50 2 PRIORITÉS 2017 DU DIRECTEUR FINANCIER 400 - PWC FRANCE
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Priorités 2017 du Directeur Financier
400
Répondants
50
Directeurs Financiers
interviewés
2
Tables rondes
En partenariat avec :
Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude
Sommaire
Présentation de l’enquête 3
Edito 4
Remerciements 6
Méthodologie 7
Synthèse de l’étude 8
Classement des priorités 2017 9
Transformation de la Fonction Finance 10
Transformation Numérique 12
Capital Humain 16
Résultats des priorités et défis 19
Analyse des priorités 2017 20
Performance et Maîtrise des Risques 22
Gestion Prévisionnelle 26
Stratégie de Développement 29
Trésorerie, Liquidité et Financement 32
Transformation de la Fonction Finance 34
Fiscalité 37
Analyse des défis 2017 40
Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? 41
Quel rôle pour le Capital Humain dans la transformation de l’entreprise ? 51
La transformation de l’entreprise passe-t-elle par l’International ? 57
Contacts 61
Directions Financières interviewées 62
PwC & DFCG 63
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2
PRÉSENTATION
DE L’ENQUÊTE
Edito 4
Remerciements 6
Méthodologie 7
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 3
Présentation de
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête
Edito (1/2)
Mais pourquoi ce changement après cinq années découvrirez vos réponses à la question, «que
Pascal Corcos de parfaite stabilité dans le classement ? signifie pour vous la Transformation de la Fonction
Finance ?».
Si le recul du financement peut s’expliquer en
Associé – Responsable des grande partie par l’état des marchés Financiers, et
activités de Conseils pour les Nous pouvons vous dire qu’il n’y a pas de réponse
notamment la baisse des taux, le recul de la unique ; en revanche, se pose à vous la même
Directions Financières Gestion Prévisionnelle reflète les conclusions des équation complexe : comment améliorer le soutien
travaux déjà réalisés dans les entreprises. au pilotage tout en maîtrisant les risques et en
optimisant dans le même temps les coûts de la
Pour cette nouvelle édition de l’étude DFCG-PwC La Gestion Prévisionnelle reste essentielle et
Fonction Finance ?
des priorités 2017 du Directeur Financier, plus de beaucoup de temps a déjà été investi sur cette
400 Directeurs Financiers ont répondu au question. Toutefois, l’exercice est difficile et Numérique, Capital Humain et
questionnaire en ligne, soit une progression de sollicite fortement les équipes au détriment parfois International : trois défis pour soutenir le
50% par rapport à l’année passée. Nous avons par de l’analyse de la Performance et de la gestion des développement de l’entreprise
ailleurs réalisé plus de 50 interviews dont vous risques. Vous considérez bien entendu toujours
pourrez visionner des extraits sur le site internet de cette thématique comme cruciale (2ème priorité Avec la DFCG, nous avons décidé pour cette édition
l’étude www.pwc.fr/priorites-2017-directeur- dans le classement) et nécessitant encore des 2017, d’analyser en détail trois défis majeurs qui
financier.html évolutions en termes d’automatisation de collecte vont sans aucun doute contribuer à résoudre cette
des données et un renforcement de l’analyse et de équation.
Ceci confirme clairement que vous, Directeurs la communication.
Financiers, communiquez encore davantage
1.La Transformation Numérique : mode ou
que par le passé. A l’ère du numérique, vous Ce nouvel ordre reflète certainement une remise en réelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre ! En
n’avez jamais autant ressenti le besoin de partager cause de la méthode de prévision qui n’est pas un analysant les réponses, vous constaterez que c’est
entre pairs pour vous renseigner sur les pratiques objectif en tant que tel. Il n’est qu’un outil un impératif.
de place et vous comparer. permettant d’atteindre la meilleure performance,
celle-ci ne pouvant être considérée que par la
Bouleversement dans le classement des Maîtrise des Risques. 2.Quel rôle dans votre transformation pour le
priorités Capital Humain ? Un rôle central ! Les
La Transformation de la Fonction Finance, résultats montrent clairement qu’avec le
L’étude 2017 est marquée par une évolution du un enjeu majeur numérique, l’humain est au cœur des débats.
classement de vos priorités pour la première fois
depuis son lancement il y a 5 ans. Il apparait clairement que vous avez pris 3.La transformation de votre entreprise passe-t-
conscience de l’opportunité de lancer et/ou elle par l’International ? A cette question, la
Votre première priorité est désormais la poursuivre une véritable transformation au sein de plupart d’entre vous a répondu « oui bien sûr ».
