Tendances RH 2021 L'entreprise sociétale dans un monde en disruption : passer d'un mode de survie à un mode de croissance
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Tendances RH 2021 L’entreprise sociétale dans un monde en disruption : passer d’un mode de survie à un mode de croissance MARS 2021
Sommaire
Tendance 1 Tendance 2 Tendance 3
01 Repenser le bien-être au travail 02 Compétences : des collaborateurs 03 Super-équipes : là où le travail est
acteurs de leur développement réalisé
Tendance 4 Comment accélérer la transition
04 Stratégies de gestion des talents : 05 vers une réorganisation du
ouvrir de nouvelles perspectives travail ?
Introduction
01
Face aux disruptions sans Les Tendances RH 2021, • Comment révéler le potentiel
précédent provoquées par la « L’entreprise sociétale dans des collaborateurs à travers
crise de la Covid-19 impactant un monde en disruption », une nouvelle approche au 02
profondément le monde du travail, étudie la façon dont les développement ?
les organisations ont su mettre en organisations et les dirigeants • Comment créer des « super- 03
place des façons de travailler et peuvent tirer des leçons de équipes » pour réformer le
d’opérer radicalement nouvelles. la crise afin de réimaginer le travail dans une optique plus
Les dirigeants prennent aujourd’hui travail en profondeur et passer humaine ? 04
les devants afin d’imaginer et d’un mode de survie à un
• Comment donner une nouvelle
anticiper au mieux le futur du mode de croissance.
direction au travail en innovant 05
travail en adressant les enjeux
Pour les y aider, nous avons fait dans la stratégie de gestion
de leur Capital Humain de façon
le point et approfondi quatre des talents ?
prioritaire. En effet, nous observons
des tendances de 2020 qui
un changement de paradigme :
devraient marquer l’année et Les équipes RH ont un rôle clé à
les dirigeants ne se contentent
façonner les RH en 2021 : jouer pour accélérer la transition
plus d’établir des stratégies
vers une réorganisation du
permettant de faire face à • Comment repenser et
travail agile, en se concentrant
des tendances d’ores et déjà intégrer le bien-être dans le
sur l’humain.
observables et tentent plutôt travail pour un avenir durable
de s’adapter en continu aux où les collaborateurs se
disruptions en développant des sentent mieux et travaillent
stratégies centrées sur l’humain. mieux ?
01
Repenser le
bien-être au 01
travail 02
03
04
05
1. Repenser le bien-être au travail
01
La crise de la Covid-19 nous Il ne s’agit donc plus seulement de prioriser Cinq types de changement sont alors à envisager :
l’équilibre vie professionnelle/vie privée afin
a rappelé les impératifs • Culturels : inciter à prendre des micro-pauses,
que celui-ci apparaisse en haut de l’agenda
formuler ses besoins de manière proactive.
02
que sont le bien-être des stratégique mais, plus globalement, de faire
du bien-être une composante indissociable • Relationnels : créer des équipes basées sur
collaborateurs et la nécessité du travail. 69% des dirigeants déclarent les préférences de travail de chacun, contacter
de l’intégrer dans le travail, avoir implémenté des politiques durant régulièrement les collaborateurs. 03
la crise de la Covid-19 visant à permettre • Opérationnels : intégrer le facteur « bien- La tendance en quelques mots
tous les jours. En effet, alors aux collaborateurs de mieux gérer leur vie être » dans le temps de travail, l’évaluation
La crise de la Covid-19 a renforcé le lien entre
que la crise floute encore professionnelle et personnelle. Et 7 sur 10
dirigeants expriment que le passage au
des performances et la rémunération, laisser
les équipes adopter les pratiques qui leur
travail, santé et bien-être et la nécessité pour 04
davantage les frontières télétravail a eu un impact positif sur le bien- les organisations d’ancrer le bien-être au sein
conviennent.
du quotidien professionnel.
entre vie professionnelle et être.
