle concerne d’une part le surcroît
de travail généré par le projet. D’autre part, les modalités d’administration
et de mise à jour de l’Intranet. Dans les deux cas, les intervenants doivent
être conscients de l’investissement consenti. Par ailleurs, lors du déploie-
ment de l’Intranet puis de sa montée en charge, un temps certain en tests
et en actions correctives doit être prévu.
D’autres sources d’échecs peuvent être recensées. Elles peuvent concerner
plusieurs des prérequis cités dans les chapitres précédents pour chacun des
outils Intranets.
MODÉLISATION DES MÉTHODES D’INGÉNIERIE
DE PROJET INTRANET
Il existe de nombreuses méthodes d’implémentation d’un projet Intranet. Cer- Le chef de
taines peuvent être inspirées de démarches informatiques ; d’autres de démar- projet doit faire
valider par le co-
ches plus génériques.
mité de pilotage
Il s’agit dans les paragraphes qui suivent de présenter deux modélisations per- un modèle d’in-
tinentes au regard de la variété des solutions intranet présentées. L’une a trait génierie de pro-
aux techniques traditionnelles d’ingénierie séquentielle. L’autre concerne jet. Celui-ci
pourra être for-
bien plus une approche modulaire et simultanée de la conduite de projet. Elle
malisé dans un
est adaptée à certaines catégories de projet. Par ailleurs, elle est nécessaire
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des chapitres du
lorsque un impératif de délai est présent. plan d’assurance
qualité.
Ces modèles sont naturellement à adapter aux contextes et aux objectifs de
chaque projet rencontré. Leur présentation a pour objectif d’en donner les
principaux fondements. À charge ensuite pour les chefs de projet d’articuler
les composants qu’ils jugent nécessaires.
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Ingénierie de projet intranet
Ingénierie de projet séquentielle
Un certain nombre de projets intranet nécessite uniquement une approche sé-
quentielle. La méthodologie repose ainsi sur des étapes identifiées. Chacune
d’entre elles répond à un jalon, c’est-à-dire à une période donnée dans le
temps. Des objectifs sont assignés pour chacune des étapes. Des intervenants
multiples se réunissent dans les différents groupes de travail. La validation de
la phase conduit à passer à la phase suivante.
Spécifications des interdépendances entre les différentes phases
d’une gestion de projet séquentielle
Flux d’informations
Objectifs d’une phase à la phase
suivante
Besoins et Flux d’informations
contraintes d’une phase à la phase
précédente
Scénarios
et axes
Plan
d’action
Cahier
des charges
Sélection
Réalisation
et mise
en place
Projet
Groupware
/ GED
Naissance Fin Temps
du projet du projet
Figure 7.4 – Une approche de projet Intranet : le modèle séquentiel
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Cette approche de la gestion de projet reste traditionnelle1. Elle donne des ré-
sultats pour les projets de type Groupware ou GED. Elle peut être plus diffi-
cilement applicable au projet de portail.
1. Sanchez R. et J. T. Mahoney, « Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and
Organization Design », Strategic Management Journal, vol. 17, 1996, p. 71.
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Elle offre encore un réel support de travail pour le management de l’entrepri- Les modèles
se. En effet, elle est le garant d’une ligne directrice dans le projet. Les amé- en ingénierie sé-
quentielle cor-
nagements organisationnels ou managériaux liés à l’Intranet peuvent ainsi
respondent à
être construits progressivement. des projets rela-
tivement tradi-
Elle implique également une certaine interdépendance naturelle entre les dif-
tionnels. Il
férentes phases. Une réelle continuité dans les décisions et dans les modalités n’existe pas en
de capitalisation des documents est indispensable. Des systèmes de type qua- amont de
lité (PAQ et Plan de Développement) peuvent être employés. Dans un tel mo- complexité
dèle, pour reprendre Royer, « l’intégration de relations interfonctionnelles apparente voire
de fortes
tout au long du développement et une plus grande flexibilité du processus qui contraintes de
peut comporter des retours en arrière ou être momentanément suspendu » 1. délais.
Enfin, cette dynamique séquentielle n’omet pas une dimension itérative. Selon
la nature des projets, des cycles itératifs peuvent avoir lieu au sein d’une étape.
Ingénierie de projet simultanée et modulaire
Présentation de la méthodologie
La gestion de projet en ingénierie simultanée2 est une approche qui prend en
considération toutes les phases du cycle de vie du projet, de sa conception jus-
qu’à sa fin en passant par son lancement ou son déploiement.
