DE MEILLEURS SERVICES PUBLICS POUR DES ENTREPRISES COMPÉTITIVES
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1
Soutien à l’amélioration des institutions publiques et des systèmes de gestion
Initiative conjointe de l’OCDE et l’Union européenne, financée principalement par l’UE
Les enseignements de l’Atelier Euro-Med sur les Stratégies
de Simplification Administrative :
DE MEILLEURS SERVICES PUBLICS POUR
DES ENTREPRISES COMPÉTITIVES
Bruxelles, 30 novembre – 1er décembre 2011
Ce rapport est produit avec le soutien financier de l’Union européenne. Les idées exprimées ici ne reflètent pas nécessairement le point de vue officiel
de l’Union européenne, des pays Membres de l’OCDE ou des pays bénéficiaires participant au Programme SIGMA.
Ce document et toute carte qu’il peut comprendre sont sans préjudice du statut de tout territoire, de la souveraineté s’exerçant sur ce dernier, du tracé
des frontières et limites internationales, et du nom de tout territoire, ville ou région.
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 2
Objectif de l’Atelier tage sur les outils concrets existants pour faire face
à la complexité des formalités administratives et des
La Charte Euro-méditerranéenne pour l’entreprise prescriptions règlementaires, et ce afin d’offrir un
définit les conditions générales de la compétitivité meilleur environnement à leurs entreprises, notam-
des entreprises de la région euro-méditerranéenne. ment les petites et moyennes entreprises. Cet atelier
Les ministres de l’industrie européens et méditerra- avait donc pour objet de proposer aux participants
néens réunis en 2011 ont convenu d’organiser une des moyens pratiques à mettre en œuvre afin d’amé-
série de deux séminaires, celui-ci étant le premier, liorer la qualité du service public et de le rendre plus
afin de mettre en œuvre le premier domaine d’action propice à l’activité des entreprises.
de la Charte euro-méditerranéenne (Des procédures
simples pour les entreprises). L’atelier a réuni des conseillers et gestionnaires pu-
blics de haut rang en charge de la simplification ad-
Encadré 1 : La Charte euro-méditerranéenne pour ministrative. Les délégations étaient aussi composées
l’entreprise, de quoi s’agit-t-il ? de représentants d’associations professionnelles et pa-
tronales. Les nations suivantes étaient représentées :
1. Des procédures simples pour les entreprises
2. Une éducation et une formation à l’esprit ■■ Égypte
d’entreprise ■■ Israël
3. Des compétences adaptées ■■ Jordanie
4. Un accès au financement facilité ■■ Liban
5. Un meilleur accès au marché ■■ Maroc
6. Des entreprises innovantes ■■ Autorité Palestinienne
7. Des associations professionnelles fortes ■■ Tunisie
8. Des services de soutien aux entreprises de qualité
9. Des réseaux et partenariats euro-méditerranéens L’atelier était organisé par le Programme SIGMA,
renforcés en coopération avec DG Entreprise et Industrie et
10. Une information claire et ciblée EuropeAid. La réunion s’est ouverte par une session
11. Un développement viable et durable des d’accueil des participants au cours de laquelle les
entreprises objectifs de l’atelier ont été rappelés. Cette session
introductive était conduite par :
Nombreuses sont les analyses qui ont été faites des ■■ Mme. Marie Corman, Administrateur,
obstacles que rencontrent les entreprises lorsqu’elles Coordination Euro-méditerranéenne, Direc-
veulent monter et développer une affaire ainsi que tion Générale pour l’Entreprise et l’Industrie,
des mesures prises par les gouvernements pour ré- Commission Européenne
duire ces obstacles. Les pays méditerranéens ont ■■ M. Julio Nabais, Conseiller Principal, Pro-
donc exprimé leur souhait d’en apprendre davan- gramme SIGMA
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 3
Quelle qualité de service et comment
l’atteindre ?
Le coup d’envoi de l’atelier a été lancé par Elke
Loeffler (expert SIGMA) avec une première session
destinée à élaborer une vision commune de ce que
signifie la qualité de service, permettant ainsi aux
participants de partager leurs expériences.
Comme l’a souligné Elke, la simplification adminis-
trative a différentes significations pour les acteurs
concernés par ce processus. Les participants ont donc
pris part à un exercice de groupe pour discuter de ■■ Un processus bon marché, efficace et transparent
leurs expériences de mauvaise qualité de service. qui atteigne les objectifs fixés.
■■ Satisfaire les clients grâce aux nouvelles technolo-
Les participants ont évoqué leurs expériences des gies.
obstacles qu’ils avaient pu rencontrer à l’occasion du
renouvellement de leurs cartes d’identité. En parti-
culier, le fait que des informations qui se trouvaient Les participants ont ensuite pris connaissance des
sur une feuille de leur dossier manquaient à une nombreuses définitions élaborées par les ‹ gourous ›
autre partie du dossier les avait empêché d’obtenir de la qualité :
le renouvellement de leur carte. Un autre exemple
de mauvaise qualité de service cité par les partici- Encadré 3 : Définitions de la qualité de service élabo-
pants concernait une petite entreprise fabriquant des rées par les ‹ gourous › de la qualité1
lits d’hôpitaux de grande qualité et qui ne pouvait
vendre ces lits directement dans son pays d’origine ■■ ‹ Conformité aux spécification › (Deming)
mais qui devait les faire passer par Londres, et ce ■■ ‹ Adéquation à l’usage prévu › (Juran)
parce que les commissaires voulaient pouvoir voya- ■■ ‹ Rencontre des attentes du client, ou dépasse-
ger dans un autre pays. ment de ces attentes › (Zeithaml, Parasuraman, et
Berry)
À la suite de cet exercice, les participants ont pu dé- ■■ ‹ Entraîner une implication émotionnelle passion-
velopper leurs propres définitions de la qualité de née entre le client et le service › (Pirsig)
service : ■■ ‹ Professionnels et citoyens co-produisant le ser-
vice public afin d’atteindre de meilleurs résultats à
Encadré 2: Définitions de la qualité de service un moindre coût › (Elinor Ostrom)
développées par les participants
■■ Fournir un service simple, rapide, transparent et Chaque définition a ses propres mérites, et ce en
qui soit connu de tous. fonction des différents contextes auxquels elle s’ap-
■■ Satisfaire le client. plique. Cependant, sans une définition commune à
■■ Satisfaire aux besoins du client tout en respectant tous de ce que l’on entend par ‹ qualité ›, il ne peut y
les spécifications de service public. avoir de langage commun permettant une discussion
■■ Une procédure formalisée qui réduise le coût, le sur l’amélioration du service rendu. Inversement, de
temps, le nombre de procédures nécessaires au trop nombreuses définitions risquent de créér une
développement d’une affaire, et qui donne des confusion au moment du dialogue sur la qualité.
