L'ENTREPRISE APPRENANTE - BANQUE - ASSURANCE BÂTIR UN MONDE AUGMENTÉ - IBM
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L’ENTREPRISE
APPRENANTE
BÂTIR UN MONDE AUGMENTÉ
Extrait du
RÉFÉRENTIEL
DE LA MATURITÉ
DIGITALE
2019-2020
BANQUE - ASSURANCE
PATRICK DIXNEUF
AVIVA
SÉBASTIEN PIEDNOIR
FRANÇOISE EPIFANIE CRÉDIT AGRICOLE CIB
BRED
GILLES TAPIA VIRGINIE FAUVEL
CAISSE D’ÉPARGNE EULER HERMES
PIERRE DE BAROCHEZ
FRANÇOISE LY GROUPE MACIF
GROUPAMA
VÉRONIQUE DESTRUEL DAVID
GENERALI QUANTIN
MATMUT
JÉRÔME
SENNELIER
KLESIA JEAN-MICHEL PERRIN
LA BANQUE POSTALE
OMMAIRE
INTRODUCTION 4 MÉTHODOLOGIE 18
CHAPITRE 1 : Hors des zones de confort 20 CHAPITRE 2 : La machine apprend ? L’Homme aussi ! 26
L’heure des prises de risque 23 L’entreprise apprenante, un vivier de talents à valoriser 29
Comment le marketing se réinvente et passe au temps-réel 24 Dans « conduite du changement », le mot clé est « conduite » 33
Et les managers, dans tout ça ? 36
Libéré, augmenté : l’employé peut compter sur l’IA 38
Trois nuances de conseillers augmentés 39
CHAPITRE 3 : Data, après la ruée 42
Faire de la conformité un axe de création de valeur 45
CHAPITRE 4 : Trouver sa place dans une 48 CHAPITRE 5 : Transformer est un jeu d’échelle 60 économie de plateformes Ne pas confondre échelle et précipitation 63 Les plateformes au service de l’entreprise apprenante 51 La gouvernance, toujours 65 Les plateformes dans la transformation interne des entreprises 57 GLOSSAIRE 68 CONTRIBUTEURS 72
NTRODUCTION
L’entreprise apprenante : intelligente, collective, augmentée
1. Réinventer l’expérience client la notion de confiance est deve-
et employé pour créer un cercle nue centrale. Après une période
vertueux de confiance de surconsommation qui sem-
blait sans limites, la priorité est
Nous traversons depuis plusieurs aujourd’hui donnée à la traçabi-
années une période de perte de lité et à la transparence des pro-
confiance. Perte de confiance duits. Le consommateur souhaite
des clients vis-à-vis des produits, connaître et choisir ce qu’il mange,
de leur origine, leur production ce qu’il boit, ce qu’il porte. Les
et leurs conditions de dévelop- entreprises se sont saisies de cet
pement. Perte de confiance des enjeu, afin de redonner confiance
entreprises traditionnelles, mena- tant aux consommateurs qu’aux
cées par l’arrivée des new players. collaborateurs. Ainsi, comme
Perte de confiance enfin des Carrefour et Nestlé dans le cadre
citoyens, aux yeux de qui techno- d’IBM Food Trust, plateforme
logie est synonyme d’intrusion, basée sur la blockchain et l’Intel-
dans leur vie privée comme dans ligence Artificielle, des actions
leurs emplois. Face aux risques fortes sont engagées pour garan-
de rupture, il est pourtant pos- tir la meilleure traçabilité possible
sible de vivre dans une société des produits de bout en bout. La
qui lie et allie - et non qui oppose purée Mousline a été le premier
et clive. Bâtir une société qui produit, en avril 2019, auquel a
n’oppose plus grands groupes et été appliqué cette technologie qui
startups, seniors et juniors, mais permet, grâce à un QR code, de
qui se nourrit de leurs forces et suivre chaque étape de la fabrica-
expériences respectives. Dans tion, de la récolte de la pomme de
une économie d’écosystèmes, terre à l’assiette du consomma-
de plateformes et de partage, teur.
5
Par ailleurs, les clients sont connecté lancé par Leroy Merlin
aujourd’hui dans l’attente de rela- permettant aux clients de se pro-
tions avec les entreprises plus per- jeter de façon inédite dans leur
sonnalisées, mais également plus futur logement. On estime que
émotionnelles. Cette exigence est dans moins de trois ans, 7,5 mil-
facilitée par le développement de liards d’assistants digitaux seront
l’intelligence augmentée. Pour 77 en charge d’interagir en direct
% des dirigeants, l’amélioration avec les clients. C’est déjà le cas
de la satisfaction client est l’ob- dans le secteur des banques assu-
jectif principal de leurs investis- rances, dans la grande distribu-
sements dans l’Intelligence Artifi- tion, mais aussi dans l’industrie
cielle (contre 58 % en 2016). Pour hôtelière où les concierges digi-
répondre à ce besoin de proximité, taux se multiplient via des appli-
la relation avec le client ne doit cations mobiles. Ils simplifient le
plus être uniquement considérée parcours client et permettent de
comme transactionnelle. Grâce au résoudre les éventuels irritants
design thinking et aux initiatives (par exemple, changer de chambre
de co-création, le consommateur si celle initialement réservée ne
peut être impliqué dès la concep- convient pas) pour maintenir un
tion d’un produit ou service. Les haut niveau de satisfaction client.
outils digitaux deviennent créa- L’Intelligence Artificielle (IA) doit
teurs et vecteurs d’émotions, permettre et favoriser l’intelli-
à l’image de L’Appart, magasin gence émotionnelle.
"DANS MOINS DE TROIS ANS,
7,5 MILLIARDS D’ASSISTANTS
DIGITAUX INTERAGIRONT "
AVEC LES CLIENTS.