Cette approche proscrit les équipes unidisciplinaires rattachées aux différen-
tes phases, comme on peut les rencontrer dans des gestions de projet classi-
ques, de type séquentiel. Elle les remplace par des équipes pluridisciplinaires
qui travaillent de concert dès la conception du projet.
L’objet de telle démarche renvoie à l’existence de délais de développement
très courts3. Elle assure une réduction substantielle des phases. Certaines
d’entre elles pouvant encore se chevaucher.
La gestion de projet en ingénierie simultanée, pour être menée de façon effi-
cace, doit s’appuyer sur certaines technologies dont les technologies de l’in-
formation et de la communication. Celles-ci doivent encore parfois évoluer
pour faire entrer dans les mœurs des entreprises la gestion de projet par ingé-
nierie simultanée :
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● Infrastructure de communication : L’ingénierie simultanée suppose un
travail collaboratif via des logiciels de Groupware ou des plates-formes
1. Royer I., « Les procédures décisionnelles et le développement des nouveaux produits », Revue fran-
çaise de gestion, vol. 28, n°139, Juillet – Août 2002, p. 19.
2. Les synoptiques 7.4 et 7.5 sont inspirés de Sanchez R. et al. (1996).
3. Royer I., op. cit., p. 21.
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Ingénierie de projet intranet
d’ingénierie simultanée. La transmission d’images virtuelles ou de fichiers
volumineux nécessite des performances élevées, en matière de débit des
réseaux et de capacités de calcul des matériels informatiques.
● Les architectures logicielle et matérielle : Toutes les entreprises ne dis-
posent pas de réseau Intranet, les divers services ne sont pas égaux devant
l’accès aux informations et aux applications logicielles. Or, sans partage,
sans moyens de collaboration efficaces, l’ingénierie concourante est inen-
visageable.
● Les logiciels applicatifs : Certains projets fondés sur de l’ingénierie
simultanée impliquent des logiciels de simulation en temps réel. Dans cer-
tains cas, des problèmes de compatibilité existent encore.
Toute la difficulté réside dans le fait de faire cohabiter de façon cohérente ces
différentes technologies afin qu’elles permettent aux équipes pluridisciplinai-
res de travailler en collaboration.
Objectifs de la gestion de projet en ingénierie simultanée
Fondements du développement de la gestion de projet
en ingénierie simultanée
Les modèles Dans un contexte économique et concurrentiel difficile, les entreprises éprou-
en ingénierie si- vent des difficultés pour assumer financièrement et humainement seules, les
multanée et mo-
phases du cycle de vie du projet. Elles ont recours à des prestataires externes,
dulaire
correspondent à à des partenaires, qui assurent une ou plusieurs phases du projet.
des projets aux
Le renforcement de la concurrence internationale a introduit dans les organi-
ambitions multi-
ples. Ces outils sations un concept que l’on croyait réservé au seul Internet : les communautés
supposent des d’intérêt. Les entreprises se regroupent autour de ces communautés et on
temps de con- assiste à la transformation de l’entreprise classique en « entreprise étendue »,
ception plus limi- c’est-à-dire des réseaux industriels reliant les fournisseurs au client final, dont
tés. Par ailleurs,
ils offrent des les principes organisationnels sont les intérêts communs.
supports d’inté- Cette tendance provoque une mutation dans l’acceptation classique du terme
gration à des
modules divers
projet. Auparavant le projet dont la finalité était la mise sur le marché de pro-
dans le cadre duits ou services nouveaux était le seul apanage des entreprises. Aujourd’hui,
d’un portail. sa finalité est de développer des synergies entre les différents acteurs de l’en-
treprise étendue.
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Cette approche facilite ainsi l’accroissement de parts de marché et la maîtrise
des coûts de production et des prix de vente, des réductions de délais de mise
sur le marché, une plus forte réactivité aux aléas économiques et une amélio-
ration de la qualité, intégrant mieux les attentes et les besoins des clients fi-
naux.
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Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Principes
La gestion de projet en ingénierie simultanée ou concourante, comme défi-
nie précédemment, prend en compte dès la conception, les autres phases du
cycle de vie du projet. Tous les métiers concernés par le champ d’action du
projet interviennent en étroite collaboration et/ou travaillent en parallèle.
Cette forme de gestion de projet facilite la collaboration et le dialogue entre
personnes aux compétences multiples, offrant des représentations du projet,
vues au travers de prismes conceptuels différents.
Le rôle du chef de projet revêt une importance considérable, car sans collabo-
ration ni cohérence des modifications faites par les différentes équipes œu-
vrant en parallèle, le projet est menacé.