opportunités de recours dans le cas ou le service C’est pourquoi il est crucial de s’accorder sur une
rendu manquerait à ses objectifs. même définition au sein d’une organisation, afin de
■■ La réduction de la ‹ paperasserie › et le respect des discuter de la façon d’évaluer et d’assurer la qualité,
procédures, dans un cadre transparent.
■■ La combinaison d’une éthique de travail à un ser- 1 Bovaird, T. et Loeffler, E., (2009) – ‘Public management
vice qui applique les normes correctement. and governance’, Routledge, London.
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 4
et de pouvoir ensuite mettre en œuvre les décisions ■■ Les participants étaient divisés quant à
prises. Au fur et à mesure que le temps passe, il est savoir si ils étaient capables d’évaluer, en
ainsi nécessaire de mettre à jour la définition de la étant engagé dans une démarche qualité,
qualité. si l’objectif de qualité fixé était bien at-
teint. Certains affirmaient que bien qu’en-
gagés dans une démarche d’amélioration
Le point de vue des participants sur la dimen- de la qualité, ils n’étaient pas capables de
sion qualité de la simplification administrative dire si oui ou non ils avaient réussi dans
ce sens, alors qu’une partie importante du
Dès leur arrivée, les participants ont été amenés à se groupe n’était pas d’accord.
prononcer sur la qualité de service en participant à
un exercice qui consistait à cocher sur un grand ta-
bleau les réponses aux affirmations générales qui leur
étaient proposées. Les principales conclusions de cet Panel de discussion : Le programme de la
exercice, telles que décrites dans le tableau 1, sont les simplification administrative pour les entre-
suivantes : prises : Défis, stratégies, facteurs de réussites
et bonnes pratiques des pays de l’UE et de la
■■ Les participants étaient largement d’ac- Méditerranée
cord pour dire qu’une amélioration de la
qualité de service est essentielle à la sim- Ce panel de discussion était animé par John Tatam
plification administrative. (expert SIGMA) et réunissait : M. Jacob Fexer, Ana-
■■ La plupart des participants avaient la lyste des politiques, Développement du Secteur Pri-
sensation qu’il était possible d’accroître la vé, Direction des Affaires Financières et des Entre-
qualité et l’efficacité du service de façon prises, OCDE ; Mme. Victoria Petrova, Chef d’unité,
simultanée. Politique de développement des PME, DG Entreprise
■■ Il y avait une grande incertitude parmi les et Industrie, Commission Européenne ; M. Marc Ca-
participants quant au fait de savoir si les naple, Responsable du département de droit social,
décideurs politiques se préoccupaient de la Direction des Études, Chambre de Commerce et
qualité du service public. d’Industrie de Paris.
Le panel de discussion s’est concentré sur trois ques-
Tableau 1 : Point de vue des participants sur la dimension tions clés :
qualité de la simplification administrative
Approuve Dés Désapprouve 1. Pourquoi la simplification administrative est-elle si
Affirmation Fortement Approuve Incertain approuve fortement
Une meilleure qua-
compliquée ?
lité de service est un
élément essentiel de la 14 3 1 0 0
simplificaiton adminis- « Ce qui pour l’un constitue de la ‹ paperasserie ›
trative dans mon pays
administrative constitue pour un autre une garan-
2
Il est impossible tie de bonne procédure »
d’accroître la qualité tout 2 2 2 2 6
en augmentant l’efficacité « Ce qui pour l’un Victoria Petrova a souli-
constitue de la ‹ pape- gné que la simplification
Les décideurs politiques rasserie › administrati- administrative était un
ne se préoccupent 0 6 8 1 0
pas de la qualité ve constitue pour un processus complexe et ce
autre une garantie de parce que le gouverne-
Nous sommes engagés
dans une démarche de bonne procédure » ment se doit d’être juste
qualité de service mais
nous ne savons pas
1 6 3 5 4 et pondéré dans son ac-
évaluer si cette démarche tion. Ce qui faciliterait la vie d’une entreprise pour-
a atteint ses objectifs
Les citoyens font
rait par ailleurs avoir des conséquences environne-
confiance aux déci-
deurs politiques pour 0 2 11 9
entreprendre ce qui est 2 Kaufman, H., (1977) — ’Red Tape : Uses and Abuses’, The
bon pour leur bien-être
Brookings Institution, Washington, D.C.
