Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses - ZHAW
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Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
2 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
Avant-propos
L’élargissement des activités principales des compagnies d’assurance
aux prestations de services, à la vente via des plateformes, à la
capacité opérationnelle de collaborer en réseau ainsi qu’à la mise
à disposition et l’utilisation de données, bouleverse le modèle écono
mique des assureurs. Que signifient ces évolutions pour les priorités,
le rôle et le profil de compétences de la fonction gestion des risques
à l’avenir ? Nous avons sondé le marché suisse de l’assurance.
Sans surprise, les risques liés à la cybersécurité et le risque de réputation croît, il ne constitue cepen-
aux données devraient augmenter à l’avenir. A cela dant pas le défi principal de la collaboration avec les
s’ajoutent d’autres risques susceptibles de croître tels jeunes pousses. Le manque d’expertise en gestion des
que les risques de conformité, d’externalisation, de risques dans les nouveaux domaines d’activité n’est
réputation, les risques externes et les risques liés aux pas non plus une source d’inquiétude majeure.
acquisitions et aux participations, risques que les per- Trouver l’équilibre entre risques et rendements
sonnes interrogées évaluent de manière légèrement reste le cœur de l’activité, auquel s’ajoute un autre
différente selon leur domaine d’activité. équilibre, cette fois entre la nécessité de contrôles et
Les principaux défis qui occupent la fonction ges- de sécurité d’une part et les coûts et l’efficacité d’autre
tion des risques sont le renforcement de l’intégration part. Pour être pertinente et pouvoir ainsi influer sur
des processus de planification stratégique et de ges- les processus et décisions le plus tôt possible, la
tion des risques, l’implication plus précoce de la fonc- fonction gestion des risques doit être suffisamment
tion dans les processus et décisions de transforma- proche et impliquée tout en restant indépendante et
tion ainsi que la progression de l’automatisation des être capable de prendre des décisions à la fois rapides
contrôles. Pour ce faire, le traitement des données et fondées. Dans ce contexte, il n’est guère surprenant
doit néanmoins gagner en rapidité. Pour la plupart que les gestionnaires des risques s’attendent à devoir
des personnes interrogées, le manque de ressources étoffer leur spectre de compétences à l’avenir. Outre
et la concentration des tâches sur une seule et même les compétences d’analyse, le profil devra avant tout
personne constituent également une gageure. Cela s’enrichir de capacités de communication et de ges-
impose d’adopter une approche pragmatique. Par tion des conflits.
ailleurs, les demandes ponctuelles du régulateur Les personnes interrogées s’accordent par ailleurs
peuvent aussi entraîner un goulot d’étranglement. En à dire que ce rôle reste exigeant et très diversifié. Nous
revanche, la majorité des personnes interrogées ne en déduisons que la fonction gestion des risques re-
constate pas de déficit ou de recul de l’attractivité du quiert également un aspect innovatif. En effet le critère
poste. Ils estiment plutôt que la fonction pourrait être de l’innovation est requis qu’il s’agisse de l’automati-
développée, que ce soit vers la gestion des risques de sation, par exemple de certains contrôles, de la rapidi-
cybersécurité et des risques liés aux données ou dans té de l’intégration des partenaires, de l’augmentation
le sens d’une évolution de la position d’expert à celle de l’agilité ou de l’évolution de la fonction vers une
de réseauteur. gestion des risques et des opportunités.
Les assureurs voient la collaboration avec les start-
ups et l’insurtech comme une opportunité. Néan-
moins, ces coopérations comportent également des
risques. Pour les gestionnaires des risques, la vitesse,
à laquelle les changements se produisent, implique
notamment un danger de ne pas identifier certains
risques (à temps). L’intégration aux systèmes internes
ainsi que les différences de mentalités occasionnent
une grande complexité. À l’inverse, si pour beaucoup
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 3
4 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
Sommaire
03 Avant-propos
06 Contexte de la transformation du secteur
de l’assurance
07 Personnes interviewées
08 Conception de l’étude
Transformation du modèle économique
10 Portée pour les assureurs
12 Moteurs des changements
Impact de la transformation
15 Évolution de certains risques
18 Défis actuels
20 Collaboration avec les jeunes pousses
Évolution de la fonction gestion des risques
22 Problématiques
22 Objectifs actuels de la gestion des risques
26 Futur profil de compétences
27 Conclusion
28 Références
29 Auteurs
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 5
Contexte de la transformation du secteur de l’assurance Le progrès technologique, le vieillissement de la population, le change ment climatique et les tendances de fond telles que la mondialisation, l’individualisation, la mobilité, la digitalisation et la connectivité impli quent pour le secteur de l’assurance une multiplication des sources de risques. La conséquence est une transition profonde, qui entraîne une transformation totale de l’ensemble du modèle économique des assureurs, que ce soit au niveau de la promesse client, de la création de valeur ou du modèle de profit. Cette transformation est encouragée par différents Les différentes fonctions et les différents services des facteurs tels que l’apparition de nouveaux risques et compagnies d’assurance sont tous appelés à favoriser, l’évolution des existants, les attentes et exigences des accompagner et appliquer les changements. Dans clients en termes d’interaction avec les assureurs, la cette étude, nous mettons en lumière le rôle et la disponibilité des données et la capacité à les exploiter fonction de la gestion des risques. En tant que fonc- (cf. EIOPA, 2017), l’agilité des entreprises de la tech et tion et département entièrement et systématique- start-ups qui proposent de nouvelles