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À L’INTENTION DES PROFESSIONNELS DE LA STRATÉGIE CANAUX ET E-BUSINESS
Développer une feuille de route pour une
économie digitale favorisant l’innovation
Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
par Martin Gill
4 janvier 2016
Pourquoi lire ce rapport Principaux thèmes abordés
La transformation vers l’économie digitale est La transformation vers l’économie digitale est
un défi pluriannuel et multidimensionnel. On un cheminement et non un aboutissement
pourrait penser que les entreprises doivent La transformation vers l’économie digitale
envisager un bouleversement aussi massif est, pour les entreprises, un défi d’envergure,
comme un programme de type « Big Bang », à long terme et sans réelle fin. Les clients
mais en réalité, un trop grand nombre de ces et la concurrence continueront d’évoluer, et
programmes de changement à grande échelle les entreprises doivent donc emboîter le pas
échouent. Les décideurs de l’économie digitale et développer des processus, des plates-
doivent soutenir une nouvelle tactique — formes et des écosystèmes de valeur flexibles,
basée sur une démarche itérative favorisant un capables de s’adapter au changement.
véritable changement et suffisamment souple
Une approche de type « Big Bang » n’est pas
pour s’adapter à l’évolution perpétuelle des
la bonne réponse
clients et de la concurrence. Ce document,
Trop de projets de transformation ponctuelle
qui fait partie de notre manuel pratique de la
échouent. Les décideurs de l’e-business doivent
transformation vers l’économie digitale, met
soutenir une démarche davantage axée sur la
en évidence les phases essentielles de ce
flexibilité et l’itération, abordant la transformation
processus.
comme une série de changements de moindre
Ce document est une mise à jour d’un rapport importance et liés les uns aux autres. Ainsi,
publié précédemment. Forrester le révise et le lorsque le contexte environnant change, les
met à jour régulièrement, afin de garantir sa plans que vous avez élaborés peuvent s’adapter
pertinence et sa précision. afin de vous aider à garder la cadence.
La transformation comporte trois phases
distinctes
Les transformations vers l’économie digitale
passent par trois phases distinctes. Il faut
commencer par enclencher le processus, puis
procéder aux changements essentiels, tant
d’un point de vue culturel, organisationnel,
technologique et informationnel, pour basculer
votre organisation en mode d’innovation
permanente, et enfin intégrer ces changements
dans les pratiques courantes.
FORRESTER.COMÀ L’INTENTION DES PROFESSIONNELS DE LA STRATÉGIE CANAUX ET E-BUSINESS
Développer une feuille de route pour une économie digitale
favorisant l’innovation
Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
par Martin Gill
avec Patti Freeman Evans, Kyle McNabb, Alexander Causey et Nicole Lesperance
4 janvier 2016
Table des matières Notes et ressources
2 L’économie digitale vous oblige à repenser Forrester a interrogé un certain nombre
votre approche du changement d’entreprises, aussi bien du côté des
fournisseurs que des utilisateurs, à savoir
Une approche de type « Big Bang » n’est
AKQA, Ernst & Young, Infosys, KPMG,
pas la bonne réponse
McKinsey, Prophet, Razorfish, SapientNitro,
La transformation vers l’économie Software AG, T3 et Tech Mahindra.
digitale est un cheminement et non un
aboutissement
Documents de recherche
8 Planifier trois phases distinctes d’activité associés
Lancer votre processus de transformation Build A Digitally Savvy Organization (en anglais)
Produire un changement fondé sur Understanding Business Change Management
l’itération d’une série d’initiatives, librement Challenges (en anglais)
reliées entre elles
Write A Digital Business Strategic Plan That
Intégrer la composante digitale à vos People Actually Read (en anglais)
opérations quotidiennes
Recommandations
17 Il s’agit d’un processus itératif : testez
votre méthode en commençant à petite
échelle
18 Ressources supplémentaires
Forrester Research, Inc., 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140 États-Unis
+1 617.613.6000 | Fax : +1 617.613.5000 | forrester.com
© 2016 Forrester Research, Inc. Les opinions exprimées dans le présent document reflètent le point de
vue adopté à la date de publication et sont susceptibles d’évoluer. Forrester®, Technographics®, Forrester
Wave, RoleView, TechRadar et Total Economic Impact sont des marques de Forrester Research, Inc.
