#13 - URGENCE & RÉSILIENCE
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13
#
L’ISRWAYBYSYCOMOREASSETMANAGEMENT
URGENCE & RÉSILIENCE SYCOMORE-AM.COM
01
L’ÉDITO | P.3
RedessineR LE MoNDE DE DEMAIN
Christine KOLB | Associée Fondatrice
02 LA TRIBUNE | P.4
L’AvENIR seRa ce que nous en feRons
Jean-Guillaume PéLADAN | Directeur de la Stratégie Environnement
03 À LA DÉCOUVERTE DE L’ISR | P.7
LE CAPITAL HUMAIN, au coeuR de La ResiLience de L'enTRePRise
Sabrina RITOSSA FERNANDEZ | Analyste, spécialiste ESG | P.7
ÉvoLUTIoN des modes de TRavaiL eT des maRques emPLoyeuRs
Entretien avec Jérémy CLéDAT | Co-fondateur de Welcome to the Jungle | P.17
TRANSITIoN ÉCoLoGIqUE : La cRise saniTaiRe change-T-eLLe La donne ?
Anne-Claire ABADIE | Gérante, spécialiste environnement | P.22
04 L’ANALYSE | P.30
LE LUxE face aux défis du monde de demain
Entretien avec Frédéric PONCHON | Gérant associé
05 LES TWEETS ISR | P.38
06 LA LIBERTÉ DANS L’ENGAGEMENT | P.40
L’ISR BY SYCoMoRE
07 SYCOMORE ASSET MANAGEMENT | P.51
UNE SoCIÉTÉ DE GESTIoN ENGAGÉE
08 LES PLUS | P.54
01
L’ÉDITO
REDESSINER LE MoNDE DE DEMAIN
Christine KOLB | Associée Fondatrice
“ La crise sanitaire que nous traversons
est un véritable séisme pour notre société : elle
fragilise les entreprises, bouleverse nos quoti-
diens, affecte les plus démunis, creuse les inéga-
lités et précarise l’avenir des jeunes. A l’urgence
d’une reprise économique s’ajoute aujourd’hui
l’absolue nécessité d’accélérer la transition éco-
logique et solidaire.
Nous assistons déjà à une transformation des com-
portements pour un mode de vie plus responsable,
croissance durable. Les entreprises doivent désormais
apprendre à naviguer entre « durabilité » - conserva-
tion des emplois, préservation de la biodiversité, di-
minution du transport, … - et « innovation » -
partenariats stratégiques inédits, technologie respon-
sable, produits et services différenciés en réponse à
des besoins émergents, rapports au travail améliorés
- dans une logique de résilience.
La crise sanitaire et ses conséquences ne sont qu’une
illustration de plus des combats environnementaux,
plus sobre, moins effréné, et les entreprises n’auront sociaux et sociétaux qu’il nous faut mener. Elle réaf-
d’autre choix que de s’adapter et de faire preuve firme le rôle clé que jouent les entreprises dans ces
d’agilité, voire même de repenser leur modèle éco- évolutions : chacune doit s’approprier les nouvelles
nomique, pour assurer leur pérennité : revue de leur règles du jeu, se renouveler, mobiliser et donner de
structure organisationnelle, prise en compte de l’im- nouvelles perspectives. Comme le disait Winston
pact de leurs activités sur l’environnement, contri- Churchill, « mieux vaut prendre le changement par la
bution sociétale de leurs produits et services, main, avant qu’il nous prenne par la gorge ». C’est
relocalisation pour plus de proximité, de réactivité, aussi notre conviction. En tant qu’investisseurs enga-
simplification des chaînes d’approvisionnement... gés, nous souhaitons être force de ce progrès et
Aujourd’hui, des pans entiers de l’économie sont mis sommes plus que jamais sur le terrain pour accompa-
à mal, à l’image du secteur du tourisme. Certains se- gner les entreprises qui ont compris que les succès
ront amenés à se transformer radicalement ou tout de demain seront responsables ou ne seront pas.
simplement à disparaître, non sans heurts.
”
Bonne lecture !
Mais à chaque chose, malheur est bon. La crise inter-
roge les entreprises sur leur capacité de résilience,
leur aptitude à faire face à un traumatisme et à adop-
ter les meilleures pratiques. Elle place sur le devant
de la scène celles qui avaient d’ores et déjà trans-
formé leurs organisations, celles qui s’étaient enga-
gées dans des démarches plus responsables, plus
sociales, celles qui s’étaient donné les moyens d’une Christine KOLB
L’ISR Way - Urgence & résilience | 3
02
LA TRIBUNE
L’AvENIR SERA
CE qUE NoUS EN fERoNS
Jean-Guillaume PéLADAN | Directeur de la Stratégie Environnement
“ « Ce que nous vivons en ce moment n’est
rien de moins qu’un véritable miracle sociologique.
Quelque chose d’incroyable est en train de se pro-
duire. Le monde ralentit », écrivait le philosophe
Hartmut Rosa1 en plein confinement.
Ce que nous enseigne la tragédie du Covid-19 est
avant tout un élargissement fulgurant de notre
champ des possibles. Ce qui était encore inenvisa-
geable il y a encore quelques mois est devenu une
réalité, à l’image de ces quelques exemples :
• Une expérience forcée de sobriété engendrant
une baisse drastique des pollutions d’origine hu-
maine, et notamment des émissions de gaz à effet
de serre.
La pandémie du Covid-19 pourrait
Changer La donne, en nous rappeLant
tout d’abord à queL point notre
ContrôLe sur Le monde est une iLLusion.
• Une volonté forte de protéger la vie de person-
et La profonde Crise éConomique
nes vulnérables aux dépens de l’économie ; initiée ouvre La porte à des voies
jusqu’iCi inexpLorées.