6
Ce besoin de confiance et d'au- simulateur, permettant davan-
thenticité nécessite une double tage de précision dans l’acte et
attention : auprès de nos clients, une prise de risque moindre.
mais aussi de nos collaborateurs.
On ne peut gagner la confiance Ainsi, ces dernières années ont fait
des premiers si l’on néglige les place à trois vagues successives et
seconds. Les opposer mènerait à complémentaires de digitalisation :
une impasse ; les rapprocher, au la première, centrée sur l’expé-
contraire, engendre des cercles rience client, a été rééquilibrée par
vertueux. Il s’agit désormais de la deuxième, basée sur la symé-
valoriser davantage les colla- trie des attentions et l’expérience
borateurs, alors que l’on a trop employé. La troisième, engendrée
longtemps concentré nos efforts de façon naturelle par les deux pré-
sur l’expérience client. La techno- cédentes, a vu apparaître les pro-
logie ne doit pas diminuer l’em- cessus apprenants, qui succèdent
ployé, mais l’augmenter. Le ban- aux processus automatisés. L’ex-
quier de demain sera augmenté périence client et l’expérience
grâce à l’aide d’un assistant vir- employé évoluant, les processus
tuel, qui viendra le seconder dans propres à l’entreprise apprenante
une dynamique de complémenta- évoluent constamment. Chez
rité, comme l’ont fait Generali et Orange Bank, la traditionnelle page
le Crédit Mutuel. Le chirurgien de web de FAQ a été remplacée par
demain sera augmenté, comme un chatbot apprenant, capable de
c’est déjà le cas à l’AP-HP, grâce s’adapter à un contexte : après trois
à un robot chirurgical couplé à un semaines de demande de virement
"LES PROCESSUS PROPRES
À L’ENTREPRISE APPRENANTE
ÉVOLUENT CONSTAMMENT.
"
7
régulier à votre grand-mère, il suf- « Pour nos évaluations internes,
fit d’envoyer par sms « Vrmt Mémé nous regardons la capacité d’abs-
1000 € » à la banque pour que traction du salarié, son aptitude à
votre smartphone vous réponde se représenter dans l’espace vir-
« Le Lyonnais ou la Poste? ». tuel (...) », explique Jean Agulhon,
DRH du groupe.
2. Encourager une culture
d’innovation agile Les technologies sont aujourd’hui
matures ; le véritable enjeu de la
Afin de mettre la technologie au transformation vers l’entreprise
service de chacun, un passage à apprenante est la capacité à faire
l’échelle « transformationnel » et évoluer la culture et les talents
un effort d’appropriation sont dans l’entreprise. C’est dans l’en-
nécessaires. Pour que l’utilisateur treprise que doivent se construire
devienne augmenté et non dimi- les métiers de demain et se déve-
nué par la technologie, l’enrichis- lopper les formations des talents
sement doit être mutuel : il s’agit (par exemple au sein d’une Aca-
de l’apprentissage exponentiel. demy) afin de permettre aux colla-
C’est dans ces conditions qu’elle borateurs d’adopter les nouvelles
va créer des emplois et des technologies et transformer leur
citoyens augmentés. Pour cela, culture d’entreprise.
un effort significatif doit être fait
sur l’adoption et l’autonomie des Si les collaborateurs les plus expé-
talents dans l’entreprise. Ce sujet rimentés ont beaucoup à trans-
est au cœur des préoccupations mettre, tant en termes de com-
RH : pour rester dans cette dyna- pétences techniques que de soft
mique de montée en puissance, skills, les jeunes talents peuvent
mais également en compétence, également nourrir les entreprises
il faut entretenir un apprentis- traditionnelles d’un regard neuf
sage permanent et vertueux. À et ouvert sur l’extérieur. C’est
la RATP, où se généralise l’usage cette transmission réciproque qui
de la maintenance prédictive du permettra à l’entreprise appre-
matériel, disposer d’une compé- nante de pérenniser mais égale-
tence technique ne suffit plus. ment transformer son potentiel,
8en alliant la force de l’expérience talents, ainsi que le renouvel-
à l’agilité de nouveaux savoirs et lement régulier des offres de
savoir-être. Nous sommes en formations, internes comme
effet entrés dans une ère où les externes à l’entreprise. Les plans
compétences, comme les profes- de formations et d’apprentissage
sions, sont devenues éphémères. à la carte sont ainsi considérés
Pour Patrick Dixneuf, CEO Aviva par 71 % des entreprises comme
Europe, « l’automatisation ne fondamentaux pour répondre à la
menace pas les employés, mais crise des compétences actuelle.
leur employabilité. Il faut réap- L’intelligence augmentée permet
prendre à apprendre ». Ainsi, cer- de proposer des formations aux
tains métiers sont voués à dispa- employés suivant leur fonction,
raître ; si certains s’en inquiètent, besoins, géographie, intérêts,
Pascal Picq, paléoanthropologue objectifs ou méthodes préférées
au Collège de France, interroge d’apprentissage. Avec l’attention
notre relation à cette permanence accrue portée sur l’expérience
illusoire. En effet, au gré des évo- employé, les entreprises doivent
lutions sociales et économiques, également cultiver les forma-
nombre de métiers se sont peu à tions entre pairs, pour construire
peu éteints, ou transformés : qui des sets de compétences dans les
s’émeut aujourd’hui de la dispa- équipes. Chaque individu devient
rition des couteliers, des lavan- alors responsable de la montée
dières ou des chiffonniers ? en puissance de l’ensemble de
son équipe sur un sujet dédié.
Cet te réalité nécessite donc Pour l’entreprise apprenante, la
une adaptation permanente des clé du succès pourrait donc être
" LES COMPÉTENCES, COMME LES
PROFESSIONS, SONT DEVENUES
ÉPHÉMÈRES.