approches, l’ap- ment consacrés à la conception et à l’organisation parition d’écosystèmes (cf. Braun & Schreiber, 2017) d’un meilleur équilibre entre risques et rendements, et enfin certaines exigences politiques et réglemen- la gestion des risques peut contribuer à structurer le taires (cf. Cappiello, 2020). Très souvent, la discussion processus de transformation. En effet, tout processus dérive sur la transformation digitale (Cappiello, 2018) de transformation exige de veiller en permanence à que, d’après de nombreux experts, le secteur de l’assu- l’équilibre entre rendement et sécurité, entre agilité rance a mis beaucoup de temps à comprendre (Eling & et stabilité ainsi qu’entre efficience et efficacité. Lehmann, 2018). De plus, les compagnies d’assurance sont aujourd’hui confrontées au défi de devoir mettre Nous vous souhaitons une excellente et intéressante en place le processus de transformation avec des sys- lecture. tèmes et processus parfois très anciens, qui ont évolué au fil des dernières décennies. Si au départ les proces- Les auteurs sus administratifs étaient au cœur des préoccupations, la transformation s’est depuis longtemps étendue à l’ensemble de la chaîne de valeur des compagnies d’as- surance (cf. Albrecher et al, 2019 ; EIOPA, 2017). 6 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
Personnes interviewées Doris Andres Chief Risk and Legal & Compliance Officer Dextra Assurances, Zurich Marlene Arnold Membre de la direction Directrice Finances & Services Coop Protection Juridique, Aarau Olivier Aubry Chief Risk Officer AXA Suisse, Winterthour Peter Bamert Group Chief Risk Officer Helvetia, Saint-Gall Dr Christian Dahmen Chief Risk Officer New Reinsurance, Zurich Dr Peter Giger Group Chief Risk Officer Zurich Insurance Group, Zurich Marco Häfliger Directeur Risk & Compliance Management Sympany, Bâle Dr Jan Küpfer Head Governance, Security & Compliance (Suisse) Swiss Life, Zurich Matthias Kuss Risk Governance AXA Suisse, Winterthour Stefan Ostermeier Directeur contrôle de gestion, gestion des risques et des systèmes Deutsche Rück, Düsseldorf Norbert Reisinger Chief Financial Officer SWICA, Winterthour Bertrand Volken Directeur gestion des risques et de la qualité Visana Services AG, Berne Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 7
Conception de l’étude
Les conclusions de cette étude reposent sur des entretiens individuels
réalisés avec 12 expertes et experts et une enquête en ligne menée
auprès de 31 assureurs. Nous remercions toutes les personnes qui ont
contribué à la réalisation de cette étude en répondant au questionnaire
et en participant aux entretiens.
La méthodologie employée dans la présente étude re- Les entreprises participantes ont été divisées en trois
pose sur une combinaison d’enquêtes quantitatives et catégories en fonction de leurs activités : assureurs
qualitatives (Illustration 1). Les auteurs ont mené des vie/non-vie, réassureurs et assureurs maladie (Illustra-
entretiens avec 12 représentantes et représentants de tion 3). Les entreprises participant à l’étude sont clas-
la gestion des risques de différentes compagnies d’as- sées par la FINMA dans des catégories de surveillance
surance (cf. Personnes interviewées p. 7). Les décla- allant de 2 à 5. Dans le cadre de cette étude, la caté-
rations tirées de ces entretiens sont présentées sous gorie est utilisée comme un indicateur de la taille de
forme de citations et sont intégrées au texte. Les dé- l’entreprise, la catégorie 2 correspondant aux grandes
clarations des personnes interrogées ont été anony- entreprises et la catégorie 5 aux plus petites entre-
misées et traduites le plus fidèlement possible. L’en- prises. Pour cette étude, les catégories 2 et 3 d’une
quête quantitative basée sur un questionnaire en ligne part et 4 et 5 d’autre part ont été regroupées et éva-
s’est déroulée du 26 août au 29 septembre 2020. luées ensemble. Parmi les catégories de surveillance 2
L’étude est organisée de la manière suivante (Illus- et 3, 18 assureurs ont participé à l’enquête, contre 13
tration 2). Le chapitre « conception de l’étude » donne pour les catégories 4 et 5 (Illustration 3). Les données
des informations quant à la conception de l’étude et en pourcentage se rapportent toujours au nombre to-
à l’échantillonnage. Dans le chapitre « transformation tal de réponses données à la question concernée. Les
du modèle économique », nous donnons un aperçu de écarts par rapport à 100 % sont liés à des différences
l’importance de cette transformation et des facteurs d’arrondis.
sous-jacents. Le chapitre suivant aborde les impacts de Nous avons par ailleurs examiné les relations entre
la transformation en présentant et en analysant l’évo- les différentes réponses et les variables des différents
lution de certains risques, les défis actuels et la colla- blocs thématiques. En outre, nous avons employé le
boration avec les jeunes pousses. Enfin, dans le dernier coefficient de corrélation de Pearson afin d’analyser
chapitre, nous abordons l’évolution de la fonction ges- dans quelle mesure une dépendance linéaire pouvait
tion des risques en détaillant les problématiques, les être établie entre deux ensembles de données.
objectifs actuels et le futur profil de compétences de Les résultats ont été représentés dans des graphi
cette fonction. Une liste des personnes interviewées ques de type boîte à moustaches. Une boîte à mous-
est jointe au début de l’étude. tache est une représentation graphique de la situation,
Au total, 31 compagnies d’assurance ont participé la concentration et la variation d’un ou plusieurs en-
à l’enquête en ligne, les représentants des entreprises semble(s) de données. Cette méthode est excellente
interrogés appartenant principalement aux fonctions pour comparer des ensembles de données et représen-
suivantes : ter la dispersion dans un ensemble de données. Il s’agit
en outre d’une synthèse en cinq points, c’est-à-dire
• Gestion des risques / CRO (15),
que la médiane, les deux quantiles et les deux valeurs
• Finances / Comptabilité / CFO (8) et
extrêmes y sont également représentés sous forme de
• Gestion qualitative des risques /
points.