Application aux projets intranet
Les méthodes d’ingénierie simultanée s’appliquent parfaitement aux projets
de portail. D’autres systèmes intranet peuvent être traités avec celles-ci. Il
faut néanmoins qu’ils soient composés de plusieurs modules.
Ils impliquent une coordination très forte des différentes spécialités et/ou ex-
perts intervenant dans chacune des équipes dédiées. Des itérations se produi-
sent en leur sein. Il en est de même entre les modules.
La plate-forme commune où les différents modules seront assemblés en phase
de « plan d’actions » garantit d’une part une intégration des solutions et
d’autre part, une cohérence globale.
L’introduction d’une plate-forme technologique
La plate-forme est assimilée à la fois à un espace technologique et à un espace
de créativité. En effet, le premier présuppose l’existence d’une architecture
technique cible. Elle relève de systèmes de bases de données, d’un serveur
d’applications, etc. Dans le second espace, la plate-forme est un but cognitif
pour les différentes équipes. Le chef de projet a ici un rôle déterminant à
jouer. Il articule des connaissances provenant des différentes équipes. Il doit
réussir in fine à les assembler.
Naturellement de nombreuses contraintes interviennent. Elles relèvent d’as-
pects ergonomiques, techniques voire financiers. L’approche modulaire1 va
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au-delà d’une simple agrégation des coûts et des sources de complexité des dif-
férents modules pris isolément. Une complexité inhérente à la plate-forme
émerge. Il est ainsi indispensable que la modularité et son caractère concourant
soient associés à des principes de synchronisation. Cette dernière concerne les
1. Pour une description d’exemples de produits conçus en approche modulaire : Sanchez R. et J.T. Maho-
ney, op. cit., p. 67.
243EDO_CREPLET_Ch07 Page 244 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Ingénierie de projet intranet
différentes équipes. Elle assure tout au long de la phase d’étude puis de celle
de réalisation des micro-décisions garantissant une homogénéité au système.
Le principe d’ingénierie modulaire présuppose encore un effort accru en ter-
me de communication1 entre les différents intervenants. En effet, ces derniers
menant à bien la réalisation d’un module doivent interagir avec leurs collè-
gues aussi bien à l’échelle du portail (i.e. la structure « cible » d’assemblage »)
qu’en imaginant les interconnexions entre les modules. On atteint ainsi, selon
certains auteurs étudiant les mécanismes de conception modulaires, à des
principes de modularité cognitive2.
Dans ce cadre, les intervenants du projet doivent néanmoins chercher à mini-
miser leurs coûts de communication tout en recherchant une cohérence dans
les modules développés. Ils ne doivent ainsi pas être pénalisés par des échan-
ges excessifs. Les solutions intranet de projet installées dans le cadre d’une
démarche modulaire prennent ici toute leur valeur.
Analyse Définition
des besoins d’une plate-forme Réalisation
et des commune Plan d’action Sélection Développement finale
contraintes et des modules du portail
Portail
Module GED
RAD
Module contenu
Module Workflow
Module veille
Exemple de projet de portail
organisationnel
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Figure 7.5 – Une approche de projet Intranet : le modèle d’ingénierie simultanée
1. Les éléments avancés dans ce domaine reprennent des conclusions d’un travail de recherche mené
par : Cohendet P., M. Diani et C. Lerch, « Modularité et réduction du temps de conception des pro-
duits : une interprétation en termes de communautés », Working Paper BETA, 2002.
2. Langlois R. N., « Modularity in Technology and Organization », Journal of Economic Behavior &
Organization, vol. 49, 2002, p. 19-37.
244EDO_CREPLET_Ch07 Page 245 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
La phase de développement repose sur des méthodes de type RAD (cf. infra).
La réalisation finale repose ensuite sur la conduite de manière concourante du
développement des différents modules.
Un exemple d’ingénierie simultanée et modulaire
La page d’accueil présentée, ci-après, est un exemple virtuel, sur la forme et L’ingénierie si-
le fond, d’un portail Intranet. Chacune des fonctionnalités présentées dans la multanée et mo-
dulaire voit
page nécessite un travail commun de trois entités afin de déterminer : les pré- intervenir une
requis techniques, les pré-requis organisationnels et enfin la cohérence des plate-forme tech-
choix et le pilotage du projet dans sa globalité. nologique. Cette
dernière est le
Ce triptyque et les interrelations qui le composent peuvent être résumés dans support de l’as-
le schéma suivant : semblage des bri-
ques intranet.
