Le business model du low cost - Comprendre, appliquer et contrecarrer - Michel SANTI
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Michel SANTI Véronique NGUYEN
Le business model du low cost
Comprendre, appliquer et contrecarrer
© Groupe Eyrolles, 2012
ISBN : 978-2-212-55397-0Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
en définissant clairement ce qu’elles ne veulent pas faire (what NOT to do),
elles évitent les travers du mimétisme.
Les magasins Hard Discount ont ainsi décidé de ne pas distribuer les cinq
mille à huit mille références d’un supermarché classique et ne proposent
que mille références à leurs clients. En limitant le choix de véhicules à la
location, la société Ucar, spécialisée dans la location low cost, n’a pas à
entretenir un parc pléthorique qui, compte tenu des préférences aléatoires
des clients, ne peut pas être aussi utilisé qu’un parc restreint en diversité. La
décision des compagnies aériennes low cost de n’offrir que des liaisons
court-courriers leur permet de fonctionner avec une flotte mono-modèle
(Boeing 737 ou Airbus famille A-320), ce qui limite leur investissement
initial et réduit fortement leurs frais de maintenance et de formation.
Ces trois exemples illustrent les vertus d’un positionnement différencié et
des choix structurants que celui-ci induit. La simplification de l’assise
matérielle ainsi que la duplication d’actifs délibérément uniformes consti-
tuent des éléments fondamentaux du choix initial des low cost. Pour imiter
leur proposition de valeur, les acteurs traditionnels devraient remettre en
cause leur identité, la conception même de leur métier et le business model
qu’ils connaissent et pratiquent si bien.
Une architecture de valeur originale autorisant une réduction
radicale des coûts et une maximisation de la valeur créée
Les négociations avec les fournisseurs, les programmes d’économies, les
optimisations opérationnelles ne permettent pas de distancer durablement
les concurrents, comme nous l’avons déjà expliqué. Seule une reconfigura-
tion de la chaîne de valeur assure une réduction radicale des coûts compa-
tible avec une dégradation modérée de la valeur offerte. Pour cela, les acteurs
low cost doivent impérativement suivre les étapes successives suivantes.
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Brûler les vaches sacrées
Imaginer une nouvelle manière d’agencer la chaîne de valeur suppose tout
d’abord de s’affranchir des modèles mentaux dominants et de leurs hypothèses
38Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
implicites. Les acteurs dans une industrie sont tellement imprégnés des
modes d’organisation habituels qu’ils jugent impossible de faire autre-
ment. Or la rupture avec les principes structurants ordinaires est le point
de départ de toute démarche low cost.
En renonçant au dogme de la traditionnelle collection bi-annuelle, « Du
Pareil au Même », dans le secteur du prêt-à-porter, est ainsi parvenu à créer
un business model original et déstabilisant. Cette chaîne de vêtements pour
enfants a proposé, dès 1992, un flux continu de micro-collections, qu’elle
conçoit et fait fabriquer. Ce système présente le double avantage de doper
les ventes, en relançant la fabrication des modèles qui plaisent en magasin,
et de réduire les invendus, qui représentent dans la profession, même après
écoulement par les soldes, jusqu’à 20 % de la production. « Du Pareil Au
Même » (DPAM) sort ainsi plus de huit cents modèles par an de ses ateliers
de création, chaque modèle étant proposé en six ou sept tailles et en trois à
cinq coloris. Le renouvellement permanent de l’offre raccourcit la durée de
vie du produit en magasin, qui est de l’ordre de cinq jours. La cliente ne
peut dès lors se permettre de tergiverser avant d’acheter le produit qui lui
plaît, au risque de ne pas le retrouver lors de sa prochaine visite. Elle est
également incitée à passer dans une des boutiques du réseau le plus souvent
possible, non pas pour acheter quelque chose en particulier, mais simple-
ment pour découvrir les nouveautés. L’effet croisé de la fréquence des visites
et du panier moyen, dopé par des prix, cinq à six fois inférieurs à celui des
grandes marques (Jacadi…), se traduit par des ventes, au mètre carré, trois à
cinq fois supérieures à celles des magasins des concurrents à marque.