• Une décroissance mondiale qui n’est pas sans
rappeler celle des guerres mondiales ;
Si la notion de business as usual doit être revisitée,
• Un contexte inédit qui fait ressortir les inégalités notamment dans des secteurs pour lesquels la crise
mais soulève par ailleurs un vent de solidarité ; a purement et simplement conduit à un arrêt com-
plet de l’activité -restauration, hôtellerie, événemen-
• Une prise de conscience mondiale qui milite tiel-, le télétravail a fait ses preuves, ses vertus ayant
pour un comportement citoyen plus responsable convaincu même les plus sceptiques : plus grande
et qui relance le débat d’une meilleure répar- flexibilité pour un meilleur équilibre vie privée / vie
tition des richesses ; professionnelle, gain de temps de trajet, … Il est sou-
haité, voire souhaitable dans nombre de métiers.
• Une baisse des marchés boursiers en début Par ailleurs, l’e-commerce a explosé. Si d’aucuns l’ont
2020 plus rapide que l’effondrement de 1929… découvert, d’autres ne jurent que par lui et la survie
suivie d’un rebond presqu’aussi rapide ; de nombre d’entreprises repose sur ce canal de
1
Tiré d'un article intitulé « Le miracle et le monstre - un regard sociologique sur le Coronavirus » du 10 mai 2020, Harmut Rosa, philosophe.
distribution désormais incontournable. Enfin, une Premièrement, des épisodes pandémiques se repro-
chaîne d’approvisionnement plus courte est devenue duiront inévitablement. Nous avons organisé les
un avantage compétitif. conditions de leur émergence plus fréquente et de
leur propagation plus rapide3, notamment avec la
Ainsi, de nouvelles façons de vivre se sont installées forte progression de la biomasse d’élevage qui repré-
au moins temporairement, de nouvelles manières de sente aujourd’hui 14 fois la biomasse des mammifères
travailler, plus immobiles, et de consommer, plus sauvages et 2 fois celle des humains4. Le récent rap-
saines, plus simples, plus locales, en écho au mouve- port de la Fondation pour la Recherche sur la Biodi-
ment slow food2 (https://slowfood.fr/) ou de la vie ra- versité précise de plus que « la science met en
lentie - slow life ? – que nous avons expérimentée. évidence de façon croissante des corrélations entre
changements environnementaux globaux, perte de
biodiversité et des services de régulation associés, et
émergence, ou augmentation, de la prévalence de
maladies infectieuses. Le risque zoonitique peut être
accru par l'érosion de la biodiversité via des facteurs
écologiques, épidémiologiques, adaptatifs et évolu-
tifs, et anthropiques5 ». L’érosion de la biodiversité
étant la limite planétaire la plus largement dépassée,
nous sommes bien loin d’inverser le rôle de ce facteur
aggravant.
Deuxièmement, le « retour à la normale » n’est pas sou-
haité par une majorité de citoyens et de dirigeants, de
par le monde entier, sous des formes très diverses, mais
notamment chez les jeunes à la recherche de nou-
veaux imaginaires, loin des inégalités que la crise am-
plifie encore et des aberrations de nos modes de vie
ou de la mondialisation. Ce monde où, très souvent,
ceux qui ont les emplois les plus utiles sont les moins
Source : Côté Loisirs News (http://coteloisirs-news.com) 16 avril 2020 : article « Slow Food France bien rémunérés, à l’instar du personnel soignant en
pendant la période de confinement... » rédigé par Corinne Préteur et publié depuis Overblog. première ligne, comme le pointe l’anthropologue
David Graeber6. Partout dans le monde, des voix
Les plus cyniques nous disent que nous allons vite rat- s’élèvent pour ne plus refaire comme avant7.
traper le temps perdu et que nous reprendrons rapi-
dement notre course d’avant. Cependant, nous Troisièmement, nous avons assisté à la plus grande
pensons que des transformations majeures s’opèrent expérience jamais conduite d’évaluation à l’échelle
déjà et façonneront le monde de demain, et ce, pour mondiale de l’utilité sociétale des activités écono-
trois raisons. miques. Chaque pays a classé ces activités entre
2
Mouvement né en Italie dans les années 1980 devenu mondial aujourd’hui, cf. https://www.slowfood.com/fr
3
Pour une vision vulgarisée du sujet dans un format vidéo très sympathique, voir Les futures épidémies que nous vivrons - DBY #68 sur https://youtu.be/VJNt1AQ8p2A
4
Estimation en poids d’atomes de Carbone, issue de The biomass distribution on Earth, 2018, https://www.pnas.org/content/115/25/6506
5
Rapport de la FRB paru 15 mai 2020, https://www.actu-environnement.com/media/pdf/news-35512-covid-19-biodiversite-frb.pdf
6
Bullshit jobs, éditions Les Liens qui Libèrent, 2018.
7
Sycomore AM a rejoint par exemple l’European Alliance for Green Recovery en mai 2020.
L’ISR Way - Urgence & résilience | 5
celles qui pouvaient être arrêtées ou ralenties et
celles qui devaient absolument être maintenues. Les
résultats de cette expérience inédite laisseront des
traces et elles nous sont d’ores et déjà très utiles Dans notre métier de la gestion d’actifs, la crise a
pour évaluer la contribution sociétale des modèles révélé, en accéléré, la résilience des stratégies ISR
économiques dans lesquels nous investissons. Les authentiques et la pertinence des thématiques so-
métiers non prioritaires - transport aérien, tourisme, ciales, sociétales et environnementales que nous
mode, automobile, beaucoup de formes de loisirs et portons. Jouera-t-elle le rôle de catalyseur pour une
d’activités culturelles - ne peuvent plus revendiquer finance utile et responsable ?