Apport des indicateurs
Comité Pilotage
techniques nécessaires à
la prise de décision
Recensement des
besoins, structuration
des informations
de l’Intranet
Validation des Validation des besoins
préconisations et et de la structuration,
arbitrages dans les choix arbitrages dans les choix
Valide la faisabilité des besoins,
assure la disponibilité et l’intégrité
des données
Groupe technique Groupe utilisateurs
Recensement des besoins, retours
« de terrain » dans le cadre de
l’amélioration continue
Figure 7.6 – Interactions et spécialisation des entités de projet
© Éditions d’Organisation
Ces trois entités ont donc chacun des rôles et responsabilités particulières
quant au projet Intranet et à sa réussite. Ces tâches sont décomposées dans le
tableau présenté ci-après. Un diagramme de GANTT suit ce tableau et met en
perspective le déroulement de ces tâches dans le temps.
245EDO_CREPLET_Ch07 Page 246 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Ingénierie de projet intranet
N° Tâches
1 Analyse des besoins et des contraintes
2 Définition de groupes de travail spécialisés
3 Groupe de travail technique
4 Groupe de travail fonctionnel
5 Groupe de travail stratégique
6 Analyse du contexte technique
7 Analyse du contexte organisationnel
8 Définition d’un schéma de fonctionnement technique en fonction des besoins exprimés
9 Découpage fonctionnel des besoins : définition de modules
10 Validation de l’architecture fonctionnelle et technique cible
11 Définition de la plate-forme commune d’intégration des modules
12 Benchmarking des solutions du marché
13 Définition des contraintes techniques et organisationnelles des solutions
14 Choix d’une solution répondant aux besoins exprimés
15 Mise en œuvre de la solution
16 Définition des modules
17 Module de GED
18 Benchmarking des solutions du marché
19 Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune
20 Sélection d’une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l’analyse
21 Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées
22 Module contenu
23 Benchmarking des solutions du marché
24 Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune
25 Sélection d’une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l’analyse
26 Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées
27 Module Workflow
28 Benchmarking des solutions du marché
29 Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune
30 Sélection d’une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l’analyse
31 Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées
32 Module "x"
33 Benchmarking des solutions du marché
34 Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune
35 Sélection d’une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l’analyse
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36 Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées
37 Intégration des modules dans la plate-forme
38 Maquettage
39 Phase de test
40 Déploiement
41 Suivi, mise à jour et ajustements
246EDO_CREPLET_Ch07 Page 247 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
Le diagramme ci-dessous représente graphiquement ces différentes étapes.
On comprend quelle est la fonction du chef de projet dans l’articulation de ces
différentes tâches1.
1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre 1er trimestre
N° Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév.
1
2
3
4
5
6 Groupe technique
7 Groupe utilisateur
8 Groupe technique + Groupe fonctionnel
9 Groupe technique
10 Groupe stratégique
11
12 Groupe technique
13 Groupe technique + Groupe utilisateur
14 Groupe technique
15 Groupe technique
16
17
18 Groupe technique
19 Groupe technique
20 Groupe technique
21 Groupe technique
22
23 Groupe technique
24 Groupe technique
25 Groupe technique
26 Groupe technique
27
28 Groupe technique
29 Groupe technique
30 Groupe technique
31 Groupe technique
32
33 Groupe technique
34 Groupe technique
35 Groupe technique
36 Groupe technique
37
38 Groupe technique
39 Groupe technique + Groupe utilisateur
© Éditions d’Organisation
40 Groupe technique
41 Groupe stratégique +
Groupe technique
42
Figure 7.7 – Exemple de diagramme GANTT appliqué à un projet Intranet en ingénierie simultanée
1. Marchat H., Kit de Conduite de Projet, Éditions d’Organisation, Paris, 2001.
247EDO_CREPLET_Ch07 Page 248 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Ingénierie de projet intranet
La page écran de la figure ci-dessous donne le résultat d’un portail d’organi-
sation. On comprend par cette réalisation combien l’approche modulaire a un
sens dans cette perspective.
Figure 7.8 – Exemple de portail Intranet fondé sur une approche simultanée et modulaire
La page d’ac- Les modèles d’ingénierie de projet Intranet comportent des avantages et des li-
cueil d’un portail mites intrinsèques qui leur sont propres. Les projets séquentiels présupposent des
d’organisation
peut encore être
délais plus longs. Ils s’adaptent que très peu aux projets de type « task force »
personnalisée impliquant des impératifs de planning très courts.
selon le profil de
l’utilisateur. Ain- Au-delà de cette considération, les projets en ingénierie simultanée of-
si, lors de la mé- frent une plate-forme de travail multiple : technique, organisationnel,
thodologie de culturel, sécurité, etc. Dans cet ordre d’idée, ils permettent de faire travailler de
projet, il con-
vient de préciser
manière concourante des individus aux compétences variées tout en garantis-
les modules gé- sant une cohérence globale. Cette dernière est naturellement associée aux attri-
© Éditions d’Organisation
nériques voire butions du chef de projet et du comité de pilotage.
des bouquets de
services action-
nables par l’utili-
sateur final.