Contrôle interne (5)
Pour les analyses de boîtes à moustaches, toutes
• Autres (3)
les valeurs sont exploitées, hormis les « Je ne sais pas /
non applicable ». Pour chaque réponse, la médiane
a été calculée. Le 1er et le 3ème quantile ont ensuite
été placés autour et reliés avec le maximum et le mini-
mum par une ligne.
8 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
Illustration 1 : Méthode
31 assureurs
12 entretiens d’experts
Desk research Guides Enquête en ligne, échelle de Likert Étude
Analyse inductive de contenu statistique descriptive,
corrélations
Illustration 2 : Organisation de l’étude
« Transformation » « Impacts » « Gestion des risques »
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 4
Quelle signification la transformation Comment évoluent les risques Y a-t-il de nouvelles Risque
a-t-elle pour le modèle économique? sélectionnés ? problématiques ?
Rendement
Rester
pertinent ?
Quelles mesures
figurent sur la liste
Quels sont les moteurs de Chapitre 3
des priorités ?
changement du point de vue de la
gestion des risques ?
Quels défis les évolutions actuelles
et notamment la collaboration avec
les jeunes pousses soulèvent-elles Quel profil de
pour la gestion des risques ? compétences sera
demandé à l’avenir ?
Illustration 3 : Champ d’activité des participants à l’enquête (n = 31)
Assureurs maladie (n = 9) Assureurs vie / non-vie (n = 14) Réassureurs (n = 8)
Catégories de surveillance 2 et 3 Catégories de surveillance 2 et 3 Catégories de surveillance 2 et 3
Catégories de surveillance 4 et 5 Catégories de surveillance 4 et 5 Catégories de surveillance 4 et 5
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 9
Transformation du modèle économique
Portée pour les assureurs
Si les assureurs veulent rester pertinents, ils doivent adapter leur
modèle économique, toutes les personnes interrogées en sont
convaincues (Illustration 4). La priorité de ce changement doit
passer par un élargissement du champ d’activité principal vers des
services annexes, la vente via des plateformes ainsi que les capacités
opérationnelles de collaboration en réseau.
Il implique également d’améliorer la prise de décision que des grosses entreprises. Les entretiens réalisés
« make or buy ». ont clairement montré que l’utilisation des données
Les petits assureurs accordent une plus grande était en train d’acquérir une place centrale dans l’éla-
importance à la distribution via des plateformes que boration des offres.
les grosses compagnies. Parmi les réassureurs, outre Les assureurs maladie et réassureurs ont été les
cette question, l’amélioration de la prise de décision plus nombreux à être d’accord avec l’idée que « la di
« make or buy » et les capacités opérationnelles de col- gitalisation n’a pas rendu les assurances moins coû-
laboration avec les start-ups font presque l’unanimité. teuses », tandis que les assureurs vie / non-vie sont
Les assureurs vie / non-vie et maladie sont encore par- restés plutôt neutres.
tagés quant à l’idée de confier la « vente » à d’autres Un lien de corrélation a été établi entre l’impor-
entreprises, tandis que les réassureurs sont davantage tance de l’élargissement du champ d’activité principal
prêts à l’imaginer (Illustration 5). à des services annexes et les capacités opérationnelles
L’affirmation selon laquelle les assureurs devien- de collaboration avec les start-ups, l’insurtech et les
draient des centres de données / entreprises de la autres partenaires. La question de la forme de cette
tech suscite davantage l’adhésion des petits assureurs collaboration n’entrait pas dans le cadre de l’étude.
Illustration 4 : Approbation des affirmations sur la transformation (n = 31)
Les assureurs doivent adapter leur modèle 3 % 56 % 41 %
économique s’ils veulent rester pertinents
Il est très important d’élargir le champ 3 % 3 % 3 % 68 % 23 %
d’activité principal à des services annexes
À l’avenir, les assureurs 13 % 52 % 35 %
doivent améliorer leur prise de décision
« make or buy »
La vente via des plateformes 14 % 62 % 24 %
gagne en importance
Les capacités opérationnelles de collaboration 7% 10 % 60 % 23 %
avec les partenaires gagnent en importance
Les assureurs se trouvent 13 % 23 % 48 % 16 %
dans une « phase d’expérimentation »
en matière d’utilisation des données
La digitalisation n’a pas rendu les 21 % 17 % 34 % 28 %
assurances moins coûteuses
Les assureurs deviennent des 26 % 26 % 45 % 3%
sous-traitants, car l’assurance
devient un élément d’une offre
Les assureurs deviennent des centres 3 % 19 % 35 % 42 %
de données / entreprises de la tech
La « vente » va être confiée à 55 % 13 % 26 % 6%
d’autres entreprises
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Ni l’un ni l’autre Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
10 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses« Nous devenons de plus en plus
des entreprises de données. »
« Le changement est continuel.