Toutes les autres marques appartiennent à leurs propriétaires respectifs. Toute reproduction ou distribution
non autorisée constitue une violation des droits d’auteur. Citations@forrester.com ou +1 866.367.7378À L’INTENTION DES PROFESSIONNELS DE LA STRATÉGIE CANAUX ET E-BUSINESS 4 janvier 2016
Développer une feuille de route pour une économie digitale favorisant l’innovation
Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
L’économie digitale vous oblige à repenser votre approche du
changement
Vous disposez désormais des grandes lignes de votre stratégie digitale et du soutien des
dirigeants pour passer à l’action. Le moment est venu de faire sortir l’e-business d’un silo
organisationnel et d’entamer le parcours vers l’économie digitale. Cela signifie souvent surmonter
des obstacles fonctionnels ancrés depuis des décennies pour adopter dans toute l’entreprise des
comportements, des technologies et des connaissances axés sur le client. Dans le cadre de notre
rapport « Write A Digital Business Strategic Plan That People Actually Read » (en anglais), nous
avons défini les principales composantes de la transformation vers l’économie digitale : culture,
organisation, technologie et connaissances (voir Figure 1).1 Votre feuille de route doit tenir compte
des quatre dimensions du changement.
Mais par où commencer ? L’ampleur et la portée de la transformation vers l’économie digitale
peuvent faire peur. Les décideurs qui se sont déjà engagés sur cette voie s’accordent à considérer
cette démarche comme un processus pluriannuel nécessitant un leadership audacieux. Mais le
défi est en réalité double : premièrement, les programmes de changement, déployés sur plusieurs
années et engageant plusieurs millions de dollars, sont forcément risqués, et deuxièmement, le
rythme du changement dans le monde digital signifie que les plans élaborés aujourd’hui seront
sans doute obsolètes au moment de leur mise en œuvre. Vous devez donc adopter une nouvelle
approche.
FIGURE 1 La transformation vers l’économie digitale nécessite un changement en quatre dimensions
Dimension Stratégie essentielle
Culture Favoriser une culture d’innovation digitale.
Organisation S’organiser pour offrir aux clients des expériences digitales complètes.
Technologie Mettre la technologie au service de la transformation.
Connaissances Étayer les décisions avec des mesures orientées client.
Lors de l’élaboration d’une feuille de route pour la transformation vers l’économie digitale,
les décideurs de l’e-business doivent tenir compte des quatre dimensions du changement.
Un plan stratégique permet de définir l’orientation à donner à chacune de ces dimensions,
mais il est important de s’assurer que cette stratégie n’est pas gravée dans le marbre.
