Redémarrage durable après COVID-19 - COVID-19 webinaire | 27 avril 2020 - Deloitte
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Redémarrage durable après COVID-19 COVID-19 webinaire | 27 avril 2020
Introduction Vincent Trevisan © 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 2
En pratique
Le webinaire sera enregistré et sera disponible 1 heure après la fin du
webinaire via le même lien que celui de l'inscription.
Les slides peuvent être téléchargés dans le module "Documentation et
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"Questions-réponses" (anonyme) sur le côté gauche de l'écran.
Les questions seront répondues à la fin du webinaire ou après le webinaire
par e-mail
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Planification stratégique et financière de scénarios ciblés Contexte Sabine Dubuisson © 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 4
Des leaders résilients prennent des mesures sur 3 axes
La planification des scénarios aide à réaliser un redémarrage structuré et à assurer une continuité durable
Période
AUJOURD’HUI DEMAIN AVENIR
RESPOND RECOVER THRIVE
Prendre des mesures pour assurer la Capitaliser sur les leçons apprises et reconstruire de façon résiliente
continuité
Rédiger un plan de scénarios stratégique – financier, entre autre par:
• Faire appel au chômage temporaire;
• L’analyse des leçons apprises;
• Suspendre des contrats;
• L’évaluation du modèle économique et analyse de l’écosystème du futur;
• Introduire le travail flexible;
• L’intégration de la robustesse opérationnelle et financière;
• Évaluer le besoin en fonds de roulement
et les besoins de liquidité; • Si besoin, la restructuration de la chaîne de valeur;
• S’engager dans un dialogue avec les • La numérisation de l’environnement de travail, y compris les processus, les fonctions
clients clés à l’appui de la continuité des back-office, ...;
activités, ... SORTIR PLUS FORT DE LA CRISE
• ...
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Les effets du coronavirus et l’impact sur l’économie préoccupent de nombreuses PME belges
6 PME belges sur 10 s’attendent à un impact négatif sur le chiffre d’affaires
65 %
Plus de 6 sur 10 s’attend à un impact négatif sur son chiffres d’affaires à la suite de la crise corona, selon une
enquête menée par Teamleader
-45 %
Le niveau d'activité des entreprises manufacturières et technologiques belges a diminué d'environ 45 % à la suite de
la crise corona
EBITDA -50 %
Les entrepreneurs flamands s’attendent à une réduction de 50% de leurs profits budgétés et une diminution de 10 à
20 % du chiffre d’affaires
100.000 entreprises
Un quart des entreprises Belges (100 000 entreprises), ne disposent pas de ressources suffisantes pour absorber
deux mois de perte de chiffre d’affaires, et pourrait donc se voir confronté à des problèmes importants
33 %
Un tiers des entrepreneurs s’inquiète de l’avenir de son entreprise, et a déjà dû faire face à des annulations de
commandes en raison de la crise corona
Source: Credit Expo, De Tijd, Trends, Deloitte analyse
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Aujourd'hui, différents cas de figure conditionnent un redémarrage durable après COVID-19
5
STOP
2
ACCÉLÉRER RÉTROGRADER ARRÊTER
Pas d'impact ou une croissance du chiffre d'affaires Baisse du chiffre d’affaires pendant le lockdown, Forte baisse du chiffre d’affaires et nécessité de
grâce aux mesures corona mais maintien d’un portefeuille de clients (et de reconstituer la clientèle et/ou le carnet de
Acteurs numériques, coursiers, distribution commandes) commandes
alimentaire, ... Entreprises de construction, produits chimiques, Secteur de l'événementiel, du tourisme, ...
producteurs d'acier, ...