Nous devons donc nous réinventer
en permanence. »
Illustration 5 : Approbation différenciée de la phrase
« La vente va être confiée à d’autres entreprises »
(n = 31)
Tout à fait
d’accord
« La digitalisation en
elle-même est loin d’être le
Plutôt
d’accord
moteur le plus puissant.
Ni l’un ni Pour moi, le moteur principal,
l’autre
c’est que nous restons sur
Plutôt pas
d’accord douze années positives. »
Pas du tout
d’accord
Assureurs maladie
Assureurs vie / non-vie
Réassureurs
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 11Moteurs de changement
Sans surprise, la plupart des expertes et experts de la et petites compagnies d’assurance des catégories de
gestion des risques interrogés citent comme moteurs surveillance 4 et 5, tandis que la majorité des réassu-
de changement la pression sur les coûts, le contexte de reurs interrogés leur attribue un rôle plutôt important.
taux faibles et la concurrence ainsi que l’augmentation Le contexte de taux faibles et les possibilités de place-
des exigences prudentielles (Illustration 6). Mais les ment sont, avec le régulateur, le principal moteur de
nouveaux risques, les nouvelles technologies, le « Big changement pour les assureurs vie et non-vie. Chez
Data » et l’évolution des attentes des clients ont éga- les petites entreprises, c’est le régulateur qui occupe la
lement un impact croissant sur le modèle économique première place du podium.
des assureurs. La collaboration avec les start-ups et La situation actuelle liée au Covid-19 a peu d’im-
l’insurtech ainsi que l’arrivée de nouveaux acteurs sur pact sur le modèle économique par rapport à d’autres
le marché, des thèmes pourtant clés en matière d’inno- moteurs, mais joue un rôle de catalyseur en matière de
vation et de transformation, jouent selon les personnes digitalisation (cf. Bruer & Zeier Röschmann, 2020). Lors
interrogées un rôle moindre (Illustration 7). des entretiens réalisés, il est néanmoins apparu claire-
Concernant les moteurs du changement, les points ment que les conséquences de cette crise avaient influé
de vue divergent légèrement en fonction des champs sur certaines décisions.
d’activité et de la taille des entreprises (Illustration 8). Les exigences de durabilité et l’apparition de nou-
Les assureurs maladie sont unanimes pour citer une veaux risques ou l’évolution de risques existants ont
pression de la concurrence plutôt forte, tandis que les été citées en lien avec les jeunes pousses et les nou-
assureurs vie et non-vie sont davantage préoccupés par veaux acteurs du marché. Il serait intéressant de suivre
la pression des coûts. Les exigences des actionnaires et cette corrélation en ce qui concerne les collaborations
analystes ont peu d’impact pour les assureurs maladie possibles et nouvelles.
Illustration 6 : Quels moteurs entraînent une transformation du modèle économique des assureurs ?
MOTEURS DE CHANGEMENT MODÉRÉMENT PUISSANTS
MOTEURS DE CHANGEMENT PUISSANTS À TRÈS PUISSANTS
Coopérations Nouveaux risques Concurrence Attentes des clients Nouvelles données Vieillissement de
avec les start-ups la population
MODÈLE ÉCONOMIQUE DES ASSUREURS
Promesse client
• Couverture des pertes financières liées à
certains événements définis
• Conseil et services
Exigences Logique de création de valeur Nouvelles
réglementaires • Organisation, partenariats, technologies
plateformes de vente
• Analyse et prise de risques
• Équilibre du risque sur le collectif et la durée
Nouveaux • Gestion des risques et des actifs / passifs Situation
• Gestion des contrats
acteurs économique
• Prise en charge et traitement des sinistres
• Ressources principales : capital, liquidités,
infrastructure, experts
Coûts
Logique de profit
• Combined Ratio, gains actuariels Contexte de taux
• Bénéfices des investissements faibles
• Recettes de la prestation de services
Exigences de Covid-19 Actionnaires,
durabilité analystes
12 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suissesIllustration 7 : À gauche : La collaboration avec les jeunes pousses / start-ups et l’insurtech, moteur de transforma
tion du modèle économique par catégorie (n = 30). À droite : L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché, moteur
de transformation du modèle économique par catégorie (n = 30).
Très puissant
Plutôt puissant
Modéré
Plutôt
insignifiant
Insignifiant
Catégories 2 et 3 Assureurs maladie
Catégories 4 et 5 Assureurs vie / non-vie
Réassureurs
Illustration 8 : Moteurs de changement par champ d’activité et taille d’entreprise (n = 31)
Caisses d’assurance • Exigences réglementaires
maladie • Disponibilité de nouvelles technologies
• Évolution des besoins et attentes
des clients
• Contexte de taux faibles et possibilités
Catégories de de placement
surveillance 2 et 3 • Disponibilité de nouvelles technologies
• Pression des coûts
• Contexte de taux faibles et possibilités
Assureurs vie / de placement
non-vie • Apparition de nouveaux risques ou
évolution de risques existants
• Exigences réglementaires
• Exigences réglementaires
• Pression de la concurrence du secteur
Catégories de de l’assurance
surveillance 4 et 5 • Apparition de nouveaux risques ou
évolution de risques existants
• Apparition de nouveaux risques ou
évolution de risques existants
Réassureurs • Contexte de taux faibles et possibilités
de placement
• Exigences des actionnaires et analystes
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 13« Les cyber-risques ne font pas de pause,
au contraire, ils accélèrent et ne s’arrêtent
pas avec le coronavirus. »
« Notre objectif est d’observer
et de surveiller l’ensemble des
risques à un rythme mensuel. »
14 Mazars/ ZHAW
Mazars Studie 2020 Beitrag des Risikomanagements
Étude 2020 zur
/ 21 Le rôle de la gestion Geschäftsmodell-Transformation
des im Schweizer
risques dans la transformation du modèle Versicherungsmarkt
économique des assureurs suissesImpact de la transformation
Évolution de certains risques
Lorsque l’on aborde l’évolution de certains risques, une partie
d’entre eux fait l’unanimité, tandis que pour d’autres les avis
divergent (Illustration 9). Toutes les personnes interrogées classent
le cyber-risque parmi les risques à forte progression. Il convient
également de noter que la pandémie de coronavirus a entraîné
chez les assureurs des modifications dans le reporting des risques
pour certains risques.