"
9"
LA CLÉ DU SUCCÈS ? RECRUTER
DES PROFILS CURIEUX D’APPRENDRE
ET ENTHOUSIASTES À L’IDÉE
"
DE SE RÉINVENTER.
de recruter des profils curieux vention humaine, permet de libé-
d’apprendre et enthousiastes à rer du temps lors des premières
l’idée de se réinventer, plutôt que phrases de recrutement à faible
de se focaliser sur des compé- valeur ajoutée. Cela donne la pos-
tences techniques ou profession- sibilité au recruteur de se focaliser
nelles. sur le qualitatif, le transformant
ainsi en un véritable « agent de
Pour Pascal Picq, il est impéra- talents », un recruteur augmenté.
tif de détruire les tâches répé-
titives, qui altèrent la plasticité 3. Instaurer une éthique des
et l’adaptabilité des fonctions données pour regagner la
cognitives de l’être humain. Assi- confiance des consommateurs
gner les tâches répétitives à des et du marché
robots ou s’en décharger grâce à
l’intelligence artificielle conduit 90 % des données mondiales ont
à libérer le potentiel des colla- été produites durant les deux
borateurs, leur permettant de se dernières années. La détention
consacrer à des missions à plus des data est devenue un enjeu
forte valeur ajoutée, pour en faire central, mais leur acceptation et
de véritables collaborateurs aug- leur utilisation diffèrent consi-
mentés. Alain Roumilhac, Président dérablement d’une culture à une
de Manpowergroup France, explique autre. En Chine, elles n’appar-
que l’affectation à un avatar du tiennent plus juste à l’individu,
premier entretien d’embauche mais aussi à la collectivité ; aux
avec les candidats, sans inter- États-Unis, elles sont considé-
10rées comme quasi-publiques et après chaque demande. « On
monétisables ; dans l’Union Euro- connaît mieux le client, on sait
péenne, elles sont extrêmement ce qu’il aime, en fonction des
protégées à l’échelle privée. Il est demandes qu’il a faites avant »,
désormais communément admis atteste Charles Kessous, Exe-
que la data représente une valeur cutive VP Global Operations de
collective puissante, nécessitant John Paul. Chez Casino, la data
l’instauration et l’encadrement est également mise au service
d’une éthique déterminée. du client : selon Cyril Bourgois,
Directeur de la Stratégie, de la
Si aujourd’hui, les entreprises transformation digitale et de l’in-
collectent cinquante fois plus de novation du groupe, « la person-
données qu’il y a cinq ans, c’est nalisation produit des cercles
la qualité et la valeur de ces don- vertueux. »
nées collectées qui peuvent per-
mettre aux entreprises de déve- On trouve enfin de nouvelles
lopper un avantage concurrentiel sources de données dans les
conséquent. La valorisation et la technologies, permettant le déve-
monétisation de la data consti- loppement de connaissances
tuent des enjeux toujours plus plus approfondies. C’est le cas
présents. Il s’agit d’accompa- des objets connectés, comme les
gner la transformation vers un robots connectés du Groupe SEB,
modèle économique centré sur qui proposent des recettes adap-
la donnée, en alliant données tées au contenu de chaque frigo,
structurées, non structurées et ou encore les chaussures de
mal structurées, et en exploitant sécurité connectée développées
les données externes et internes par le Groupe Eram, détectant les
(80 % de la donnée se trouve chutes et émettant le cas échéant
dans les entreprises). Ainsi, John un signal d’alarme. C’est grâce à
Paul, filiale du groupe Accor, sai- la data que les entreprises appre-
sit les opportunités offertes par nantes peuvent se démarquer le
l’intelligence augmentée pour plus sur le marché, et l’écart avec
enrichir ses services de concier- leurs concurrents est de plus en
gerie, grâce à la data collectée plus important.
114. Trouver sa place dans services et d’assurer leur traça-
une économie de plateformes bilité ; elles permettent aussi de
redéfinir le périmètre d’activité
Aujourd’hui, de plus en plus et les frontières de l’entreprise
d’entreprises parient sur la créa- en se connectant à de nouveaux
tion de plateformes pour conso- écosystèmes et en se différen-
lider leur avantage concurren- ciant par la capture de nouveaux
tiel. Pour cela, elles doivent être marchés. Elles peuvent être tech-
connectées de l’extérieur vers nologiques ou d’échange. Enfin,
l’intérieur (outside-in), c’est- à- elles se construisent dans une
dire du marché vers l’entre- logique d’écosystème, sur une
prise, pour s’adapter au chan- industrie ou un marché.
gement des attentes des clients,
et de l’intérieur vers l’extérieur D’un Système d’Information d’en-
(inside-out), c’est-à-dire de l’en- treprise construit autour du pro-
treprise vers le marché, pour duit, nous sommes passés à des
exploiter les données et assets Systèmes d’Information d’écosys-
qui permettront d’innover dans tème et d’industrie. Le dévelop-
de nouveaux produits et ser- pement des plateformes consiste
vices. Ces plateformes peuvent ainsi à ouvrir les SI préexistants
être internes ou externes. Les (« patrimoines ») à l’extérieur et
plateformes internes permettent à les augmenter de nouvelles
la digitalisation des processus et technologies matures telles que
des activités grâce aux données l’IA, l’IoT et la Blockchain. Cette
et à l’IA pour franchir une nou- transformation est rendue pos-
velle étape d’excellence opéra- sible grâce au Cloud Hybride, en
tionnelle ; elles contribuent aussi modernisant les SI d’entreprises
à libérer les talents et les compé- et en construisant les nouveaux
tences en accélérant l’automati- services sur le Cloud. Le Cloud
sation des activités routinières et Hybride permet alors d’opéra-
en augmentant l’expertise. Les tionnaliser les plateformes.