“Comment perpétuer la croissance et permettre Combien de temps ma situation de trésorerie actuelle “Quelles sont les possibilités de financement pour
structurellement de continuer à croître dans la peut-elle couvrir la période de retour à la pleine combler la période d'inactivité?“
nouvelle normale?“ capacité?“
“Mon modèle économique actuel permet-il une
“Mon modèle économique me donne-t-il un avantage “Quelles mesures dois-je prendre pour sécuriser les diversification des clients et/ou des activités?“
concurrentiel sur le marché, me permettant de croître commandes futures, comme l'approche de nouveaux
“Quelles restructurations potentielles pourraient
(in)organiquement?“ segments de clientèle, le démarrage d'activités
sauver le modèle économique actuel?“
supplémentaires, ...“
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Nous nous attendons à ce qu'au cours des 12 à 18 prochains mois, nous vivions dans un monde
en mouvement et perturbé, où la robustesse et l'adaptabilité sont cruciales
À court À long
terme terme
Prochaines 8-12 semaines Eté 2020 6-12 mois Vaccin Ere post-COVID
Croissance économique
Perturbations
dues aux
mesures
Temps
Choc Lente reprise Demande fluctuante Reprise de la demande
en termes de demande de la demande entrainée par l’incertitude et nouvelle croissance
• Focus sur la • Effet visible des mesures • Mesures moins perturbatrices (p.ex. tests, • Mesures gouvernementales sont
suppression du virus • Mesures gouvernementales identification, isolement) pour contrôler la situation complètement levées
(courbe sont (partiellement) levées • Possibilité de lockdowns (partiels) récurrents et
d’aplatissement) mesures ‘social distancing' (p.ex. travail à domicile)
• Mesures gouverne-
mentales (lockdown)
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En fonction de l'impact économique des mesures actuelles et futures, trois situations
macroéconomiques peuvent se produire qui auront un impact majeur sur les entreprises
À court À long
terme terme
Prochaines 8-12 semaines Eté 2020 6-12 mois Vaccin Ere post-COVID
Croissance économique
Temps
Récupération rapide Récupération fragmentée Récupération tardive
Un choc d’offre et de demande de courte Plusieurs (petits) chocs au cours des 12-18 Un choc du côté de la demande et une
durée, après quoi les entreprises et prochains mois, suivis d’une récession rupture du commerce mondial, complété par
l’économie se redresseront progressivement à modérée et un retour progressif à la des lockdowns récurrents, entraînera une
partir de cet été croissance récession mondiale à long terme
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L'incertitude actuelle, qui se traduit par des chocs de l'offre et de la demande, implique que les
prochains mois seront importants pour préparer de manière optimale un plan de relance bien pensé et
équilibré
Quelle est votre approche préférée?
Focus sur le contrôle des dégâts Leadership responsable pour assurer le
Pour chaque entreprise, il est et les actions de contingence redémarrage et la durabilité à long terme
conseillé d'avoir un plan de
scénarios objectif et bien
fondé afin que tout le monde À court
navigue dans la même terme
direction À long terme
Il faut un leadership responsable pour trouver un équilibre entre, d’une part, la garantie d’un redémarrage
à court terme et, d’autre part, la garantie de la continuité à long terme.
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 10Pour assurer un redémarrage durable, les PME doivent aujourd'hui se préparer stratégiquement et
financièrement avec un plan de relance basé sur des scénarios pour sortir de la crise plus fort
qu'auparavant
Avez-vous un aperçu des dimensions ci-après?
Votre industrie est-elle plus ou moins touchée que l’industrie moyenne?
Exposition relative
Quel est l’impact et quelles sont les opportunités spécifiques pour votre industrie?
Dans quelle mesure êtes-vous bien positionné par rapport à la concurrence? Pouvez-vous en
sortir plus fort? Dans quelle mesure votre situation financière, votre infrastructure, votre culture
Robustesse
et votre leadership, votre fidélisation de la clientèle ainsi que votre chaîne d’approvisionnement
sont solides?
Pouvez-vous naviguer sans heurts entre les chocs? Dans quelle mesure pouvez-vous prendre des
Adaptabilité décisions de manière rapide? Pouvez-vous, le cas échéant, ajuster votre business model et votre
structure organisationnelle plus rapidement que la concurrence?
01 Top line reconstruction chiffre d’affaires
RELANCE DURABLE par la planification
Garantir le redémarrage
stratégique et financière de scénarios = 02 Contrôle stratégique des frais
et assurer la durabilité
straté
03 Planification de trésorerie et financement
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 11Planification stratégique et financière de scénarios ciblés Approche Pierre-Yves Jusniaux © 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 12
Un plan de relance basé sur des scénarios oblige les entreprises à effectuer des analyses approfondies
qui révèlent les points sensibles dans la chaîne de valeur
Quel est le processus à suivre en vue d’un redémarrage durable?
Un processus qui donne lieu à une planification de scénarios stratégique et financière
Objectif ANALYSE DE
DÉTERMINER LE RETOUR À UNE NOUVELLE SITUATION NORMALE RÉDACTION DES SCÉNARIOS
LA CHAÎNE DE VALEUR
Approche Nommer les problèmes dans la Identification de l’impact Détermination des élément clés Prendre en compte
concise chaîne de valeur temporaire (CT) et structurel du plan de relance sur base de l’incertitude en concevant
(LT) l’analyse de la chaîne de valeur des scénarios
Analyse de la trésorerie et du Evaluation de la capacité de Détermination de la structure de Lors de la rédaction, impliquer
besoins en fonds de roulement remboursement financière trésorerie et de financement à les personnes internes
court et moyen terme concernées
A l’aide d’analyses bien étayées Remise en question du Définir des actions appropriées Définir quand on passe d’un
(pas d’intuition ni approximation) business model et – si besoin - et ciblées pour les éléments clés scénario à l’autre
redéfinition
La crise actuelle expose les maillons les plus vulnérables de la chaîne de valeur. Il appartient désormais aux entreprises de
les identifier et d‘agir dessus pour assurer un redémarrage durable, compte tenu de l'incertitude persistante.