La progression du risque de données est elle aussi Le risque de réputation pèse quant à lui davantage chez
considérée comme (très) forte (Illustration 10). Les les gros assureurs que chez les petits.
réassu reurs notamment jugent ces deux risques Comme attendu, on peut établir un lien entre cyber-
comme en très forte progression. Pour ces derniers, risque et risque lié aux données. Les résultats montrent
les risques externes connaissent une évolution plus ra- par ailleurs un lien linéaire positif avec l’évaluation du
pide que pour les assureurs maladie et vie et non-vie. risque de compliance.
On constate une situation similaire en ce qui concerne Chez les réassureurs, on observe clairement des
le risque de sécurité des collaborateurs, qui représente similitudes dans l’évaluation des risques externes et
un risque croissant pour les réassureurs, tandis que les celle des cyber-risques et risques liés aux données.
assureurs maladie et vie et non-vie estiment qu’il de- Les avis des assureurs interrogés divergent quant
vrait avoir une importance nulle voire être légèrement au risque de réputation (Illustration 11). Tandis que les
sur le déclin. Si l’on observe les réponses données en assureurs maladie ne s’attendent à aucun changement
fonction de la taille des entreprises, on constate que dans ce domaine, les assureurs vie et non-vie et réassu-
les petits assureurs prévoient une augmentation net- reurs estiment que son importance devrait croître.
tement plus importante du risque lié aux personnes
clés, tandis que les assureurs lui attribuent une impor-
tance en recul.
Illustration 9 : Évolution des risques par champ d’activité (n = 31)
Augmentation très forte Par champ d’activité Augmentation forte à très forte
Risque de compliance
Tous les assureurs Assureurs maladie Risques d’externalisation / liés aux tiers
Risques liés aux acquisitions et participations
Risque de réputation
Cyber-risques Assureurs vie / non-vie Risques d’externalisation / liés aux tiers
Risques liés aux Risque de compliance
données Risques externes
Risque de réputation
Réassureurs Risques externes
Sécurité des collaborateurs
Risques d’externalisation / liés aux tiers
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 15Illustration 10 : Évolution de l’importance de certains risques (n = 31)
6% 3% 9% 35 % 48 %
Cyber-risques
6% 10 % 55 % 29 %
Risques liés aux données
10 % 19 % 61 % 10 %
Risques externes
10 % 23 % 42 % 26 %
Risque de réputation
3% 3% 26 % 52 % 16 %
Risque de compliance
13 % 26 % 35 % 26 %
Risques d’externalisation / liés aux tiers
10 % 48 % 39 % 3%
Risque d’interruption de l’activité
3% 13 % 48 % 35 %
Risques liés aux prix
26 % 42 % 29 % 3%
Risque lié aux personnes clés
7% 63 % 23 % 7%
Risques liés aux acquisitions et participations
10 % 63 % 23 % 3%
Risque de gestion de projet
3% 19 % 55 % 19 % 3%
Risque de gestion
16 % 61 % 23 %
Risque de réserve
19 % 58 % 23 %
Risque de conception des produits
19 % 61 % 10 % 10 %
Sécurité des collaborateurs
10 % 74% 13 % 3%
Risque de fraude
20 % 70 % 10 %
Risque de vente inadaptée
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Gagne fortement en importance Gagne plutôt en importance Reste au même niveau / stagne
Perd plutôt en importance Perd fortement en importance
16 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suissesIllustration 11 : Évolution de l’importance du risque de réputation par champ d’activité (n = 31)
Gagne fortement
en importance
Gagne plutôt en importance
Reste au même niveau / stagne
Perd plutôt en importance
Perd fortement en importance
Assureurs maladie
Assureurs vie / non-vie
Réassureurs
Illustration 12 : Défis actuels de la gestion des risques (n = 31)
Le traitement des données 6% 16 % 45 % 32 %
doit être accéléré
En raison d’un manque de ressources, 13 % 13 % 47 % 27 %
nous devons souvent faire
preuve de pragmatisme
De nombreuses tâches de gestion des risques 23 % 6% 48 % 23 %
sont concentrées sur la même personne
Nous avons besoin d’un nombre
croissant de responsables de la 3 % 13 % 16 % 48 % 19 %
gestion des risques en premier lieu
En raison des exigences des
autorités de surveillance, nous ne parvenons 3 % 13 % 16 % 52 % 16 %
pas à développer la gestion des risque
d’un point de vue stratégique
En raison d’une complexité croissante, 3 % 19 % 10 % 55 % 13 %
nous avons atteint à nos limites
en matière de gouvernance
À l’avenir, nous devons être en mesure 17 % 20 % 43 % 20 %
d’automatiser le classement des
données par niveau de confidentialité
Nous manquons de spécialistes, 4 % 15 % 19 % 54 % 8%
les postes vacants sont difficiles à pourvoir
La pression sur les coûts de la fonction / 6% 32 % 19 % 39 % 3%
du service de gestion des risques augmente
Notre CRO joue un rôle trop passif 26 % 19 % 19 % 19 % 16 %
dans l’élaboration de la stratégie
Les différents points de vue sont trop peu 10 % 37 % 23 % 20 % 10 %
intégrés à la gestion de l’entreprise
Nos collaborateurs sont débauchés 13 % 23 % 39% 26 %
pour d’autres en interne
Il est difficile d’attirer de nouveaux talents 20 % 37 % 23 % 20 %
ou des personnes d’autres départements
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Ni l’un ni l’autre Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 17Défis actuels
Les principales problématiques de la fonction gestion ti
vité du poste. Cette question laisse néanmoins
des risques sont une accélération du traitement des certains réassureurs dubitatifs (Illustration 13). Le
données et l’adoption d’une approche pragmatique débauchage de collaborateurs de la fonction gestion
imposée par le manque de ressources (Illustration 12). des risques vers d’autres missions ne constitue pas
Ces deux défis concernent dans les mêmes pro- un problème à l’heure actuelle. Pour le moment, le
portions les assureurs de tous les champs d’activité manque de spécialistes en gestion des risques ne
interrogés, quelle que soit la taille de l’entreprise. La semble préoccuper que les assureurs vie et non-vie.