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 5
mentales ou sociales négatives. Comme l’a affirmé Ce service de guichet unique est accessible à partir
Mme Petrova, le rôle des autorités publiques est d’internet et auprès du Centre de Formalités des Entre-
d’équilibrer différents intérêts qu’ils soient sociaux, prises. Il renseigne sur la façon de lançer une entre-
environnementaux, ou économiques et d’agir de fa- prise et sur les procédures administratives à complé-
çon transparente et responsable. ter. Il donne aussi accès à un registre actualisé de la
position de l’enregistrement de l’entreprise et permet
« Les gouvernments doivent en faire davantage » d’obtenir des retours d’information sur les demandes
Marc Canaple a soutenu que la mondialisation et les administratives.
problèmes structurels rencon-
« Les gouvern- trés partout dans l’UE ren- « Le ‹ Small Business Act › pour l’Europe, un do-
ments doivent en daient nécessaires l’adoption maine de réussite … » Victoria Petrova a souligné
faire davantage » d’une politique qui facilite la que la mise en œuvre du
vie des entreprises. M. Canaple « Le ‹ Small ‹ Small Business Act › pour
s’est prononcé pour un recours à la régulation et a mis Business Act › l’Europe est un véritable
en garde sur la peur diffuse qui existe au sein des ad- pour l’Europe, exemple de réussite dans le
ministrations selon laquelle trop de simplification ris- un domaine de domaine de la réduction des
querait de faire perdre leur emploi aux fonctionnaires. réussite … » charges réglementaires qui
pèsent sur les PME.
2. Quels sont les domaines dans lesquels les
gouvernements ont particulièrement bien réussi ? Le Small Business Act est un ensemble de 10 prin-
cipes devant guider la conception et la mise en
« Les guichets uniques reprennent de la vitesse en œuvre de politiques au niveau européen et national.
France ». Marc Canaple a souligné les progrès réali- Mme Petrova a insisté sur le fait que cet acte s’ins-
sés en France ces dernières crivait dans une série d’initiatives visant à mettre en
« Les guichets uniques années pour simplifier les œuvre une réglementation plus intelligente (plutôt
reprennent de la procédures destinées aux que de supprimer toute règlementation). Elle a aussi
vitesse en France » PME, et notamment la souligné que l’UE consulte régulièrement les associa-
création en 2010 de gui- tions d’entreprises européennes en charge des PME
chets uniques. Le Guichet Unique (one-stop shop) afin de s’assurer que leurs positions soient connues
centralise l’ensemble des documents nécessaires à la avant la préparation de toute nouvelle législation.
création de tous les types d’entreprises.
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 6
« La région MENA a progressé dans le domaine de vaut acceptation › (si après une certaine période de
l’enregistrement des entreprises … » Jakob Fexer a temps écoulée l’administration ne répond pas, son
mis l’accent sur le fait que la silence vaut accord).
« La région MENA région MENA avait réalisé des
a progressé dans progrès notables dans le do- Mme Petrova a souligné la place importante qu’oc-
le domaine de maine de l’enregistrement cupent l’administration électronique et les guichets
l’enregistrement des entreprises en réduisant le uniques dans les procédures de simplification ad-
des entreprises … » coût et le temps nécessaires à ministrative. Le guichet unique de la région Cata-
la création d’une affaire. logne en Espagne, où l’administration se charge de
résoudre tout problème en une seule visite, en est
En 2008, sept des neuf économies de la région un bon exemple. Dans le souci d’améliorer la qua-
étaient en mesure d’enregistrer une entreprise en lité et l’efficacité du service rendu ; ce guichet unique
neuf jours, et en Israël et au Liban l’enregistrement dispose d’un service en ligne permettant de se ren-
coûtait moins de 50 Euros. seigner sur les documents à fournir pour enregistrer
une entreprise.
L’action des gouvernements pour améliorer la qua-
lité de service pourrait être améliorée en utilisant de Jakob Fexer a insisté sur le fait que l’introduction
façon plus efficace les analyses d’impact de la règle- d’instruments en ligne servant au paiement des im-
mentation (RIA). pôts, aux enregistrements électroniques ainsi que
tous les instruments qui utilisent la technologie de
3. Quelle devrait être aujourd’hui la première des l’information étaient des options qui devraient être
priorités de la simplification administrative? bien plus développées dans le futur. Aux vues des
contraintes budgétaires, il a souligné les gains en
Victoria Petrova a souligné l’importance d’établir termes d’efficacité que ces instruments permettent
des procédures transparentes et de consulter plus lar- de réaliser.
gement les entreprises.
« Les gouvernements Elle a aussi encouragé la Marc Canaple a mis en avant trois étapes impor-
devraient appliquer le mise en œuvre par les tantes pour une politique de simplification admi-
principe du ‹ silence gouvernements du prin- nistrative : premièrement, la nécessité de mettre un
vaut acceptation › » cipe selon lequel ‹ silence arrêt à toute création de nouvelle législation. Deuxiè-De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 7
mement, l’importance pour les agences publiques de prendre souvent bien plus de temps. Or
partager plus d’information, en créant notamment l’objectif d’une entreprise est bien celui de
une boîte à outils digitale qui permette aux entre- faire des affaires, plus que de gagner un
prises de trouver en ligne toutes les informations nom. Les guichets uniques étant souvent im-
dont elles ont besoin. Et troisièmement, la nécessi- plantés à un niveau régional, les participants
té pour les gouvernements de fournir un service de ont souligné que cela pourrait constituer une
conseil aux entrepreneurs afin de les informer en difficulté dans les cas où les processus d’enre-
temps et en heure de l’évolution de la législation. gistrement ne seraient pas harmonisés dans
l’ensemble du pays. Comme l’ont souligné
4. Le point de vue des participants les participants, derrière la mise en œuvre
de guichets uniques se cache souvent un
À la suite du panel, les participants ont été invités à manque de coordination de l’administration.
donner leur avis sur les priorités de la simplification Cette fragmentation et segmentation se tra-
administrative. En voilà un résumé : duit par une confusion et une agitation que
l’on retrouve alors dans les comportements
a. Un des problèmes majeurs de la plupart de l’administration et des entreprises.
des pays MENA est que les gouvernements ■■ Les participants ont mis en avant le fait
ne reconnaissent pas – ou sont incapables qu’en dépit de la forte concentration autour
de reconnaître – l’importance de la contri- de la création de nouvelles start up dans les
bution des PME à la croissance. pays MENA, il était avant tout nécessaire
b. Dans la plupart des gouvernements, les d’assurer la viabilité de ces entreprises au
mécanismes d’assurance qualité sont de travers du soutien des gouvernements à
mauvaise qualité. l’investissement et à l’accès à la finance.