la même utilité sociétale que les activités jugées es-
sentielles ou vitales, comme les utilities (énergie,
eau, déchets, propreté), les télécommunications,
l’alimentation, l’éducation ou la santé, et toutes les
chaînes de sous-traitance qui les font tourner. Les En résumé, notre conviction est que cette crise
métiers jugés de facto non prioritaires seront à nou- ouvre une opportunité historique pour dessiner un
veau touchés par les prochains états d’urgence, monde plus agile, plus responsable, moins fébrile,
qu’ils soient d’origine sanitaire, environnementale ou qui place le capital humain et le capital naturel au
politique. Le confinement de l’économie va laisser cœur de ses arbitrages. Il est urgent de nous orienter
des traces et, en tant qu’investisseur, nous avons collectivement vers des trajectoires différentes, loin
beaucoup d’enseignements à tirer de ce stress-test du défunt business as usual et vers des sociétés plus
mondial d’utilité. écologiques et solidaires. Contribuer à ce virage est
au cœur de notre mission pour développer une éco-
Contribuer à Ce virage est au Cœur
de notre mission pour déveLopper
une éConomie pLus durabLe et
inCLusive et générer des impaCts
“
nomie plus durable et inclusive et générer des impacts
positifs pour l’ensemble de nos parties prenantes.
Ainsi le monstre Covid pourrait nous ouvrir des oppor-
tunités historiques vers plus de solidarité, moins de
frénésie, plus de sérénité, moins d’aberrations environ-
nementales, en un mot plus de résilience pour tous...
A l’horizon, mirage ou miracle… l’avenir sera ce que
positifs pour L’ensembLe de nos nous en ferons.
parties prenantes.
Source : Wallpapers Home
03
À LA DÉCOUVERTE DE L’ISR
La crise sans précédent que nous traversons au-
jourd’hui démontre l’interconnexion des enjeux so-
ciétaux, sociaux, économiques et environnementaux.
Elle interroge les entreprises sur leur capacité à faire
face à une telle crise, ainsi que sur leur utilité, leur rai-
son d’être et leurs leviers d’action pour relever les défis
auxquels est confrontée la société.
Elle met aussi en évidence l’urgence pour l’Etat, l’in-
vestisseur, le consommateur, de privilégier ces entre-
prises dont l’activité témoigne d’un fort impact social
et/ou environnemental.
Sabrina RITOSSA FERNANDEZ
Analyste, spécialiste ESG
Entretien avec Jérémy CLéDAT
Co-fondateur de Welcome to the Jungle
Anne-Claire ABADIE
Gérante, spécialiste environnement
L’ISR Way - Urgence & résilience | 7
LA CRISE, mIROIR DES DéfAILLAnCES ET DES
LE CAPITAL
fORCES
En cette période de remise en question générale,
HUMAIN et alors que les gouvernements ont été amenés à
prendre des mesures d’une ampleur inédite, les
entreprises ont plus que jamais dû endosser une
AU CœUR DE responsabilité sociale et sociétale vis-à-vis de leurs
parties prenantes.
LA RÉSILIENCE Il y a eu une véritable menace pour celles dont la
structure organisationnelle n’offrait pas la flexibi-
DE L'ENTREPRISE
lité nécessaire à la mise en œuvre de mesures ex-
traordinaires, ou une opportunité à saisir pour les
plus agiles, capables de s’adapter efficacement.
Ces dernières ont réagi, guidées par l’impératif de
réalité : modifier les conditions de travail, rééva-
Chez Sycomore Am, nous avons depuis longtemps la luer des objectifs devenus obsolètes, le tout en
conviction que le capital humain constitue un puissant s’appuyant sur l’engagement de chaque collabo-
levier de création de valeur pour l’entreprise. La satisfac- rateur.
tion et la loyauté de ses collaborateurs influencent sa pro-
ductivité, ses rendements et sa performance boursière à Ces décisions de court terme qui affectent le ca-
long terme1. C’est un phénomène qui s’étend d’ailleurs pital humain peuvent représenter des avantages
au-delà de la sphère des entreprises. Chaque année, le concurrentiels sur le long terme et avoir des im-
forum économique mondial de Davos publie, avec le plications durables, tant positives que négatives,
cabinet de conseil RH Mercer, un rapport qui identifie « pour la santé de l’entreprise. Elles suscitent égale-
les pays les mieux placés pour contribuer au dévelop- ment de nombreuses questions. Demain, sur quoi
pement des salariés, et pour favoriser le potentiel de capitaliseront ces entreprises ? Qu’est-ce que la
croissance et la réussite économique », et qui se fonde crise révèle de leurs modèles économiques et or-
sur 4 piliers : l’éducation, la santé et le bien-être, l’emploi ganisationnels, de leurs modes de travail, de leurs
et le travail ainsi que les facteurs permettant la transfor- valeurs ? Ce sont souvent les mouvements de rup-
mation de ces atouts en performance économique. ture qui font véritablement avancer les choses.
en tant qu’investisseurs responsabLes, nous nous gardons enCore de disCours trop idéaListes sur
Le monde d’après et sommes très attentifs à L’évoLution des pratiques au sein des entreprises. pLus
que jamais Ces dernières semaines, nous nous tenons au pLus près des dirigeants, pour évaLuer L’im-
paCt de La Crise sur Leur aCtivité et Leur CapaCité à soutenir Leurs parties prenantes, en partiCuLier Les
CoLLaborateurs, pendant La Crise ainsi que dans La phase de reprise.
