Évolution de la DSI : quels enjeux pour l'avenir ? - ESSEC Executive Education - N 2
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p r a t i q u e
ESSEC
Executive Education
Évolution de la DSI :
quels enjeux pour l’avenir ?
N° 2
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G
ÉVOLUTION DE LA DSI : QUELS ENJEUX POUR L'AVENIR ?
Préambule
La crise de 2008 a focalisé les DSI sur la réduction des coûts. Aujourd’hui, leur
mission s’oriente davantage vers la recherche de solutions innovantes, pour
participer à la création de valeur de l’entreprise
Dans la 3e édition du baromètre CIO 2011 réalisé par le cabinet CSC, 78 % des
DSI annoncent se focaliser sur l’innovation et l’agilité. La DSI est directement
impliquée dans la stratégie de l’entreprise, ce qui constitue la révolution la plus
marquante de ces dernières années.
Pour conquérir de nouveaux marchés et fidéliser leur clientèle existante,
les entreprises placent le client eu cœur de leurs processus, et impliquent
directement les métiers dans la définition de solutions innovantes et
collaboratives.
Pour accompagner, voire anticiper cette transformation de l’entreprise,
la DSI doit relever de nombreux défis : la mutation des usages, la maturité
des utilisateurs, l’évolution du poste de travail, la virtualisation du SI et la
multiplication des applications métiers sont autant de phénomènes qui
s’amplifieront dans les prochaines années.
Avec le développement du cloud et l’apparition de solutions métiers très
spécialisées, les métiers ont pris plus de pouvoir et d’initiatives en termes
d’investissement. Il est essentiel aujourd’hui pour la DSI se repositionner dans
une position favorable pour reprendre le contrôle sur des enjeux importants
de performance et d’innovation de l’entreprise.
Soumis à la pression du métier, les DSI ont tout intérêt en faisant évoluer
leur organisation pour mettre en place un véritable marketing et une
communication adaptée à leurs clients.
© 2011 -2- ESSEC Executive Education
ÉVOLUTION DE LA DSI : QUELS ENJEUX POUR L'AVENIR ?
Valoriser l’image de la DSI
Pour valoriser son image, la DSI a tout intérêt à appliquer les concepts du
marketing et de la communication auprès de ses clients internes.
Cette démarche a pour effet bénéfique d’améliorer la relation partenariale
entre la DSI et ses clients, ce qui contribue à l’augmentation des performances
de la DSI. Elle permet également à la DSI de démontrer en continu sa
contribution active à la création de valeur de l’entreprise.
Améliorer la communication
La DSI n’a pas toujours une bonne image en entreprise. Plusieurs phénomènes
peuvent l’expliquer :
• La mesure des coûts et de la valeur ajoutée de l’informatique est complexe.
• Les échecs des projets, même s’ils sont rares, ont souvent des répercussions
dans toute l’entreprise, ce qui génère un écho amplifié.
• Les évolutions technologiques sont perpétuelles et complexes à intégrer.
• La culture de l’entreprise ne met pas en toujours en valeur les fonctions
support.
Pourtant, la DSI joue un rôle essentiel dans le développement de l’entreprise,
et elle a tout intérêt à développer son image de marque pour pouvoir avancer
sereinement dans ses projets en recevant le soutien des directions métiers.
Ce développement de l’image passe d’abord par une bonne communication.
Si celle-ci s’est développée ces dernières années autour des projets, elle
doit prendre une autre dimension pour valoriser la DSI. Les professionnels
conseillent en effet aux DSI de mettre en place une communication
institutionnelle et une communication interne.
Ces types de communication permettent de s’extraire des projets en cours
pour donner une vision plus globale de la DSI. Cette communication peut
par exemple concerner l’actualité technologique, en donnant un avis sur les
dernières évolutions en cours et expliquer quelles réflexions elles amènent au
sein de l’entreprise. Une présentation de l’avancement des différents projets
est également utile pour donner une vision d’ensemble de l’activité de la DSI.