c. Les fonctionnaires manquent d’expérience ■■ Les participants ont mentioné la réticence
avec les processus d’entreprises. qui existe souvent chez les agents publics
d. Les administrations connaissent des pres- face aux stratégies de simplifications,
sions juridiques importantes, et préfèrent symboles du changement. Les participants
donc s’assurer qu’elles sont correctement étaient unanimes pour faire de la responsabi-
protégées par la règlementation plutôt que lité de la gestion des ressources humaines un
de simplifier les procédures. élément crucial de la réussite de telles straté-
e. Il est difficile de tenir les fonctionnaires gies.
pour responsables des actes de l’adminis- ■■ Julio Nabais a enfin insisté sur l’impor-
tration. Le développement d’un régime de tance pour ces pays de bénéficier d’une loi
la responsabilité des agents publics per- générale sur les procédures administratives
mettrait de créér une pression qui pourrait qui permettrait de développer des stan-
améliorer leurs performances. dards généraux et communs à un pays. Par
ailleurs, Julio a recommandé d’entreprendre
Le débat vif entre participants s’est ensuite cristali- une revue des procédures déjà en place, ce
sé autour des limites des processus de simplification qui permettrait aux agences publiques de
administrative ainsi que des stratégies permettant retirer ou de simplifier les procédures inu-
d’aller de l’avant : tiles. De telles lois générales ont été mises
en œuvre dans les pays des Balkans tels que
■■ Si le développement des guichets uniques est la Croatie, et existent déjà en Allemagne, au
presque omniprésent dans la région MENA, Portugal et en Italie.
l’expérience des participants en la matière les
a poussé à questionner l’utilité de tels outils
pour le développement des entreprises. Ces
guichets uniques permettent en effet de
procéder à la dénomination de l’entreprise
dans de très cours délais, mais le processus
portant à l’obtention d’une licence peutDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 8
Débuter le parcours de la qualité : définition
des objectifs, des indicateurs et des cibles
d’efficacité de la simplification administrative
Avant de présenter les systèmes spécifiques d’assu-
rance qualité, Elke Loeffler insista sur la nécessité
d’inscrire le système d’assurance qualité dans un
cadre de gestion de la performance qui soit solide, en
définissant les éléments suivants :
■■ Objectifs : les aspirations générales qui
demandent à être réalisées.
■■ Indicateurs de performance : les variables
qui permettent à une organisation de mesu-
rer si elle est proche ou non de la réalisation
de ses objectifs.
■■ Cibles : elle définissent le changement que
l’on veut atteindre, à la fois de façon quanti-
tative, et dans un délai donné.
Les cibles devraient être ‹ intelligentes ›, c’est à dire
qu’elle devraient être à la fois spécifiques, mesu-
rables, réalisables, pertinentes et atteintes dans les
temps.
Les participants ont ensuite pris part avec enthou-
siasme à un nouvel exercice afin de donner des
exemples d’objectifs, d’indicateurs de performance,
de cibles qu’ils avaient pu rencontrer dans leur tra-
vail.De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 9
Amélioration continue du système de management de la qualité
5
Responsabilité de
Clients la direction
6
Management Mesures, analyses
des ressources et amélioration
Satisfaction
8
Produit
Exigences Réalisation du produit réalisé
7
Schéma 1 – Le modèle ISO
Pour une utilisation efficace des outils de la a détaillé le fonctionnement du cycle, en commen-
‹ qualité › (1) : Améliorer les processus avec çant par la responsabilité de la direction de définir ce
l’ISO 9001 qu’une organisation essaie de réaliser (les objectifs).
Gilles Chevalier (expert SIGMA) est venu présen- Atteindre ces objectifs nécessite donc la mobilisation
ter les normes de qualité tels que définies par l’ISO de ressources. Une fois que le produit ou service est
9001. M. Chevalier a souligné l’importance de com-
mencer tout travail d’amélioration de la qualité de
service par s’assurer que l’organisation connaisse qui
sont ses clients.
Les normes ISO 9001 encouragent une approche pro-
Ajuster Programmer
cessus de l’assurance qualité. Pour qu’un organisme
fonctionne de manière efficace, il doit identifier et
gérer de nombreuses activités corrélées. Ces activités
constituent un ‹ processus ›, c’est à dire un ensemble
d’activités qui utilise des ressources (‹ éléments d’en-
trée ›) qui sont ensuite transformées en ‹ éléments de
sortie ›.
Les normes ISO 9001 utilisent le cycle de Deming Contrôler Mettre en œuvre
d’amélioration continue du système de management
de la qualité (une méthode connue aussi sous le nom
du Plan-Do-Check-Act, ou Programmer-Mettre en
œuvre-Contrôler-Ajuster Schéma 2). M. Chevalier Schéma 2 – Le cycle de DemingDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 10
réalisé, l’organisation doit pouvoir mesurer si les par- lisé comme une simple checklist qui serait consultée
ties prenantes clés sont satisfaites du produit/service. par une organisaion afin d’évaluer si les processus en
œuvre correspondent aux objectifs que l’organisa-
L’ISO devrait pouvoir servir à développer une nou- tion s’est fixé.
velle façon de considérer les services puisque les
normes ISO 9001 nécessitent de cartographier les
processus verticaux et horizontaux (ex. grâce à l’uti- Pour une utilisation efficace des outils de la
lisation d’organigrammes). C’est ainsi que les em- ‹ qualité › (2) : Appréhender la qualité du point
ployés apprennent à considérer leurs collègues qui de vue du client grâce aux mécanismes de
se trouvent après eux dans la chaîne du processus retour d’information
interne de services comme des ‹ clients internes ›. Les
normes ISO 9001 peuvent être utilisées pour des au- L’objet de l’ISO 9001 étant d’améliorer la satisfaction
dits à la fois internes et externes. Lorsqu’une organi- du client, la session qui suit s’est donc concentrée
sation essaie d’obtenir une certification ISO externe, sur les méthodes permettant de recueillir les retours
elle suit les étapes suivantes : d’informations des clients.
