BELL CANADA ENTREPRISES (BCE)
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BELL CANADA ENTREPRISES (BCE)
ANALYSE SOCIO-ÉCONOMIQUE
1989 - 2002 : 14 ans
DES FRASQUES DE 47$ MILLIARDS:
ET C’EST DE NOTRE ARGENT QU’IL S’AGIT
LÉO-PAUL LAUZON, Doctorat en sciences de la gestion (Grenoble), M.B.A.,
C.A., C.M.A.
Titulaire de la Chaire d’études socio-économiques et professeur au département des sciences
comptables de l’Université du Québec à Montréal
JUIN 2003CHAIRE D’ÉTUDES SOCIO-ÉCONOMIQUES Université du Québec à Montréal Case postale 8888 Succursale Centre-Ville Montréal, Québec H3C 3P8 Téléphone: (514) 987-3000 poste 7841# Télécopieur: (514) 987-0345 Courriel: cese@uqam.ca Site internet: http://www.unites.uqam.ca/cese Chaire d’études socio-économiques, juin 2003 Toute reproduction de cette étude en totalité ou en partie est formellement interdite sans l’autorisation écrite de la Chaire d’études socio-économiques
PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE Ce document a été rédigé par Léo-Paul Lauzon, professeur au département des sciences comptables de l’Université du Québec à Montréal et titulaire de la Chaire d’études socio- économiques. Sa rédaction et sa publication ont été financées à même les fonds de recherche de la Chaire d’études socio-économiques. Aucune subvention n’a été reçue de groupes communautaires, syndicaux ou de tout autre groupe pour produire cette étude. L’auteur tient à remercier Martine Lauzon, agente d’administration à la Chaire, pour le travail de dactylographie, de révision du texte et d’entrées de données. Il tient également à remercier Sami Oueslati et Marc Hasbani, chercheurs à la Chaire, pour la révision du texte. Les idées et opinions exprimées dans ce texte n’engagent que l’auteur.
TABLE DES MATIÈRES
SECTION SUJET ABORDÉ PAGE
1 INTRODUCTION
S Méthodologie de la recherche.......................................................... 1
S Vérification du postulat de l’efficacité supérieure du privé:
traitement des cas de Bell Canada Entreprises et de
la Caisse de dépôt et placement du Québec..................................... 1
S Le service résidentiel d’ici: la poule aux gros oeufs d’or
de Bell.............................................................................................. 1
S Pour un partenariat public-privé du service résidentiel................... 2
2 PROFIL DE L’ENTREPRISE
S Profil général de l’entreprise........................................................... 3
S Organigramme de l’entreprise......................................................... 3
S Profil détaillé de l’entreprise........................................................... 4
S Mondialisation et ventilation géographique des ventes de Bell...... 5
S Le service résidentiel: la vache à lait de Bell.................................. 6
3 DÉTAIL DU COÛT TOTAL DES FRASQUES DE 46.8$ MILLIARDS DE BCE
S Aperçu général................................................................................. 7
S Immobilier - Radiation de la participation dans BCE
Development et dans Daon Development....................................... 11
S Immobilier - Perte sur vente à Carena Development de
l’investissement dans BF Realty et de sa filiale Brookfield........... 11
S Génie informatique - Radiation partielle de l’investissement
dans Kinburn Technology et SHL Systemhouse............................. 11
S Services financiers - Acquisition et vente de Montréal Trustco...... 12
S Fabrication d’équipements de télécommunications: Nortel
Networks - Constitution d’une provision pour restructuration
en 1989............................................................................................. 13
S Fabrication d’équipements de télécommunications: Nortel
Networks - Enregistrement de charges spéciales en 1993................ 13
• Programme de restructuration............................................ 13
• Programme relatif aux logiciels......................................... 13
• Réévaluation de l’achalandage........................................... 14
S Général - Frais de restructuration, de transformation et autres......... 14
S Téléglobe et Excel Communications................................................ 15
S Vente et rachat d’une participation de 20% dans Bell Canadaà SBC Communications, USA......................................................... 16
S Diverses filiales - Provision pour pertes, restructurations
et réductions d’achalandage............................................................. 18
S Portail internet Sympatico - Réduction du placement..................... 18
S Gain infime à la vente des filiales
TransCanada Pipelines et Encor....................................................... 18
S Nortel Networks - Le cadeau empoisonné....................................... 19
4 COÛT FISCAL DE 10.1 MILLIARDS$ DES FRASQUES DE BCE POUR LES
CONTRIBUABLES
S Aperçu général.................................................................................. 20
S Coût fiscal des déboires de Téléglobe.............................................. 23
S Déduction fiscale des pertes et non-imposition des gains:
la vente des annuaires....................................................................... 23
S Pas d’impôt à payer aussi sur la vente des actions de
Nortel Networks................................................................................ 23
5 LE TRAITEMENT MÉDIATIQUE, PATRONAL ET POLITIQUE DES
FRASQUES DE BELL: PLACE À LA COMPASSION ET AUX
JUSTIFICATIONS
S Aperçu général.................................................................................. 24
S Compréhension de la presse écrite................................................... 24
S Le traitement médiatique de Jean C. Monty.................................... 25
S Le silence complice du patronat et du politique............................... 26
6 LE TRAITEMENT MÉDIATIQUE, PATRONAL ET POLITIQUE DE LA
PERTE ENCOURUE EN 2002 PAR LA CAISSE DE DÉPÔT: PLACE AU
MÉPRIS ET AUX ACCUSATIONS
S Le traitement hystérique de la section éditoriale de La Presse......... 27
S Les gros titres répétés en première page de La Presse...................... 29
S Le traitement de certains partis politiques........................................ 30
7 CONCLUSION
S Plus ça change, plus c’est pareil....................................................... 31
S Pour un partenariat public-privé du service public du
téléphone résidentiel........................................................................ 32
S La propriété étrangère de Bell.......................................................... 32
S Bell menace de quitter le Québec..................................................... 33TABLEAUX
I Pertes subies avant impôts par Bell (BCE)
de 1989 à 2002 - 14 ans............................................................................... 8
II Coût fiscal estimatif des pertes subies par Bell (BCE)