DPAM assouvit le besoin de ses clientes de trouver des produits stylés, de
qualité et au juste prix. DPAM se refuse d’ailleurs à faire des soldes, par
souci de transparence sur les prix pratiqués.
Autre exemple, Ucar a pris ses distances par rapport aux dogmes structu-
rants dans le secteur de la location automobile de courte durée : une gamme
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de véhicules extrêmement restreinte, pas d’agences dans les aéroports, pas
de distribution via des agences. Certains low cost du secteur vont même
jusqu’à louer des véhicules d’occasion en lieu et place de véhicules neufs.
39Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
Dans le secteur du transport aérien, une compagnie aérienne classique est
organisée pour transporter des passagers de n’importe quel point A à n’im-
porte quel point B, ce qui lui impose de passer par des aéroports centraux (les
fameux hubs) qui rayonnent en étoile sur d’autres hubs. Comme les trajets
sont longs, elle est obligée de prévoir des repas et comme elle doit gérer les
transferts d’un vol à un autre, il faut qu’elle enregistre et transfère les bagages.
À l’inverse, les compagnies aériennes low cost ont choisi un système dit
point to point se limitant volontairement à un nombre défini de trajets
directs court et moyen-courriers, généralement non desservis en direct par
les majors, majoritairement à partir d’aéroports peu encombrés, ce qui leur
permet d’optimiser le temps de vol de leurs avions et de proposer des
départs plus fréquents. La suppression des repas et l’absence de bagages à
transférer sur des trajets directs contribuent encore à diminuer le temps
d’immobilisation de leur flotte entre deux vols.
Externaliser les activités dont on n’est pas le spécialiste
Les entreprises low cost désarticulent la chaîne de valeur classique en exter-
nalisant systématiquement les activités qui ne font pas partie de leur cœur
de métier. Ce système présente le double intérêt de maximiser la producti-
vité, en ayant un spécialiste sur chaque maillon de la chaîne de valeur, et de
rendre l’organisation plus agile, en réduisant le niveau de coûts fixes.
C’est ainsi que les activités support (RH, IT ou logistique), tout comme
certaines activités jugées essentielles par les acteurs traditionnels, sont exter-
nalisées, telles que le nettoyage des chambres d’hôtels (Formule 1) ou la
livraison d’ordinateurs (FedEx pour Dell). Des attributs de valeur considérés,
jusqu’à l’apparition d’un acteur low cost, comme « essentiels » peuvent ainsi
être confiés à des spécialistes, à l’image d’easyJet qui a recours à pas moins de
six fournisseurs sur chaque vol londonien :
◗ un spécialiste au sol pour la gestion des bagages et l’enregistrement ;
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◗ un prestataire pour la gestion des horaires de vol, de l’agenda des pilotes
et du personnel naviguant ;
◗ un fournisseur pour les boissons et encas servis en vol ;
40Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
◗ un sous-traitant en charge de la maintenance de la flotte et du support
technique ;
◗ une compagnie pétrolière qui lui fournit le carburant ;
◗ l’aéroport de Londres Luton pour l’équipement aéroportuaire.
Être innovant dans le « cœur de métier »
Sur les activités de la chaîne de valeur conservées, les entreprises low cost
ont su faire preuve d’inventivité et d’originalité. Elles ont introduit une
multitude de « petites » innovations incrémentales qui leur ont permis de
baisser massivement les coûts tout en maîtrisant l’altération de la valeur.
On pourrait multiplier les exemples, tant les acteurs low cost ont su régé-
nérer les pratiques de leur secteur :
◗ les systèmes de clés électroniques ainsi que les automates de paiement et
de distribution de clés dans les hôtels low cost, permettant la quasi-sup-
pression du personnel d’accueil ;
◗ la non-affectation des sièges dans le low cost aérien ;
◗ l’utilisation des emballages de regroupement carton comme présentoirs
dans les magasins de Hard Discount alimentaire ;
◗ la réduction du cycle de conception-fabrication d’un vêtement de 12-
18 mois à 0,5-2 mois, grâce à l’étalement de la charge de fabrication,
plutôt que sa concentration sur quelques mois de l’année ;
◗ l’introduction du yield management par le low cost aérien ;
◗ l’utilisation de l’avion comme espace publicitaire ciblé (l’immense sticker
« easyjet.com » qui rappelle aux clients actuels et potentiels, puisque fré-
quentant un aéroport, l’adresse du site de vente des billets).