Performance et Maîtrise des Risques qui votre fonction. Ceci dans la mouvance d’une Certains ont même indiqué le fait que la
passe devant la Gestion Prévisionnelle. Transformation globale de votre entreprise, fixant question est évidente et ne se pose plus. A
souvent le cap aux autres fonctions supports. La l’ère Digital, l’entreprise, quel que soit sa taille,
La Stratégie de Développement prend la 3e place en Transformation de la Fonction Finance apparait au est par définition mondiale !
gagnant 10 points et passe devant la Trésorerie, cœur de vos enjeux et recouvre toutes les priorités
Liquidité et Financement. et défis développés dans cette étude. Vous
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 4
Présentation de
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête
Edito (2/2)
Les résultats de l’étude montrent que le Directeur Cloud ou non Cloud ? Manifestement la « Prédictif » ou comment faire parler les
Financier doit s’attaquer aux trois défis en question ne se pose plus pour plus de 83% des données ! Alors que la fameuse notion de « Big
parallèle. Directeurs Financiers. Le Cloud sera un Data » pouvait encore faire peur l’année dernière,
incontournable du SI Finance dans tous les il s’agit maintenant pour vous d’oser utiliser des
Il est vrai que, développer le numérique sans domaines : dématérialisation de documents et de machines (exploitants des données internes et/ou
aborder la question de l’expérience dossiers de clôture, gestion de trésorerie, fiscalité, externes, financières et/ou extra-financières) pour
collaborateur (utilisation optimale de l’outil, mais aussi ERP, EPM, BI... calculer des prévisions de stocks, de ventes, de
exploitation des données, collaboration, partage…) risques clients, de trésorerie, de risques de non-
ou de se développer à l’international sans conformité. Mais les perspectives sont encore plus
Si les avantages sont nombreux (projet court, larges qu’il n’y parait car l’enjeu est de
comprendre la culture et nommer la bonne
robustesse de la solution, intégrité et sécurité, renforcer la robustesse et l’intérêt
personne localement n’a pas de sens et pourrait
même s’avérer contre-productif. Dans ces deux transparence de coûts, partage de bonnes pour les opérations des informations
exemples, l’humain est mis au centre de la pratiques), les outils Cloud ouvrent la voie à de communiquées par les financiers aux
réflexion et plus exactement la question des nouvelles disciplines, de nouvelles opérationnels et au management.
compétences comportementales et managériales. compétences et à une approche projet agile,
collaborative mettant l’accent sur le métier et le En conclusion, dans les deux études précédentes
Alors, pourrait-on aller jusqu’à en déduire qu’un renforcement de la communication avec les nous constations que le digital était perçu
Directeur Financier à l’ère du digital est autres fonctions de l’entreprise au-delà de la essentiellement comme un sujet « informatique »
avant tout un communiquant qui sait Finance. que vous aviez du mal à appréhender. Cette année,
motiver et responsabiliser ? De toute bien que certaines questions se posent encore à
« Robotisation » du métier de comptable, la fin vous (ROI, concurrence avec d’autres projets, etc.),
évidence, la réponse est « oui ».
d’une fonction support ? Question choquante, vous semblez être convaincus de sa nécessité.
La transformation de la Fonction Finance voire effrayante pour certains, mais il faut Il y a une prise de conscience des opportunités
constater que vous êtes près de 50% à vous induites en y associant les dimensions
est un impératif et la clé du succès est la
interroger sur le lancement d’un projet organisationnelle et humaine.
dimension humaine
d’automatisation comptable d’ici 2020 ! « C’est
Le rythme effréné des ruptures technologiques, les inévitable » nous dites-vous car cette rupture Au nom de la DFCG et de PwC, nous vous
changements très réguliers de réglementations technologique majeure répond à trois enjeux : souhaitons une bonne découverte « numérique »
(IFRS, fiscalité, …) et les axes stratégiques définis réduction des coûts de traitements administratifs, des résultats de notre enquête sur les priorités
par le Management imposent aux Directions vérification de la conformité et soutien des 2017 du Directeur Financier.
Financières une agilité forte pour s’adapter à ces opérations. L’automatisation de tâches répétitives
évolutions. Les équipes sont de fait de plus en plus via des algorithmes va notamment permettre de
sollicitées mais de nombreux domaines focaliser les énergies humaines sur l’analyse
d’opportunités s’ouvrent également à elles. d’indicateurs de performance. Cependant, la
Illustrons brièvement ces propos à l’aide de sujets performance ne doit pas desservir la conformité.
détaillés dans cette étude : Cloud, Robotisation et La fonction reste donc fondamentale mais elle doit
Prédictif. évoluer et faire monter en compétence les
équipes.
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 5
Présentation de
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête
Remerciements
Nous remercions vivement les 400 Directeurs Financiers qui ont pris le temps de répondre à notre
enquête en ligne, ainsi que les 50 Directeurs Financiers* qui ont bien voulu partager avec nous leurs
enjeux pour l’année 2017, lors d’entretiens en face à face.