plateformes externes permettent
d’augmenter l’expérience client, Dans l’industrie de la musique,
d’augmenter les produits et les la plateforme URights dévelop-
12pée conjointement par la Sacem mentées, elles seront ainsi enri-
et IBM s’appuie sur des solutions chies au sein de la plateforme,
analytiques et Cloud pour mieux puis consolidées à partir de diffé-
valoriser les droits des auteurs et rentes sources de stockage.
compositeurs. De même dans le
secteur de l’automobile, la solu- Les plateformes vont permettre
tion Track&Trace basée sur l’IoT à l’entreprise apprenante de
et le réseau international « OG » repenser entièrement son acti-
de Sigfox, permet au Groupe PSA vité et sa façon de procéder, au-
d’optimiser la rotation des conte- delà des tendances de mar- ché.
neurs entre les différents sites de Par exemple, les assureurs
ses fournisseurs et ses usines. envisagent désormais les plate-
Chez Sixense (filiale digitale du formes pour prévenir les récla-
Groupe VINCI), la mise à dispo- mations et non plus uniquement
sition d’une plateforme digitale, pour la gestion mutualisée des
Beyond, portée sur le Cloud, va risques. Le point commun entre
permettre d’accélérer les trans- toutes les transformations obser-
formations métiers des acteurs vées grâce à la construction de
du secteur de la construction, des plateformes tient au fait que ces
infrastructures, du génie civil, de dernières sont centrées sur les
l’énergie et des transports besoins du client et la création
impliqués sur le projet du Grand d’une relation de confiance avec
Paris. Les données relatives aux lui. La diversité des données col-
infrastructures étant aujourd’hui lectées sur le client grâce aux
encore peu capturées et trop frag- plateformes permet également de
"
LA VALEUR A MIGRÉ VERS
LES RÉSEAUX ET LES ÉCOSYSTÈMES.
"
13mieux comprendre ses besoins et co-création, mais également avec
de personnaliser son expérience. les concurrents, comme l’illustre
La valeur a ainsi migré vers les we.trade, une plateforme née du
réseaux et les écosystèmes : c’est consortium de douze banques
un changement aussi majeur que européennes visant à faciliter le
celui de l’évolution d’une écono- commerce national et internatio-
mie de produit à une économie nal des entreprises européennes
de service ; il est urgent pour les en recourant à la technologie dite
entreprises de ne pas rater cette de distributed ledger.
dynamique et de capturer cette
valeur pour croître de façon pro- En outre, les dirigeants sont
fitable sur le long terme. garants du succès de la réinven-
tion de l’entreprise apprenante,
5. Repenser la gouvernance car eux seuls peuvent promou-
de l’entreprise apprenante voir une gouvernance davantage
ouverte et « désilotée », en offrant
La gouvernance de l’entreprise à leurs employés la possibilité
apprenante doit s’adapter aux d’un apprentissage individuel par
nouveaux usages et aux nou- l’expérimentation et d’une trans-
veaux business models. On formation collective par idéation.
travaille ainsi de façon plus Pour ces dirigeants, mais aussi
ouverte, avec les clients dans une pour les managers de proximité,
dynamique de gouvernance en il est important d’être ouvert à
"
LA NOTION DE GOOD TECH
PREND ENFIN DE L’IMPORTANCE
ET DE LA VISIBILITÉ.
"
14l’idée d’apprendre pour exploiter Conclusion : What’s Next ?
toutes les ressources (notam-
ment les données) à disposition. Le monde de demain est un
Chez L’Oréal, la mise en place monde apprenant, où la technolo-
d’une culture agile et le dévelop- gie se constitue comme une pro-
pement à l’échelle de nouveaux longation de l’humain et permet
outils méthodologiques comme son augmentation. Elle fera travail-
le design thinking permettent ler les jeunes, digital natives, et les
ainsi chaque année de dévelop- moins jeunes, digital papys, venus
per en moyenne 1300 nouveaux de tous les horizons, vers l’avène-
produits. ment d’une société plus ouverte et
plus apprenante. Les innovations
La notion de good tech prend de rupture à venir seront donc
enfin de plus en plus d’importance autant technologiques qu’hu-
et de visibilité, se positionnant en maines et auront comme mission
miroir avec des enjeux sociétaux de tirer profit de l’un au service de
que l’entreprise apprenante ne l’autre, dans un cercle vertueux
peut ignorer et dont elle doit se auquel chacun contribue. Il s’agit
saisir. Si la technologie se veut au désormais d'accélérer la dyna-
service de la confiance dans l’hu- mique et de passer à l’action à
main, elle doit également être au l’échelle des entreprises : le cha-
service de la société et permettre pitre 2 de l’entreprise apprenante
l’augmentation de chaque femme doit s’écrire maintenant.
et chaque homme. Alors que dis-
paraît le fossé entre monde réel L’état du marché, mais surtout de
et monde virtuel, nos valeurs notre société, appelle cepen- dant
doivent être conservées et entre- à la mise en place d’actions dont
tenues. Cela implique la mise en l’ampleur et l’urgence sont sans
place et le soutien d’une forme commune mesure. Afin de
inédite et globale de réglementa- répondre aux enjeux de sécurité
tion et de régulation de l’espace alimentaire liés aux évolutions
digital, afin de responsabiliser les démographiques à venir dans un
différents acteurs de chaque éco- futur de plus en plus proche, IBM
système. prédit au niveau mondial cinq inno-
15vations, les « 5 in 5 », ayant voca- comportements des microbes à
tion à transformer nos vies dans les tous les stades de la chaîne d’ap-
cinq prochaines années en matière provisionnement, grâce à la car-
de supply chain alimentaire. tographie du microbiome, repré-
sentera un progrès considérable
• Avec la mise à disposition d’un en matière de sécurité alimen-
double numérique de chaque taire, pour inscrire cette dernière
ressource agricole, les données dans un paradigme non plus de
collectées permettront d’aler- réaction mais de prédiction.