■■ documentation des processus d’organisation ; Elke Loeffler commença par interroger les partici-
■■ audit interne des processus de qualité qui pants – de quoi les personnes âgées avec des han-
contrôlent si le processus en vigueur corres- dicapes ont le plus besoin ? – afin de souligner que
pond à la documentation, et ; les autorités croient souvent connaître ce que les
■■ audit externe des processus qualité par un gens veulent, alors qu’en réalité elles se trompent.
assesseur ISO externe. Elke s’appuya sur une étude de l’Université de Bir-
mingham réalisée par Willis et Dunstan portant sur
M. Chevalier a cependant insisté sur le fait que le ce que les agents publics pensaient être les besoins
manuel de l’ISO 9001ne servait pas seulement à four- des personnes âgées, face à ce dont les personnes
nir une accréditation externe – il peut aussi être uti- âgées avaient rééllement besoin. 64% des employésDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 11
du secteur public pensait que les personnes âgées ai- Mesurer les progrès réalisés sur la Charte
meraient bénéficier de plus d’information sur les ser- euro-méditerranéenne pour l’entreprise
vices publics, et 54% d’entre eux pensaient que ces
personnes souhaiteraient obtenir plus d’information Mr Jakob Fexer conclua la première journée par une
sur le soutien qu’elles pouvaient recevoir de la part présentation de l’évaluation réalisée dans les neufs
du service public. Or en réalité, 91% des personnes économies de la région méditerranéenne, étude
âgées étaient désireuses de faire plus de rencontres, menée en partenariat avec l’OCDE, les acteurs éco-
de nouer des liens d’amitié, et 62% souhaitaient pou- nomiques des pays concernés, la Commission Euro-
voir simplement échanger avec quelqu’un3. péenne, la Fondation Européenne pour la Formation
et la Banque Européenne d’Investissement. Ce projet
Il existe de nombreuses méthodes permettant d’amé- pilote qui impliqua une évaluation croisée (toutes
liorer la pertinence du service rendu. Pour n’en nom- dimensions confondues) des 10 dimensions du cycle
mer que quelques uns : la gestion des doléances et de vie d’une entreprise s’est principalement concen-
la suggestion de plans d’action ; la réalisation d’en- tré sur les politiques émanant du gouvernement cen-
quêtes satisfaction ; la constitution de groupes tral. L’objectif du projet était de mener une évalua-
cibles ; la cartographie de clients ; la consultation de tion globale des politiques de ces pays au travers de
panels de citoyens. 77 indicateurs développés par la Charte euro-médi-
terranéenne pour l’entreprise (voir l’Encadré 1).
Les dimensions concernant les procédures simples
sont décrites dans le schéma 3.
3 Willis, M. et Dunstan, E. 2009 – University of Birmingham,
http ://tinyurl.com/8xcbcgp
CADRE UNE MEILLEURE
INSTITUTIONNEL QUALITÉ DE LA UNE CRÉATION
Fermer
POUR UNE LÉGISLATION ET DE D’ENTREPRISE
POLITIQUE LA SIMPLIFICATION PLUS RAPIDE ET une entreprise
D’ENTREPRISE ADMINISTRATION ÉCONOMIQUE
Stratégie
Enregistrement
d’une entreprise
Délégation de responsabilité
Notifcation
Mesure par
le coût et
le temps
Coordination avec
les autres ministères,
parties prenantes et Réforme
la société civile règlementaire Conformité
Schéma 3 – Des procédures simples pour les entreprisesDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 12
Les résultats de l’évaluation publiés en 2008 ont de 1,4% du PIB de l’UE 4. Les pays de l’OCDE se sont
montré que le mouvement de convergence vers la aussi engagés à partager les informations sur les mé-
mise en œuvre des lignes directrices de la Charte thodologies ayant réussi : partager les informations
avait progréssé dans la région. Cependant, il existe au sujet de la méthode des coûts utilisée pour quan-
encore de fortes différences entre pays puisque si tifier les coûts et bénéfices de façon ex-ante et ex-
l’Égypte, la Jordanie, le Maroc et la Tunisie ont réa- post. Les pays de l’OCDE ont aussi créé des conseils
lisé des progrès importants, l’Algérie et la Syrie se consultatifs indépendants, sortes de gardiens orga-
trouvent à des étapes bien plus précoces du dévelop- nisant les évaluations de l’avancement des mesures
pement d’une politique horizontale pour l’entrer- gouvernementales.
prise. Quant au Liban et à l’Autorité Palestinienne,
leur instabilité politique les a empêché de dévelop- Comme l’a souligné Mme. Allam les Pays-Bas et le
per une politique pour l’entreprise. Les résultats ont Danemark sont des exemples intéressants de bonnes
enfin souligné que la politique d’Israël en direction pratiques. Les Pays-Bas sont le leader mondial dans la
des entreprises était bien développée et structurée. réduction des obstacles administratifs. En 2007 ils ont
réduit de 25% leurs charges administratives superflues.