*9 Directeurs Financiers n’ont pas souhaité être cités
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 6
Présentation de
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête
Méthodologie
1 + de 400 + de 50 2 5
questionnaire Directeurs interviews tables rondes vidéos | www.pwc.fr
en ligne Financiers de Directeurs avec la DFCG
ont répondu Financiers / Comité Scientifique
Répartition par taille entreprise Répartition par secteur d’activité
Produits industriels 22% Immobilier/Construction 8%
34% 49% 17% Distribution / Biens de
14%
Transports / Logistiques 6%
consommation
Autres :
Grandes • Energie
29%
PME ETI Services 13%
Entreprises • Pharmacie / Santé
• Telco / Techno
• Secteur public
CA < 49 M€ 50 M€ < CA < 1499 M€ CA > 1500 M€ Banques/Assurances 8% • Médias / loisirs
• Luxe
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 7
SYNTHÈSE DE
L’ÉTUDE
Classement des priorités 2017 9
Transformation de la Fonction Finance 10
Transformation Numérique 12
Nouveaux usages 12
Gestion des données 14
Capital Humain 16
Gestion des compétences 16
Plan de carrière et mobilité internationale 18
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 8
Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Classement des
Priorités 2017
Evolutions majeures dans le classement des priorités 2017
2016 2017
Gestion Performance &
Prévisionnelle 1 1 Maîtrise des Risques
Performance & Gestion
Maîtrise des Risques 2 2 Prévisionnelle
Stratégie de
Trésorerie, Liquidité
et Financement
3 3 Développement
Trésorerie, Liquidité
Stratégie de
Développement
4 4 et Financement
Transformation de
la Fonction Finance
5 5 Transformation de la
Fonction Finance
Fiscalité 6 6 Fiscalité
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 9
Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation de la
Fonction Finance
Que signifie pour le Directeur Financier « la Transformation de la Fonction Finance » ?
Sécuriser les processus
Business Partner Digitalisation Améliorer les SI
Optimiser les flux des données
Réduire les coûts
Adapter les compétences aux outils
Simplifier les processus
S’adapter aux besoins des clients
Améliorer la productivité des équipes
Accompagner la croissance
Faire évoluer le Business Model
Gérer les compétences
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 10Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation de la
Fonction Finance
Transformation de la Fonction Finance : un enjeu majeur répondant aux objectifs de la
Direction Financière
Nette évolution de la priorité donnée à la Comment mener une
Transformation de la Fonction Finance Transformation réussie ?
Capital Humain
Transformation
réussie
Transformation International
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 11Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation Numérique :
nouveaux usages
Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ?
Ni l’un, ni l’autre mais une nécessité !
Les Directeurs Financiers sont de plus en plus nombreux à souhaiter faire évoluer leurs systèmes
d’informations
40% 2016 60% 2017
Evolution des usages numériques entre 2016 et 2020
“
85% La Transformation de la
83%
Fonction Finance passe par les
69% leviers numériques de la
dématérialisation et de
Maturité actuelle « robotisation » de nos
2016 processus. Notre objectif pour
48% Ambition 2017 est de renforcer et
2017 à 2020 <
d’accélérer leur automatisation
31% afin de les fluidifier, ce qui doit
aboutir à des économies, mais
„
surtout à mettre en place de
nouveaux indicateurs de
2% performance.
Damien O’Neill, TF1
Dématérialisation Cloud Robotisation
(P2P, O2C, R2R)
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 12Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation Numérique :
nouveaux usages
Dématérialisation, Cloud et Robotisation :
3 usages numériques au service de la transformation
Dématérialisation : thème prioritaire, notamment grâce aux outils de pilotage de clôture
Priorités pour les outils de pilotage
66%
des Directeurs Financiers estiment
que la dématérialisation 57% 44% 33%
permet à la fonction Finance d’être
Automatiser le Lisser le pic Standardiser le
plus efficace processus de revue d’activité pendant calendrier de clôture
des écritures manuelles la clôture
Ambition pour le Cloud
des Directeurs Financiers pensent
que le Cloud sera un
42% 33% 30% 83% incontournable du SI Finance. La
question de la sécurité des données
Réduire les coûts Fiabiliser les Déployer reste une préoccupation forte mais
informatiques données les outils n’est plus un frein
Un intérêt très marqué pour la Robotisation au service de la Fonction Finance
48% Quelques exemples de robotisation
des Directeurs Financiers, d’entreprise
de toutes tailles, considèrent que la • Administrer le référentiel (création, mise à jour)
• Administrer les commandes et/ou litiges clients
robotisation permettra à la
• Contrôler les interfaces
Fonction Finance de gagner en efficacité
• Calculer et enregistrer les écritures comptables
et d’améliorer le contrôle interne
• Identifier et analyser des alertes
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 13Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation Numérique :
gestion des données
Gestion des données : des progrès sensibles et des opportunités à saisir
Collecte des données
Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent trop de temps
à collecter les données. Cela s’explique par des reportings plus complexes et plus nombreux et un
processus très manuel
60% 2016 76% 2017
Analyse des données
Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le
temps passé à l’analyse des données
25% 2016 39% 2017
Visualisation des données
41%
des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place des
outils de Visualisation et de Mobilité permettant
à la Fonction Finance de gagner en efficacité
“ Je m'intéresse aux outils de data
„
visualisation et BI, permettant
d'améliorer la communication vers
nos clients internes.
Laurent Adam, Banque Neuflize
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 14Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Transformation Numérique :
gestion des données
Le « prédictif » ou comment faire parler les données
Le prédictif appliqué à la prévision budgétaire
Prédictif
24% des Directeurs Financiers intègrent
“
des données externes à leur Nous avons dans nos équipes des data
entreprise dans leurs indicateurs pour scientists qui ont développé des
réaliser des comparaisons et des algorithmes utilisés pour l’analyse
prévisions budgétaires
20% prédictive. Nous comparons ainsi les
„
forecasts réalisés par les contrôleurs de
gestion avec 3 autres forecasts réalisés
des Directeurs Financiers souhaitent par ces algorithmes.