© 2016 Forrester Research, Inc. Toute reproduction ou distribution non autorisée constitue une violation des droits d’auteur. 2
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Développer une feuille de route pour une économie digitale favorisant l’innovation
Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
Une approche de type « Big Bang » n’est pas la bonne réponse
La transformation vers l’économie digitale est un défi multidimensionnel qui nécessite bien plus
qu’une simple réingénierie des processus et quelques changements technologiques. Il s’agit pour
l’entreprise d’opérer une mutation fondamentale. On pourrait raisonnablement penser qu’il suffirait
de tout regrouper au sein d’un programme de plusieurs millions de dollars, d’embaucher un chef
de projet ultra-performant et de passer les trois prochaines années à se creuser la cervelle. Mais de
nombreuses entreprises n’ont pas l’endurance pour aller au bout d’un telle transformation, compte
tenu que :
› La gestion d’une transformation structurelle est par essence risquée. La gestion du
changement à grande échelle est difficile.2 Des échecs retentissants, comme ceux du projet
« Digital Media Initiative » de la BBC ou de la restructuration de la plate-forme du système
bancaire de la Co-operative Bank, démontrent cette difficulté.3 SAP, entreprise dont les logiciels
sont souvent au cœur des plus ambitieux programmes de transformation, identifie trois causes
premières à de tels échecs : la portée du programme, les coûts et la gestion du temps.4
› De nombreuses entreprises n’ont pas la discipline nécessaire pour s’attaquer à des
changements à long terme. Face à la complexité technologique grandissante au cours des
dernières années, les directeurs des services informatiques et leurs équipes ont su développer
une certaine maîtrise de la gestion du changement. De plus en plus d’équipes informatiques
comptent en leur sein des spécialistes de la gestion de projet et notamment des méthodes
Projects In Controlled Environments, version 2 (PRINCE2), mais manquent malheureusement
d’experts du changement. Seulement un tiers des entreprises intègrent une structure
spécifiquement chargée de la gestion des projets de l’entreprise, de type PMO (Project
Management Office - voir Figure 2). Les entreprises n’ont pas la discipline nécessaire pour
gérer des programmes de plusieurs millions de dollars et s’étendant sur plusieurs années.
› Les approches traditionnelles ont des difficultés à absorber les inévitables changements
d’échelle. La réalité est qu’au cours d’un projet majeur de transformation, le paysage digital
est voué à se modifier. De nouveaux disrupteurs digitaux verront le jour et prendront de plus
en plus d’ampleur. Les consommateurs adopteront de nouvelles technologies.5 Le rythme
du changement s’est tellement accéléré qu’il est désormais impossible de déterminer avec
précision quels devront être les résultats d’un programme de transformation au bout de trois
ans. Par exemple, en 2010, lorsque la société britannique B&Q, spécialiste du bricolage,
entama son projet de transformation multicanal sur quatre ans, les applications mobiles ne
faisaient pas encore partie du paysage. L’équipe responsable du changement chez B&Q
a dû réajuster le périmètre de son programme afin d’y intégrer les applications mobiles et
l’optimisation du site web.6
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
FIGURE 2 Un trop grand nombre d’entreprises relèguent la gestion du changement aux équipes en charge des
technologies
« Est-ce que votre entreprise dispose d’un PMO (project management office) pour la coordination
des priorités en matière de projets et la collaboration entre les divisions ? »
Nous ne disposons pas d’un PMO pour
38%
les projets informatiques et opérationnels
Oui, nous disposons d’un PMO 33%
pour les projets informatiques
Oui, nous avons fusionné les PMO pour
17%
les projets informatiques et opérationnels
Oui, nous disposons d’un PMO pour
17%
les projets opérationnels
Je ne sais pas 9%
Base : 73 professionnels des stratégies cross-canal et d’e-commerce
(réponses multiples acceptées)
Source : Étude Forrester en ligne auprès des professionnels des stratégies cross-canal et d’e-commerce,
3e trimestre 2014
La transformation vers l’économie digitale est un cheminement et non un aboutissement
Envisager la transformation digitale comme une activité ponctuelle — c’est-à-dire une tâche que
vous pouvez délimiter, gérer, puis clore — est une erreur. Les leaders de l’économie digitale doivent
plutôt s’efforcer de modifier la culture de leur entreprise, afin de mettre en avant l’expérimentation,
l’amélioration itérative et incrémentale et la réinvention constante. Cela exige également d’élever la
réflexion au-delà du seul service client via les points de contact numériques pour :
› Améliorer en parallèle l’expérience client et l’excellence opérationnelle. La voie de la
maîtrise digitale est des plus complexes. Les décideurs de l’économie digitale doivent continuer
à améliorer l’expérience client digitale, en renforçant les points de contact digitaux comme
les sites web, les applications mobiles et même les produits numériques comme les voitures
connectées. Toutefois, ils doivent également élaborer un plan d’excellence opérationnelle
digitale, en transformant l’expérience de leurs collaborateurs à l’aide d’outils numériques,
comme des tablettes dédiées à la gestion de la relation client pour le personnel navigant des
compagnies aériennes, qui leur permettent d’offrir à leurs clients des services d’exception. Par
exemple, le périple entrepris par Burberry pour accéder à la maîtrise digitale a débuté en 2004,
avec le lancement de son premier site d’e-commerce, et se poursuit encore actuellement, avec
des améliorations régulières apportées à l’expérience client et aux opérations sous-jacentes
(voir Figure 3).