de 1989 à 2002 - 14 ans................................................................................ 211 1- INTRODUCTION Méthodologie de la recherche Cette étude sur Bell Canada Entreprises (BCE) est la deuxième menée par l’auteur. La première fut rédigée au mois d’avril 1994 et portait sur l’analyse et l’interprétation des activités de la firme au cours des années 1983 à 1992. Pour les deux études, nous nous sommes servis des états financiers de l’entreprise. Nos travaux de recherche sont donc factuels et objectifs, en ce sens qu’ils reposent sur l’étude de phénomènes passés tels que décrits dans les rapports annuels mêmes de BCE. Toutes les données financières de notre étude ont été ramenées en dollars constants, indexés ou millésimés de l’an 2002. La présente étude couvre une période de 14 ans, soit de 1989 à 2002 inclusivement. La formation comptable et l’expérience pratique de six ans en cabinets d’experts comptables de l’auteur, dont trois ans passés chez Deloitte & Touche, lui furent fort utiles afin de décortiquer, de déchiffrer et de décoder les acrobaties et les artifices comptables pratiqués par les dirigeants de l’entreprise afin de rendre intentionnellement l’analyse des états financiers plus ardue et, à l’occasion, de gonfler artificiellement les résultats d’exploitation et de l’actif total de la firme. Les rapports annuels de BCE sont loin d’être un modèle de transparence et d’imputabilité, pourtant un principe si cher au privé. Vérification du postulat de l’efficacité supérieure du privé: traitement des cas de Bell Canada Entreprises et de la Caisse de dépôt et placement du Québec À partir du cas de la plus grande entreprise canadienne de communications, nous testerons par des faits réels et non par des dogmes non démontrés, l’efficacité supérieure postulée du privé sur le public. Comme dans biens d’autres cas, nous verrons que les prétentions ne résistent pas du tout à l’analyse objective des faits. L’auteur fera aussi le parallèle entre le traitement plein de compréhension accordé aux frasques de 47 milliards$ de Bell et de ses dirigeants par les politiciens, les médias et leurs journalistes, chroniqueurs et éditorialistes ainsi que le silence complice du patronat et de leurs économistes de tous genres que nous comparerons ensuite au traitement hystérique et rempli de mépris accordé à la perte de 8.5 milliards$ subie par la Caisse de dépôt et placement du Québec en 2002. Pourtant, les pertes de Bell furent cinq fois plus grandes que celles encourues par la Caisse de dépôt et se répètent à chaque année depuis 1983 alors que la Caisse de dépôt a connu des résultats impressionnants par le passé. Il n’a fallu qu’une mauvaise année financière de la Caisse de dépôt, dont les pertes sont principalement dues à la chute du marché boursier et sans que l’on prenne en considération que la perte économique subie sur son placement dans Quebecor n’est que sur papier seulement et sans que l’on quantifie les importants avantages socio-économiques pour le Québec et ses commettants de conserver le contrôle juridique dans notre province d’une firme aussi importante que Vidéotron et de ses filiales, comme entre autres, Télé-Métropole. Mais non, pour les gaffes effectuées dans le privé il y a toujours des justifications rationnelles et pour certaines erreurs commises par les gouvernements et leurs organismes publics il n’y a de place que pour des accusations souvent gratuites et intéressées des profiteurs et de leur suite afin de réclamer à hauts cris la privatisation. Pourtant, quoiqu’on en dise et surtout que l’on ne dit pas, dans les deux cas, ce sont les contribuables qui font les frais de tous ces écarts économiques.
2 Le service résidentiel d’ici: la poule aux gros oeufs d’or de Bell Nous verrons qu’à chaque fois que Bell Canada Entreprises est sortie, ici et ailleurs dans le monde, de son confortable créneau réglementé du téléphone résidentiel et de ce qui s’ensuit, les résultats ont été tout simplement catastrophiques. Payer environ entre vingt-cinq et trente dollars par mois pour une ligne de téléphone résidentiel, alors qu’aucun service n’est fourni et que le réseau de lignes téléphoniques est amorti depuis belle lurette, c’est carrément un vol institutionnalisé, qu’on se le dise une fois pour toutes. Et dire que plusieurs nous ont répété ad nauseam dans le passé que c’était l’interurbain qui finançait le résidentiel. Quelle farce grotesque! D’ailleurs, les dirigeants de Bell s’avisent bien de nous fournir aucun détail sur la rentabilité véritable du service résidentiel dans leurs rapports annuels. Ils préfèrent, de pair avec leurs mercenaires de tout acabit et avec l’assentiment des organismes réglementaires, tel que le CRTC, nous mentir à tour de bras sur la profitabilité réelle du résidentiel afin d’augmenter inlassablement leur tarif mensuel et nous arnaquer chaque fois un peu plus. Je l’ai déjà dit et je le réitère, il faudrait, pour le mieux-être de la majorité, instaurer un partenariat public-privé dans le cas du téléphone résidentiel. Pour un partenariat public-privé du service résidentiel Je le sais trop bien, dans ce courant idéologique du démantèlement de l’État, de la privatisation, de la déréglementation, de la défiscalisation, de la désyndicalisation, etc., suggérer la nationalisation, même avec des chiffres à l’appui, relève pour certains de la provocation, de la folie furieuse, de la pensée magique. Par contre, ceux qui suggèrent l’État minimal, la privatisation, la défiscalisation, la désyndicalisation et la déréglementation, toutes des mesures qui ne profitent qu’à une minorité d’opportunistes et de nantis, comme les mesures suggérées par le patronat et leurs organismes de recherche; par les partis politiques comme le parti Libéral du Québec et l’Action Démocratique du Québec; par les médias et leurs chroniqueurs, leurs éditorialistes et certains de leurs journalistes, tout cela représente à leurs yeux des mesures, un discours et des initiatives courageuses, modernes, incontournables, rafraîchissantes, intelligentes et relevant tout naturellement du gros bon sens. En bon rassembleur, et en bon modéré que je suis, je recommande une solution mitoyenne entre la nationalisation complète et le privé intégral actuel, soit l’instauration d’un partenariat public- privé du service résidentiel de Bell Canada dans lequel l’État détiendrait une participation juridique suffisante de la nouvelle entité lui permettant d’avoir une influence certaine dans le processus décisionnel. Une telle structure soulèvera à coups sûrs l’enthousiasme et recevra l’assentiment du patronat et des partis politiques qui plaident continuellement en faveur du concept de partenariat public-privé. Pour une fois, je ferai l’unanimité, sauf pour certains groupes d’extrême gauche qui trouveront ma proposition beaucoup trop à droite.