plupart des compagnies interrogées ont par ailleurs Concernant l’intégration des différents points de vue
indiqué que de nombreuses tâches étaient assu- à la gestion de l’entreprise, ce sont principalement
mées par une même personne, d’où l’apparition de les grandes entreprises qui souhaitent y travailler. Les
« goulots d’étranglement ». Les entretiens individuels petits assureurs de leur côté ont l’impression d’être
ont permis d’établir que ces goulots d’étranglement plutôt bien positionnés à cet égard (Illustration 14). La
étaient liés à une augmentation des exigences et des passivité du rôle de CRO n’est pas considérée comme
missions d’une même fonction. Ainsi, l’accroissement un défi, ou uniquement chez les assureurs maladie.
des demandes ponctuelles de la part du régulateur Après la signature de gros projets, les réassureurs,
entraîne des engorgements. contrairement aux assureurs maladie, ressentent une
En revanche, les assureurs maladie et vie et non- certaine pression sur les coûts de la fonction / du ser-
vie ne constatent pas de manque ou de recul d’attrac vice gestion des risques.
Illustration 13 : Défis actuels de la gestion des risques par champ d’activité (n = 31)
Tout à fait
d’accord
Plutôt d’accord
Ni l’un ni l’autre
Plutôt pas
d’accord
Pas du tout
d’accord
À l’avenir, nous devons être en mesure d’automatiser
le classement des données par niveau de confidentialité
En raison d’un manque de ressources,
nous devons souvent faire preuve de pragmatisme
De nombreuses tâches de gestion des risques
sont concentrées sur la même personne
Le traitement des données doit être accéléré
Nous avons besoin d’un nombre croissant
de responsables de la gestion des risques
en premier lieu
En raison des exigences des autorités
de surveillance, nous ne parvenons pas à développer
la gestion des risques d’un point de vue stratégique
En raison d’une complexité croissante, nous avons
atteint à nos limites en matière de gouvernance
Nous manquons de spécialistes, les postes vacants
sont difficiles à pourvoir
La pression sur les coûts de la fonction/du service
de gestion des risques augmente
Notre CRO joue un rôle trop passif dans
l’élaboration de la stratégie
Les différents points de vue sont trop
peu intégrés à la gestion de l’entreprise
Nos collaborateurs sont débauchés
pour d’autres départements en interne
Il est difficile d’attirer de nouveaux talents
ou des personnes d’autres départements
Assureurs maladie Assureurs vie / non-vie Réassureurs
18 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suissesLe traitement des données doit être accéléré
En raison d’un manque de ressources,
nous devons souvent faire preuve de pragmatisme
Catégories 2 et 3
De nombreuses tâches de gestion des risques
d’affaires. »
sont concentrées sur la même personne
Nous avons besoin d’un nombre croissant
de responsables de la gestion des risques
en premier lieu
Catégories 4 et 5
En raison des exigences des autorités
de surveillance, nous ne parvenons pas à développer
la gestion des risques d’un point de vue stratégique
risques ne rapporte pas
reste que la gestion des
En raison d’une complexité croissante, nous avons
ne génère pas de chiffre
atteint à nos limites en matière de gouvernance
« Je perçois une très forte
« Pour moi, le point critique
À l’avenir, nous devons être en mesure d’automatiser
directement de l’argent, elle
le classement des données par niveau de confidentialité
permet d’en économiser mais
pression sur les spécialistes. »
Nous manquons de spécialistes, les postes vacants
sont difficiles à pourvoir
La pression sur les coûts de la fonction/du service
de gestion des risques augmente
Notre CRO joue un rôle trop passif dans
l’élaboration de la stratégie
à traiter. »
Les différents points de vue sont trop
peu intégrés à la gestion de l’entreprise
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses
Nos collaborateurs sont débauchés
pour d’autres départements en interne
Illustration 14 : Défis actuels de la gestion des risques par catégorie de surveillance (n = 31)
« Le traitement des
Il est difficile d’attirer de nouveaux talents
ou des personnes d’autres départements
les affaires courantes
car j’ai trop de dossiers
« J’arrive à peine à gérer
d’accord
d’accord
d’accord
Tout à fait
Plutôt pas
Pas du tout
Mazars / ZHAW
Plutôt d’accord
Ni l’un ni l’autre
données doit être accéléré. »
19Collaboration avec les jeunes pousses