41% mettre en place de nouvelles
Mathilde Bluteau, Microsoft
méthodes qui intègrent les
données externes et les
nouvelles pratiques pour améliorer les
des Directeurs Financiers
prévisions de budget
souhaitent recourir
à des modèles Le prédictif appliqué à la prévision de trésorerie
prédictifs. Ce chiffre
est en progression
constante depuis 3 ans intégrer le cash dans le système
38% des Directeurs Financiers souhaitent
prévisionnel. La prévision de trésorerie est un des principaux cas d’usage du
prédictif pour la Fonction Finance
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 15Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Capital Humain : gestion des
compétences
Capital Humain : un défi au cœur des priorités des Directions Financières
“
Aujourd’hui, mes équipes ont plus besoin de formations
Gestion des compétences comportementales. En effet, afin de déployer la mobilité dans
les équipes (par exemple, le passage d’un comptable vers une
fonction de management), il est important de :
54% • Former les collaborateurs sur le Relationnel / Managérial
• Responsabiliser les collaborateurs en les challengeant (sur
les méthodes de calcul utilisées, la justification des écarts…) et
„
également en leur demandant des recommandations (la liste des
actions qu’ils recommanderaient au top Management s’ils
étaient à leurs postes).
des Directeurs Financiers considèrent la gestion
Olivier Durand, Alcatel
des compétences comme la priorité n°1 dans la
transformation de la Fonction Finance
Principaux leviers de développement
envisagés pour les équipes Finance
“ Les équipes Finance sont aujourd’hui sous
très forte pression ; elles doivent, au-delà de leur
mission de reporting classique, gérer les
enjeux de transformation profonde de la
fonction, de contribution à la maîtrise des
dépenses et d’accompagnement des multiples
opérations et projets de M&A, tout cela dans un 58%
maintenu, voire renforcé. „
environnement où la compliance se renforce et
où le niveau de contrôle interne doit être
Dominique Carouge, Sanofi Formations
38%
Team
29%
Communauté
Bulding d’échanges
entre pairs
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 16Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Capital Humain : gestion des
compétences
Gestion des compétences : à la recherche d’un profil complet
Les compétences techniques restent un prérequis obligatoire dans le profil des équipes …
contrôleurs de gestion
65% des Directeurs Financiers cherchent en priorité des
plans de recrutements
dans leurs
… mais des compétences comportementales sont également nécessaires …
“ La gestion des soft skills est encore
„
plus délicate et, à ce titre, l’écart entre
les profils comptables et les profils de
contrôle de gestion est très marqué.
42%
des Directeurs Financiers priorisent les
formations « comportementales » :
Manager, Communiquer, Convaincre et
Fabienne Barouillet, Transavia Responsabiliser
… sans oublier le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance
67% des Directeurs Financiers souhaitent améliorer le
équipes opérationnelles et Finance
partage d’informations entre les
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 17Présentation de Synthèse de l’étude
Priorités 2017 Défis 2017
l’enquête Plan de carrière et mobilité
internationale
Plan de carrière et gestion de la mobilité nécessitent une collaboration étroite entre la
Direction Financière et Ressources Humaines
Plan de carrière : un exercice difficile mais nécessaire pour faire évoluer les talents
des Directeurs Financiers affirment que leur
principale difficulté rencontrée dans la
41% « la définition
gestion des talents est
des plans de carrière ».
Mobilité interne entre fonctions et à l’International : des opportunités d’évolution de
carrière
30%
des Directeurs Financiers affirment avoir des
“ La mobilité des talents reste un sujet
difficile. Pour favoriser l’expérience
internationale, la DRH a mis en place des
„
difficultés à recruter /
contrats spécifiques pour les jeunes
identifier les profils à expatrier à professionnels à potentiel. Les processus de
l’international et les profils étrangers à attirer people review ont également été renforcés.
vers la France.
Romain Ferrière, RATP DEV
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 18RÉSULTATS DES
PRIORITÉS ET
DÉFIS
Analyse des priorités 2017 20
Analyse des défis 2017 40
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 19ANALYSE DES
PRIORITÉS
2017 Classement des priorités 2017 21
Performance et Maîtrise des Risques 22
Gestion Prévisionnelle 26
Stratégie de Développement 29
Trésorerie, Liquidité et Financement 32
Transformation de la Fonction Finance 34
Fiscalité 37
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 20Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Performance et Maîtrise Défis 2017
l’enquête
des Risques
Classement des priorités 2017 du Directeur Financier
Performance et maîtrise des risques 27% 22% 15% 64%
Gestion prévisionnelle 13% 25% 21% 59%
Stratégie de développement 21% 15% 19% 55%
Trésorerie//Liquidités
Trésorerie Liquidité / Financement 17% 17% 19% 53%
Transformation de la Fonction Finance 17% 11% 15% 43%
Fiscalité 4% 9% 11% 24%
Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 21Performance et Maîtrise des Risques
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Performance et Maîtrise Défis 2017
l’enquête
des Risques
La majorité des Directeurs Financiers souhaite améliorer leurs indicateurs de
performance
Faire un
état des lieux sur les indicateurs clés (KPI) pour perfectionner la mesure de la
performance et renforcer le contrôle est la première ambition des Directeurs Financiers interrogés.