Les succès obtenus, les indicateurs de performance mesurés, des interviews
d’utilisateurs peuvent également enrichir cette communication, de la même
façon que l’entreprise met en place des lettres d’information auprès de ses
clients et prospects.
Il ne faut pas non plus éviter de communiquer sur les échecs, pour montrer
rapidement quelles mesures correctrices ont été prises et focaliser les
esprits sur les moyens mis en œuvre pour remédier à la situation. Ce
type d’information permet également de prouver la transparence et le
professionnalisme de la DSI, qui génèrent implicitement plus de confiance de
la part des utilisateurs.
SI les DSI ont pris pour habitude de communiquer une fois les projets
achevés, la communication amont les effraie encore. Il est vrai qu’elle
nécessite une organisation particulière et, avant tout, une bonne maîtrise de
la communication interne à la DSI, pour assurer une cohérence des messages
© 2011 -3- ESSEC Executive EducationÉVOLUTION DE LA DSI : QUELS ENJEUX POUR L'AVENIR ?
délivrés à l’extérieur. Les collaborateurs de la DSI sont des ambassadeurs, en
contact régulier avec les utilisateurs, et ils ont besoin de développer une vision
plus transversale que celle qu’ils ont en généralement dans leur service.
Créer un véritable marketing de la DSI
Pour aller plus loin, la DSI peut également amorcer une démarche de
marketing de son activité.
Le concept peut sembler surprenant, mais si l’on considère le marketing
Le marketing de la comme l’art d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant,
DSI vise à maximiser en délivrant et en communiquant de la valeur1, on comprend qu’il est tout à
la valeur apportée au fait logique qu’une fonction comme la DSI cherche à définir et concrétiser son
client, la satisfaction apport de valeur auprès de ses clients internes.
des utilisateurs vient
ensuite. Mais loin D’autant plus que ce « marché » évolue : comme dans la sphère privée, les
d’être incompatibles, individus sont plus matures et plus exigeants. Ils maîtrisent les nouvelles
les deux éléments technologies dans leurs usages domestiques et en comprennent mieux les
peuvent être parfois enjeux. Ils disposent également de plus en plus d’alternatives pour répondre à
consubstantiels.
leurs besoins, comme nous le verrons plus loin.
Cigref : « Optimiser
le Marketing de la Cette démarche marketing reste souvent ignorée, notamment pour des
Fonction Système raisons budgétaires : elle nécessite en effet du temps et des ressources, ainsi
d’Information » que des compétences bien spécifiques.
Le marketing de la DSI peut se définir selon les « 4P » traditionnels de la
stratégie marketing de l’entreprise : Prix, Produit, Place, Promotion.
• Produit : une présentation détaillée des services de la DSI est essentielle pour
clarifier son rôle et aider les clients à mieux exprimer leurs attentes.
• Prix : ces services doivent être tarifés pour permettre aux directions métiers
d’intégrer plus facilement l’informatique dans leurs coûts.
• Place, ou Distribution : il s’agit ici de gérer efficacement les relations avec les
fournisseurs et les clients de cette technologie.
• Promotion : la communication de la DSI évoquée précédemment est un pilier
essentiel de cette stratégie marketing. Cette promotion doit s’attacher à
démontrer la valeur créée par la DSI.
On le voit, cette stratégie marketing de la DSI est tournée vers le client. Elle
a pour effet bénéfique de faciliter la collaboration, la compréhension et les
échanges avec les directions métiers et de manière générale avec tous les
« clients » et utilisateurs de l’informatique.
Mais il faut veiller également à bien définir qui est le client : entre les
clients directs (direction générale, directions métiers) et les utilisateurs,
le positionnement est différent. Une communication efficace est une
communication ciblée, et la DSI veillera donc à adapter son marketing aux
« clients » auxquels elle s’adresse.
Elle doit également choisir quel positionnement elle adopte vis-à-vis de cette
cible, pour démontrer sa proposition de valeur. Selon le Cigref2, celle-ci peut
1
Définition Kotler et de définir selon 3 axes :
Dubois (« Marketing
Management » - extrait). • L’excellence opérationnelle, qui se démontre par un très bon rapport
2
Optimiser le marketing qualité/prix, et le respect des engagements en termes de qualité et de
de la fonction Système
fiabilité.
d’Information.