3
2- PROFIL DE L’ENTREPRISE
Profil général de l’entreprise
Voici comment se décrit l’entreprise Bell Canada Entreprises (BCE) dans son rapport annuel
2002:
BCE est la plus grande société de communications au Canada. Par
le truchement du secteur Bell Canada, elle fournit des services
téléphoniques locaux et interurbains, de communications sans fil,
d’accès à Internet, de données, de télévision par satellite et
d’autres services à des clients de résidence et d’affaires, grâce à
ses 25 millions de connexions clients.
BCE rejoint des millions de personnes chaque jour par
l’intermédiaire de Bell Globemedia Inc., une entreprise canadienne
prépondérante dans le domaine des médias qui comprend CTV
Inc., le premier radiodiffuseur privé du Canada, et The globe and
Mail, le quotidien national numéro un au pays. BCE fournit
également des services d’affaires électroniques par l’entremise de
BCE Emergis Inc.
Le pivot de BCE est le secteur Bell Canada, qui représentait 88%
de ses produits d’exploitation et 100% de son bénéfice net en
2002. Bell Globemedia et BCE Emergis représentaient en 2002
une part respective de 6% et de 2% de ses produits. Aux fins de la
gestion, toutes les autres activités de BCE sont regroupés dans le
secteur BCE Investissements qui a contribué à 4% de ses produits
totaux en 2002.
Organigramme de l’entreprise
L’organigramme de BCE Inc. est le suivant
au 31 décembre 2002:
BCE
Secteur Bell Globemedia BCE Emergis BCE
Bell Canada 70% 65% Investissements
Bell Canada Globe and Mail CGI
100% 100% 32%4
Bell ExpressVu CTV Télésat
100% 100% 100%
Aliant
53%
Profil détaillé de l’entreprise
À la lecture de l’organigramme de la firme, nous sommes à même de constater que:
BCE exerce ses activités au sein de quatre secteurs d’exploitation:
le secteur Bell Canada, Bell Globemedia, BCE Emergis et BCE
Investissements.
Secteur Bell Canada - fournit des services de communication à une
clientèle de résidence et d’affaires. Ce secteur est le principal
fournisseur canadien de services de transmission de la voix et de
données sur fil et sans fil, de services d’accès à internet haute
vitesse et sans fil, de services de télévision par satellite et de
services IP/large bande. Il a de plus fourni des services d’annuaires
imprimés et électroniques jusqu’à ce qu’il vende ces activités en
novembre 2002.
Ce secteur représente la consolidation de La Société de Portefeuille
Bell Canada Inc. (BCH) avec Bell Canada, ses filiales consolidées
et d’autres entités. Ces dernières comprennent Bell Mobilité, BCE
Nexxia, Bell ActiMedia, Bell Distribution inc., Certen Inc., une
participation de 53% dans Aliant Inc., une participation de 60%
dans Bell West et la Société en commandite Bell ExpressVu.
Bell Globemedia - fournit des services d’information et de
divertissement à des clients canadiens.
Ce secteur représente la consolidation de CTV, de The Globe and
Mail, de Bell Globemedia Interactive et des autres participations
dans les médias. BCE détient 70.1% de Bell Globemedia, tandis que
The Thomson Corporation en détient 20% et The Woodbridge
Company Limited, 9.9%.
BCE Emergis - fournit des services d’affaires électroniques qui
automatisent les transactions interentreprises et leur permettent5
d’interagir et d’effectuer des transactions en temps réel. Elle se
spécialise dans le traitement de réclamations, la présentation
électronique de factures et les services de paiement dans les secteurs
des services financiers et de la santé. BCE détient environ 65% de
BCE Emergis, le reste des actions ordinaires étant détenu par le
public.
BCE Investissements - reflète les participations de BCE dans
Télésat Canada et Groupe CGI et d’autres placements.
Mondialisation et ventilation géographique des ventes de Bell
Le secteur privé canadien a beau se gargariser du concept siroteux de la mondialisation, souvent
pour justifier des mises à pied, des baisses d’impôts et de taxes, des privatisations, de la
déréglementation, de la sous-traitance, etc, et BCE a beau clamer qu’elle est la plus grande
société canadienne de communications mais, dans les faits, les firmes canadiennes si elles jouent
au gros ici, elles se font fort discrètes ailleurs, étant quasi-absentes en Europe occidentale et très
peu visibles en Asie, en Afrique et en Amérique latine à moins que l’État canadien les
accompagnent et les soutiennent. Les ligues majeures en économie sont pour les firmes
européennes et américaines et les ligues de garage pour...
En 2002, sur des produits d’exploitation consolidés totaux de 19.8 milliards$ de Bell Canada
Entreprises, 95% (18.8 milliards$) ont été réalisés au Canada, 4% aux États-Unis et un gros 1%
ailleurs dans le monde. Voilà pour la mondialisation servie à la sauce du patronat canadien.
D’ailleurs, en 2002, BCE a liquidé sa filiale Bell Canada International et a vendu au cours des
dernières années ses placements étrangers comme Telecom Américas, Jones Intercable, Cable &
Wireless Communications, KG Telecommunications, Phone Com, Clear Communications, etc.