66 % des Directeurs Financiers souhaitent améliorer en
2017, la pertinence des indicateurs clés de performance : “ Un de mes chantiers pour l’année
2017 est celui de la mise en place d’une
plate-forme décisionnelle
permettra de fournir des KPI
qui
pertinents pour la prise de décision.
28% 23% 15% Nous avons beaucoup d’informations
à notre disposition mais nous ne les
restituons pas de façon satisfaisante à
ce jour. Par exemple, nos indicateurs
des Directeurs des Directeurs des Directeurs ne mettent pas assez en avant le
„
Financiers estiment Financiers Financiers résultat des actions prises pour nous
que leurs KPI ne estiment que leurs estiment que leurs permettre de suivre ce qui fonctionne
sont pas assez KPI sont trop KPI ne sont pas et ce qui ne fonctionne pas.
nombreux nombreux pertinents Gwenaël Le Mouel, Extruflex
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 23Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Performance et Maîtrise Défis 2017
l’enquête
des Risques
Le partage d’informations, l’amélioration des SI et du contrôle interne sont les
principales améliorations souhaitées
• Le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance doit encore être renforcé.
• L’automatisation des contrôles reste une priorité au même titre que l’appropriation des
dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles.
Que souhaitez-vous améliorer en 2017 concernant la
performance et la maîtrise des risques ?
“ „ Mon rôle est de trouver les bonnes
personnes pour répondre aux exigences
de contrôle en environnement de forte
croissance.
Améliorer le partage d’informations 67%
entre les équipes Albin Jacquemont, Altran
+ 20
“
Améliorer les SI pour perfectionner
et renforcer le contrôle interne 60% points vs Pour mener à bien l'activité de mesure
2016 de la performance, il a fallu casser les
murs existants entre le controlling, la
comptabilité et les opérationnels. Il est
„
S’assurer de l’appropriation des nécessaire d’avoir des personnes, des
41%
dispositifs de contrôle interne par équipes qui se parlent et qui parlent le
les équipes opérationnelles même langage.
Patrick Caetano, Auféminin
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 24Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Performance et Maîtrise Défis 2017
l’enquête
des Risques
Pilotage de la performance et Maîtrise des Risques pour la Direction Financière
Tendances observées par Guillaume Valantin,
Senior Manager PwC, Consulting Finance
64% « Costing & Profitability Management » une réponse au double enjeu du
pilotage de la performance et de la maîtrise des risques
Le Costing & Profitability Management doit permettre d’obtenir un niveau de
compréhension suffisant de la performance de l’entreprise et de chacune de ses différentes
fonctions. Il adresse les objectifs de l’entreprise dans une logique d’aide à la décision et de la
maîtrise des risques. En outre, il permet d’établir un juste niveau de « rémunération » des
processus et prestations internes.
des Directeurs Financiers considèrent le Nécessité de définir un modèle bien appréhendé par les équipes
pilotage de la Performance et la Maîtrise des Il est critique que le modèle soit bien compris de tous et appliqué de façon homogène dans
Risques comme première priorité l’organisation. Il doit être défini de façon cohérente avec les rôles & responsabilités et
permettre l’élaboration et le suivi des plans d’actions.
Les nouvelles solutions permettent aux Directions Financières de renforcer le
conseil aux opérations
Ces solutions permettent de supprimer les silos entre les équipes Finance et Opérations. Par
ailleurs, elles permettent aux Directions Financières de contribuer activement aux choix
“ „
Pilotage de la performance et maîtrise des d’investissements stratégiques et à la détermination des prix de ventes.
risques vont de paires, notre priorité 2017 est
En outre, ces outils facilitent la normalisation et la standardisation des processus des
de renforcer le dispositif de contrôle interne. entreprises de manière transverse, dans le but d’obtenir des bénéfices significatifs en termes
Yves Boulanger, Union Laitière de transparence, lisibilité et sécurité.
de la Meuse
Dans ce contexte, les compétences au sein des Directions Financières évoluent pour
devenir des « consultants internes ». Ces évolutions impliquent notamment une
accentuation des rôles et des compétences comportementales attendues au sein des
Directions Financières : communiquant, animateur, coordinateur.
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 25Gestion Prévisionnelle
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Gestion Prévisionnelle
Augmentation du temps passé à la collecte des données
Nette amélioration du temps consacré à leur analyse
Toujours trop de temps consacré à la Amélioration du temps consacré à
collecte des données l’analyse des données
2016 2017 2016 2017
60% 25%
76% 39%
Les Directeurs Financiers continuent à
Les Directeurs Financiers estiment que
juger que leurs équipes passent
des efforts ont été réalisés sur le temps
beaucoup trop de temps à collecter
passé à l’analyse des données
les données
“ La mise en place d’outils permettant la compilation des données nous permettra de gagner en
„
efficacité. En effet, cela permettra à nos équipes de libérer plus de temps à l’analyse des données.