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• L’innovation, qui passe par un effort de recherche et développement et une
vitesse de mise sur le marché supérieur à la concurrence.
• L’intimité client, qui repose sur repose sur une finesse de compréhension du
client et une richesse relationnelle forte.
Le triangle magique du positionnement de la Fonction SI
Source : CIGREF
Grâce aux nouvelles technologies, la DSI a à sa disposition un grand nombre
de supports de communication qu’elle est censée maîtriser. Elle peut ainsi
offrir à ses clients un espace intranet, envoyer régulièrement une newsletter,
expérimenter les bases de connaissances, et exploiter les outils collaboratifs :
réseaux sociaux d’entreprise, wikis, forums, blogs…
Mieux collaborer avec les métiers
Le cabinet Ernst & Young a interrogé les décideurs (informatiques, directions
générales, directeurs financiers...) sur la place et les bénéfices des systèmes
d’information dans la stratégie de l’entreprise3.
3
"Innovating for growth À la question sur les compétences que les directions des systèmes
IT's role in the new d’information doivent posséder pour jouer un rôle clé dans la stratégie,
global economy". les décideurs ont placé en priorité (81 %) la compréhension des bénéfices
Ernst & Young
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apportés par les technologies aux métiers, puis la capacité de bien
communiquer avec les métiers (71 %).
Ce besoin d’amélioration de la collaboration avec les métiers se retrouve
également dans le jugement sur la performance IT fournie. Si les deux tiers
des décideurs interrogés se déclarent satisfaits, on en trouve tout de même
8 % qui se déclarent très insatisfaits, et cette proportion grimpe à 13 % dans la
population des directeurs généraux (CEO, COO et directeurs financiers).
Georges Colony, le fondateur de Forrester Research, défend lui aussi
cette idée du rapprochement nécessaire entre la DSI et les métiers, en
recommandant aux services informatiques de s’intéresser d’avantage aux
résultats commerciaux et à l’activité de l’entreprise qu’à la technologie elle-
même.
Il propose même de rebaptiser les CIO (Chief Information Officer) « CBTO » :
Chief Business Technology Officer. Cette évolution permet selon lui de
démontrer l’implication de la DSI dans le développement du business, et sa
capacité à participer directement à l›augmentation de la croissance et des
bénéfices de l’entreprise.
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Répondre aux nouveaux besoins
des utilisateurs
Faire évoluer le poste de travail
L’évolution du comportement des utilisateurs dans leur sphère privée a pour
conséquence de nouvelles attentes vis-à-vis de leur système d’information
professionnel.
Deux phénomènes étroitement liés sont à noter : l’arrivée de nouveaux
terminaux et l’engouement des utilisateurs pour la mobilité. La généralisation
des ordinateurs portables a largement développé les tendances au
25 % des tablettes nomadisme. Réservés au départ au management et aux populations nomades
vendues en 2011 (commerciaux, techniciens SAV…) les ordinateurs portables se sont répandus
seront destinées
dans l’entreprise et génèrent des comportements et usages auxquels la DSI
aux entreprises.
doit s’adapter. Une étude sur les usages mobiles menée par IDC et Bouygues
Deloitte en début d’année a montré que parmi les cadres, les deux tiers travaillent dans
des lieux publics lors de leur déplacement, et la moitié emmène leur ordinateur
le soir chez eux pour terminer leurs tâches.
Avec la généralisation des smartphones, qui impliquent des processus de
synchronisation parfois complexes, et l’arrivée des tablettes tactiles, ce
phénomène de nomadisme et de multiplication des terminaux s’amplifie et
devient un véritable enjeu pour la DSI.
Ces comportements posent en effet de nombreux défis à la DSI :
• Comment gérer un parc de plus en plus hétérogène ?
• Comment assurer la sécurité des données ?