• Physiques : créer un environnement de
vie privée, les organisations Cependant, lorsque l’on se tourne vers demain travail qui répond aux besoins physiques et
Mode de survie : lancer des initiatives visant
05
à améliorer le bien-être de façon décolérée,
émotionnels des collaborateurs, se servir du
ont dû adresser avec d’autant (horizon 1 à 3 ans), les dirigeants classent
bureau pour promouvoir la collaboration.
au travers de programmes adjacents au travail.
l’amélioration du bien-être en avant-dernière
plus de force les questions de position de leurs priorités de transformation • Virtuels : utiliser les nouvelles technologies,
Mode de croissance : intégrer le bien-être dans
l’organisation du travail aux niveaux individuels,
bien-être physique et mental du travail. Alors que les salariés le placent dans par exemple la réalité virtuelle, pour apprendre
collectifs et organisationnels pour construire un
leur top trois ! Ces chiffres mettent en exergue la aux salariés à gérer les situations stressantes, à
de leurs équipes. Question de question de l’intégration durable du bien-être au utiliser les applications et objets connectés pour
avenir durable où les collaborateurs se sentent
mieux et travaillent mieux.
survie, le travail, la santé et le travail dans le monde après-crise. aider les collaborateurs à gérer les distractions
et augmenter leur vigilance.
bien-être sont ainsi devenus Or, les sociétés qui intègrent le bien-être dans
inséparables. l’organisation du travail aux niveaux individuels,
collectifs et organisationnels construirons un
avenir durable où les collaborateurs pourront se
sentir mieux et travailler mieux.
02
Compétences : 01
des collaborateurs 02
acteurs de leur 03
développement 04
05
2. C
ompétences : des collaborateurs acteurs de leur
développement 01
La crise de la Covid-19 a révélé les Cependant, seulement 17% de ces dirigeants • Imaginer des postes qui peuvent se réinventer de
estiment que leur organisation est prête à manière continue. Récompenser les employés qui 02
fortes capacités de résilience des accompagner leurs salariés dans ce sens, ce identifient des besoins de compétences critiques
collaborateurs, qui ont su élargir qui montre un certain désalignement entre les et qui se réinventent pour les combler. Aider les
priorités des dirigeants et la réalité. Pourtant, collaborateurs à se former, par exemple avec des
leurs champs d’activité, changer 03
le développement des collaborateurs permet de solutions comme Learn In.
de cap et s’adapter lorsque la renforcer la résilience de l’organisation.
situation l’a nécessité. Afin d’être Alors quelle approche adopter ? Responsabiliser Axer la planification des ressources sur La tendance en quelques mots
le potentiel
en capacité de faire face à d’autres les collaborateurs en leur donnant l’espace
Les organisations qui permettent à leurs 04
pour prendre des décisions et s’organiser plus • Donner plus de pouvoir aux collaborateurs en les
disruptions majeures à l’avenir, l’un librement crée plus de valeur que d’autres laissant réimaginer comment le travail doit être
collaborateurs d’explorer leurs centres
d’intérêts et leurs passions seront à
des facteurs les plus important démarches plus prescriptives. organisé. même de les mobiliser plus rapidement
pour les organisations est de • Utiliser des technologies basées sur l’IA pour et de façon plus efficace sur de nouvelles 05
En effet, la meilleure manière de libérer le
donner du sens aux données non structurées. priorités.
révéler le potentiel de leurs salariés potentiel des collaborateurs est de les laisser
Mode de survie : adopter une approche
à travers une nouvelle approche choisir comment ils peuvent apporter leur
S’orienter vers des actions dynamiques « top down » visant à combler des manques
pierre à l’édifice, et de les laisser explorer
des compétences. leurs champs de prédilection.
en temps réel dans telle ou telle compétences, en
identifiant les besoins et en déployant des
Presque trois quarts des dirigeants • Collecter et exploiter les données qui vous donnent
de la visibilité en temps réel sur les compétences des formations pour y répondre.
Voici plusieurs actions à mettre en place pour y
(72%) identifient « la capacité
parvenir : salariés. Au lieu de suivre des indicateurs prescriptifs Mode de croissance : permettre aux
de leurs salariés à s’adapter, sur les heures de formation suivies etc., demander collaborateurs d’atteindre leur potentiel
se reconvertir et assumer de Modifier l’équation entre l’offre et de aux collaborateurs comment ils souhaitent faire en étant davantage acteurs de leur
la demande évoluer leur poste, et utiliser leurs réponses pour les propre développement pour mieux servir
nouveaux rôles et responsabilité » encourager à choisir des formations utiles pour eux- l’organisation et répondre à ses enjeux en
• Créer des « marketplaces d’opportunités »,
comme étant une priorité afin mêmes et pour l’entreprise. évolution constante.
c’est-à-dire des plateformes qui donnent de la
de pouvoir naviguer dans un visibilité aux opportunités de formation et de • Capitaliser sur l’intelligence collective en regroupant
les individus en équipes pour booster leur
environnement en changement networking, pour faciliter le développement des
compétences. performance.
constant.