Lorsque l’on aborde les défis liés à la collaboration Le constat selon lequel les processus de gouvernance
avec les start-ups et les entreprises de l’insurtech, et de gestion des risques actuels ne peuvent être
les réponses des compagnies d’assurance offrent un transposés à l’identique à l’activité de la prestation de
tableau homogène, indépendamment des champs services rencontre plutôt l’approbation des assureurs
d’activité et tailles d’entreprises (Illustration 15). Elles maladie et vie et non-vie, tandis que les réassureurs
permettent de conclure que le danger n’est pas per- sont également en désaccord à ce sujet (Illustration
çu, comme nous l’avions présumé, dans le risque de 16). Si l’on analyse les réponses en fonction de la taille
réputation ou le manque d’expertise en gestion des des entreprises, on constate que les grandes entre-
risques dans les nouveaux champs d’activité. prises sont plus enclines à reconnaître l’existence d’un
La question est donc : dans quoi réside le défi ? « clash des cultures » que les assureurs plus petits et
Ce qui inquiète les experts, c’est de ne pas parvenir à donc probablement plus agiles (Illustration 17). Le
identifier les nouveaux dangers (à temps) en raison de mode et la forme de collaboration avec les start-ups et
la rapidité à laquelle les changements se produisent. entreprises de l’insurtech varient entre les différents
Par ailleurs, les phrases portant sur la gestion plus ra- assureurs. Lors des entretiens individuels, des parte-
pide et le « clash des cultures » obtiennent un niveau nariats, des participations financières ou des projets
d’approbation parfois élevé chez les assureurs mala- communs ont notamment été évoqués.
die, et plus léger chez les assureurs vie et non-vie Les
réassureurs, de leur côté, affichent une opinion diver-
gente sur ces questions. « Les entreprises de
l’insurtech ont très
probablement une plus
grande appétence au
risque que nous. »
Illustration 15 : Défis potentiels de la collaboration avec les start-ups et entreprises de l’insurtech (n = 31)
La vitesse à laquelle 3 % 58 % 39 %
les changements se produisent comporte
le danger de ne pas identifier les risques
Il existe un clash des cultures / 4 % 7% 4% 67 % 19 %
mentalités qui doit être traité
Les jeunes pousses perdent leur 7% 10 % 53 % 30 %
agilité dès lors qu’elles sont impliquées
dans les processus et exigences de sécurité
3% 7% 7% 72 % 10 %
La complexité de la collaboration est élevée
Les processus de gouvernance et de 13 % 10 % 57 % 20 %
gestion des risques doivent être adaptés
La collaboration implique 17 % 33 % 30 % 20 %
un risque de réputation élevé
Il nous est difficile 3 % 10% 38 % 38 % 10 %
d’identifier et d’évaluer les risques
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Ni l’un ni l’autre Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
20 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suissesIllustration 16 (à gauche) : Les jeunes pousses perdent leur agilité dès lors qu’elles sont (doivent être)
impliquées dans les processus et exigences de sécurité (le « corset ») de la compagnie d’assurance (n = 30)
Illustration 17 (à droite) : Il existe un clash des cultures/mentalités qui doit être traité (n = 26)
Tout à fait
d’accord
Plutôt
d’accord
Ni l’un ni l’autre
Plutôt pas
d’accord
Pas du tout
d’accord
Assureurs maladie Assureurs maladie
Assureurs vie / non-vie Assureurs vie / non-vie
Réassureurs Réassureurs
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 21Évolution de la fonction gestion des risques
Problématiques
Comme attendu, l’équilibre entre risque et rendement reste au cœur
de la gestion des risques. Interrogés sur les autres problématiques
à gérer, les assureurs ont répondu que, dans l’organisation des
processus d’entreprise, trouver le bon équilibre entre contrôle et
sécurité d’une part et coûts et efficacité d’autre part constituait le
principal défi (Illustration 18).
Ce constat est notamment celui qui a le plus suscité reurs leur accordent généralement une importance
l’adhésion des réassureurs. Les assureurs vie et non- plus élevée que les assureurs maladie et vie et non-
vie en revanche n’ont attribué qu’une importance vie, mais que ces derniers ont eu des réponses plus
modérée à cette problématique. Sur l’ensemble des hétérogènes que les représentants des autres sec-
problématiques, on peut souligner que les réassu- teurs d’activité.