Elle s’est sortie, et les concurrents l’ont sortie, de l’Amérique latine, de l’Asie, du Moyen-Orient
et de la vieille Europe. Pourquoi se frotter à la farouche concurrence à l’étranger lorsque l’on peut
opérer tranquillement dans un monopole lucratif au Canada?6
Le service résidentiel: la vache à lait de Bell
Dans son rapport annuel 2001, les dirigeants signalent clairement que Bell détient 96% du
marché local du service résidentiel. Allô ouverture à la concurrence et allô marché avec ses lois
économiques dites naturelles. Faut plutôt parler d’un véritable monopole privé. Voici la
ventilation des ventes de 2002 par branche d’activités pour le seul secteur Bell Canada:
Ventes
(En milliards) (En pourcentage)
Services locaux 6.2$ 35.4%
Services interurbains 2.6 14.9
Services sans fil 2.2 12.6
Services de données 3.8 21.7
Services de radiodiffusion par satellite 0.6 3.4
Autres 2.1 12.0
17.5$ 100.0%
En 1993, les services locaux totalisaient 37% des ventes totales. Et, n’oublions pas que le service
de téléphone résidentiel de Bell aide à stimuler fortement les ventes de plusieurs produits et
services connexes, dont l’interurbain entre autre.
Dire qu’en 1992, le coût mensuel d’un téléphone résidentiel était de 13.70$ à plusieurs endroits
au Québec et en Ontario (Recto-Verso, novembre-décembre 1997) alors que ma dernière facture
de Bell fait état d’un tarif de base de 29.61$ (mars 2002) et de 34.00$ après TPS et TVQ pour un
téléphone résidentiel à Ste-Marguerite dans les Laurentides. Du vrai vol à l’exposant «N».
Comme si cette arnaque institionnalisée n’était pas assez, les dirigeants de Bell en ont rajouté
encore plus lors de leurs audiences d’avril 2000 devant le CRTC en disant le plus sérieusement
du monde que: «au chapitre du service de résidence, les clients de Bell ne paient que 76% du coût
réel des services de base» (Le Devoir, 1 avril 2000, «Bell demande une hausse de ses tarifs
résidentiels»). Si le téléphone résidentiel est si déficitaire, pourquoi alors ne liquident-ils pas cette
division et ne ferment-ils pas la «shop»? Et pourquoi ont-ils racheté en 2002, au gros prix (6,32
milliards$) s’il-vous-plaît, la participation de 20% que détenait la firme américaine SBC
Ameritech dans Bell Canada? Messieurs, serait-il possible d’être plus subtil dans vos énormités et7 d’arrêter de nous prendre pour des caves? 3- DÉTAIL DU COÛT TOTAL DES FRASQUES DE 46.8 MILLIARDS$ DE BCE Aperçu général Les pertes totales de 46.8 milliards$ encourues par Bell Canada Entreprises (BCE) au cours des 14 dernières années (1989-2002) sont conservatrices et n’incluent pas les flops retentissants comme le système de communications Alex et le retrait de BCE de plusieurs pays et de certaines activités. Ces pertes de 46.8 milliards$ subies durant les 14 dernières années dans toutes sortes d’aventures aussi loufoques les unes que les autres, allant de Bell Canada International à Téléglobe, de Montréal Trustco à Nortel Networks, de TransCanada Pipelines à Excel, de l’immobilier au génie informatique, de la vente et du rachat de sa participation de 20% dans Bell Canada à SBC Ameritech, de Bell Globemedia à Alex, etc., représentent une moyenne annuelle de 3.3 milliards$. Qui dit mieux? Le tableau I qui suit fournit en détail la nature, l’année et le coût de chacune des pertes encourues qui seront expliquées par la suite. Plusieurs de ses stratégies de diversification ratées furent très éphémères comme dans les cas de l’immobilier, des services financiers, du pétrole et du gaz, de l’international avec Bell Canada International, de la vente et du rachat d’une participation de 20% dans Bell Canada à SBC Ameritech, de Téléglobe, d’Excel, etc.
8
TABLEAU 1
PERTES SUBIES AVANT IMPÔTS PAR BELL (BCE) DE 1989 À 2002 - 14 ANS
(En millions de dollars canadiens)
Année de Année Année de Dollars Dollars constants
la perte Secteur d’activités d’acquisition liquidation d’origine de 2002
1989 Immobilier - BCE
Development et Daon
Development 1985 1989
Radiation de
l’investissement 610$ 830$
1993 Immobilier - BF Realty
Holding et Brookfield
Perte sur vente à Carena
Developments 1990 1993 700 826
1310 1656
1990 Génie informatique -
Kinburn Technology et
SHL Systemhouse
Radiation partielle de
l’investissement 1988 - 403 5369
1993 Services financiers -
Montréal Trustco
Perte sur vente à la Banque
Scotia 1989 1993 611 721
Nortel Networks
1989 Frais de restructuration
- 2000 242 329
1993 Frais de restructuration,
programme de logiciels et
réduction de l’achalandage - 2000 1479 1745
1721 2074
Année de Secteur d’activités Année Année de Dollars Dollars
la perte d’acquisition liquidation d’origine constants
de 2002
Général - Frais de restructuration, de
transformation et autres
1997 “ ” 1181 1323
1998 “ ” 654 726
1999 “ ” 490 534
2001 “ ” 1177 1224
2002 “ ” 887 887
4389 4694
Téléglobe et Excel Communications
2001 Radiation du placement dans Excel 1998 2001 4600 4784
2002 Radiation du placement dans Téléglobe
2000 2002 8061 806110
12661 12845
Vente et rachat d’une participation de
20% dans Bell Canada à SBC
Communications, USA
2002 Perte sur vente (5.1 milliards$) et
rachat (6.32 milliards$) 1999 2002 1220 1220
2002 Achalandage de consolidation
comptabilisée en 2002 lors du rachat à
radier car aucune justification
économique et comptable 5472 5472
6692 6692
Diverses filiales - Provision pour
pertes, restructuration et radiations