Vincent Added, NetBooster
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 27Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Gestion Prévisionnelle
De nouvelles méthodes dans la gestion du processus prévisionnel
Tendances observées par Maryse Lecutier,
Directrice PwC, Consulting Finance
41% La réussite de la transformation des processus prévisionnels passe par la mise en place
de nouvelles méthodes (Budget base zéro, rolling forecast, bilan budgeting) de
travail et de solutions innovantes, ce qui nécessite le développement de nouvelles
compétences voire le recrutement de nouveaux talents.
Tout d’abord, pour gagner en agilité et en réactivité, la prévision doit devenir un
processus continu, nécessitant peu d’interventions, intégrant et connectant les
différents types de planifications entre eux. Elle doit ainsi favoriser un partage et un
des Directeurs Financiers souhaitent mettre dialogue permanent afin que financiers et opérationnels se challengent mutuellement
et arbitrent rapidement.
en place en 2017, de nouvelles méthodes
pour améliorer les prévisions
Par ailleurs, les solutions actuelles de planification ouvrent des voies vers de
nouvelles possibilités (analyses prédictives, infographies, drill-down analytiques) et
“
élargissent le spectre des fonctionnalités de projection et de simulation. Elles
L’optimisation des livrables prévisionnels a améliorent également l’ergonomie, l’accessibilité et la flexibilité des solutions et par
nécessité une refonte complète de notre processus conséquent l’expérience collaborateur.
budgétaire et en particulier des outils de préparation
et de présentation des données industrielles et
financières. Nous sommes donc partis d’une feuille Les entreprises ayant engagé la transformation de leur modèle prévisionnel, en voient
déjà les bénéfices. Au-delà d’une amélioration notable du processus, c’est véritablement
blanche et avons créé des formats de saisie une dynamique d’entreprise qui est insufflée impactant non seulement la
harmonisés pour l’ensemble du Groupe, répondant
„
communauté Finance, mais l’ensemble de l’organisation. Le début d’un cercle vertueux
aux besoins de la Direction Générale pour très prometteur qui marque l’entrée de ces entreprises dans une nouvelle ère.
comprendre et piloter l’activité à l’aide de KPI
pertinents.
Jérôme de Bertoult, Desmet-Ballestra
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 28Stratégie de Développement
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Stratégie de Développement
Grande stabilité dans la stratégie de croissance depuis 5 ans
Quelle est votre stratégie de
croissance pour 2017 ? “ „
Notre stratégie de développement passe principalement par la croissance
externe. Nous n’avons pas de stratégie de croissance ciblée sur un pays ou
une technologie, mais nous travaillons plutôt par opportunité.
Jean-Christophe Juillard , ContourGlobal
Croissance 64%
organique
“
Depuis quelques années, nous prenons des parts minoritaires dans des
start-up techno. Nous le faisons via des programmes d’Open Innovation
sur la R&D. Cela a vocation à continuer. Nous y croyons beaucoup. C’est
grâce à ce type de programmes que nous développons les recharges des
piles à Hydrogènes. La Finance a dans ce cadre un rôle assez classique
„
de M&A mais avec en plus un aspect de financement de projets
industriels ou financiers ayant des retours sur investissements un peu
Croissance
37% différents de nos investissements historiques.
externe
Alain Le Borgne, Air Liquide
“ Pour réussir nos nouvelles acquisitions, nous nous basons sur deux
points stratégiques :
„
Alliances/JV/ 17% - Continuer à supporter la croissance du Business sans créer de rupture
Partenariats - Assurer l’intégration de l’ensemble des flux et des processus dans notre
système en tirant parti de notre organisation CSP et de notre Core Model.
Benoit Fouilland, Criteo
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 30Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Stratégie de Développement
Quel rôle joue le Directeur Financier dans la stratégie de développement ?
Aider à la prise de décision
Responsable du suivi de la performance des nouvelles activités
Assurer l'intégration des acquisitions
Soutenir les projets de croissance
Contribuer à la création d'opportunités
Business Partner
Acteur de la transformation de l'entreprise
Contribuer à l'atteinte des objectifs du Groupe
Facilitateur-coordinateur entre la Direction Générale et les opérationnels
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 31Trésorerie, Liquidité, Financement
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Trésorerie, Liquidité et
Financement
Optimisation du cash et sécurisation des flux sont les principales priorités
en matière de trésorerie
Quels sont les enjeux majeurs L’optimisation du cash continue à être la difficulté
de votre département trésorerie ? principale des Directeurs Financiers pour la gestion de la
trésorerie (56% en 2017 vs 51% en 2016).
Optimisation du Cash Management
56% La sécurisation du cash disponible apparaît cette année
(pooling, automatisation du comme un sujet important de préoccupations pour les
traitement des flux, BFR) entreprises.