Dans leurs efforts de réformes pour mettre en œuvre
des procédures simples pour les entreprises, l’éva- Encadré 4: le ‹ modèle Néerlandais ›, un exemple de
luation menée par la Commission Européenne et réussite de simplification administrative
l’OCDE a montré que la plupart des pays méditerra-
néens avaient tous les éléments en main pour bâtir 1. Développer et utiliser une méthode de mesure
une véritable politique pour l’entreprise. de l’ensemble des charges administratives
superflues, et cartographier la distribution des
En dépit des défis soulevés par ce projet, M. Fexer a charges réglementaires individuelles et des charges
rappelé que l’approche participative du projet et son réglementaires des ministères. Le Modèle du Coût
objectif de mettre en place un échange de pratiques Standard (SCM) a depuis lors été adopté par
entre pays de la région signifiait qu’il fallait conti- d’autres pays de l’UE ainsi que par la Commission
nuer à aider ces nations à développer des stratégies Européenne. Le modèle permet de cibler les régula-
cohérentes en direction des entreprises. tions les plus onéreuses et de guider l’évolution du
traitement de tous les niveaux des charges adminis-
tratives. Le SCM peut fonctionner comme suit :
Les bonnes pratiques des pays de l’OCDE en Coût de l’Activité = Prix x Quantité
matière de simplification administrative Coût de l’Activité = (tarif x temps) x (population
x fréquence).
Miriam Allam (OCDE/GOV) a ensuite présenté Le tarif serait égal au coût supporté par l’entre-
les grandes lignes des politiques de simplification prise (salaire horaire). Le temps impliquerait le
administrative menées par les pays de l’OCDE. La nombre d’heures travaillées engagées pour une
plupart de ces pays ont développé des programmes procédure. La population signifierait le nombre
nationaux pangouvernementaux visant à réduire d’entreprises affecté par la procédure. La fré-
les obstacles administratifs et à inscrire ces mesures quence correspondrait au nombre de fois que la
de réduction de la ‹ paperasserie › dans une politique procédure a été suivie. Par exemple, si l’activité
plus large de modernisation et de réforme de l’admi- administrative prends 4 heures (temps) et que le
nistration publique. Les pays de l’OCDE ont aussi salaire horaire d’un membre de l’équipe est de
développé des instruments de mesures de l’efficacité € 12 (tarif). Le prix est 4 x € 12 = € 48. Si la condi-
des stratégies mises en œuvre et de leur impact sur tion s’applique à 125,000 entreprises (population)
l’intérêt général. Cette politique s’est accompagnée et doit être suivie 4 fois par an, la quantité créée
d’une définition de cibles de simplification. La Stra- est de 500,000. Alors le coût total de la procédure
tégie de Lisbonne a par exemple lancé une stratégie est de € 48 x 500, 000 = € 24,000,000.
conjointe entre la Commission Européenne et les
États Membres de l’UE pour réduire de 25% les obs- 4 Commission of the European Communities (2007) – ‘Ac-
tion Programme for Reducing Administrative Burdens in
tacles administratifs pesant sur les entreprises. Cette the European Union’. http://ec.europa.eu/enterprise/pol-
mesure de réduction aurait créé une augmentation icies/smart-regulation/files/com_2007_23_en.pdf)De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 13
2. Établir des cibles quantitatives. Ces objectifs perflues. L’objectif du gouvernement Danois n’était
étaient ambitieux et contraints dans le temps. La pas de déréguler mais de réguler de façon plus intel-
cible établie a fait l’objet d’une large communica- ligente, afin de faire diminuer les charges pesant sur
tion, signifiant par là que le gouvernement accep- les entreprises.
tait d’être tenu responsable en cas d’échec de
sa politique. La cible était aussi partagée par les Encadré 5 : Les éléments essentiels de la stratégie
ministères ce qui a permis d’en faire un catalyseur Danoise de simplification administrative
qui conduise le suivi des stratégies de simplifica-
tion dans l’ensemble de l’administration. ■■ Simplification de la réglementation existante
3. Une solide unité de coordination au coeur du au travers de plans d’action pour la simplification,
gouvernement. La constitution d’une équipe en partant de chacun des ministères pour venir
au sein du Ministère des Finances en charge du alimenter un plan d’action gouvernemental plus
projet inter-ministériel de simplification a permis global. Tout comme le modèle Néérlandais, le
d’établir une cohérence dans la coordination du gouvernement Danois a utilisé les mises à jour du
programme pour l’ensemble de l’administration. SCM afin de concentrer son plan d’action sur les
Elle a aussi assuré la cohérence de la méthode progrès réalisés chaque année par le modèle des
utilisée et de la diffusion des mesures. coûts standards.
4. Des organes d’évaluation indépendents qui ont ■■ Amélioration de toute nouvelle réglementa-
agit tels des chiens de garde indépendants en gui- tion : toute nouvelle loi dont les charges adminis-
dant l’évolution de la politique de simplification tratives dépassent les 10,000 heures par an doit
afin d’atteindre les objectifs fixés et en évaluant être soumise à un examen approfondi du Comité
chacun des ministères. Ces organes d’évaluation Économique qui coordonne, comme dans le cas
ont aussi assisté les ministères avec des conseils du Ministère des Finances néérlandais, l’ensemble
indépendants et horizontaux sur la façon de ren- de la stratégie. Ce nouveau réglement a repré-
forcer le programme. senté un signal puissant envers le législateur et la
5. Un processus en lien avec le cycle budgétaire crainte de la critique a constitué un encourage-
qui a nécessité de fixer des délais afin d’assurer ment à faire en sorte que la législation ne dépasse
que l’ensemble de l’administration soit couverte pas cette limite horaire. Cette règle a permis la
par ce processus et assurer que le programme soit création d’une culture du changement qui prenne
régulièrement objet de l’attention du Cabinet et les charges administratives plus au sérieux.
du Parlement. ■■ Amélioration de la régulation à un niveau euro-
6. Un soutien politique fort : Les programmes péen. Le gouvernement Danois a couplé un sys-
de réduction des charges administratives ont tème solide de coordination des négociations des
bénéficié d’un soutien clair et viable de la part règlementations européennes à un système de
du cabinet, des ministères, du parlement et des transposition de ces règlementations. L’influence
organisations de la société civile concernées. Ce du pays au sein de l’UE s’en est trouvée renforcée.