1
Source : étude menée par le professeur Alex Edmans (https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735), appuyée par les analyses menées par Sycomore AM.
donneR
des perspeCtives
eT du sens
Bien que l’on manque encore de recul pour l’évaluer, valeurs du groupe ? Les engagements pris pour pré-
nous sommes convaincus que la manière dont l’en- server le capital humain seront-ils tenus ? Les recours
treprise a traité ses collaborateurs en cette période aux dispositifs d’aides publiques ont-ils été cohérents
de crise aura –a déjà- un impact direct sur leur ni- avec la situation de l’entreprise ? Les promesses des
veau de satisfaction, de loyauté et d’engagement. équipes dirigeantes ont dû se traduire en actes pour
Les précédentes crises l’ont déjà illustré : les struc- affirmer ou réaffirmer la volonté des entreprises de
tures qui parviennent le mieux à maintenir ou relan- valoriser avant tout leurs collaborateurs.
cer leur croissance sont souvent celles qui ont su
créer une culture d’entreprise forte et l’utilisent En cela, l’engagement pour le maintien de l’emploi
comme instrument de motivation interne. et des salaires a constitué selon nous un élément
stratégique : il rappelle à l’ensemble des collabora-
Ces périodes génèrent instabilité, anxiété, elles peu- teurs que l’entreprise compte sur eux pour traverser
vent engendrer des réductions de coûts et/ou des ef- une période difficile, il ravive le sentiment d’appar-
fectifs, des mesures pouvant remettre en cause le tenance, confirme la mission de chacun et maintient
niveau de vie des salariés. Elles peuvent donc être à l’exigence de performance.
l’origine d’un désengagement des collaborateurs. Le
discours tenu par la direction est-il en ligne avec les Danone fait partie des entreprises qui ont fait du
maintien de l’emploi une priorité. Le groupe a en
effet communiqué dès la fin mars que les contrats
de travail de ses 100 000 salariés seraient sécurisés
jusqu’au 30 juin, avec des salaires garantis au niveau
mondial. Les groupes Illiad, Chanel et Orange ont
Les préCédentes Crises L’ont déjà iLLustré : quant à eux affirmé ne pas recourir au chômage par-
Les struCtures qui parviennent Le mieux à tiel en mars et avril. L’Oréal a aussi maintenu 100 %
maintenir ou reLanCer Leur CroissanCe de l’emploi et des salaires pour 13 400 employés,
sont souvent CeLLes qui ont su Créer une dont plus de 3 000 étaient privés d’activité.
CuLture d’entreprise forte et L’utiLisent
Comme instrument de motivation interne. Aux Etats-Unis, Best Buy a autorisé tous les employés
exprimant une réticence -motivée par la peur ou la
maladie- à rester à leur domicile, en leur garantissant
leur pleine rémunération. Quant aux employés sur
L’ISR Way - Urgence & résilience | 9
le terrain, contraints de rester chez eux en raison de non seulement parce que le projet s’avère utile mais
la cessation de leur activité, ils se sont vu verser leur aussi parce qu’il est fidèle aux valeurs de la marque.
salaire basé sur la moyenne des heures travaillées au Même combat lorsque SAP décide de développer
cours des 10 semaines précédant le confinement. des outils pour aider les gouvernements à présélec-
Certains grands groupes de distribution américains tionner et à acheminer les patients atteints du virus
Covid-19, de soutenir les professionnels de santé et
de gérer le flux d’informations et de ressources vers
les citoyens.
« iL faut beauCoup de
bonnes aCtions Non seulement de tels engagements renforcent
l’image de marque, mais ils contribuent aussi à la fierté
pour Construire des employés qui travaillent pour l’entreprise. Une
une bonne réputation, étude réalisée par Optimy en 2017 suggère que :
et une seuLe mauvaise
pour La perdre »
ont offert deux semaines de congés maladie à leurs
60% 71%
des clients sont des Millennials
employés, la plupart n’étant pas couverts par une as-
prêts à payer préfèreraient
surance jusqu’alors, quand d’autres détaillants ont
plus cher pour travailler pour
continué à verser les salaires malgré la fermeture
des produits une entreprise
complète de leurs magasins.
provenant qui fait preuve
d’entreprises d’un engagement
Ces mesures ont souvent permis de maintenir le lien
avec des marques fort envers
social et de relancer la dynamique collective pour re-
réputées et affichant sa communauté
mettre les entreprises en activité. Une étude de la
de belles valeurs
Harvard Business Review de 2002 avait en effet ré-
vélé qu’à la suite de licenciements, les employés qui
avaient conservé leur poste connaissaient une baisse
de satisfaction professionnelle de l’ordre de 41%,
d’engagement organisationnel de 36% et de perfor- Si l’on en croit l’adage « il faut beaucoup de bonnes
mances professionnelles de 20%. actions pour construire une bonne réputation, et une
seule mauvaise pour la perdre », ces périodes de
La mobilisation des dirigeants s’est également illus- crise peuvent faire basculer une marque. Elles rap-
trée par leur capacité à réaffirmer la raison d’être de pellent l’importance pour chaque entreprise de
leur entreprise, de plus en plus essentielle pour mo- construire une culture collective forte autour d’une
biliser les collaborateurs au service de la mission du raison d’être précise et identifiable par tous, clients
groupe. Quand Decathlon s’engage à transformer et collaborateurs. Charge à elle ensuite de se donner
son masque de plongée en masque de protection, les moyens d’assurer la retranscription des discours
le groupe fédère l’ensemble des parties prenantes, et promesses en actions tangibles.déveLoPPeR
La responsabiLité
eT L’autonomie de
ses coLLaboRaTeuRs
La crise a mis en lumière l’importance de l’autonomie Il n’est pas surprenant que les entreprises ayant déjà ins-
du collaborateur, indispensable à la mise en œuvre tauré une véritable culture du changement et des pra-
et à l’efficacité du télétravail. Souplesse d’organisa- tiques de travail intelligentes aient fait preuve de plus
tion, affaiblissement de la culture du présentéisme, de résilience. Celles qui s’étaient dotées, en amont, de
confiance : de nombreuses organisations ont dû ap- capacités informatiques suffisantes, d’outils appropriés
prendre à travailler différemment. Le confinement les et qui pratiquaient déjà le travail à distance ont su tirer
a amenées à se concentrer davantage sur les résul- leur épingle du jeu.