Sécurisation des flux / contrôle 55%
“
Interne des activités Nous cherchons à optimiser et fiabiliser nos prévisions de
Cash. Nous nous appuyons dans notre démarche sur un outil
dédié, mais le plus difficile reste de décloisonner la fonction
„
Intégrer le Cash dans le système 38% Trésorerie et la fonction de Contrôle Financier dont la relation
de suivi de la performance et la communication sont fondamentales pour le bon
fonctionnement de ce processus de prévisions.
Diversification des
17% Denis Chesseron, Veolia
sources de financement
“
Nos travaux de fond ont porté leurs fruits mais ils nécessitent
“
une capacité à produire des prévisionnels de trésorerie fiables
„
La recherche de sources de financement a
„
reculé par rapport aux classements des années et réguliers pour satisfaire les engagements auprès du pool
précédentes. En effet, la gestion du cash n’est bancaire. Sur ce point nous cherchons encore à nous outiller
plus un problème pour les entreprises. pour produire plus facilement les informations.
Comité Scientifique DFCG, Table Ronde Nicolas Damez, Meubles Demyère
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 33Transformation de la Fonction Finance
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Transformation de la
Défis 2017
l’enquête
Fonction Finance
La transformation de la Fonction est au cœur des priorités
“ 3 priorités à mener en parallèle pour la transformation de
la Fonction Finance :
• Faire évoluer la gouvernance de la fonction
• Améliorer et harmoniser le paysage applicatif
La Transformation de la Fonction Finance est un enjeu
transverse à toutes les autres priorités développées dans
cette étude.
„
• Accompagner la mise en place des CSP
Cette transformation répond aussi à un objectif
d’optimisation et de maîtrise des coûts de la fonction Finance.
Dominique Carouge, Sanofi Quels sont vos 3 premiers niveaux de
priorités ?
Simplifier les processus et réduire
les coûts 73%
“
Actuellement, nous développons les compétences des équipes
„
finance en « storytelling ». Il faut savoir communiquer,
notamment en interne, pour gagner en crédibilité et être plus
facilement force de proposition auprès du business. Gérer les compétences au sein de
votre fonction 54%
Mathilde Bluteau, Microsoft
Dématérialisation des processus 47%
“ La dématérialisation des processus constitue une avancée
permettant de gérer une masse importante et lourde de
documentation partagée avec les fournisseurs (600 contrats
„
sont dématérialisés aujourd’hui dans notre groupe). Ce sujet
ne représente pas un gros chantier à mettre en œuvre.
Thierry Bonnevialle, ATB
Automatisation des tâches manuelles
(Robotisation)
45%
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 35Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Transformation de la
Défis 2017
l’enquête
Fonction Finance
La concurrence avec d’autres projets et le manque de compétences sont les principaux
freins à la transformation de la Fonction Finance
Quels sont les freins rencontrés à la
transformation de votre fonction ?
La « concurrence avec d’autres
projets » est considérée comme le premier
frein. Certains Directeurs Financiers
Concurrence avec d’autres projets de interviewés estiment qu’il est nécessaire de
57% l’entreprise renforcer et d’accélérer la transformation par
la gestion d’un portefeuille de
projets.
53% Manque de compétences internes
36% Manque de visibilité sur le ROI des
projets
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 36Fiscalité
Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Fiscalité
L’absence de priorité forte en matière fiscale témoigne de l’instabilité et de la difficulté
d’appréhender ce sujet
Quelles sont vos priorités fiscales pour 2017 ?
• La fiscalité est une préoccupation des Directeurs
Anticiper l'automatisation et le Financiers plus qu’une priorité.
durcissement des contrôles fiscaux 39%
• Les enjeux pour 2017 en matière de fiscalité
sont très liés à l’actualité : CBCR, CICE, politique de prix
de transfert, etc.
Intégrer la dimension fiscale dans la
prise de décision opérationnelle
34%
Connaître le coût global de la fiscalité 33%
Communiquer davantage sur la
dimension du coût fiscal 24%
“ Les évolutions réglementaires de ces dernières
années, et notamment le CBCR et la Loi Sapin II cette
année, vont toutes vers plus de transparence et
compliance. L’entreprise doit présenter une image
« citoyenne » en matière fiscale, ce qui la conduit à
intégrer la dimension fiscale très en amont de ses
Repenser les schémas d'optimisation 23% opérations et à intégrer la communication dans les
critères de décision. Dans certains cas, l’entreprise peut
Se doter d'outils de simulation pour être amenée à renoncer à une opération ou un montage
„
anticiper les conséquences des réformes 21% fiscal qui serait vu comme complexe à expliquer, ou
présentant un risque d’image. On peut dire que la
fiscalité est passée de l’ombre à la lumière !
Mettre en œuvre un environnement
de performance fiscale 18% Bernard Mirailles, Le Groupe La Poste
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 38Présentation de Priorités 2017
Synthèse de l’étude Défis 2017
l’enquête Fiscalité
La fiscalité est une réelle préoccupation pour les Directeurs Financiers
“ Il nous faut nous renforcer sur un certain nombre
de fonctions / compétences. Sur le terrain fiscal, le
“ L’ingénierie juridique et fiscale des contrats constitue un
élément différentiant déterminant dans les appels d’offres,
„
CBCR soulève dans les pays de nouveaux enjeux
„
avec un impact direct sur la formulation du prix. La
d’appropriation des données fiscales et nos financiers compliance sur la fiscalité locale et les flux transfrontaliers
vont devoir se préparer à pouvoir communiquer plus (politique de prix de transfert) est également critique.
précisément et davantage sur ces sujets localement.