soutien a notamment permis d’empêcher que le ■■ Utilisation de l’administration électronique : le
programme se politise ou que sa mise en œuvre gouvernement Danois a créé Virk.dk qui réduit
soit ralentie5. les coûts en permettant aux entreprises d’accéder
plus facilement aux solutions digitales. Virk.dk
fournit une entrée seule et unique vers le service
Le Danemark est aussi un bon exemple de mise en public en permettant aux entreprises de bénéficier
œuvre d’une stratégie efficace de simplification des de toute l’information du service public de façon
processus administratifs pour les entreprises. Le gou- centralisée, et d’avoir accès à toutes les formes
vernement Danois a instauré la cible de 25% de ré- nationales et locales d’entreprises.
duction à atteindre d’ici fin 2010. Cette stratégie s’est ■■ Une meilleur communication en direction des
conclue par une réduction de 24.6% des charges su- parties prenantes et des groupes cibles : l’amé-
lioration de la communication permet de prendre
en compte les conséquences qualitatives des
5 Pour plus d’informations, veuillez consulter – OECD
(2007) – ‘Cutting Red Tape : Administrative Simplifica- charges superflues et de les intégrer au travail de
tion in the Netherlands’ l’administration afin que les charges ne soient pasDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 14
uniquement considérées sous la forme d’indica- Pour une utilisation efficace des outils
teurs de performance quantitatifs. de la ‹ qualité › (3): Améliorer la qualité
■■ L’innovation axée sur les utilisateurs : un projet de l’organisation grâce au cadre d’auto-
de ‹ chasse à la charge › qui met en avant l’expé- évaluation des fonctions publiques (CAF)
rience des entreprises ayant réussi à se conformer
aux exigences réglementaires a permis de pro- Ana Andrade (expert SIGMA) a poursuivi le par-
mouvoir un aspect qualitatif afin de se concentrer cours de la qualité en présentant le cadre d’auto-
sur des facteurs en faveur de la simplification qui évaluation des fonctions publiques (CAF) aux parti-
soient différents que les facteurs tels que la perte cipants (cf. Figure 4). Ce cadre permet aux agences
de temps subie.6 publiques d’auto-évaluer leur organisation, à partir
d’un ensemble de questions. Le CAF souscrit aux
concepts fondamentaux de la Fondation Européenne
Mme Allam a ensuite sélectionné un ensemble de pour la Gestion de la Qualité mais est un mécanisme
barrières techniques qui empêchent les gouverne- plus léger et plus facile à utiliser. Le CAF a été utilisé
ments de simplifier les procédures administratives. dans plus de 20 langues et 40 pays – toutes les ver-
sions peuvent être téléchargées ici www.eipa.nl
En conclusion, Mme Allam a souligné qu’une admi-
nistration publique responsable et à l’écoute des be- Le CAF vise à améliorer la performance des adminis-
soins des citoyens et des entreprises est une adminis- trations en promouvant :
tration qui travaille à l’amélioration des procédures
institutionnelles ; qui définit des politiques claires ■■ L’orientation vers les résultats
et qui prend des engagements politiques ; qui déve- ■■ L’attention portée aux clients
loppe une culture nouvelle de la gestion du risque ; ■■ Le leadership
qui clarifie et améliore la lisibilité de la législation ; ■■ La prise de décision basée sur les faits
qui introduit de nouveaux outils et de nouvelles pra- ■■ L’implication du personnel
tiques (tels que le SCM, les guichets uniques, l’inno- ■■ L’amélioration et l’innovation en continu
vation axée sur l’utilisateur et la technologie digi- ■■ Un partneriat efficace
tale) ; et qui promeut l’efficacité, l’effectivité et un ■■ Une responsabilité sociale de l’entreprise.
bon rapport qualité/prix.
6 Pour plus d’informations, veuillez consulter – OECD
(2010) – ‘Better Regulation in Europe : Denmark’
Le modèle CAF
FACILITATEURS RESULTATS
Population Résultats pour
la population
Resultats Performances
Stratégie &
Leadership Processus axés sur les clés
Programmation
citoyens/clients Résultats
Partenariat & Résultats pour
Ressources la société
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
Schéma 4 – Les dimensions essentielles du cadre d’auto-évaluation des fonctions publiquesDe meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 15
Afin de conduire des auto-évaluations sur la base du inclure un engagement sur la définition du temps
CAF Ana Andrade conseilla de suivre les 10 étapes maximal qui est nécessaire pour fournir un service.
suivantes :
Dans le cas où la promesse de fournir un service dans
1. Décider comment organiser et planifier le respect des normes définies n’est pas tenue, la
l’auto-évaluation Charte devrait aussi comporter des formes de com-
2. Communiquer sur le projet d’auto-évalua- pensation.
tion
3. Construire un ou plusieurs groupes d’auto- John Tatam a illustré son exposé d’un exemple de
évaluation Charte de service particulièrement pertinent pour les
4. Organiser la formation des équipes participants, le service d’octroi des licences de la Mu-
5. Entreprendre l’auto-évaluation nicipalité de Broxtowe au Royaume-Uni.
6. Établir un rapport décrivant les résultats de
l’auto-évaluation Encadré 6: Charte du service de la Municipalité de
7. Élaborer un plan d’amélioration sur la base Broxtowe pour l’octroi de licences
des priorités clés développées dans les propo-
sitions d’amélioration du rapport. Notre engagement à votre égard :
8. Diffuser le plan d’amélioration La municipalité s’engage à écouter et à répondre aux
9. Mettre en œuvre le plan d’amélioration sollicitations afin de fournir des services effectifs et effi-
10. Programmer le prochain exercice d’auto-éva- caces aux résidents comme au non-résidents. Dans
luation. vos relations avec la municipalité, vous serez accueilli
de façon courtoise et professionnelle, à n’importe quel
Pour que le plan d’amélioration soit mis en œuvre, le moment, et vous pouvez être certain d’une égalité
processus d’auto-évaluation doit obtenir l’approba- dans le traitement de vos requêtes.
tion de la direction.