tats, à revoir les procédés pour offrir plus de latitude
aux collaborateurs, leur permettant ainsi de trouver On retrouve parmi elles la société Orange, l’une des
un mode de fonctionnement qui leur convient. premières entreprises à avoir nommé un référent télé-
travail, qui assure son développement en France auprès
de 80 000 personnes. Le groupe considère depuis
longtemps que le travail à distance n’est pas qu’une af-
dès Lors que son effiCaCité faire de RH, mais qu’il impacte l’intégralité de l’organi-
est prouvée à pLusieurs sation du travail. Chez Renault aussi, la culture du
télétravail est une pratique courante depuis quelques
éCheLons de L’organisation, années. Elle a supposé de réinventer les modes de ma-
Le téLétravaiL peut être une nagement, de mettre en place de nouveaux rituels
d’animation des équipes pour rythmer le quotidien et
soLution « gagnant/gagnant » compenser l’absence physique des collaborateurs. Si
pour L’entreprise. elle a exacerbé les difficultés qui résultent d’une com-
munication exclusivement verbale et a exigé de porter
une plus grande attention aux attentes de chacun, elle
a également encouragé l’empathie et l’écoute active.
Contraints par la distanciation sociale, de nombreux
managers, réticents au télétravail, ont vu ses bien- Le travail à distance offre de nombreux avantages, mais
faits. Nombre d’entreprises – à l’instar d’Heineken, sa pratique au quotidien nécessite des formations ajus-
Essity, Legal & General et SAP notamment – nous ont tées à la structure organisationnelle de l’entreprise.
d’ailleurs confirmé avoir été convaincues de l’effi- Face à la généralisation forcée du travail à la maison
cience du travail à distance et l’envisagent plus aisé- pour nombre de collaborateurs qui ne l’avaient pas en-
ment dans la durée. core expérimenté, certaines entreprises ont eu ten-
L’ISR Way - Urgence & résilience | 11dance à renforcer le contrôle et à multiplier les repor- temps et a pu compter sur ses équipes qui se sont em-
tings – charge de travail supplémentaire et méfiance ployées à la dématérialisation accélérée des procé-
souvent mal perçues par les collaborateurs. Cela a été dures pour se réorganiser, inventant au fur et à mesure
révélé dans certains centres d'appels notamment. le plan de continuité d’activité approprié.
Nous sommes persuadés que l’autonomie, indissocia- Ainsi, davantage encore dans le contexte actuel, nous
ble du télétravail et source de responsabilisation, est un cherchons à percevoir les climats de confiance et les
facteur de performance, tant au niveau du collabora- modes d’organisation favorisant la subsidiarité. En effet,
teur que de l’entreprise. L’autonomie répond aussi à un plus le changement est soudain, plus les décisions doi-
besoin basique de reconnaissance qui nourrit l’estime vent être prises par les personnes directement concer-
de soi. L’exemple de Zara France est parlant : l’entre- nées par cette action, à savoir les opérationnels. Il est
prise, par nature peu coutumière du télétravail, a béné- ainsi nécessaire de faire en sorte que les personnes
ficié de la culture de l’autonomie et de l’initiative compétentes se sentent légitimes et soient autorisées
individuelle qu’elle cherche à instaurer depuis long- à prendre les décisions qui leur incombent.
ET APRèS ?
Les modes de travail vont continuer à se transformer et deviendront un facteur de différenciation
pour les entreprises pour attirer les talents et les retenir, et maintenir la productivité. La flexibilité
est le maître-mot de cette évolution.
Plusieurs points d’attention cependant : la limitation des interactions sociales peut avoir des consé-
quences sur l’épanouissement de certains collaborateurs et ainsi nuire à leur efficacité. A cela s’ajoute
la perte de repères spatiaux : la sphère du privé n’est plus étanche et la salle à manger devient un bureau. Pour
certains employés, le télétravail a aboli la frontière entre vie professionnelle et vie privée. C’est d’autant plus le cas
lorsque l’entreprise s’appuie sur des outils de contrôle de la productivité très intrusifs pour surveiller ses employés.
Avant d’envisager sa généralisation, le temps est au retour d’expérience : évaluer si la qualité du travail ne s’est
pas détériorée, si les gens sont plus épanouis, plus motivés, si cela contribue au bien-être ; envisager toutes les
formes possibles de télétravail pour ne pas renforcer les inégalités, développer de nouveaux systèmes de moni-
toring qui ne sont pas trop invasifs… Attention également à ce que la généralisation du travail à distance ne
donne pas l’idée à certains de se lancer dans le dumping social.
Dans l’analyse de la gestion du capital humain, nous serons donc particulièrement attentifs aux conditions de
mise en œuvre du travail à distance et aux bonnes pratiques en la matière : la distribution d’une prime au télé-
travail pour compenser l’augmentation des dépenses personnelles lorsque l’on reste chez soi –c’est déjà le cas
chez Workday par exemple, société spécialisée dans les applications cloud- ou la possibilité de travailler à distance
depuis d’autres espaces lorsque le lieu de résidence ne permet pas de travailler dans de bonnes conditions. Re-
nault, par exemple, donne, depuis 2019, la possibilité à ses collaborateurs de changer de lieu de travail, son do-
micile, un bureau de proximité ou encore un espace de coworking.RevaLoRiseR
Les CompétenCes
PouR déveLoPPeR
L’empLoyabiLité
Le capital humain met en évidence le rôle clé des sa- notamment celles présentes en Chine, ont su réagir
voirs et des compétences des individus dans la per- plus vite que les entreprises locales. C’est le cas, par
formance des entreprises. La complexité de la exemple, dans le secteur des maisons de retraite :
situation actuelle a d’ailleurs parfois permis d’illustrer Orpéa, leader européen des Ehpad, a très tôt pris la
la palette de compétences d’un individu et sa capa- mesure de la crise. Ses maisons de retraite ont été
cité d’adaptation. relativement peu touchées par l’épidémie car l’en-
treprise a fait preuve d’une grande agilité dans la
En effet, afin d'éviter le chômage technique, cer- mise en œuvre de mesures pour limiter au maximum
taines entreprises ont dû s'émanciper de leurs orga- les risques et a ainsi mieux résisté que certains de
nigrammes et proposer à leurs salariés d’endosser ses concurrents.
de nouveaux rôles, d’assumer des missions tempo-
raires éloignées de leur métier initial et faisant appel
à d’autres compétences.