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
› Bâtir des écosystèmes digitaux offrant de nouvelles possibilités. La transformation dépasse
le cadre traditionnel de l’entreprise et intègre des partenariats digitaux qui permettent de
renforcer l’efficacité ou de créer de nouveaux modèles opérationnels.7 Cela nécessite d’adopter
une attitude plus ouverte. L’agence de l’environnement britannique avait pour habitude de
facturer des frais de licences à tous ceux qui accédaient à ses API. En réponse aux inondations
massives qu’avait connues le pays en 2014, elle a décidé que l’accès aux données serait gratuit
et a organisé un marathon de programmation baptisé « Floodhack ». En une seule journée, les
développeurs ont produit 18 applications, dont un système de recherche de numéro d’urgence
pour les victimes des inondations et un outil de visualisation graphique des zones inondées.8
› Favoriser (et financer) l’innovation permanente et systématique. Les décideurs de
l’économie digitale doivent soutenir et financer non seulement la création d’un processus
d’innovation, mais aussi la mise en place d’un terrain d’expérimentation permettant de
tester les idées avec de vrais clients. Cette approche peut revêtir plusieurs formes. Le fonds
d’incubation JLAB de John Lewis s’est lancé dans le développement d’innovations destinées
au secteur de la distribution, comme Space Designed, un outil en 3D qui permet aux acheteurs
de mobiliers de visualiser de nouveaux agencements pour leur domicile.9 Le Future Store
Initiative du groupe Metro regroupe des innovations proposées par des entreprises comme
Intel et SAP, et les présente dans un environnement de magasin réel près de Düsseldorf.10
L’ensemble de ces entreprises investissent à la fois du temps et de l’argent dans l’innovation.
Vos premiers pas sur cette voie peuvent varier, mais que vous ayez choisi de commencer par
améliorer l’expérience client digitale ou l’excellence opérationnelle digitale, il ne faut en aucun cas
oublier que, pour réussir votre transformation, vous devrez traiter ces deux aspects (voir Figure 4).
De nombreuses entreprises B2C, comme Lego et The Hartford Financial Services, trouvent que
l’amélioration de l’expérience client digitale offre un retour sur investissement plus rapide que la
numérisation d’infrastructures complexes telles que les chaînes logistiques.11 Inversement, pour de
nombreuses entreprises B2B qui ne sont pas en ligne directe avec les clients, le développement du
marketing digital ou de l’e-commerce apporte peu de bénéfices immédiats. Ces entreprises trouvent
plus naturel de commencer par favoriser l’innovation et la coopération chez les collaborateurs grâce
à des outils numériques. Quel que soit votre point de départ, votre plan doit tenir compte à la fois de
l’expérience client digitale et de l’excellence opérationnelle digitale (voir Figure 5).
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FIGURE 3 Voie choisie par Burberry pour accéder à la maîtrise digitale
Expérience client digitale Excellence opérationnelle digitale
Lancement d’une opération
d’e-commerce avec GSI comme 2004
unique prestataire.
2005
Début du projet Atlas : refonte
Lancement de la plate-forme informatique sur 5 ans centrée sur la
2006 transformation de la logistique et de la
Burberry en ligne au Royaume-Uni.
chaîne logistique avec les solutions SAP.