d’achalandage
1993 Télésat 100 118
1997 Diverses filiales non précisées 3602 4034
1999 Iridium, Sky View Media et BCI 78 85
2001 Bell Canada International (BCI) 2002 247 257
2002 Bell Canada International (BCI) 2002 316 316
2002 BCE Emergis 170 170
2002 Bell Globemedia 1493 1493
2002 Alliant 55 55
6061 6528
Année de Secteur d’activités Année Année de Dollars Dollars
la perte d’acquisition liquidation d’origine constants
de 2002
2002 Portail internet Sympatico
Réduction du placement 560 560
1993 TransCanada Pipelines (transport de
gaz naturel)
Gain insignifiant sur vente du
placement 1983 1993 (138) (163)11
1993 Encor (producteur de pétrole et de
gaz naturel)
Gain insignifiant sur vente du
placement 1987 1993 (39) (46)
(177) (209)
Sous-total du coût économique des
frasques de Bell et de ses dirigeants 34231 36097
2000 Nortel Networks
Perte comptable seulement (inscrit
aux bénéfices non répartis de BCE)
du cadeau empoisonné largué par
Bell à ses actionnaires. La perte
économique est évidemment plus
importante - 2000 10114 10721
Grand total du coût des nombreuses
erreurs stratégiques commises par
les dirigeants de Bell et assumées
par l’entreprise, les actionnaires, les
employés, les consommateurs et les
gouvernements 44345 4681812 Immobilier - Radiation de la participation dans BCE Development et dans Daon Development Au premier trimestre 1985, BCE Inc. a acquis une participation de 65% dans Corporation d’Aménagement Daon. L’importance de son portefeuille d’immeubles commerciaux lui confère alors un statut digne des plus importantes entreprises dans le secteur de l’immobilier. En février 1986, les actionnaires ont approuvé la nouvelle raison sociale de la compagnie, à savoir Corporation de Développement BCE (BCED). En raison des pertes importantes et répétées, d’une réduction de la valeur des biens immobiliers de BCED, et seulement quatre ans après son investissement original, BCE inc. a décidé, au 31 décembre 1989, de mettre fin à ses activités immobilières commerciales. Cette décision s’est concrétisée par une radiation de sa participation dans les actions ordinaires de BCED pour un montant s’élevant à 830 millions$. Immobilier - Perte sur vente à Carena Developments de l’investissement dans BF Realty et de sa filiale Brookfield En janvier 1990, BCE Inc. a conclu une entente avec Carena Developments Limited afin de faciliter la mise en oeuvre d’une restructuration de BF Realty Holding. L’entente prévoyait que les deux compagnies impliquées pouvaient effectuer des versements pouvant atteindre 455 millions$ chacune. De 1989 à 1992 respectivement, le montant total des placements de BCE Inc. dans BF Realty et de sa principale filiale, Brookfield est passé de 306 millions$ à 601 millions$. Début décembre 1993, BCE inc. a mis définitivement fin à ses activités dans le domaine de l’immobilier commercial en se départissant de BF Realty et de la Corporation de Développement Brookfield. En vendant le tout à Carena Developments, Bell subit alors une lourde perte de 826 millions$. Génie informatique - Radiation partielle de l’investissement dans Kinburn Technology et SHL Systemhouse Kinburn Technology et SHL Systemhouse sont des entreprises qui oeuvrent dans le secteur de génie informatique. SHL Systemhouse était la filiale de Kinburn Technology. En 1988, BCE a vendu à Kinburn les entreprises Rolph-Clark-Stone Packaging, Services technologiques Bell et Les Distributeurs d’Innovations en Informatique Inc. en acceptant en contrepartie des billets de Kinburn Technology. BCE avait acquis également un droit d’option en vertu duquel elle pouvait obtenir un taux de participation de 49% à l’issue d’une période de cinq ans. À la clôture de l’exercice 1989, la
13
valeur comptable du placement dans Kinburn Technology était de 511 millions$. En 1989, BCE a
investi un montant additionnel de 68 millions$ afin d’obtenir une participation de 12.4% dans
SHL Systemhouse.
Au quatrième trimestre de 1989, Kinburn Technology a éprouvé de graves difficultés financières
et fut incapable de rembourser les prêts qui lui avaient été accordés par BCE. C’est alors que
BCE a inscrit une provision pour perte de revenus relativement au placement dans Kinburn de
l’ordre de 536 millions$. La provision a été comptabilisée au cours de l’exercice 1990.
Services financiers - Acquisition et vente de Montréal Trustco
Le 24 avril 1989, BCE faisait l’acquisition de la totalité des actions ordinaires de Montréal
Trustco. Cette dernière commercialisait des services financiers et fiduciaires diversifiés, destinés
aux particuliers, aux entreprises et à des organismes divers. La transaction d’achat a été effectuée
avec Power Corporation. Le prix d’achat de l’acquisition a été fixé à 1.2 milliards$ et la
contrepartie a été répartie comme suit:
(En millions)
En espèces 736$
Actions ordinaires de BCE Inc. 464
Prix d’achat 1200
Au moment de l’acquisition, la valeur comptable de l’actif net de Montréal Trustco était la
suivante:
(En millions)
Total de l’actif 14 100$
Total du passif 13 600
Valeur comptable nette 500
Prix d’achat 1 200
Achalandage d’acquisition payé 700
BCE a payé 58% du prix d’achat pour acquérir de l’achalandage ou 240% de la valeur comptable
nette. C’est un montant très élevé. Ceci est un indice révélateur que BCE a payé beaucoup trop
cher pour l’acquisition de Montréal Trustco.