Aligner les coûts sur une proposition de valeur épurée
en travaillant les couples valeur-coûts
On ne peut espérer abaisser la structure de coûts supportée par les acteurs
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historiques tout en proposant une offre identique et en la produisant de
manière analogue ! Si l’on aspire à être low cost, il faut procéder différem-
ment et réussir la gageure de repenser les couples coûts-valeurs.
41Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
Les coûts sont en effet imputables à des attributs de la valeur d’utilité
perçue par le client (VUPC) et on peut identifier quatre types de combi-
naisons coûts-valeurs qu’il est possible de retravailler dans une optique low
cost :
◗ Couple 1 : coûts supprimables/attributs de VUPC supprimables. Cer-
tains attributs de valeur de l’offre de référence n’apportent pas, ou pas suf-
fisamment, de valeur perçue par rapport aux coûts qu’ils génèrent. Une
partie non négligeable des clients peut ainsi avoir le sentiment de payer
pour des prestations dont ils n’ont pas besoin : le téléphone dans les
chambres d’hôtels, la décoration dans les supermarchés, les journaux dans
les avions…, ce qui permet la suppression pure et simple de ces postes de
coûts, lors de la simplification de l’offre proposée aux consommateurs.
Les entreprises low cost sont donc revenues aux fondamentaux et à une
offre que les Américains qualifient de no frill : une offre constituée uni-
quement d’attributs nécessaires. On vient dans un hôtel pour dormir,
dans un avion pour se déplacer, dans un supermarché pour subvenir aux
besoins alimentaires du ménage. Chez les Hard Discounters alimen-
taires, l’épure est immédiatement perceptible en magasin. On n’y trouve
qu’une gamme restreinte, composée des seuls produits de commodité,
sans possibilité de choix par article, ni PLV, ni décoration, ni promotion,
ni animation.
◗ Couple 2 : coûts compressibles (voire supprimables)/attributs de VUPC
réduits (voire inchangés). Des agencements intelligents ou des choix
judicieux peuvent alléger les coûts, en affectant modérément, voire nul-
lement, la valeur perçue. La VUPC diminue donc moins que les coûts,
ce qui crée proportionnellement un supplément de valeur par rapport à
l’offre de référence (la valeur créée étant égale, rappelons-le, à la diffé-
rence entre la VUPC et les coûts). Deux mécanismes sont en jeu : l’esca-
motage et l’effet volume.
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L’escamotage consiste à transférer habilement un maillon de la chaîne de
valeur au client. Les opérations sont assumées directement par les clients,
sans baisse substantielle de la valeur perçue. Ikea vend, par exemple, des
42Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
meubles en kit et c’est au client qu’incombe la tâche de les assembler. Les
meubles sont conçus pour être montés par des néophytes, qui compren-
dront en un coup d’œil la marche à suivre dans les gros schémas didacti-
ques de la notice d’utilisation. Les économies réalisées par Ikea sont
considérables, alors que la VUPC n’est que faiblement diminuée.
Un autre exemple est celui de la suppression pure et simple des points
de vente pour les clients de certaines compagnies aériennes ou de loca-
tion automobile low cost. Le seul point de contact et de commande est
le site Internet. Les coûts de commercialisation et de distribution sont
limités au développement et au maintien de l’interface informatique, ce
qui ne représente qu’une infime partie du coût d’un réseau physique de
type Avis. L’impact de ces économies sur la VUPC est négligeable, voire
positif, tant ces interfaces sont conviviales et permettent au client de
gagner du temps.
Le paradoxe est que client réalise une partie de la prestation qu’il achetait
précédemment et qu’il s’en trouve entièrement satisfait. Son impatience
se trouve comblée par ces dispositifs qui permettent de consommer
immédiatement, sans attendre la livraison ou devoir faire la queue à un
guichet.
Les acteurs low cost savent également utiliser au mieux les effets volume.