• Quel processus mettre en place pour remplacer au plus vite les matériels
nomades perdus ou volés ?
• Comment assurer la protection du réseau local de l’entreprise ?
Autre phénomène en croissance : l’utilisation par les collaborateurs de
l’entreprise de leurs matériels personnels. Selon le cabinet Forrester, près
de la moitié des smartphones et 70 % des iPads qui sont utilisés au travail
actuellement, sont achetés par les employés.
Arrivé aux États-Unis il y a quelques mois, ce dispositif de prise en charge
de son équipement est accueilli favorablement par les salariés qui se sentent
En 2011, 40 % des plus libres de choisir leur matériel, et qui se retrouvent au final mieux
salariés déclarent responsabilisés.
avoir utilisé Baptisé « BYOD » (Bring Your Own Device) aux États-Unis, ce système, s’il est
des terminaux
bien géré par l’entreprise, permet à l’utilisateur d’avoir à disposition à la fois
personnels pour
accéder à des son environnement personnel et son environnement professionnel.
applications Conséquences de cette « consumérisation de l’IT » pour la DSI : cette double
business.
utilisation des matériels par les salariés nécessite de concevoir le poste de
IDC travail le mieux adapté, capable de gérer plusieurs environnements, en toute
transparence et simplicité.
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La sécurité est également un sujet sensible : en France, 24 % des entreprises
n’ont pas de stratégie de sécurité ou ne l’ont pas réévaluée ces trois dernières
années. Pourtant, dans ce laps de temps, les phénomènes de mobilité et
nomadisme que nous avons décrits précédemment ont beaucoup évolué. Le
cabinet Vision Critical, auteur de cette étude, note également qu’en France,
dans 26 % des cas, la sécurité des appareils mobiles est entre les mains du
propriétaire-utilisateur.
Proposer des applications et services plus souples
Les collaborateurs de l’entreprise sont de plus en plus matures en termes de
42 % des salariés nouvelles technologies. Ils sont équipés à leur domicile, passent du temps sur
considèrent que les Internet et se sont habitués à utiliser des applications en ligne gratuites et
outils informatiques performantes.
de leur domicile sont
plus performants Ils comprennent mal que leur système d’information en entreprise n’évolue
que ceux dont ils pas à la même cadence. Les contraintes de sécurité, les processus de
disposent sur leur sauvegarde, les recommandations d’utilisation d’Internet ne représentent pour
lieu de travail. eux que des freins.
Enquête « Privé-pro » Ce besoin de liberté est d’autant plus vrai au sein de la génération Y. Ces
2010
individus nés dans les années 80 sont aujourd’hui sur le marché du travail
Orange Labs -
Orange Business
et arrivent en entreprise avec des habitudes de travail qui bousculent les
Services. règles. Mêlant aisément vie privée et vie professionnelle, ils apprécient d’être
connectés en permanence à leur réseau et leur messagerie instantanée et
l’utilisent dans leurs tâches quotidiennes.
L’exemple de la messagerie électronique est caractéristique : les jeunes
générations ont plus le réflexe chat que messagerie. Le temps passé à classer
ses e-mails est devenu considérable et l’on voit aujourd’hui des entreprises
chercher des solutions pour conserver l’instantanéité tout en évitant de
générer des volumes considérables de messages de faible importance. Les
réseaux sociaux d’entreprise se positionnent sur ce créneau, mais ils ont
parfois du mal à concurrencer les réseaux généralistes déjà largement adoptés
par la population : 78 % des internautes les fréquentent et ils sont inscrits sur
2,9 réseaux en moyenne4.
Les « digital natives » (autre nom de la génération Y) seront près de 40 % de
la population active en 2015. Il serait donc illusoire de chercher à leur imposer
des modèles organisationnels dès aujourd’hui périmés, avec un univers
informatique bridé, des applications métiers anciennes et des connexions
web limitées. La mise en place d’outils de travail qui répondent aux besoins
de communication et d’instantanéité se révèle plus appropriée, et au final plus
efficace.
Car les bénéfices de ces solutions sont réels :
• Amélioration de la collaboration.