Cisco a par exemple développé une plateforme
d'appels à participation à des projets internes pour ET APRèS ?
permettre aux collaborateurs privés de leur emploi
de rester en activité et d'acquérir de nouvelles com- La formation sera un élément détermi-
pétences, et ce, quel que soit leur métier d'origine. nant, pour les managers comme pour
Après avoir été contrainte de mettre 95% de ses col- les employés, pour répondre aux nou-
laborateurs au chômage technique, la société Wart- velles préoccupations des clients, et s’adapter à des
ner, spécialisée dans la blanchisserie des linges de modes de consommation toujours plus digitalisés.
lits d'hôtels prestigieux, s'est quant à elle transfor-
mée pour prendre en charge le pressing du person- Ce sera l’occasion d’innover et de trouver de nou-
nel soignant des Hôpitaux de Paris. velles solutions pour mieux former des équipes sous
pression, développer de nouveaux modes de travail,
L’agilité, un concept souvent vague, se traduit ici en plus agiles, favoriser la montée en compétences, no-
actions. Ce qui parfois prenait des mois à mettre en tamment sur les technologies de pointe, accélérer la
place se décide en quelques jours. digitalisation des processus et accorder une place
considérable au numérique. La formation au digital
On note d’ailleurs, parmi les entreprises que nous sui- fait d’ailleurs l’objet de nombreuses mesures du plan
vons de près, que celles exposées à l’international, de relance européen.
L’ISR Way - Urgence & résilience | 13accoRdeR au
diaLogue muLtipartites
L’imPoRTance
qu’iL méRiTe
Le climat social est plus que jamais un enjeu clé pour les cales tendues, à l’instar d’Amazon qui s’est opposé à ses
entreprises. Cette période nous prouve le caractère es- syndicats sur les mesures de protection apportées aux
sentiel d’un collectif, capable de s’unir face à la menace. salariés et a fini par fermer six de ses entrepôts français.
Nous tentons donc d’évaluer, au travers de nos analyses
et de nos rencontres, les fonctionnements des organi- Des discussions que nous avons menées ces der-
sations syndicales et sociales. Poste Italiane, la poste ita- nières semaines, il ressort de façon assez marquée
lienne, en est une bonne illustration : portée par de que les entreprises qui ont associé leurs salariés ou
bonnes relations syndicales, les discussions construc- leurs représentants à la définition des Politiques de
tives entre les différentes instances ont permis au Continuité d’Activité et, plus récemment, des plans
groupe d’adapter rapidement ses opérations et garantir de déconfinement ont pu négocier des accords col-
ainsi des services essentiels à ses clients ainsi qu’un sou- lectifs d’organisation d’urgence avec pragmatisme et
tien fort au pays. Certaines entreprises se sont au flexibilité et se trouvent dans de meilleures disposi-
contraire retrouvées piégées par des relations syndi- tions pour la reprise.
ET APRèS ?
notre attention se portera sur l’évolution des relations entre les différentes parties prenantes :
• La qualité du dialogue et des négociations avec les représentants du personnel est un enjeu majeur dans l’analyse des
forces et des faiblesses d’une entreprise sur le long terme.
• La responsabilité des entreprises envers les fournisseurs ne doit pas être ignorée. Nous privilégierons naturellement les
entreprises qui se sont donné les moyens de préserver au mieux les relations avec leurs fournisseurs pour ne pas mettre
en péril leurs activités. En toutes circonstances, le maintien de relations équitables et non exploitantes avec les fournisseurs
est un élément majeur de notre analyse. Lorsque Unilever offre 500 millions d’euros pour soutenir ses petits producteurs
et fournisseurs durant la crise, c’est tout à fait représentatif de la qualité des relations que le groupe a su développer et
animer avec son écosystème depuis des années.
• Enfin, nous serons particulièrement sensibles à la création de valeur partagée et au maintien de ratios de salaires
CEO/employés justes, des éléments clés de notre politique de vote depuis longtemps. Mentionnons d’ailleurs que la
pression à la hausse des salaires minimum fait de la justesse salariale un enjeu économique : attention aux entreprises
dont les modèles reposent sur un coût du travail excessivement bas…donneR une vraie réponse
aux nombReux défis
de L’équité dans
L’enTRePRise
Une fois n’est pas coutume, cette crise a creusé le
fossé des inégalités partout dans le monde, notam-
ment dans les pays développés. Une récente étude
de Citi indique que seuls 24% des métiers aux faCe à L’augmentation
Etats-Unis peuvent être exercés à distance et qu’il
existe une forte corrélation entre capacité de télé- des inégaLités qu’entraîne
travail et haut niveau de rémunération. C’est le re- La Crise, nous sommes sensibLes
flet d'une évolution technologique axée sur les
compétences, où les progrès technologiques ont
à Ce type de déCisions du top
favorisé les travailleurs qualifiés. Les travailleurs à management puisqu’eLLes
hauts revenus ont donc été moins touchés par le
confinement car ils ont pu continuer à travailler,
renvoient aux saLariés
quand les métiers de services, de tourisme ou de La voLonté de
construction notamment –les coiffeurs, les serveurs,
les ouvriers par exemple– ont subi des pertes de re-
« partager La douLeur ».