ter les agriculteurs en cas d’in-
tempéries, pour leur donner les • L’instauration de capteurs intel-
moyens d’agir rapidement afin ligents dans nos téléphones
de sauver leurs récoltes. permettra de détecter de façon
• Le gaspillage alimentaire sera fiable et immédiate les agents
considérablement diminué grâce pathogènes dans nos assiettes,
à l’alliance entre Blockchain, limitant drastiquement les
dispositifs utilisant l’IoT et algo- risques de contamination.
rithmes d’Intelligence Artificielle,
permettant l’arrivée sur les étals • Enfin, un processus de recyclage
des fruits et légumes au bon novateur permettra d’offrir une
moment et au bon prix, pour se nouvelle vie au plastique usagé.
rapprocher d’une alimentation Ces prédictions sont autant d’in-
« zéro déchet ». novations ayant vocation à chan-
ger notre manière de concevoir
• La capacité à surveiller en per- l’avenir de l’alimentation, mais
manence et à moindre coût les également celui de la technologie.
"
PERSONNE NE DOIT ÊTRE
LAISSÉ DE CÔTÉ.
"
16Si notre écosystème n’a jamais celui de savoir par un transfert
été aussi ouvert aux innova- de connaissance, celui de savoir-
tions technologiques et aux faire par un transfert d’exper-
transformations managériales, il tise et celui de savoir-être par un
demeure néanmoins fortement partage d’émotion. Personne ne
dépendant des ressources natu- doit être laissé de côté et le plus
relles, financières, humaines et grand nombre doit participer à la
relationnelles à l’œuvre. L’intel- transformation que nous vivons
ligence collective, produite tant aujourd’hui. Afin de contribuer à
par l’association de réflexions et la construction d’un marché plus
de perceptions humaines que par fort, mais également plus juste et
le résultat d'algorithmes supervi- durable, l’entreprise apprenante
sés ou non, doit être encouragée doit se saisir de ses responsabi-
et valorisée à tous les niveaux. lités humaines et sociales et ins-
Ainsi, la collaboration entre l’hu- taurer une confiance mutuelle et
main et la machine permet une solidement ancrée afin de remplir
nouvelle forme d’apprentissage : pleinement son rôle.
MARC BENSOUSSAN
Directeur Général – IBM Global Business Services
Président – IBM Interactive
17ÉTHODOLOGIE 2019
ÉTUDE QUALITATIVE • L’expérience client et son impact
sur l’entreprise
Après une édition 2018 décryptant le passage
des entreprises en mode apprenant pour faire • Les enjeux de culture, de talents
face à l’émergence des pure players, le pré- et d’expérience employé
sent Référentiel approfondit le champ d’étude • La data et sa valorisation
et explore la diversité des initiatives prises
par les grandes entreprises multinationales • L’émergence des plateformes business
en Europe pour accélérer leur transformation et technologiques
digitale. • Les méthodes d’industrialisation du digital
Nous sommes allés à la rencontre de 88 déci- L’étude qualitative constitue le cœur du pré-
deurs pour comprendre et analyser les enjeux sent Référentiel, dont les conclusions s’ar-
essentiels au regard des transformations en ticulent autour des citations des décideurs.
cours. Leurs profils sontvariés: ils sontmembres Nous n’avons pu en restituer qu’une infime
de comité exécutif ou de directions générales - part, dont nous espérons qu’elle sera repré-
issus de toutes les verticales métiers et indus- sentative des divers degrés d’avancement et
tries, consultants en cabinets de conseil, mais porteuse des initiatives les plus inspirantes.
aussi influenceurs, professeurs, chercheurs.
Cela témoigne du caractère toujours plus stra-
tégique du digital.
L’édition 2018 concluait sur l'imminence de
l'émergence des plateformes, qui accélèrent
l'industrialisation digitale grâce à l'intelli-
gence cognitive et augmentée. Le constat se
confirme à l’écoute des décideurs interro-
gés. Et puisque cette transformation, deve-
nue dynamique constante, offre ses premiers
résultats à l'échelle, il est aujourd’hui ques-
tion de revenir sur les exemples d'initiatives
et projets en cours dans toutes les industries.
Pour ce faire, nous avons interrogé, de janvier
à avril 2019, chacun de nos 88 décideurs pen-
dant 45 minutes sur les volets suivants :
19CHAPITRE
EXPÉRIENCE CLIENT / EXPÉRIENCE EMPLOYÉ / DATA / PLATEFORMES/ GOUVERNANCE
HORS DES ZONES
DE CONFORT
21LES GRANDES MANŒUVRES
C 'est la tendance lourde de ces dernières années : les entreprises doivent devenir
customer centric, c’est-à-dire tournées vers le client, ses habitudes et ses
préoccupations, plutôt que vers le produit. Il en va de leur survie. Les mentalités
évoluent rapidement. La culture et les méthodes aussi. En quelques années, on a vu se
déployer le design thinking, les ateliers de focus client et les indicateurs de satisfaction
en tout genre. Avec de belles réussites en matière d’interfaces, de conception produit
ou de service client.
Il semble, vous diront les dirigeants rencontrés pour cette étude, que cela ne soit
qu’une étape et que les adaptations soient permanentes. Ainsi, on ne transforme pas
pour transformer, mais pour se tourner vers le client, pour devenir son interlocuteur
privilégié.
Sauf que le client, lui, n’attend personne, juste un service. Pour les entreprises, cela
signifie qu’il va falloir prendre des risques et sortir de leur zone de confort. Quitte à
s’éloigner de leur cœur de métier, comme elles ont commencé à le faire dans le secteur
de l’énergie ou de la mobilité.