• Meilleure connaissance des rôles de chacun.
• Accélération des prises de décision.
Au final, c’est la réactivité de l’entreprise qui est impactée et son agilité pour
s’adapter aux nouveaux marchés.
4
Enquête Ifop 2010
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Maîtriser l’évolution du SI
Si les changements réclamés par les utilisateurs sont nombreux et impactants,
les évolutions technologiques perpétuelles représentent aussi un défi
important à relever pour les DSI.
La révolution du cloud computing
Quel que soit le terme employé et le niveau de virtualisation (Pass, Iaas,
Saas5…), l’arrivée du cloud en entreprise a révolutionné le rapport des
utilisateurs à l’IT. Séduites par l’approche économique et la rapidité de mise en
En 2010, plus de la
moitié des instances œuvre, les entreprises ont adopté le cloud pour donner à leurs utilisateurs des
d’application se sont moyens de déployer plus vite les infrastructures ou applications qui répondent
déroulées sur une à leurs besoins métiers. Les DSI deviennent ainsi de véritables fournisseurs de
machine virtuelle. services, aux tarifs bien définis.
IDC Mais pour que ce système fonctionne, il faut que la DSI continue à maîtriser
la délivrance des solutions cloud. La liberté offerte aux utilisateurs révèle en
effet ses limites : des serveurs activés sans être utilisés, par exemple, ou des
puissances mal adaptées au besoin réel ont été constatés dans des entreprises
qui avaient choisi de mettre à disposition des directions métiers des portails
en self-service pour accéder à des infrastructures virtuelles.
La généralisation du cloud dans toutes les couches du système d’information
a également généré une complexité propre à cet univers entièrement
virtualisé, qui nécessite des outils d’administration adaptés et de nouvelles
compétences au sein de la DSI. Ces besoins n’ont pas toujours été anticipés
par les entreprises.
Le cloud exige aussi de bien définir les rôles et responsabilités de chacun.
L’informatique a un rôle à jouer pour assurer l’application de la stratégie IT de
l’entreprise, et éviter que des technologies non homogènes, peu sécurisées ou
non compatibles avec l’existant soient adoptées par les métiers.
Intégrer l’open source dans sa stratégie globale
Si l’open source est apparu il y a déjà plusieurs années, les entreprises l’ont
aujourd’hui accepté comme modèle de délivrance des applications, et sont
devenues plus matures sur ce sujet. La fiabilité et la standardisation des
solutions ont bien entendu conduit les entreprises à les adopter de plus
en plus massivement en particulier sur l’infrastructure, le middleware et la
messagerie d’entreprise, ainsi que les applications collaboratives.
Les applications plus « stratégiques » tels que les ERP sont moins adoptées
massivement par les grandes entreprises, mais elles sont bien représentées et
matures en termes de fonctionnalités.
L’open source constitue également un levier de la transformation vers
l’entreprise numérique. Les grands programmes nationaux, s’ils n’évoquent
pas directement l’open source, mettent en avant ses fondamentaux, en
5
Plateforme as a Services, évoquant des standards ouverts et interopérables. L’open source est en effet
Infrastructure as a très lié au développement du cloud : les centres d’infrastructure de Google et
Service, Software as a
Service. Amazon, par exemple, intègrent beaucoup de briques open source (OS Linux,
serveur Apache…).
© 2011 -9- ESSEC Executive EducationÉVOLUTION DE LA DSI : QUELS ENJEUX POUR L'AVENIR ?
Les problématiques qui se révèlent auprès des DSI concernent aujourd’hui
l’intégration de l’open source dans leur stratégie globale, sur le long terme. Il
est vrai que l’open source se révèle souvent l’unique réponse à des enjeux IT
tels que la constitution d’un cloud privé, par exemple.
Gérer la multiplication des applications métiers
La plongée dans un monde de plus en plus numérique a entraîné une
évolution des besoins et la création de nouvelles applications métiers, de plus
en plus spécialisées.