03
Super-équipes : 01
là où le travail 02
est réalisé 03
04
053. Donner de la perspective afin de permettre l’audace
dans un monde incertain 01
Durant la crise de la En amplifiant la capacité des équipes à atteindre Plus spécifiquement, pour créer un
de nouveaux et meilleurs résultats, ces « supers- environnement où les super-équipes 02
Covid-19, les organisations équipes » peuvent jouer un rôle majeur dans s’épanouissent, les dirigeants doivent tenir
ont fortement misé sur le la capacité des organisations à gagner en compte des éléments suivants :
résilience et en agilité ainsi qu’à réimaginer le
• Fixer des objectifs audacieux et définir de
collectif et le fonctionnement travail d’une façon plus humaine.
nouvelles stratégies.
03
en équipe pour gagner en La tendance en quelques mots
Les dirigeants interrogés dans le cadre de • Utiliser les nouvelles technologies
adaptabilité et en réactivité. notre étude sont en train de passer ce cap en pour optimiser la performance des Dans un contexte de perturbations et de défis
Les dirigeants ont maintenant ne cherchant plus seulement à optimiser le collaborateurs. inédits, les « super-équipes » sont perçues 04
travail mais à le réinventer : 61% des dirigeants • Faire de la création de super-équipes un comme un facteur endogène de la croissance
l’opportunité de capitaliser interrogés déclarent être prêts à se concentrer et du développement d’une entreprise.
impératif inter-organisationnel, en tirant
sur ces apprentissages et de sur la réinvention du travail, contre 29% avant parti des meilleures réflexions des RH, de la Mode de survie : utiliser la technologie 05
la pandémie. Ce qui nécessite aussi d’utiliser technologie et de l’entreprise. comme outil pour accroître l’efficacité des
former des « super-équipes » la technologie différemment : non plus pour équipes.
intégrant humain et intelligence remplacer ou compléter mais pour réinventer en
profondeur le travail. Mode de croissance : intégrer les humains
artificielle et permettant ainsi et la technologie au sein de super-équipes
pour réformer le travail dans une optique plus
aux équipes d’apprendre, créer A ce titre, l’étude identifie trois principaux facteurs
clés de transformation du travail : humaine.
et performer différemment.
• La création d’une culture d’entreprise
qui célèbre la croissance, l’adaptabilité et la
résilience.
• Le développement des compétences des
collaborateurs via la formation, la reconversion
et la mobilité.
• L’utilisation des nouvelles technologies pour
accroître l’efficacité des équipes.04 Stratégies de 01 gestion des 02 talents : ouvrir 03 de nouvelles 04 perspectives 05
4. S
tratégies de gestion des talents : ouvrir de nouvelles
perspectives 01
Mieux comprendre et 97% des répondants à notre étude sur Cette approche s’articule autour de deux La crise a remis en question le contrat social
les Tendances Rh 2020 ont déclaré qu’ils impératifs : entre employeur et salariés sur les questions de 02
appréhender les besoins de avaient besoin de mieux connaître leurs bien-être. Afin de renforcer encore ces efforts, il
leurs salariés est devenue salariés. Identifier et gérer efficacement les est nécessaire de trouver des moyens d’agir,
talents : il est important d’identifier tous les d’utiliser et partager l’information, dans
une nécessité cruciale pour Les données constituent un levier essentiel segments « talents » de son écosystème, et de l’optique de faire des progrès mesurables dans 03
les organisations. La plupart dans la transformation organisationnelle. comprendre les compétences, les motivations ces différents domaines.
Pour y parvenir, il est essentiel d’adopter et les préférences professionnelles de chacun
des entreprises ne peuvent une stratégie de gestion des talents plus d’entre eux. Les RH doivent veiller à ce que
jouer sur les leviers classiques dynamique et basée sur la donnée en temps les données et connaissances concernant
04
réel. leur capital humain soient utilisées pour
tels que la rémunération À titre d’exemple, chez Deloitte Capital communiquer de nouvelles directions et non
pour préserver la motivation humain, nous avons développé au bénéfice pas servir uniquement à améliorer des politiques
05
de nos clients, une démarche qui permet de ou processus existants. Les connaissances
de leurs collaborateurs. A ce comprendre les réseaux d’interactions et de acquises à partir des données doivent permettre
titre, elles doivent identifier collaboration dans l’entreprise. L’approche à l’entreprise d’évaluer la capacité du manager La tendance en quelques mots
AONA (Adaptable Organization Network à cultiver les compétences de ses équipes,
de nouveaux moyens pour Analysis) s’intéresse à l’analyse des réseaux
Les organisations sont en quête d’informations
d’anticiper les imprévus, de coacher ses
prospectives au sujet de leurs salariés pour les
attirer, mobiliser et fidéliser internes. La démarche permet de visualiser collaborateurs tout en stimulant leur capacité
aider à bifurquer rapidement et à emprunter
et comprendre la réalité des interactions d’apprentissage et d’adaptation.
les talents. entre collaborateurs et entre équipes
de nouvelles voies dans un climat d’incertitude.