venus importantes alors qu’ils ont déjà tendance à
être moins bien rémunérés.
tiers, enseignants, agents de propreté, etc. Ces mé-
Cette période a d’ailleurs permis d’ouvrir les yeux tiers se sont révélés indispensables, voire d’une im-
sur un phénomène social qui ne date pas d’hier : portance vitale et sont souvent mal rémunérés.
une rémunération en inadéquation avec l’utilité so-
ciale et économique de son métier. Certaines pro- Les grands distributeurs qui ont fait le choix de gar-
fessions ont d’ailleurs échappé aux mesures de der leurs magasins ouverts pour répondre à des
confinement ou ont garanti, même à distance, une besoins de première nécessité affirment avoir dû
continuité d’activité car elles sont considérées dépenser des centaines de milliers d’euros pour in-
comme essentielles : personnel médical évidem- vestir dans la sécurité des collaborateurs et des
ment, mais également boulangers, employés de clients et soutenir la consommation en ligne. Ces
supermarchés, pompiers ou encore bouchers, rou- chiffres comprennent notamment la distribution de
L’ISR Way - Urgence & résilience | 15primes exceptionnelles et l'augmentation des sa- Nombre de grandes entreprises ont aussi pris des
laires des travailleurs de première ligne pour plus mesures fortes -primes, dons ou baisse des rémuné-
de cohérence avec leur valeur sociale. Walmart, par rations des dirigeants par exemple- pour permettre
exemple, a dépensé, au cours du trimestre, environ à leurs collaborateurs de traverser la crise plus serei-
900 millions de dollars en primes, augmentation de nement. Nexans a décidé de réduire les salaires de
l'indemnité de maladie et protection sanitaire. Les ses principaux dirigeants de 30% en avril et mai et
distributeurs s’attendent d’ailleurs à une augmen- offert une prime mensuelle de 750 euros pour les sa-
tation de ces coûts le trimestre prochain. lariés qui continuaient de travailler sur des sites de
production, de logistique et d'installation. Les diri-
geants de Sodexo, suivis par d’autres, ont également
décidé de réduire leur rémunération fixe pour aider
leurs salariés les plus vulnérables… Face à l’augmen-
tout Le monde peut déjà s’aCCorder tation des inégalités qu’entraîne la crise, nous
à dire que sans L'engagement de Leurs sommes sensibles à ce type de décisions du top ma-
CoLLaborateurs, nombre d’entreprises nagement puisqu’elles renvoient aux salariés la vo-
n'aurait pas pu traverser Cette Crise. lonté de « partager la douleur ».
si Le CapitaL humain est, en temps normaL,
perçu Comme un avantage ConCurrentieL Dans la même logique, nous avons été particulière-
et un Levier de Compétitivité et de perfor- ment sélectifs pendant cette saison de votes, dans
manCe pour Les entreprises, La Crise du notre soutien ou non à la distribution de dividendes,
convaincus que la rémunération immédiate des ac-
Coronavirus a fait de Lui un atout tionnaires ne devrait pas porter atteinte à la rési-
indispensabLe, qu’iL s’agira de préserver. lience de l’entreprise sur le long terme, ainsi qu’à la
rémunération des autres parties prenantes, les sala-
riés tout particulièrement.inTeRvieW
ÉvoLUTIoN
DES MoDES
DE TRAvAIL
ET DES
MARqUES
EMPLoYEURS
Jérémy Clédat
Co-fondateur de Welcome to the Jungle
Jérémy Clédat est le co-fondateur de Welcome to the Jungle, plateforme spécialisée
dans le recrutement. Elle a déjà conquis la France avec des clients comme Doctolib,
Carrefour, Louis Vuitton et 2 200 autres entreprises, et vient de lever 20 millions
d’euros auprès de Gaia Capital Partners, d’actionnaires historiques (BPI France,
XAnge et Jean-Paul Guisset) et de co-investisseurs comme MAIF Avenir, pour accélérer son développement
en Europe et se positionner sur le marché des logiciels d’entreprise. Jérémy nous donne son point de
vue sur les évolutions des modes de travail et des marques employeurs.
L’ISR Way - Urgence & résilience | 17inTeRvieW
LE MONDE DU tRAVAIL VIENt DE CONNAîtRE UN QU’ESt-CE QUE CELA CHANGE EN MAtIèRE DE
VéRItABLEMENt CHAMBOULEMENt. APRèS PLUS RECRUtEMENt – POUR LE CANDIDAt Et POUR LE
DE DEUX MOIS DE CONFINEMENt, QUEL ESt LE RECRUtEUR ?
BILAN POUR LE téLétRAVAIL ?
Les mentalités sont en train d’évoluer dans le do-
Avant la crise sanitaire et le confinement, on man- maine, tant côté candidat que recruteur. La plupart
quait encore d’arguments pour inciter les entre- des entreprises étaient par exemple très réticentes
prises à mettre en place le télétravail, ou à en élargir à embaucher à distance. L’entretien physique était
le cadre. Je dirais même qu’il y a 6 mois, beaucoup jusqu’alors quasi sacré dans le processus de recru-
se demandaient encore s’il était possible, et même tement. Beaucoup ont été contraintes de s’y mettre
souhaité, pour le bon fonctionnement d’une organi- pour recruter, et même intégrer la nouvelle recrue à
sation. Et puis voilà qu’en l’espace de quelques jours, distance pendant le confinement - un vrai challenge.
des millions de personnes travaillent à distance. Un certain nombre de préjugés volent désormais en
Force est de constater que c’était donc possible ! Et éclats, parce qu’on s’aperçoit que ça fonctionne, dif-
bénéfique : la grande majorité des entreprises avec féremment, mais ça fonctionne.