Comment tracer sa feuille de route, dans un monde où le rythme d’innovation est
effréné? Les entreprises n’ont pas forcément besoin d’innovations révolutionnaires,
mais plutôt d’y voir plus clair. Sortir de sa zone de confort, ce n’est pas que faire de l’IA,
des bots, ou installer des machines en magasins. C’est avant tout oser partir à la
conquête du client: se mettre dans sa peau, anticiper ses besoins, être à l’écoute de
ses désirs. Plus facile à dire qu’à faire. Pour 68% des entreprises interrogées dans notre
étude, c’est sur le plan organisationnel que le principal défi est à relever.
22I. L’HEURE DES PRISES
DE RISQUE
Le CEOrefait face à des questionnements
plus classiques
Maintenant que la nécessité d’une transformation digitale s’est
largement diffusée dans toutes les strates de l’entreprise et que
les acteurs disruptifs sont installés dans l’écosystème, il est
temps pour les états-majors de mettre à jour leur plan de trans-
LionelARÉ formation. Pourtant, affirme Lionel Aré, seul un quart des entre-
Directeur associé senior, prises peuvent se targuer d’être réellement en avance. Les CEO
The Boston ConsultingGroup sont confrontés à plusieurs sujets.
Faut-il sortir de son cœur de métier ?
Quel niveau de risque faut-il choisir pour imaginer son métier de demain ? La pression s’est
intensifiée ces derniers mois. « Les attentes du client final sont en train de changer. Dans le
secteur des banques et des assurances, par exemple, tous les acteurs s’orientent vers le ser-
vice, la relation client. Il n’y aura pas de place pour tout le monde.»
Éthique et cybersécurité : enfin se mettre à jour
Les problématiques de cybersécurité occupent une place de plus en plus importante, notam-
ment pour les très grandes entreprises qui gèrent des milliers de collaborateurs, des millions
de clients et des volumes énormes de don-
nées sensibles. Il en va de même en matière
" " de réglementation et d'éthique. « Certaines
entreprises innovantes à forte croissance ont
IL N’Y AURA PAS DE PLACE pu adopter des pratiques qui sont ou seront
considérées comme éthiquement discu-
POUR TOUT LE MONDE. tables », prévoit Lionel Aré. Il est donc temps
pour tout le monde de se mettre au niveau.
23II. COMMENT LE MARKETING SE
RÉINVENTE ET PASSE AU TEMPS-RÉEL
Moins de story telling, plus de story proving
40 % du chiffre d’affaires d’IBM provient d’activités qui n’existaient pas il y a cinq ans. L’un des agents de
cette transformation de grande ampleur est le marketing, piloté par Sophie Stanton.
« IBM a su se réinventer en permanence et de façon profonde depuis sa création ». L’équipe est passée, en
quelques trimestres, d’un marketing produit à un marketing d’audiences. Pour y parvenir, un travail en
profondeur a été réalisé sur les parcours clients – beaucoup plus personnalisés, intégrés de bout en bout et
gérés par des équipes dédiées. Il a fallu opérer des changements d’organisation, revoir la formation et
s’équiper d’outils permettant d’utiliser la donnée afin de piloter la performance descampagnes.
Initialement très événementiel, le marketing d’IBM s’est progressivement tourné vers le digital. « Nous
concentrons nos efforts sur ce qui a le plus de valeur pour nos clients et le plus d’impact pour le business »,
confie Sophie Stanton. « Au-delà du story telling, plus de story proving en mettant nos clients et leurs réali-
sations sur le devant de la scène. »
Un événement annuel comme l’IBM Think Summit Paris est emblématique. Il s’adresse à toutes les audiences
de la marque et leur propose des parcours dédiés.
SOPHIE STANTON
Directrice Marketing, Communications & Citizenship,
IBM France
" NOUS CONCENTRONS NOS
"
EFFORTS SUR CE QUI A LE
PLUS DE VALEUR POUR NOS
CLIENTS.
2425
CHAPITRE
EXPÉRIENCE CLIENT / EXPÉRIENCE EMPLOYÉ / DATA / PLATEFORMES / GOUVERNANCE
LA MACHINE APPREND ?
L’HOMME AUSSI !
27A ccompagner et rassurer. Le motd’ordre est double dans les directions générales, alors
que le déploiement de l’intelligence artificielle s’intensifie dans tous les métiers et
que le sentiment d’accélération se renforce. Que va devenir le métier de conseiller si
le traitement des appels et des emails s’automatise? Quid de celui de l’afficheur, à
l’heure où les panneaux digitaux concurrencent le papier? Ou encore de celui du
recruteur, si la machine est capable de sélectionner et trier les candidatures? Les
bilans tirés des premiers grands programmes sont clairs: l’IA va venir compléter et
augmenter les compétences de l’humain, à condition de veiller à quelques réglages
essentiels.
Sur le plan des outils, d’abord: une phase de transition est nécessaire auprès des
employés. Comment intégrer une IA dans leur quotidien, non pas comme une
menace, mais comme une alliée qui les libère de tâches à faible valeur ajoutée.
Vient ensuite la culture d’entreprise: au manager d’informer, d’échanger avec les
équipes sur ses choix stratégiques et d’ouvrir la voie vers de nouvelles méthodes de
travail. Selon notre étude, mettre en place de nouveaux modes de travail, tout en
agilité, est une priorité pour 65% des entreprises. C’est là que les DRH participent
pleinement au processus: en s’occupant, si nécessaire, de la formation des
collaborateurs actuelsaux nouveaux métiers.
Certes, les profils spécialisés sont les plus convoités. Les entreprises que nous
avons interrogées recherchent, en priorité, des compétences en data science bien
sûr (44%), mais aussi en digital (35%) et en architecture des systèmes d’information
(32%); mais l’employé de demain est avant tout un serial learner, et ses
compétences ne sont pas figées sur son CV: il est en perpétuel apprentissage.
28I. L’ENTREPRISE APPRENANTE, UN
VIVIER DE TALENTS À VALORISER
« Si tu as un rêve, fonce ! »
Comme toute entreprise, IBM vit une transformation digitale qui pose en même
temps la question de faire sa révolution culturelle. Voilà pourquoi Nicolas Sekkaki
érige en priorité absolue de passer vers un mode « apprenant » et de faire évo-
luer les compétences pour favoriser l’employabilité de demain.