Implantation au Royaume-Uni des systèmes
2007
financiers et d’approvisionnement hors
stocks, de planification de la production,
Refonte de la plate-forme avec ATG de fabrication et d’approvisionnement.
(sites US et UK). Soutien de la société 2008
Create the Group.
Lancement de contenus sur le Mise en service sur toute l’Europe avec
2009 les solutions de logistique et de
réseau social « Art of the Trench ».
distribution SAP.
Lancement du « World Store » —
2010
6 langues, 45 pays.
Pré-commandes depuis les podiums
2011
de la Fashion Week de Londres.
Déploiement de Burberry World pour les
Ouverture d’un magasin « connecté » sur partenaires de la chaîne logistique, avec
2012
Regent Street, à Londres. intégration du back-end, accès aux
informations de front-end de la marque
Annonce de la refonte de la plate-forme via un portail unique, rationalisation des
2013 processus et amélioration des flux
d’e-commerce par Hybris.
de données.
Vitrines numériques interactives au
Printemps (grand magasin parisien) Tests d’une nouvelle technique d’inventaire
2014
pour les fêtes de Noël. en Chine basée sur une approche
numérique et qui permet de créer une
Partenariat entre Burberry et Line, la plus zone virtuelle unique d’inventaire
grande plate-forme sociale au Japon, 2015 regroupant les données du centre de
pour diffuser les défilés de mode en distribution local et du réseau de magasins.
direct depuis Londres.
Remarque : toutes dates sont déduites des communiqués de presse
Source : communiqués de presse Burberry
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
FIGURE 4 Les leaders de l’e-business envisagent trois voies possibles pour accéder à la maîtrise digitale
Voie de l’extérieur
vers l’intérieur
Connecteur Maître Voie hybride
digital digital
Expérience client digitale
Voie de l’intérieur
vers l’extérieur
Dinosaure Opérateur
digital digital
Excellence opérationnelle digitale
Les entreprises digitales doivent maîtriser à la fois l’expérience client digitale et
l’excellence opérationnelle digitale. Les décisionnaires de l’e-business envisagent trois
voies pour accéder à la maîtrise digitale : la voie de l’extérieur vers l’intérieur consiste
à développer l’expérience client pour générer du chiffre d’affaires ; la voie de l’intérieur
vers l’extérieur se concentre sur l’excellence opérationnelle pour renforcer l’efficacité ;
et la voie hybride améliore progressivement l’expérience des clients et des collaborateurs.
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FIGURE 5 Comprendre les avantages et les inconvénients de la stratégie de transformation choisie
Caractéristiques Avantages Inconvénients
Voie de l’extérieur Accent sur le développement • Souvent plus abordable • Non intégration de la gestion
vers l’intérieur de nouveaux points de contact que la voie opérationnelle des risques
numériques digitaux pour • Expérience client facile • Manque d’interactions
fusionner les expériences client à reproduire sur le web, le avec les collaborateurs
et séduire les clients grâce mobile, etc. • Absence de gains en
à des écosystèmes • Valeur commerciale plus efficacité interne
de valeur étendus. facile à démontrer
Voie de l’intérieur Accent sur la numérisation • Amélioration de l’efficacité • Adhésion et formation des
vers l’extérieur des interactions avec les organisationnelle collaborateurs requises
collaborateurs et des processus • Création de nouvelles • Infrastructure interne requise
via des outils numériques. opportunités pour des (appareils mobiles, tablettes,etc.)
Meilleures efficacité et agilité via expériences client digitales • Valeur commerciale plus
un écosystème digital étendu de innovantes difficile à démontrer
partenariats « prêts à l’emploi ».