Certes, toutes les entreprises à coûts fixes élevés s’efforcent d’étaler leurs
coûts fixes sur le plus grand nombre d’unités possibles, mais les acteurs
low cost ont poussé cette logique jusqu’à son paroxysme. Ils minimisent
tout d’abord les coûts fixes en ne faisant que des investissements de capa-
cité raisonnés, puis optimisent, mieux que les acteurs classiques, le taux
d’utilisation de leurs équipements. Un avion d’une compagnie low cost
vole ainsi en moyenne 11 heures par jour, alors que les avions des
« majors » ne volent que 8 heures par jour. Nous reviendrons par la suite
sur cet aspect essentiel.
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◗ Couple 3 : coûts incompressibles/attributs de VUPC indispensables. Cer-
tains coûts sont incompressibles car inhérents au métier exercé. Les attri-
buts de l’offre auxquels ils sont liés ne peuvent être supprimés sans
provoquer une forte dégradation de la valeur perçue. Ce sont des attributs
43Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
de VUPC indispensables que le client s’attend à trouver dans toutes les
offres. Si une offre devait ne pas présenter ces attributs, elle ne rencontre-
rait aucune demande. On peut citer l’exemple des caddies/paniers dans
les chaînes Hard Discount, qui ne peuvent être supprimés sans provo-
quer une perte de VUPC très préjudiciable. Il est peu probable que la
ménagère aille faire ses courses dans un magasin sans caddie ou panier
pour transporter ses achats – composés généralement, dans le Hard Dis-
count, de produits de commodité basiques, pondéreux et volumineux
(pack de bouteilles d’eau, de lait, cartons de couches…).
D’autres coûts sont incontournables, tant ils sont logés au cœur de la
chaîne de valeur. Il peut s’agir d’actifs économiques, certes externalisa-
bles (avions des compagnies aériennes, bâtiments des chaînes d’hôtels,
usines…), mais également de taxes obligatoires ou de coûts liés à des
obligations légales (dispositifs anti-incendie dans les hôtels, mainte-
nance des avions de ligne).
◗ Couple 4 : coûts supplémentaires/nouveaux attributs de VUPC. La
mise au point d’une offre low cost suppose de faire des choix d’épura-
tion et de simplification, comme on l’a vu, mais aussi parfois d’adjonc-
tion. De nouveaux attributs de VUPC peuvent être ajoutés à l’offre de
référence, pour renforcer la proposition de valeur. Les acteurs low cost
peuvent donc être amenés, dans certaines circonstances, à supporter des
coûts supplémentaires, qui doivent cependant rester modérés pour ne
pas annihiler les efforts faits par ailleurs. Les dernières évolutions des
compagnies aériennes low cost aux États-Unis vers du premium low
cost en sont une illustration.
Cette revue des couples coûts/valeurs montre que les choix et les arbitrages
opérés à ce niveau forment le substrat des avantages concurrentiels des
acteurs low cost. La figure 1.9 résume l’ensemble des choix effectués sur les
attributs de valeur, avec leurs effets induits sur les coûts, par la chaîne
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d’hôtels Suitehotel du groupe Accor. Par rapport à l’offre de référence,
constituée par les hôtels trois étoiles, Suitehotel s’est positionnée de manière
originale. La chaîne a d’abord fait le choix de ne pas proposer de salles de
44Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
réunion, de piscine ou de restaurant (attributs jugés superflus), ce qui a
permis d’alléger considérablement les investissements (les mètres carrés
gagnés ont été reconvertis en « suites » aisément monétisables) et les coûts.
La chaîne a ensuite réduit ses coûts en dégradant l’offre sur quelques
attributs : des petits déjeuners en libre-service, une durée d’ouverture de la
réception raccourcie, une décoration minimaliste, comparativement aux
hôtels trois étoiles de référence. Inversement, d’autres attributs, fortement
valorisés par une clientèle professionnelle, ont été renforcés, tels que
l’hygiène (un espace forme plus qu’une salle de bain), l’espace de vie et de
travail (un espace repos et un véritable espace de travail individuel ou pour
un petit groupe avec tous les services modernes liés).
Figure 1.9 – L’offre comparative des hôtels Suitehotel (en gris clair)1
Valeur
– +
Salles de réunion
Enlevé Piscine
Restaurant
Petit déjeuner
Réduit Concierge
Décoration
Confort
Accru Hygiène
Espace de travail
Espace
1* 2* 3* 4*
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1. Source : cas Suitehotel, Alain Dumont, professeur HEC.
45Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
Une équation de valeur inaccessible grâce à une rotation
maximale de l’actif économique
La faiblesse des prix pratiqués par les acteurs low cost pourrait laisser penser
que la conquête de parts de marché a été obtenue au détriment de la renta-
bilité financière. Il n’en est rien car la rentabilité des capitaux employés
s’appuie sur deux piliers : les marges et la rotation de l’actif.
Rentabilité = résultat/capitaux employés
= résultat/CA * CA/capitaux employés
= marge * rotation actif
La promesse client d’un prix faible, malgré une structure de coûts allégée,
limite théoriquement le potentiel de génération de marge opérationnelle.
Quand les marges sont faibles, c’est le levier de la rotation de l’actif qui
doit être actionné au maximum. Dans le low cost, les taux de marge opéra-
tionnelle ne sont pas toujours plus élevés que ceux des acteurs traditionnels
mais ce sont en revanche les rotations d’actif qui sont toujours supérieures.
Ainsi, dans le transport aérien (tableau 1.2), si les acteurs historiques n’ont
toujours pas, collectivement, trouvé la martingale pour alléger la pression
concurrentielle et leur structure de coûts, ils n’ont pas non plus réussi à
combler leur retard en termes de rotation de l’actif (même en laissant vieillir
leur flotte).
Tableau 1.2 – Taux de marge et de rotation des actifs
dans l’aérien classique et low cost
Entreprise Rotation de l’actif
Taux de marge Immobilisation
données (CA/Capitaux
brut (EBIT1/CA) /CA
financières 2010 engagés)
Air France-KLM – 7,8 % 1,37 94,1 %
British Airways – 2,9 % 1,38 100,1 %
Southwest Airlines 2,5 % 1,62 105,4 %
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easyJet 2,3 % 1,62 82,2 %
1. EBIT = earnings before interest and tax, en français, résultat d’exploitation = revenus
d’exploitation – charges d’exploitation.
46Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
L’impératif de la rotation de l’actif se vérifie d’autant plus que les entreprises
low cost sont généralement (cf. deuxième partie) des nouveaux entrants sur
des marchés matures, protégés par d’importantes barrières à l’entrée. Ces
barrières à l’entrée se manifestent par de lourds investissements, que non
seulement les acteurs low cost réduisent au minimum, grâce notamment à
leur choix d’offre dégradée et d’externalisation, mais dont ils doivent tirer le
maximum en utilisant au mieux la capacité disponible.
Les investissements initiaux sont effectivement réduits par les choix d’offre
épurée. Les compagnies aériennes low cost n’ont qu’un seul type d’avion ;
les low cost de la location automobile ne disposent que d’une gamme
réduite de véhicules et n’hésitent pas à acheter des véhicules d’occasion. Les
Hard Discounters dans l’alimentaire ont des frais d’agencement minimes
en exposant les marchandises directement sur les palettes qui ont servi à leur
transport.
Le recours à l’externalisation permet aussi de minimiser les investissements,
en transférant à d’autres le soin de financer et d’entretenir les actifs néces-
saires.
Le taux d’utilisation des actifs est ensuite maximisé. Les avions de Ryanair
volent en moyenne 11 heures par jour, contre huit pour les compagnies
traditionnelles ; 85 % de la flotte d’Ucar est en moyenne louée contre 60 %
pour ses concurrents. Les choix initiaux pour réduire les investissements
contribuent en fait à accélérer la rotation de l’actif, dans un cercle vertueux
(cf. tableau 1.3).
C’est ainsi qu’easyJet a pu générer jusqu’à plus de six euros de chiffre
d’affaires avec un euro de capital employé, là où Finnair, une compagnie
traditionnelle, n’en génère au mieux que 1,8, soit plus de trois fois moins.
C’est la conséquence directe de la politique des acteurs low cost : limiter la
base d’actifs et maximiser son taux d’utilisation… pour mieux franchir les
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barrières à l’entrée et doper la rentabilité : une leçon de management qui
devrait séduire le monde financier… et le fait.
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