En effet, 72% des cadres identifient la capacité
(l’informel) et de les comparer à la structure d’adaptation comme la compétence n°1 pour Mode de survie : utiliser des paramètres et
de l’organisation (le formel). Cette approche faire face aux futures disruptions. Cependant, des mesures traditionnels qui décrivent l’état
combine une analyse de la structure et une seuls 17% affirment que leurs collaborateurs actuel des salariés.
analyse des réseaux et permet de répondre sont réellement prêts à s’adapter et à se Mode de croissance : accéder à des
aux questions qui se posent lorsque l’on former. informations en temps réel au sujet des
souhaite le changement dans l’organisation.
salariés peut aider les organisations à
Cette approche peut donc aider les Traduire les valeurs sous forme d’actions : concevoir de nouveaux modes de travail qui
organisations à concevoir de nouveaux 2020 a été une année où les organisations ont mettent à contribution le potentiel de chaque
modes de travail mettant ainsi à contribution davantage porté attention à certaines valeurs collaborateur.
le potentiel de chaque collaborateur. comme l’éthique, la diversité et l’inclusion.05 Comment 01 accélérer la 02 transition 03 vers une 04 réorganisation 05 du travail ?
5. C
omment accélérer la transition vers
une réorganisation du travail ? 01
La crise de la Covid-19 a permis Aujourd’hui plus que jamais, les ressources En 2021, la fonction RH aura pour rôle de
humaines doivent saisir cette opportunité en réorganiser complètement le travail de manière 02
à de nombreuses équipes réorientant leur mission et leur état d’esprit agile en se concentrant sur l’amélioration du
RH de faire preuve d’audace afin de construire un avenir durable. Pour y bien-être des collaborateurs, le développement
parvenir, la fonction RH doit prendre le lead sur des compétences, la création de super-équipes
dans l’orchestration du travail la transformation du travail et la réinvention et la collecte de données en temps réel. 03
au sein de l’entreprise, ce de leur capital humain ainsi que le lieu de
travail. Les équipes RH doivent encourager leur
qui a renforcé leur crédibilité organisation à inclure la dimension humaine
auprès des autres Directions. dans chaque aspect du travail, en collaborant 04
avec les différentes parties prenantes de manière
Ainsi, 96% des cadres RH et à réimaginer le quoi, le pourquoi, le qui et le
88% des cadres dirigeants ont comment – dans toute l’organisation.
05
confiance dans la capacité des
ressources humaines à faire
face aux changements futurs.Contacts France
01
Philippe Burger
Associé Conseil, responsable Capital humain
02
03
Article écrit en collaboration avec :
Pauline Marrier d’Unienville 04
Consultante senior, Talent & Leadership
Othmane El Jazouli
05
Consultant senior, responsable de l’Observatoire du Capital humainDeloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (« DTTL »), à son réseau mondial de cabinets membres et à leurs entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte »). DTTL (également désigné « Deloitte Global ») et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes, qui ne peuvent pas s’engager ou se lier les uns aux autres à l’égard des tiers. DTTL et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont uniquement responsables de leurs propres actes et manquements, et aucunement de ceux des autres. DTTL ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir plus, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte est l’un des principaux cabinets mondiaux de services en audit et assurance, consulting, financial advisory, risk advisory et tax, et services connexes. Nous collaborons avec quatre entreprises sur cinq du Fortune Global 500® grâce à notre réseau mondial de cabinets membres et d’entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte ») dans plus de 150 pays et territoires. Pour en savoir plus sur la manière dont nos 330 000 professionnels make an impact that matters (agissent pour ce qui compte), consultez www.deloitte.com. Deloitte France regroupe un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs. Fort des expertises de ses 7 000 associés et collaborateurs et d’une offre multidisciplinaire, Deloitte France est un acteur de référence. Soucieux d’avoir un impact positif sur notre société, Deloitte a mis en place un plan d’actions ambitieux en matière de développement durable et d’engagement citoyen. Deloitte 6, place de la Pyramide – 92908 Paris-La Défense Cedex © Mars 2021 Deloitte Conseil - Une entité du réseau Deloitte Tous droits réservés - Studio Design France
Vous pouvez aussi lire