Voie Gestion en parallèle des • Favorise l’approche • Complexité accrue pour gérer
hybride améliorations des expériences interfonctionnelle plusieurs axes de travail
clients et collaborateurs • Transformation digitale • Forte gouvernance
pour une amélioration itérative intégrée et non pas greffée interfonctionnelle requise
de l’expérience client, • Adaptation aux changements
mais aussi de l’efficacité de comportements des clients
organisationnelle. ou des conditions du marché
Planifier trois phases distinctes d’activité
Les transformations vers l’économie digitale passent par trois phases distinctes. Il faut commencer
par enclencher le processus, puis procéder aux changements essentiels, d’un point de vue à la
fois culturel, organisationnel, technologique et informationnel, pour basculer votre organisation en
mode d’innovation perpétuelle, et enfin intégrer ces changements dans les pratiques courantes
(voir Figure 6). Comme nous l’a confié un des leaders de l’économie digitale : « Abordez la
question comme un programme de changement, mais soyez bien conscient qu’il ne s’agit pas d’un
programme de changement. Il n’y a pas véritablement de fin. Cela doit devenir votre nouvelle façon
de mener votre activité. »
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FIGURE 6 Les transformations vers l’économie digitale passent par trois phases distinctes
Intégration
Lancement Transformation itérative
à la routine
90 jours initiaux 18 mois à 3 ans Évolution continue
Activités clés • Mobiliser l’équipe • Développer et induire le • Intégration des outils et des
• Identifier et impliquer les changement sur l’ensemble des processus numériques
principales parties prenantes quatre dimensions au secteur d’activité
• Élaborer un plan de • Piloter les activités de • Développement de processus
communication changement favorisant l’agilité continue
• Identifier les partenaires externes
• Intégrer aux autres • Transfert de la responsabilité
• Concevoir les feuilles de route changements opérationnels et du changement de l’équipe
initiales pour le changement technologiques de l’entreprise chargée du programme aux
en quatre dimensions • Identifier les menaces et les secteurs d’activité
opportunités internes et externes
pouvant agir sur le périmètre
Livrables • Vision • Nouveaux produits, outils et • Innovation digitale continue
• Cartographie processus numériques • Extension à de nouveaux
• Cas pratiques • Interventions de formation écosystèmes de valeur
• Prototypes • Réorganisations dynamiques
• Feuilles de route technologiques • Refonte des plates-formes • Processus de changement
technologiques itératif
• Nouvel ensemble
d’indicateurs et de KPI
Lancer votre processus de transformation
Les 90 premiers jours de la transformation digitale consistent avant tout à élaborer un plan d’action.
Les décideurs de l’économie digitale qui sont déjà passés par ce processus signalent qu’ils ont
consacré une grande partie de leur temps à recruter les bons acteurs et partenaires, à élaborer la
feuille de route des parties prenantes afin d’identifier les principaux agents du changement,
à développer les livrables les plus importants tels que la cartographie, et, surtout, à communiquer
les objectifs de la transformation aux principales parties prenantes telles que les membres de la
direction. Cette première phase devrait servir à constituer une équipe du changement suffisamment
étoffée et un plan stratégique composé de ressources multiples telles que des cartographies, des
prototypes et des feuilles de route offrant assez de détails (mais pas trop) afin de passer
à l’action.12 Il convient avant tout de commencer par :
› Rassembler l’équipe idéale. La constitution de votre équipe est une première étape cruciale.