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 13Un plan de relance basé sur des scénarios tient compte de la chaîne de valeur. Le redémarrage ne peut
se dérouler de manière optimale que lorsque tous les maillons de la chaîne de valeur sont alignés et
sains
GO TO MARKET - REDÉMARRAGE
Fournisseurs Offre Canaux Clients
Quelques fournisseurs clés Redémarrer la production avec Disponibilité des Développement de la digitalisation 80 % de nos clients sont fermés
ne sont pas disponibles des produits à rotation élevée matières (boutique en ligne, ...) temporairement, dont la moitié est
ou générant des marges? premières susceptible de disparaître définitivement
FINANCIER
Moyens financiers
J’ai encore des liquidités Le mois prochain, je ne Nous craignons que seules Je dois acheter de nouveaux camions et remplacer des machines,
pour deux mois pourrai pas rembourser mes 30 % des factures soient payées mais actuellement je ne peux pas financer les deux
prêts à la banque simultanément
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 14En tant que PME belge ces choix stratégiques et financiers peuvent être fait sur la base d’une analyse de
la chaîne de valeur, dans le but de découvrir les points sensibles qui font obstacle à un redémarrage
durable
GO TO MARKET
Fournisseurs Offre Canaux Clients
Qui sont nos partenaires et fournisseurs Infrastructure – Actifs à disposition? Quels sont nos principaux canaux de Qui sont nos meilleurs clients et sur quels
essentiels? vente et de distribution? clients devrions-nous nous concentrer?
Team – Suffisamment de personnel?
Devons-nous évaluer nos fournisseurs? Faut-il capitaliser sur les canaux Pouvons-nous exploiter d'autres
Produit / Service – Priorités? numériques? segments?
Interaction
entre l'impact des choix dans la chaîne de
valeur et les ressources disponibles
FINANCIER
Moyens financiers
Gestion stratégique des coûts Quelles sont les réductions des coûts à réaliser? Investissements prioritaires en fonction des opportunités du marché
Gestion de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement Quelles sont les perspectives à court terme? Quelles sont les liquidités disponibles?
Structure de financement Quelle est la capacité de remboursement future et la structure de financement appropriée?
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 15Pour analyser la chaîne de valeur et découvrir ces points sensibles, il est essentiel de justifier les
différentes options stratégiques par des données fiables, des analyses et des informations
GO TO MARKET
Fournisseurs Offre Canaux Clients
Aperçu des inducteurs de coûts et Aperçu des meilleurs produits Aperçu des performances par canal Aperçu des ventes par client
fournisseurs les plus importants
Aperçu de la croissance annuelle par
catégorie de produits
Aperçu core et non-core
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 16Pour analyser la chaîne de valeur et découvrir ces points sensibles, il est essentiel de justifier les
différentes options stratégiques par des données fiables, des analyses et des informations
FINANCIER
Gestion de la trésorerie et
Gestion stratégique des coûts Structure de financement
du besoins en fonds de roulement
Analyse du seuil de rentabilité Aging balance Risque bancaire net
Bedrijf XYZ - Netto Bancair risico
€60.000 Overzicht waarborgen
Type krediet Bedrag Type waarborg Bedrag
Investeringskrediet 350 000 Algemene waarborgen hypotheek gebouw 1de rang 80 000
Investeringskrediet - bullet (achtergesteld ?) 85 000 Specifieke waarborgen volmacht hypotheek gebouw 720 000
Straight loan - voorfinanciering 700 000 volmacht hypotheek gebouw 250 000
€40.000 Diverse leasings 15 000 Borgstelling door persoon X 50 000
Totaal 1 150 000 Totaal 1 100 000
€20.000
€0
90
Cash-flow net
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 17Avec les analyses et les connaissances acquises (basées sur des données), il est important de réfléchir
concrètement avec le management ou des tiers, sur les pistes stratégiques qui peuvent soutenir un
redémarrage durable
Questions de base à adresser
Où notre chaîne de valeur Evaluation business model
• Quelle est la principale perturbation dans la chaîne de valeur?
est-elle affectée?
• Les perturbations dans la chaîne de valeur sont-elles temporaires ou structurelles?
• Quelle est ma position financière pour absorber cette perturbation?
Comment revenir à une Retour à la nouvelle normalité
• Comment adapter notre business model pour gagner dans l'ère post-corona?
nouvelle normalité?
• Quelles mesures devrions-nous prendre pour revenir à la pleine capacité?
• Quelles formes de financement utiliserons-nous pour financer le redémarrage?
Quels sont les différents Planification des scénarios
• Comment les perturbations vont-elles évoluer en ces temps incertains et quelles
scénarios?
sont les réponses appropriées?
• Quand passons-nous à un autre scénario?