Romain Ferrière, RATP DEV
Dominique Carouge, Sanofi
“ Il s’agit pour nous d’un enjeu majeur car il est difficile
d’avoir de la visibilité sur ce sujet, notamment en période
“ Le DAF est attendu une fois de plus sur des opérations à
plus forte valeur ajoutée : les opérations de prix de transfert,
„
budgétaire. Par exemple, pour le CICE, qui a un impact
les optimisations fiscales, la fiscalité des opérations
très fort pour nous, je ne sais pas si en 2018 il sera
complexes, internationales notamment, ou liées à des
maintenu. Or, de cela peut dépendre un grand nombre de
montages juridiques complexes, propres à nos activités.
projets d’investissements.
„
Arnaud Boussemart, Imprimerie Nationale
Par ailleurs, l’enjeu principal du DAF sur la fiscalité est
celui de la compliance. Il n’est pas question de ne pas
respecter les règles .
Thibault Demoulin, Macors
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 39ANALYSE DES
DÉFIS 2017
Transformation Numérique 41
Capital Humain 51
International 57
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 40TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE : MODE OU
RÉELLE OPPORTUNITÉ ? Maturité actuelle du numérique 42
Dématérialisation du processus
« Achats - Fournisseurs » 43
Dématérialisation du processus de clôture 44
Utilisation du Cloud aujourd’hui 45
Ambition pour le Cloud d’ici 2020 46
« Dashboard & Visualisation, Mobilité » 47
Impacts de la Transformation Numérique
sur le Directeur de la consolidation 49
Robotisation 50
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 41Présentation de Défis 2017
Synthèse de l’étude Priorités 2017
l’enquête Numérique
La dématérialisation des processus est le premier axe de digitalisation des entreprises
Sur quel aspect avez-vous mis en place le numérique dans votre entreprise ?
Dématérialisation des processus 69%
Cloud 31%
Mobilité 28%
Analytics / Big data 24%
Collaboratif 21%
Nomination d’un chef de projet digital 18%
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 42Présentation de Défis 2017
Synthèse de l’étude Priorités 2017
l’enquête Numérique
Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » largement répandue
mais de nombreuses améliorations subsistent
Tendances observées par Alexandre Lordereau,
Senior Manager PwC, Consulting Finance
69%
2 raisons expliquent la priorité donnée à la dématérialisation
1/ La dématérialisation est majoritairement mise en place sur le processus Procure to Pay (P2P)
mais il reste encore beaucoup à faire sur les autres processus Order to Cash et Closing
to Report (processus de clôture).
2/ Un grand nombre de chantiers restent encore à mener sur la dématérialisation du processus
P2P. Reprenons ici les 3 chantiers les plus cités par les Directeurs Financiers rencontrés :
• Un alignement des pratiques doit encore être opéré. Il peut s’agir des pratiques entre
des Directions Financières ont déjà filiales, CSP ou organisations, mais également des pratiques sur les types d’achats.
mis en place de la dématérialisation • Le processus est rarement dématérialisé de bout en bout, ce qui en limite l’efficacité
(taux de rapprochement de factures trop faible) et l’efficience (un temps de traitement encore
“
trop long).
Nous démarrons un projet de • De nouveaux outils, en mode Cloud, sont arrivés sur le marché ces derniers années / mois, et
dématérialisation des factures fournisseurs avec eux, un grand nombre de services (comme par exemple l’externalisation totale de la
dans l’ensemble de nos filiales présentes facture – de sa réception à sa comptabilisation), permettant à la fonction finance de se
recentrer sur des tâches à valeur ajoutée en support aux opérationnels.
dans une quinzaine de pays, via une gestion
centralisée de ce processus. Cela va 6 facteurs clés de succès à un projet de dématérialisation P2P
permettre :
1/ Connaître ses flux fournisseurs et arbitrer en début de projet sur des questions clés
- Une harmonisation Groupe des (ex : la couverture du processus à dématérialiser, l’architecture souhaitée de l’outil …)
procédures de paiement afin de mieux 2/ Réaliser les travaux de conception et de paramétrage en privilégiant l’harmonisation
sécuriser les flux monétaires et en limitant les spécificités locales
- Un meilleur pilotage du besoin en fonds 3/ Inclure les aspects de contrôle interne tout au long du projet
de roulement 4/ Inclure les équipes IT en charge des ERP et interfaces dès le début du projet
„
- L’optimisation des ressources humaines 5/ Choisir des KPI en nombre limité et harmonisés
de la fonction financière 6/ Inclure les métiers et les achats dès le début du projet pour maximiser les leviers d’optimisation
- Des gains de productivité.
Thibault Demoulin, Macors
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 43Vous pouvez aussi lire