En guise de témoignage de notre engagement, la mu-
nicipalité a produit un ensemble de normes de service
Pour une utilisation efficace des outils de la à la clientèle :
‹ qualité › (4): Renforcer l’orientation clients
grâce aux Chartes de services Ce que vous pouvez attendre de nos services :
■■ Nous adressons une réponse écrite à vos courriers
John Tatam (expert SIGMA) présenta les Chartes ou un avis de réception dans un délai de 7 jours à
de service, un outil permettant d’améliorer le ser- compter de la date de réception.
vice public en en partant du point de vue du client. ■■ Nous assurons un traitement rapide des de-
Une Charte de service est un document public qui mandes et nous mettons à jour nos registres.
établit les normes de service que les usagers peuvent ■■ Nous traitons les demandes et délivrons les
attendre d’un organisme mais aussi les mesures qui licences dans les délais règlementaires.
peuvent être prises si ces normes ne sont pas at- ■■ Le numéro d’appel 0115 917 77 77 (poste 3241
teintes. Les Chartes de service aident les organisa- ou 3281) est accessible pendant nos horaires
tions à communiquer au public les normes de qua- d’ouverture pour toute demande, conseil ou assis-
lité qu’elles ont déjà réalisé mais aident aussi à gérer tance concernant les licences.
les attentes des groupes cibles. ■■ Nous mettons en marche un service d’octroi de
licences efficace et économique.
Une Charte de service de grande qualité détient des ■■ Nous établissons des registres complets pour assu-
informations claires sur qui est éligible au service, rer le renouvellement des licences en temps voulu
quand et où le service est disponible, ainsi que sur et envoyons des rappels suffisamment tôt pour
les préalables nécessaires à fournir afin de recevoir le recevoir une réponse rapide du demandeur.
service (tels que la liste des documents spécifiques à ■■ Nous informons les titulaires de licence de toute
fournir). Doivent aussi figurer dans la Charte les en- modification de la législation ou des conditions
gagements en matière de standards de qualité que le d’octroi de licence et nous consultons les associa-
service s’engage à fournir. Cela pourrait par exemple tions chaque fois que cela est jugé opportun.De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives 16
De quelle façon vous pouvez nous aider : Définir les priorités pour une meilleure
■■ Nous avons besoin de votre coopération afin de qualité de service et de simplification ad-
nous permettre de traiter vos demandes dans ministrative dans votre pays
les délais requis. Pour ce faire, nous vous serions
reconnaissants de garder les points suivants à Elke Loeffler demanda enfin aux participants de ré-
l’esprit : flechir aux leçons à tirer de ces deux jours d’atelier et
■■ Veuillez présenter votre demande en temps voulu aux prochaines étapes à envisager.
pour qu’elle soit traitée rapidement. Rappe-
lez-vous qu’il peut être nécessaire de consulter Les priorités retenues par les participants afin d’amé-
d’autres organismes. liorer la qualité de service et la simplification admi-
■■ Veillez à ce que vos demandes soient complètes. nistrative dans leur pays sont les suivantes :
■■ Informez-nous de toute changement dans votre
situation (adresse, etc.) afin que nos registres
soient mis à jour. Liban
■■ Veuillez vous présenter à vos rendez-vous au
moment prévu. Sinon, nos ressources sont mobili- ■■ Envisager de près la mise en place de
sées inutilement. contraintes dans le temps des processus
■■ Veuillez traiter nos employés avec courtoisie. Ils administratifs afin de créer des motivations à
sont là pour vous aider. agir en temps voulu, et tendre vers un service
d’excellence en utilisant l’exemple des indi-
Que faire en cas de problèmes : cateurs développés au cours de l’atelier pour
La municipalité est fière de l’efficacité de son service mieux analyser les données à disposition de
clients et si, pour une raison quelconque, vous estimez l’administration.
que la municipalité n’a pas respecté ses engagements, ■■ Examiner sérieusement les cas dans les-
contactez sans attendre notre service des réclama- quels il serait approprié d’avoir recours aux
tions.7 outils que sont les retours d’information, les
normes ISO, le cadre d’évaluation des fonc-
Comme le souligna John Tatam, pour que les Chartes tions publiques, ou les Chartes de service,
améliorent la performance d’une organisation, elles et ce afin d’améliorer la qualité du service
ne doivent pas rester accrochées au mur comme de fourni.
vulgaires bouts de papier. Comme pour tous les ou-
tils qualité, les Chartes de service ont besoin que la
Israël
direction s’engage à les mettre en œuvre. Mais elles
peuvent aussi être un élément puissant d’orientation ■■ La priorité essentielle est celle d’accorder
clients si elles sont correctement mises en œuvre8. une plus grande attention aux résultats et à
l’amélioration de leur mesure.
■■ Développer la co-production dans le suivi et
l’utilisation des connaissances et des capaci-
tés de chacun.
■■ Mettre l’accent sur l’amélioration de la régle-
mentation et de l’utilisation du modèle des
coûts standards.
■■ Former et consulter les agents publics afin
d’assurer un changement structurel dans
l’organisation.
7 Broxtowe Borough Council – Licensing services, (http :// ■■ Assurer la satisfaction des clients, accroître la
www.broxtowe.gov.uk/index.aspx?articleid=652)
8 Elke Loeffler, Salvador Parrado et Tomás Zmeskal (2007) confiance au travers d’une plus grande trans-
– Improving customer orientation through service charters : parence et optimiser les occasions de générer
a handbook for improving quality of public services. Paris : de la richesse.
OECD, Ministry of the interior of the Czech Republic and
Governance International (http ://www.oecd.org/datao-
ecd/61/10/38370028.pdf)Vous pouvez aussi lire