En 1991 et 1992, BCE a injecté respectivement 65 millions$ et 150 millions$ afin d’acquérir des14 actions ordinaires de Montréal Trustco. Ces renflouements du capital-actions de Montréal Trustco portèrent l’investissement total à 1.4 milliards$ de BCE dans cette filiale. En décembre 1993, soit seulement quatre ans après son acquisition, BCE cédait Montréal Trustco à la Banque Scotia pour une somme de 354 millions$, inscrivant dans ses états financiers une perte de 721 millions$. Fabrication d’équipements de Télécommunications : Nortel Networks - Constitution d’une provision pour restructuration en 1989 Au début de l’année 1989, Nortel Networks, anciennement Northern Telecom Limitée, a constituée une provision de 329 millions$ en vue d’une restructuration majeure au sein de l’entreprise. Cette restructuration visait l’amélioration de Northern Telecom au niveau mondial. La restructuration se traduira par une rationalisation des fonctions de marketing et de vente, la fermeture et la consolidation de quelques installations manufacturières au Canada et aux États- Unis. Fabrication d’équipements de télécommunications: Nortel Networks - Enregistrement de charges spéciales en 1993 Nortel Networks a enregistré des charges spéciales pour un montant global de 1745 millions$ en 1993. Ces charges spéciales ont été constatées immédiatement au deuxième trimestre dans les états financiers de BCE. Analysons les motifs de ces charges spéciales ainsi que les montants qui se rattachent à chacune d’elles: Programme de restructuration Une provision de 615 millions$ a été constituée pour la mise sur pied d’un programme de restructuration qui prévoyait la rationalisation et la consolidation des établissements de fabrication ainsi que la réduction des frais de soutien de l’infrastructure. La haute direction prévoyait que ce programme entraînerait une réduction des effectifs pouvant atteindre jusqu’à 5200 employés ou près de 9% de l’effectif total. L’aboutissement de ce programme de restructuration devait prendre fin à la clôture de l’exercice financier 1994. Programme relatif aux logiciels Un programme a été instauré dans le but d’achever la modulation de l’architecture du logiciel de commutation centrale en vue de rectifier des problèmes d’exploitation et d’améliorer le rendement de l’équipement. Ce programme a engendré la comptabilisation d’une provision de 379 millions$.
15
Réévaluation de l’achalandage
En 1987, Northern Telecom a acquis une participation de 27.5% dans les actions ordinaires de
STC plc. À cette date, STC se positionnait au deuxième rang des firmes d’électronique en
Grande-Bretagne. Le 5 mars 1991, Northern Telecom a acquis le reliquat des actions ordinaires
pour ainsi obtenir une participation de 100%.
1987 1991 Total
(En millions de dollars)
Prix d’achat 1557$ 3661$ 5218$
Juste valeur de l’avoir acquis 509$ 1070$ 1579$
Achalandage 1048$ 2591$ 3639$
Concernant l’achalandage associé au placement dans STC, Northern Telecom a décidé, quelques
années seulement après son investissement, de la réduire de 751 millions$. Cette décision fut
justifiée par les prévisions d’une faiblesse continue de l’environnement économique européen et
de la baisse prévisible des ventes et des bénéfices à court terme en Europe générés par STC.
Northern Telecom a connu de biens meilleures années lorsque Bell obligeait ses abonnés à
acquérir ou à louer leurs appareils téléphoniques exclusivement de sa filiale Northern. Cette
filiale a longtemps constitué un monopole dans un autre monopole. L’ouverture du marché a fait
mal à Northern qui avait été peu habitué à se frotter à la concurrence étrangère.
Général - Frais de restructuration, de transformation et autres
À force de commettre des gaffes l’une après l’autre, l’entreprise congédie et impartie en sous-
traitance ses employés afin de sauver la face et de maintenir sa rentabilité. Les employés
deviennent donc alors les victimes des nombreuses et coûteuses erreurs commises par les
administrateurs de Bell. Voici, à titre d’exemple, ce que disait la note 4 intitulée «Frais de
restructuration et autres frais» des états financiers de 1999 de BCE: «Les frais de restructuration,
composés surtout d’indemnités de cessation d’emploi (visant environ 2600 employés) et de coûts
supplémentaires qui y sont reliés, résultent principalement de la décision d’impartir une partie des
activités du Service de téléphonistes, du démantèlement de Gestion du réseau canadien Stentor et
de la rationalisation des coûts au sein d’autres groupes d’exploitation».
En 2001, les programmes de rationalisation concernant la réduction de l’effectif de Bell et de ses
filiales ont touché 4150 employés additionnels licenciés ou mis à la retraite, après les 2600
téléphonistes licenciées et vendues en 1999 à un sous-traitant dont Bell est toutefois actionnaire!