On peut théoriser la culture digitale jusqu’à un certain point seulement. « Il faut surtout la vivre »,
estime Nicolas Sekkaki. « Vivre de manière agile. Essayer, échouer vite et s’en remettre encore
plus rapidement. C’est ça être une entreprise apprenante ! » Les transformations doivent
s’adapter à un temps qui s’accélère. Car pour se différencier, il faut avoir de nouvelles idées et
les mettre à exécution plus vite que les autres. « C’est pourquoi tous nos clients sont à présent
concentrés sur cette thématique culturelle »assure-t-il.
De plus en plus de grands dirigeants ont la volonté d’échanger sur leurs expériences, leurs
échecs et leurs interrogations... et cette curiosité les emmène bien au-delà de la relation client-
fournisseur. « On doit apprendre les uns des autres. Partager une idée, c’est être plus riche,
mais seulement si on cherche à la mettre en œuvre. » Pour réussir sa révolution culturelle, le
président d’IBM France prône l’ouverture sur ce qui nous entoure et l’abandon de la posture du
sachant. « Les Learning Expeditions menées chez des clients nous apprennent à nous améliorer
sur de nombreux sujets, du développement durable au renouvellement des compétences. »
Dans les faits, il faut expérimenter. Chez IBM, on
insuffle l’intrapreneuriat qui consiste à mettre en
application de nouveaux concepts et favoriser
"
les initiatives. « Tout ce que nous avons mis en
place sur le design thinking et les méthodes agiles,
à travers IBM Studios ou le Cloud Garage, sera
NE PAS SE FORMER,
un vecteur de succès pour la suite. » Et Nicolas
Sekkaki y va de ses encouragements : « Si tu as un
rêve, fonce ! » C’est ainsi qu’une équipe de jeunes
embauchés a créé The Settee, un cycle de confé-
C’EST CRÉER UN TERRAIN
POUR LA PEUR.
"
rences avec des personnalités sur des thèmes
29très ouverts, organisées pour toute l’entreprise et ouvertes au grand public. « C’est typique-
ment le genre d’initiative qui a un double effet : elles permettent de réaliser ses idées, mais
aussi d’en avoir. » Créer le terreau qui permet de transformer, et que cela vienne de partout,
voilà la formule gagnante.
Accompagner les managers
Attention, l’intrapreneuriat n’est pas fait pour tout le monde. Que dois-je faire ? Qu’ai-je même
envie de faire ? Il y a les résistances, qui sont souvent liées à la peur. Voilà pourquoi les trans-
formations doivent s’appuyer sur l’accompagnement des managers. Et sur la formation. « Ne
pas se former c’est créer un terrain pour la peur. C’est un mécanisme encore plus sournois que
la passivité », affirme Nicolas Sekkaki.
Ce que l’on fait sur le parcours client, on doit aussi le faire aussi en interne avec le parcours
de l’employé. Il compte beaucoup sur la Manager Academy, lancée l’an dernier chez IBM. « Les
managers sont à la fois les garants de la culture passée et les moteurs de la transformation.
Quel est leur rôle, leur positionnement ? Les réponses évoluent. Ce n’est pas un sujet IBM,
c’est un sujet lié à l’impact du digital ! »
Entreprise citoyenne autour des compétences
L’enjeu des compétences va au-delà des technologies et de la mise à jour des savoir-faire. Si
on considère que 60 %des métiers dans 10ans n’existent pas encore, qui va les inventer ?
« D’un côté, il faut donner un job à ceux qui n’en n’ont pas. De l’autre, il faut s’assurer que
ceux qui en ont un aujourd'hui soient employables demain, » expose Nicolas Sekkaki. C’est ce
qui a motivé l’an dernier le lancement du programme IBM France Academy, pour donner de
nouvelles perspectives aux employés dans l’amélioration ou requalification des compétences
(up-skilling et re-skilling). Une approche tellement stratégique qu’IBM en a fait une offre à part
entière, commercialisée auprès de clients et partenaires.
« Nous aussi sommes une entreprise citoyenne. Si la tech venait à laisser des gens sur le bord
du chemin, alors ce serait un désastre. Ce n’est ni viable ni souhaitable. » IBM multiplie ainsi
les initiatives créatrices de valeur auprès d’étudiants et de demandeurs d’emplois. Avec des
succès indéniables :
30• Le mécénat de compétences, qui encourage les collaborateurs à s'impliquer dans les écoles
et les campus sur leur temps de travail. « Nous sommes des technologues… Même les
moins experts chez IBM sont des gourous. Ils peuvent permettre à beaucoup d’être mieux
employables demain. »
• L’embauche de chercheurs d’emplois en reconversion professionnelle. À Lille, l’entreprise en
a recruté 60 en un an et demi. Après trois mois de formation, ils sont lancés sur des missions
opérationnelles. « Ils sont chez le client, ce qui est le meilleur révélateur de succès. Et ça
marche ! » Les clés de la réussite pour Nicolas Sekkaki ? Des candidats embauchés pour
leur adaptabilité, pour leur potentiel plutôt que leur parcours, et des managers sensibilisés
à cette nouvelle démarche.
• Le tissage de nouveaux liens entre l’Éducation Nationale et l’entreprise. Avec le programme
PTECH (Pathway to Technology), IBM ouvre à des classes de lycées professionnels et de
BTS des coachs business et d’entreprise. Plus que la connaissance, l’enjeu ici est de per-
mettre à des jeunes de développer des soft skills, de comprendre le monde de l’entreprise, et
d’apprendre à s’y intégrer et évoluer.