lesquelles nous discutons, et notamment celles qui
avaient du mal à se positionner sur le sujet, obser- J’ai le sentiment qu’avec ce que nous venons de
vent une augmentation moyenne de la productivité vivre, le télétravail est devenu, à une vitesse folle, un
des équipes de l’ordre de 15 à 20%. Cette prise de véritable acquis social, au même titre que d’autres.
conscience est de bon augure pour accélérer la ten- Dans les prochains mois, les entreprises qui n’auto-
dance post-crise et convaincre les plus récalcitrants. riseront pas le travail à distance, et dans des condi-
tions souples pour le collaborateur, ne seront plus
D’autant qu’il y aussi un vrai argument financier qui du tout en phase avec le marché de l’emploi. Je suis
milite pour plus de travail à distance. Plus encore en même convaincu que ce sera un frein très fort à leur
période de crise, nombre d’entreprises a besoin de capacité d’attirer des talents, et de les retenir.
réduire leurs coûts. Ces modes de travail plus hy-
brides permettent de revoir à la baisse la surface de Le télétravail offre aussi une grande flexibilité dans
bureaux nécessaire, de 20 à 30% environ… Ils parti- notre rapport au temps et il rend l’entreprise plus in-
cipent aussi à réduire drastiquement les trajets do- clusive, lui permettant de recruter des profils aux-
micile-travail, et ont donc un impact écologique fort quels elle n’avait pas accès avant. C’est un point
- on l’a tous vu pendant le confinement- et un impact majeur pour les parents notamment : nombre
indéniable sur le bien-être des collaborateurs. d’études l’ont démontré, beaucoup de mères s’im-
posent des barrières énormes à postuler à certains
Chez Welcome to the Jungle, nous sommes convain- postes ou dans certaines industries, parce qu’elles
cus de l’intérêt du télétravail depuis les tout premiers considèrent que le rythme de travail n’est pas adapté
jours de la création de l’entreprise. Avant même le à leur vie personnelle. Le télétravail élargit le champ
confinement, 20% de nos équipes travaillaient 100% des possibles, pour le candidat et pour le recruteur.
à distance et vivaient hors région parisienne. Notre
charte donnait déjà la possibilité à l’ensemble de nos Par exemple, on parle beaucoup des talents digitaux
collaborateurs de pouvoir passer 50% de leur temps et de la tech. Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent
de travail à distance. les « chasser » que dans un périmètre relativementinTeRvieW
restreint -Paris notamment en France- alors qu’il y a Ce phénomène soulève selon moi une probléma-
des talents partout. Si l’on recrute sans se soucier de tique plus profonde : parviendra-t-on un jour à dé-
la géographie, on se donne la possibilité de rencon- corréler la valeur du travail fourni et le lieu de
trer plus de talents, et on leur offre leur chance. Dans travail/de résidence de la personne ? C’est certaine-
notre équipe tech d’ailleurs, beaucoup de collabo- ment utopique, pourtant cela permettrait de déve-
rateurs ne vivent pas en région parisienne, et ce n’est lopper les territoires, relocaliser certaines activités,
absolument pas un frein à l’activité au quotidien. Je créer de nouveaux bassins d’emplois de grande
suis convaincu que cette évolution sera très positive qualité.
pour le monde du travail.
SE DIRIGE-t-ON VERS UNE GéNéRALISAtION DU
Y-A-t-IL, SELON VOUS, UN RISQUE DE DUMPING tRAVAIL à DIStANCE ? QUELS SONt LES DéFIS
SOCIAL ? QUE CELA REPRéSENtE POUR L’ENtREPRISE ?
Le récent discours de Mark Zuckerberg chez Face- Certes, le confinement a imposé l’urgence de mettre
book -qui a annoncé généraliser le télétravail et sou- en place des choses qui auraient normalement né-
haiter ajuster à terme les salaires en fonction du lieu cessité des mois d’adaptation. Pour autant, nous
de résidence des collaborateurs- laisse effective- avons le sentiment que, pour instaurer une véritable
ment présager la dérive vers un dumping social de culture du travail à distance, qui fonctionne pour
certains acteurs. Sa forme serait d’ailleurs assez nou- tous et dans le temps, il faut prendre le temps d’y ré-
velle : quand on pense dumping social, on l’imagine fléchir et procéder par étape. Se précipiter, c’est for-
naturellement dans des industries très manufactu- cément dangereux. Je suis très étonné d’entendre
rières, entre l’Europe/les états-Unis et l’Asie. Au- des entreprises annoncer qu’elles se séparent de
jourd’hui, il pourrait être bien plus complexe, dans leurs bureaux et passent 100% en télétravail. Ces
de nombreux secteurs, intra-pays (de San Francisco pratiques nécessitent un changement de culture très
vers une ville dans le Wyoming par exemple, de Paris important, bouleversant. Elles supposent d’appré-
vers Angoulême). Cela peut être très dangereux. hender une nouvelle manière de travailler, axée sur
une communication asynchrone, dans laquelle l’écrit
est essentiel, voire incontournable.
Je ne pense pas non plus qu’instaurer le télétravail
en mode réactif, pour satisfaire la demande des col-
laborateurs, puisse fonctionner dans le temps et
pour le groupe. Il faut nécessairement faire évoluer
sa culture d’entreprise pour qu’elle fonctionne avec
des salariés à distance : développer les bons outils,
s’assurer que tous les managers sont convaincus et
que cela ne représente pas une difficulté managé-
riale supplémentaire. Le télétravail sanctuarise aussi
le sujet de la confiance : il faut être certain de pou-
voir faire confiance aux collaborateurs pour qu’ils tra-
vaillent efficacement de chez eux.
Source : Les Echos L’ISR Way - Urgence & résilience | 19Vous pouvez aussi lire