Puis, en 2002, la note aux états financiers concernant les frais liés à la rationalisation et autres
frais disait ceci: «Les frais de restructuration résultaient principalement d’une décision de
rationaliser certaines fonctions et incluaient des indemnités de cessation d’emploi à l’égard16 d’environ 1700 employés». Les mises à pied constituent de fait un sport national chez Bell depuis toujours. Et dire que le privé est censé être le seul à être en mesure de créer de la richesse et des emplois pour tous. Par exemple, l’article du journaliste Robert Dutrisac du journal Le Devoir du 28 mars 1995 s’intitulait ainsi: «Bell Canada sabre 10 000 emplois: le géant de la téléphonie veut doubler ses profits». Une chance qu’ils ne voulaient pas tripler leurs bénéfices! Puis, que dire du titre de cet article de La Presse du 12 janvier 1999: «Les Téléphonistes de Bell “vendues” à des Américains». Chanceuses qu’elles sont d’être vendues aux merveilleux «Américains» des States, les défenseurs de la liberté et de la démocratie et qui ont rien de moins que Dieu comme «partner». Puis, dans Le Devoir du 26 avril 2001, le titre de cet article: «Tout baigne pour BCE, à l’exception de Téléglobe: La compagnie Bell a réduit son effectif de 1900 personnes dans le cours normal de ses activités». Donc, licencier pour Bell en particulier et le privé en général est une activité de tout ce qui a de plus normale. Puis, dans le Journal de Montréal du 19 décembre 2002, le titre suivant de cet article: «BCE abolira 1700 emplois: Simplicité et efficacité dit le nouveau président Michael Sabia». Plus les présidents de Bell changent, de Jean de Grandpré, à J.V. Raynond Cyr, à L.R. Wilson, à Jean C. Monty et maintenant Michael J. Sabia, plus c’est pareil. Téléglobe et Excel Communications Téléglobe était une société d’État fédérale qui était fort rentable du temps qu’elle était gérée par des fonctionnaires. Puis, Brian Mulroney, alors premier ministre du Canada et grand partisan de l’idéologie néolibérale, a vendu cette entreprise pour des miettes à la binerie Memotec qui l’a ensuite refilée au tandem Bell et Charles Sirois, la vedette d’alors de l’entrepreneurship québécois qui, en bon «smat» qu’il était, ne se gênait pas pour multiplier haut et fort ses lumineux conseils sur la façon de gérer l’État. Excel Communications des États-Unis acquise en 1998 par le «visionnaire» Charles Sirois au prix d’environ 6.7 milliards$ canadiens (4.4 milliards$ US) fut vendue en 2001 à l’entreprise américaine Vartec Telecom pour moins de 250 millions$ US («Vente d’Excel: Téléglobe se débarasse d’un boulet». La Presse, 28 août 2001, Charles Côté, journaliste). Puis, c’est en 2002 que Bell a largué Téléglobe et que le président de l’entreprise Jean C. Monty a remis sa démission. Dans son article du 25 avril 2002 intitulé «Monty victime de sa démesure», le journaliste Gérard Bérubé du Devoir dit alors que la radiation de Téléglobe pourrait atteindre une perte de 8.5 milliards$ US aux livres de BCE. Démesure peut-être, mais cela n’a pas empêché le petit Jean C. Monty de recevoir une grosse prime de départ de 1.34 millions$ (Journal de Montréal, 12 avril 2003) et de toucher une grosse pension de vieillesse de BCE de près de 2 millions$ par année pour le reste de sa vie (La Presse, 30 avril 2002). Enfin, en 2000, le sieur Monty avait encaissé un p’tit 50 millions$ de rien du tout à la levée d’options d’achats d’actions. L’argent versé à Monty, c’est pas Bell qui le paie au bout du compte, c’est vous avec votre argent. Enfin, Téléglobe s’est placé sous la protection des tribunaux au mois de mai 2002 (La Presse, 16 mai 2002, Martyne Couture, journaliste).
17 Vente et rachat d’une participation de 20% dans Bell Canada à SBC Communications, USA En 1999, BCE vend une participation de 20% dans sa lucrative filiale Bell Canada à l’américaine SBC Communications pour une considération de 5.1 milliards$ et comptabilise alors un gain de 4.242 milliards$ à son état des résultats, gain qui représentait alors 78% du bénéfice net de 5.459 milliards$ déclaré par BCE en 1999. Puis, en 2002, elle rachète cette même participation de 20% dans Bell Canada de la même entreprise américaine SBC, pour une considération de 6.32 milliards$ et en profite alors pour augmenter au bilan son actif intangible «achalandage» ou «écart d’acquisition» pour un montant de 5.472 milliards$. Premièrement, signalons encore une fois de plus l’illogisme des dirigeants de BCE. Vendre en 1999 une participation de 20% dans sa filiale de Bell Canada à SBC Ameritech des États-Unis pour 5.1 milliards$ et la racheter moins de trois ans après en 2002 pour 6.32 milliards$, dépasse tout entendement et fait subir à l’entreprise 1.22 milliards$ en perte économique sèche. Il est très facile à comprendre le calcul de cette perte de 1.22 milliards$ pour BCE et c’est cette perte nette qui aurait dû être comptabilisée dans les états financiers de BCE entre 1999 et 2002. Mais ce n’est pas ce qu’ont fait les dirigeants de l’entreprise. Par opportunisme et avec l’utilisation de cosmétiques comptables, tout en recevant la bénédiction de leur très aimable vérificateur externe Deloitte & Touche, ils ont comptabilisé, lors de la vente, un super gain de 4.242 milliards$ en 1999 et ont augmenté, lors du rachat, l’actif intangible d’achalandage de 5.472 milliards$ en 2002. Cette façon de faire des dirigeants de BCE, quant au traitement comptable de cette transaction (vente et rachat de la participation de 20% dans Bell Canada), est fallacieuse, trompeuse et induit en erreur les investisseurs et les lecteurs des états financiers de BCE. Cet artifice comptable a gonflé les bénéfices, l’avoir des actionnaires (bénéfices non répartis) et l’actif total de la firme. Et dire que ce sont ces mêmes personnes qui parlent d’imputabilité et de transparence obligatoires dans le public. Ces artifices comptables de 4.2 milliards$ et de 5.5 milliards$ respectivement cuisinés par les dirigeants de BCE en 1999 et en 2002 sur cette même transaction, quoique très importante en chiffres absolus, en pourcentage du bénéfice net et de l’actif total, aucun média et aucun organisme patronal ne les ont relevés et signalés au grand public. Mais que l’État ou un organisme public ne s’avise pas de faire la même chose, même en moins grossier et en valeur monétaire moindre, alors là, attendez-vous aux accusations de toutes sortes et aux gros titres flamboyants provenant de l’artillerie lourde. En 2002, lors du rachat de la participation, les dirigeants de BCE auraient dû comptabliliser une perte à l’état des résultats de 5.4 milliards$,soit la perte économique réelle de 1.2 milliards$ (prix de rachat 6.3$ moins prix de vente 5.1$) plus l’annulation du gain de 4.2 milliards$ comptabilisé en 1999 qui s’est avéré ultérieurement une perte. Mais non, en 2002, la direction de BCE a décidé
18 en lieu et place, de camoufler le tout en augmentant au bilan un actif intangible bidon du nom «d’écart d’acquisition» de 5.4 milliards$. On a entreposé ce «moton» de 5.4 milliards$ dans ce poste d’actif intangible de façon «provisoire», qu’ils ont dit dans le rapport annuel 2002. Le temps d’un certain laps de temps pour que les gens oublient, puis «oups» par enchantement on va, quelques années plus tard, radier ce montant en le transférant et en diminuant directement le compte de bénéfices non répartis de l’avoir des actionnaires au bilan. Ni vu, ni connu. Du vrai tripotage de faits économiques significatifs dans le but de leurrer et de tromper les lecteurs des états financiers. Lorsque la rémunération des dirigeants d’une entreprise est fondée sur le rendement obtenu, la tentation est alors forte d’augmenter à tout prix le profit, quitte à utiliser au passage des artifices comptables. À cet effet, les scandales financiers mis à jour l’an passé aux États-Unis constituent un exemple probant. Un gigantesque trou public financier de 5.4 milliards$ et personne n’en dit mot. Si ça relève du privé avec leur éthique, leur régie d’entreprise et leur gouvernance exemplaires, c’est que ça doit être correct. On parle ici d’un trou réel de 5.4 milliards$, basé sur des faits passés objectifs et non d’un trou hypothétique reposant seulement sur des données budgétaires, comme celui relevé dans le dernier budget de la province du Québec par Guy Breton, l’ex-vérificateur général du Québec, devenu l’homme de main du nouveau gouvernement libéral du Québec, dont tout le monde a parlé et empiré à dessein la chose par intérêt . Peut-être que l’on pourrait mandater ce même Guy Breton pour enquêter sur le trou de 5.4 milliards$ dans les états financiers 2002 de BCE, lui qui est un spécialiste en la recherche et surtout en la «découverte» de trous de tous genres, principalement ceux émanant du secteur public?