NICOLAS SEKKAKI
Président,
IBM France
31CHABANE DEBICHE JEAN-MICHEL PERRIN
DSI, Responsable Contrôle Permanent,
La Banque Privée La Banque Postale
de la Banque Postale
Vousvalez mieux que votre fiche de poste
C’est le constat à partir duquel sont parties les équipes de la Banque Postale en 2017 pour lancer leur initiative de
corporate hacking : Icube. Quel que soit son poste, chacun a été invité à exposer ses idées pour transformer leur
entreprise. Un réseau de personnes motivées est né. « Nous avons découvert des gens qui se sont révélés, des pépites à
ramener dans le radar de l’entreprise. Nous voulions libérer de l’énergie latente. Nous avons donc créé des squads et fait
de l’agile (sans le nommer) autour de trois grands axes : i-Business, i-Tech et i-Social », raconte Chabane Debiche. Le
cheminement d’une idée qui passe par Icube se déroule en trois étapes : la proposition, le passage à l’initiative grâce
aux conseils et aux compétences partagées du réseau et enfin, si l’idée trouve le soutien d’un sponsor, le collaborateur
peut passer en mode projet. « L’idée est de faire les connexions entre les gens, pour mieux accrocher l’idée à un usage
et pour rapprocher ceux qui ont les mêmes centres d’intérêt », explique Jean-Michel Perrin. Une monnaie interne, le
Icube Coin, récompense la collaboration pour achever de convaincre les plus frileux. À terme, Chabane Debiche et Jean-
Michel Perrin rêvent de voir Icube devenir un incubateur d’intrapreneuriat.
32II. DANS « CONDUITE DU
CHANGEMENT », LE MOT
CLÉ EST « CONDUITE »
La première exigence des DRH n’est plus le diplôme,
mais l’aptitude au changement. Dans un contexte où
les métiers changent en permanence pour s’adap- ter
aux évolutions technologiques, la souplesse et la
curiosité sont des prérequis essentiels pour adresser
les challenges de l’entreprise apprenante. En interne,
pas question de laisser les collaborateurs s’enliser dans
PATRICK DIXNEUF l’inquiétude d’être dépassés : académies internes, for-
CEO Europe & France, mations, moocs… tout est fait pour que le
Aviva collaborateur se transforme en serial learner et que
personne ne soit laissé sur le bord du quai.
Le changement ne doit plus être un facteur de stress
« On peut digitaliser ce que l’on veut, la démarche de protection de la clientèle de l'assurance
est profondément humaine », estime Patrick Dixneuf. Il en est de même pour les employés,
qu’une machine ne pourra jamais remplacer : « Nous sommes comme des médecins. Le
diagnostic passe par le dia-
logue. » Pour le Directeur Géné-
"
ral d’Aviva, l’automatisation ne
L’AUTOMATISATION " menace pas les employés, mais
leur employabilité : l’entreprise
NE MENACE PAS LES EMPLOYÉS, n’aura pas besoin de moins de
collaborateurs, elle aura besoin
MAIS LEUR EMPLOYABILITÉ. de profils avec des compétences
différentes. Des data scientists,
des experts formés à la
technologie, etc.
33Son objectif est désormais de former un maximum de personnes - à condition qu’elles en aient l’envie ! Et c’est tout le
système des ressources humaines qui est en train d’être revu en conséquence. Voici la preuve en trois initiatives.
• En 2019, Aviva va lancer un campus interne pour remédier aux défaillances de l’offre traditionnelle en formation
continue. L’enjeu ?Transformer les équipes en serial learners.
• L’entrée dans une gestion prévisionnelle des besoins de compétences : « Il faut pouvoir ouvrir les nouveaux postes plus
tôt, pour donner aux candidats le temps d’acquérir les bonnes compétences. »
• Enfin, la transformation n’exclut pas la stabilité. Alors que la mobilité a longtemps été encouragée, il est important pour
le groupe de garder à disposition les compétences menacées. Ainsi, des primes de stabilité ont été mises en place pour
récompenser les collaborateurs qui restent à un poste amené à disparaître.
"
" IL FAUT RÉAPPRENDRE À
APPRENDRE.
34Une Academy pour gérer la transformation des compétences
Recruter, faire monter en compétence sur des nouveaux rôles et technologies, palier les pénu-
ries de ressources sur des plateformes techniques ou encore insuffler une nouvelle posture
et un état d'esprit agile et positif dans l'organisation, telles sont les problématiques protéi-
formes, mais communes, auxquelles font face les entreprises aujourd'hui.
« C’est pourquoi nous avons lancé IBM France Academy, l’initiative d’accompagnement de
nos clients et de nos partenaires sur la transformation des compétences grâce à des par-
cours immersifs et personnalisés », explique Béatrice Kosowski. Il s’agit d’un compagnon des
métiers de l’IT pour les professionnels.
Quatre principes la régissent :
• Inclusion des profils, des métiers, des générations, des clients et des partenaires
• Action et immersion : le savoir-faire s’acquiert en pratiquant
• Personnalisation et développement personnel
• Transmission et valorisation : le savoir-faire acquis doit valoriser l’employabilité.
Ces quatre principes s’incarnent au travers d’une philosophie d’apprentissage associant
6 piliers : l’immersion et la mise en pratique sur des projets, la théorie, les soft skills, la création
du réseau, l’expérience atypique et la certification.
« Les clients peuvent en bénéficier sur des parcours allant de l’acculturation à l’acquisition
d’expertise pour mettre en place notre expertise Academy au sein même de leur organisation »,
explique Béatrice Kosowski. Cette phase dure de quelques jours à quelques mois, concerne
aussi bien des métiers historiques comme le mainframe, que des métiers d’aujourd’hui comme
les développeurs ou les designers et prépare aussi aux métiers en croissance comme les Data
Scientist ou les métiers du Cloud.
BÉATRICE KOSOWSKI
Directeur Général, IBM Global
Technology Services
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