248EDO_CREPLET_Ch07 Page 249 Mercredi, 5. février 2003 2:44 14
Les fondamentaux d’une gestion de projet intranet réussie
PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE
D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT
Les systèmes intranet ne se substituent pas aux relations humaines tradition-
nelles. En revanche, elles peuvent engendrer des changements conséquents
dans les tâches quotidiennes des collaborateurs.
Les paragraphes qui suivent mettent en exergue leurs principales implications
à l’échelle des utilisateurs et les actions à mettre en œuvre en correspondance.
L’utilisateur au cœur de la démarche
Offrir un gain significatif aux utilisateurs
Que la gestion de projet ait pour cible le choix et le déploiement de solutions Une autre sé-
Groupware, d’une gestion électronique de documents ou d’un portail d’entre- rie de prérequis
concerne l’utili-
prise, les utilisateurs doivent in fine apprécier un changement. Celui-ci doit
sateur final. Il est
être perceptible pour les collaborateurs aussi bien dans leurs fonctions quoti- indispensable
diennes que dans leurs échanges au sein de l’entreprise. que le chef de
Les solutions retenues doivent ainsi apporter des accès privilégiés à des infor- projet et les tra-
vaux qu’il dirige,
mations, à d’autres collaborateurs ou à des outils spécifiques de coordination.
prennent com-
C’est dans cette optique que les utilisateurs interprètent des informations, ar- me « cible » cet
ticulent des connaissances et engagent des actions. acteur. Une re-
cherche d’apport
En plaçant les collaborateurs au centre de la démarche, il est indispensable de valeur ajou-
d’analyser leurs besoins et leurs contraintes. La personnalisation des services tée à cette échel-
qui leur seront mis à disposition dépendra de tels travaux. Par ailleurs, en le doit être visée.
fonction du système Intranet visé, certains utilisateurs pourront voir leurs at-
tributions évoluer. Ils pourront, par exemple, devenir des producteurs d’infor-
mation, des validateurs, etc.
En appliquant une telle logique, la direction générale doit viser la motivation
des ressources humaines. Les actions d’information et de formation décrites
ci-après entrent dans cette perspective.
De nouvelles attributions pour certains collaborateurs
Alors que les solutions de messagerie n’impliquent pas de tâches particuliè-
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res, les workflow, les outils de gestion documentaire ou les rubriques d’un
portail nécessitent la définition de responsabilités. Celles-ci s’appliquent aus-
si bien à des échelles individuelles que collectives. Dans le premier cas, des
collaborateurs prennent à leur charge une action donnée liée à l’Intranet. Dans
le second cas, des groupes spécialisés sont mis en œuvre pour assurer des res-
ponsabilités collectives.
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Ingénierie de projet intranet
Les fonctions ci-après correspondent principalement aux tâches associées au
portail.
Fonctions d’administration à satisfaire Responsabilités associées
Administration des bases documentaires et/ou Service Informatique
de données du portail Intranet
Comité de pilotage du portail Intranet Réunion mensuelle de suivi.
Réflexion quant aux évolutions.
Actions correctives.
Direction Générale.
Responsable Communication Interne.
Service informatique
Utilisateurs des services.
Rédacteur Un ou plusieurs collaborateurs par service.
Mise à jour des bases, des contenus, etc.
Les fonctions « rédacteurs » vont avoir en charge pour les uns d’enrichir une
base documentaire, pour les autres de mettre à disposition des informations
de court terme. Prenons l’exemple de collaborateurs d’une direction des res-
sources Humaines : un rédacteur dans le cadre d’un portail d’organisation
sera chargé de mettre à jour des informations sociales.
Processus de
rédaction d’un
document
Modification
Installation ou validation
d’un doument du document
Diffusion du document validé
Rédacteur 1 Rédacteur 1
Processus de
Modification diffusion du
ou validation document
du document
Rédacteur 1 Consultation
du document
Consultation Collaborateur 3
du document
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Consultation
du document Collaborateur 2
Collaborateur 1
Suivi des accusés de réception
Figure 7.9 – Exemple de Workflow documentaire
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