Objectifs actuels de la gestion des risques
La plupart des personnes interrogées ont pour am- entendre dans les réunions et comités, tandis que les
bition de faire progresser l’intégration entre les pro- assureurs maladie restent plutôt neutres et que les
cessus de planification stratégique et ceux de ges- réassureurs semblent plutôt d’accord (Illustration
tion des risques, d’être impliqués plus tôt dans les 21). L’augmentation de la propre tolérance à l’erreur
processus et décisions de changement et de renforcer afin de pouvoir tester de nouvelles activités et mé-
l’automatisation des contrôles (Illustration 19). C’est thodes ne trouve presque aucun écho chez les réas-
également le tableau dessiné par les experts interro- sureurs.
gés dans le cadre des entretiens individuels. Si l’on compare les réponses sur les défis actuels
Néanmoins, les assureurs sont confrontés à des et celles sur les évolutions actuelles, on constate des
défis légèrement différents en fonction de leur corrélations importantes. Il existe par exemple une
champ d’activité, de leur taille et de leur maturité. Par corrélation entre la volonté d’accroître l’intégration
exemple, le besoin d’implication dans les proces- entre la planification stratégique et la gestion des
sus de changement n’est pas une priorité pour tous risques et le fait d’établir la mise en place d’un deu-
les assureurs vie et non-vie (Illustration 20). Leur xième avis indépendant ou d’un droit de veto comme
attention se porte davantage sur l’automatisation une évidence. C’est là que réside néanmoins le défi
des contrôles, tandis que les assureurs maladies se de trouver ou de conserver l’équilibre entre contrôles
concentrent plutôt sur la mise en place d’un deu- et coûts et entre proximité avec les activités et indé-
xième avis indépendant ou d’un droit de veto. Chez pendance. Les réponses concernant l’augmentation
les réassureurs, la volonté de diriger la fonction vers de la complexité et les limites de la gouvernance sont
le métier de réseauteur et de déléguer et coordonner en lien direct avec les défis soulevés par les questions
davantage que de tout faire soi-même fait l’unanimi- ponctuelles, les audits et les visites sur site des auto-
té. Dans la même idée, les réassureurs estiment que rités de surveillance. Ce dernier point accapare telle-
la fonction devrait être élargie. ment les équipes que le développement stratégique
Les représentants des assureurs vie et non-vie de la fonction gestion des risques s’en voit pour l’ins-
sont partagés quant à la volonté de se faire davantage tant limité.
22 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses« La gestion des risques
est partagée entre son
rôle dans la compliance et
son rôle de conseiller. »
« Même si j’échange avec
mes collègues, chacun a
sa propre manière de voir
la gestion des risques. »
Pour les personnes interrogées, leur rôle dans le pro- prises, il convient de souligner que le développement
cessus de transformation tient davantage à une impli- de la fonction vers le rôle de réseauteur est davantage
cation plus précoce dans le processus de changement mis en lumière dans les grandes entreprises, les pe-
qu’à une activité d’innovation active. Les réassureurs tites entreprises n’y voyant aucun intérêt. L’Illustra-
notamment estiment qu’il est nécessaire de déve- tion 19 donne un aperçu des trois principaux défis et
lopper la fonction vers la gestion des opportunités et évolutions en matière de gestion des risques en fonc-
un rôle de réseauteur. Concernant la taille des entre- tion des différents champs d’activité.
Illustration 18 : Représentation des équilibres (n = 31)
Occupe fortement la majorité Trouver le bon équilibre entre contrôle / sécurité et coûts / efficacité
Être suffisamment proche et impliqué dans les activités et projets tout en
restant indépendant
Prendre des décisions à la fois rapides et fondées
Être tantôt surveillant tantôt conseiller / partenaire
Entretenir des relations personnelles tout en respectant les règles
Être à la fois un bureaucrate professionnel et un entrepreneur
Occupe modérément la majorité Déterminer l’équilibre entre sécurité et liberté d’action concernant les flux de données et les droits d’accès
Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suisses Mazars / ZHAW 23Illustration 19 : Objectifs actuels de la gestion des risques. « Nous voulons ou travaillons à … » (n = 31)
... intégrer davantage les processus 6% 13 % 48 % 32 %
de planification stratégique et
de gestion des risques
... renforcer l’automatisation 3 % 16 % 61 % 19 %
des contrôles
... impliquer plus précocement la gestion 3 % 19 % 45 % 32 %
des risques dans les processus et
décisions de changement
... orienter davantage la fonction de gestion 10 % 16 % 42 % 32 %
des risques vers la gestion des risques et
des opportunités
... obtenir plus rapidement les informations 7% 27 % 53 % 13 %
liées aux risques des processus
basés sur des données
3% 19 % 16 % 45 % 18 %
... définir la fonction de manière plus claire
10 % 10 % 19 % 48 % 13 %
... élargir les tâches et domaines gérés
... développer la fonction vers 3 % 21 % 17 % 45 % 14 %
un rôle de réseauteur
... miser davantage sur la culture que 3 % 13 % 26 % 39 % 19 %
sur la structure
... pouvoir également mener des stress tests 23 % 20 % 40 % 17 %
sur les principaux indicateurs en
complément
... alléger et se concentrer plutôt 19 % 26 % 35 % 16 %
que d’ajouter des tâches supplémentaires
... se faire davantage entendre 3 % 23 % 23 % 29 % 23 %
dans les réunions et comités
... redéfinir le rôle dans le cadre 23 % 27 % 40 % 10 %
des activités et projets d’innovation
... orienter davantage le rôle du gestionnaire 26 % 26 % 35 % 13 %
de risques vers le conseil
... établir le deuxième avis indépendant ou 10 % 13 % 30 % 33 % 13 %
un droit de veto comme une évidence
3% 39% 16 % 35 % 6%
... accroître la tolérance à l’erreur
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Ni l’un ni l’autre Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
« L’importance de la
gouvernance en lien avec
la gestion des risques
a énormément progressé. »
24 Mazars / ZHAW Étude 2020 / 21 Le rôle de la gestion des risques dans la transformation du modèle économique des assureurs suissesVous pouvez aussi lire