19 Diverses filiales- Provision pour pertes, restructurations et réductions d’achalandage Les actifs intangibles comme ceux des écarts d’acquisition ou de l’achalandage de consolidation constituent un fourre-tout comptable qui sert souvent aux dirigeants d’entreprises à manipuler les résultats d’exploitation à leur guise. On n’a qu’à capitaliser les écarts d’acquisitions d’investissements et d’autres coûts, ce qui augmente le bénéfice net issu de l’exploitation normale de la firme pour ensuite dégonfler de temps en temps ces actifs intangibles en faisant une radiation directement au poste de bénéfices non répartis ou à des éléments extraordinaires de l’état des résultats comme au chapitre des activités abandonnées, ce qui ne vient aucunement affecté à la baisse par la suite le bénéfice net issu de l’exploitation normale de l’entreprise. Et les dirigeants de BCE ne sont surtout pas gênés pour utiliser ce stratagème économique et comptable à satiété depuis 1993 comme en fait foi le tableau I et ses provisions pour pertes de 6.528 milliards$ comptabilisées depuis 1993 et qui concernent des filiales comme Bell Canada International (liquidée en 2002), BCE Emergis, Bell Globemedia, Télésat, etc. Portail internet Sympacito - Réduction du placement Au cours des deux dernières années, BCE a diminué la valeur de son portail internet Sympatico de 560 millions$ (La Presse, 21 février 2003, Francis Vailler, journaliste). Gain infime à la vente des filiales TransCanada Pipelines et Encor Bonne nouvelle, en 1993, BCE a réalisé un gain de 163 millions$ lors de la vente de sa filiale TransCanada Pipelines, spécialisée dans le transport de gaz naturel, et un gain de 46 millions$ à la vente de son autre filiale Encor, un producteur de pétrole et de gaz naturel. Vous vous dites que faisait donc alors BCE dans le pétrole et le gaz naturel? Vous n’êtes pas les seuls, loin de là. Mais chez BCE, tout est possible et plus rien ne nous surprend.
20
Nortel Networks - Le cadeau empoisonné
Quant au canard boiteux largué en 2000 par les dirigeants de BCE à ses actionnaires, qui sont
devenus les dindons d’une farce vraiment grotesque, ces derniers savaient bien alors ce qu’ils
faisaient. Ils ont voulu sauver les meubles et transférer rapidement cette bombe à retardement aux
actionnaires afin de ne pas avoir à prendre en charge des pertes énormes sur cette filiale. Larguée
en 2000 à ses actionnaires, la valeur des actions de Nortel est tombée à presque rien en 2001, un
an seulement après son délestage.
Rions encore plus sur le génie visionnaire des dirigeants de BCE en observant quelques folles
acquisitions effectuées au gros prix par Nortel Networks de 1998 à 2000, période durant laquelle
elle était détenue par BCE. Cette courte énumération ne prétend aucunement être exhaustive:
1- «Nortel achète Bay Network de Californie, pour 9.1 milliards$ US (environ 13
milliards$ canadiens)» (Journal de Montréal, 16 janvier 1998);
2- «Nortel versera jusqu’à 3.25 milliards$ US (environ 4.5 milliards$ canadiens)
pour Qtera en Floride» (La Presse, 16 décembre 1999);
3- «Nortel entreprend 2000 en haute vitesse. Le géant acquiert un développeur
d’accès à Internet (Promatory Communications de Californie) pour 778 millions$
US (environ 1.5 milliards$ canadiens)» (La Presse, 7 janvier 2000);
4- «Une PME (Xros de Californie) vendue 3.25 milliards$ US (environ 4.5 milliards
canadiens) à Nortel» (La Presse, 15 mars 2000).
Les dirigeants de BCE ont comptabilisé dans leurs états financiers de l’an 2000 le transfert de
Nortel Networks à leurs actionnaires à titre d’un dividende versé à ses derniers au montant de
10.7 milliards$ et ont réduit directement l’avoir des actionnaires (bénéfices non répartis) du
même montant. En voici une dernière avant de passer à autre chose: «Nortel obtient 108 millions
US pour des actifs payés trois milliards US en 2001 (environ 4.5 milliards$) (Le Journal de
Montréal, 8 décembre 2002). En seulement un an, on revend la patente à gosses en subissant une
légère perte d’environ 4.3 milliards$ canadiens. Une autre preuve de plus que le privé c’est
toujours meilleur.Vous pouvez aussi lire