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 18Deloitte peut aider les PME à sélectionner et à développer les options stratégiques et financières
appropriées pour la relance et les traduire en un plan des scénarios clair sur 180 jours
Semaine 1 Semaine 2-3
03 Déterminer les actions pour les 180
Plan des prochains jours et les traduire en un
scénarios certain nombre de plans de scénarios
Mener une discussion fondée sur la concrets
Workshop viabilité du business model actuel et
02 fixer les priorités pour un redémarrage
réussi
Les exemples sont à titre indicatif seulement
01 Collecte des
données
Mois 1 … Mois 6
Évaluation de
la capacité des
01
GO TO MARKET
Accumuler des Evaluation business model fournisseurs
connaissances pour Où sont les points sensibles et quels sont les
avoir une discussion changements nécessaires? Analyse
bien fondée Suivi et
des risques
approche active
02 Élaboration d'un plan de relance des 20
des 5 premiers
Combien de temps faudra-t-il pour que notre business premiers
Qualitatif clients
model retrouve sa pleine capacité? clients
Céder des
Quantitatif 03 Construction des scénarios Prêt relais avec
FINANCIER
activités ou
Quels scénarios sont possibles sur la base des évolutions garantie de
Externe des actifs non
possibles des inducteurs? l'État
essentiels
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 19Le résultat de ce processus comporte les principales conclusions y compris un plan de scénarios clair
et orienté vers l'action pour les 180 prochains jours
Scénario 1: Best case Hypothèse principale: 80 % des clients reprennent un activité à la fin du mois de mai
Hypothèses Plan d’action Les exemples sont à titre indicatif seulement
Les fournisseurs sont tous Domaine Actions Période
de nouveau opérationnels
Fournisseurs avec une capacité Reconstruire le chiffre • Focus sur les produits à rotation rapide (top 60) jusqu'à fin mai mai – juin
d'affaires • Augmenter progressivement la production jusqu'à 80 % de la capacité 2020
minimale de 80 %
(en raison des PMR)
La production peut être
relancée jusqu'à 80 % à Contrôle des coûts • Maintenir un chômage technique de 25 % jusqu'en juin mai – juin
Offre condition que les mesures • Reporter le leasing de véhicules utilitaires à 5 ans 2020
corona soient prises en • Fermer le showroom local à xx
compte
Gestion de la trésorerie • Paiement comptant des 5 fournisseurs les plus importants juin 2020
Notre équipe commerciale et du besoin en fonds • Optimisation du cycle ‘contract-to-cash’
Canaux peut être entièrement de roulement • Optimisation des contrats d’affacturage
redéployée à tout moment
Renforcer la structure • Négocier des financements bancaires et mezzanine juillet –
Nous perdons au
de financement • Financement supplémentaire via un prêt-relais août 2020
maximum 20 % de notre
Clients clientèle actuelle • Évaluation du désinvestissement potentiel des actifs
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 20Planification stratégique et financière de scénarios ciblés Wrap-up Vincent Trevisan © 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 21
Que pouvons-nous décider?
Pour chaque entreprise, il est conseillé d'avoir un plan de
scénarios objectif et bien fondé afin que tout le monde
navigue dans la même direction
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 22Afin de naviguer à travers les chocs, nous identifions un certain nombre de caractéristiques typiques
de notre économie actuelle, notamment le fait que le numérique est pleinement adopté et que les
entrepreneurs anticipent déjà les opportunités potentielles de marché
Quels sont les ingrédients pour stimuler un redémarrage réussi?
Sept caractéristiques identifiées aujourd'hui par Deloitte au sein des entreprises qui défient la crise
NUMÉRIQUE COOPÉRATIF RÉPARTITION DES AGILE ÉNERGIQUE FINANCIER CIBLE
RISQUES ROBUSTE
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 23It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change ―Charles Darwin © 2019 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 24
Vos contacts
Bruno Peelaers Vincent Trevisan
Director, Strategy & Performance Partner, Deloitte Private
Expertise Expertise
• Développement stratégique • Conseil fiscal et financier
• Etudes de marché • Fusions & acquisitions de sociétés
• Conseiller de confiance des PMEs • Corporate finance
Tel. + 32 2 800 23 19 • Analyse stratégique
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Sabine Dubuisson Pierre-Yves Jusniaux
Director, Accountancy Senior Manager, M&A and Finance
Expertise Expertise
• Comptabilité générale • Fusions & acquisitions de sociétés
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• Analyse stratégique • Analyse stratégique
Tel. + 32 4 349 35 56 Tel. + 32 71 34 76 55
Mobile + 32 479 97 86 85 Mobile + 32 495 57 61 08
Email: sdubuisson@deloitte.com Email: pjusniaux@deloitte.com
© 2020 Deloitte Accountancy COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 25Q&A Vincent Trevisan © 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise 26
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