Si le phénomène de concentration des grands acteurs du logiciel (Oracle, SAP,
Microsoft, IBM) s’est poursuivi ces dernières années, de nouveaux éditeurs
sont apparus, très spécialisés sur un domaine ou un secteur, et fortement liés
aux évolutions Internet.
Si l’on prend le domaine du marketing, par exemple, la multiplication des
canaux, l’arrivée des réseaux sociaux, les besoins de pilotage des actions ont
généré une multitude d’applications qui répondent à des besoins réels des
directions métiers.
Si l’on évoque l’E-Commerce, son évolution vers un « Commerce Connecté »
qui intègre les points de vente via des bornes interactives, la mobilité avec
l’explosion des smartphones, et à terme la télévision interactive, génère là
aussi des besoins d’applications cross-canal complexes, à intégrer dans le
SI pour garantir la cohérence de la stratégie marketing et commerciale de
l’entreprise.
Pour la DSI, cette multiplicité de solutions pose de nouveaux défis :
• Comment choisir les bons partenaires et s’assurer de leur pérennité ?
• Comment valider la fiabilité de solutions souvent récentes sur le marché ?
• Quels contrats mettre en place pour assurer la qualité de service ?
• Comment intégrer ces applications hétérogènes dans le SI ?
Les DSI doivent trouver rapidement les réponses à ces questions car ce
phénomène touche tous les services de l’entreprise et repose sur la nécessité
pour chacun de développer la compétitivité de l’entreprise grâce à des
solutions innovantes qui permettent d’accélérer le time to market.
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de formation permanente
de l’ESSEC
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Notre mission du monde de l’entreprise et d’experts faisant
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organisations socialement responsables, et de leur savoir-faire.
accompagner les transformations des
entreprises en développant les compétences
personnelles et collectives, telle est la
mission des programmes de formation
Une pédagogie tournée vers
permanente de l’ESSEC. l’action, levier immédiat pour
Conçus et animés par les professeurs un retour sur investissement
de l’ESSEC en collaboration avec des
professionnels en activité, ces programmes formation
combinent le meilleur de la recherche en
Mémoires, thèses professionnelles, projets
management et de son application dans
stratégiques…
l’entreprise pour une pleine réussite des
« programmes de référence » tant auprès Dans la plupart des programmes proposés
des participants que des entreprises. par l’ESSEC Executive Education, les
participants doivent réaliser individuellement
ou en équipe un projet professionnel
stratégique.
L’équipe pédagogique/ Cette exigence pédagogique est l’une des
L’excellence du corps clés de voûte de nos programmes. Démarré
en début ou en cours de cursus, ce travail
professoral de fond a pour objectif de fournir des
recommandations stratégiques pertinentes
Les professeurs permanents de l’ESSEC sont
à une entreprise et de permettre aux
dotés d’une forte expérience internationale
participants d’appliquer immédiatement les
en pédagogie, recherche et conseil.
acquis du programme.
Ils veillent à la bonne conception des
programmes et contribuent activement
à l’animation des cycles de formation de
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d’animer un groupe, le corps enseignant
allie les concepts, qui confèrent du recul, et de la démarche e-Learning
l’expérience du terrain, qui garantit la bonne Suivre une formation ESSEC Executive
application des acquis du programme. Les Education c’est rejoindre une « communauté
publications des professeurs de l’ESSEC d’apprentissage ». Afin d’assurer la continuité
sont reconnues internationalement pour leur de l’apprentissage entre les sessions en salle,
innovation dans toutes les matières liées au cette communauté peut, dans certaines
management. formations, s’exprimer sous forme de
L’équipe pédagogique mobilisée dans e-Communauté, accessible via internet.
chacun des programmes de l’ESSEC
Executive Education est constituée deLes responsables pédagogiques
sélectionnent ainsi chaque année les
Choisir un programme de
services et dispositifs d’accompagnement l’ESSEC : s’immerger au cœur
de la formation, selon leurs objectifs
pédagogiques. d’un creuset d’expériences,
rejoindre un réseau
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métiers et des entreprises les plus divers
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disposition : modules courts, les conférences proposées
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