La transformation digitale nécessite une grande variété de compétences et la participation
de l’ensemble des collaborateurs, de vos cadres dirigeants à vos ingénieurs de terrain, sera
nécessaire (voir Figure 7). La plupart des entreprises ne disposent ni de l’éventail, ni du niveau
de compétences requis, notamment dans les domaines spécialisés comme la cartographie du
parcours client ou la conception d’applications mobiles. Recherchez des partenaires en mesure
de combler ces lacunes critiques à court terme, tout en travaillant avec les RH pour développer
la stratégie à plus long terme de votre entreprise.13
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› Soutenir votre équipe technologique dans ses efforts pour réaliser le programme de
l’entreprise. Les cartographies des parcours clients et collaborateurs sont de puissants outils
permettant d’initier le virage vers une entreprise plus orientée client, mais il ne s’agit pas des
seuls outils de l’expérience client (CX). Un « atlas de parcours » fournit un cadre permettant
de dresser la liste et d’évaluer les cartographies, alors que les « cartes de valeurs » permettent
d’établir la priorité des actions.14 Associer ces points de vue extérieurs aux points de vue de
l’architecture d’entreprise traditionnelle, comme les cadres d’architecture, permet d’élaborer un
livrable clé à un stade précoce : une feuille de route technologique qui peut contribuer
à définir le programme technologique de votre entreprise en partenariat avec votre directeur
informatique.15
› Appliquer un cadre pour délimiter et accélérer votre prise de décision. Les agences et les
cabinets de conseil peuvent fournir des cadres et plans d’action permettant de réduire le temps
de conception et d’accélérer la mise en œuvre. Par exemple, AKQA évalue ses clients aux
stades précoces de la transformation grâce à un « bilan de santé digitale ». Ceci aide à piloter
l’action, mais permet également d’évaluer les résultats de la transformation lors des phases
ultérieures en procédant à une nouvelle analyse. Tech Mahindra propose une méthodologie de
mise en œuvre digitale propriétaire avec des accélérateurs de plate-forme : — des architectures
de référence préconfigurées comme l’« assurance basée sur l’usage » qui définissent les
processus et les composants technologiques aidant les clients à avancer plus rapidement.
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FIGURE 7 Définir clairement les rôles et responsabilités lors de la transformation
Membre d’équipe Rôle Fonctions
Piloter et guider les
PDG, directeur informatique,
les comités de direction
directeur marketing
Sponsors
Défendre et soutenir la Directeur financier, RH,
transformation au sein des équipes responsables des secteurs d’activité
ou fournir l’infrastructure pour (commerce, ventes,
le financement ou le recrutement chaîne logistique, etc.)
Supporters
Gestionnaires de
Détenir et gérer
programmes et de projets,
l’activité de changement
responsables des services
Pilotes
Participer à la conception et au Architectes, développeurs,
développement des cartographies, designers CX, analystes de données,
feuilles de route, équipes par secteurs d’activité
logiciels, guides de formation, etc. (vendeurs, commerciaux, etc.)
Exécutants
Apporter une expertise à tous les
niveaux de la transformation pour Consultants en stratégie, architectes,
fournir un point de vue externe développeurs, designers, testeurs,
et soutenir les compétences agences de création
Partenaires internes en cas d’insuffisance
Produire un changement fondé sur l’itération d’une série d’initiatives, librement reliées entre
elles
C’est sur ce point que la transformation vers l’économie digitale diverge du simple bon sens. Il ne
s’agit pas d’un programme de changement ponctuel qui permettra de bénéficier d’une nouvelle
technologie digitale, mais bien d’une modification radicale de la façon de mettre en œuvre le
changement qui permettra à votre entreprise de s’adapter en permanence à son environnement
futur. La structure IDEA de Forrester vous permet d’adopter un design orienté client, de concevoir,
de réaliser et de contrôler une approche permettant de corriger instantanément la direction prise
en fonction de l’évolution du monde qui vous entoure. Concentrez-vous sur la mise en œuvre des
processus, de la technologie sous-jacente et des métriques qui soutiennent l’innovation et l’agilité
en continu. Ceci signifie que vous devrez :
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
› Gérer le changement comme un portefeuille de projets liés les uns aux autres. Planifiez et
exécutez la transformation comme une série de changements interdépendants (voir Figure 8).
Surveillez la progression chaque semaine et chaque mois, et intégrez des points de contrôle
trimestriels impliquant les dirigeants concernés. Adaptez à votre échelle les leçons tirées des
pratiques de développement itératifs comme Scrum et considérez les trois mois à venir comme
un plan bien établi, puis chaque itération suivante comme un plan moins strict. Continuez à
replanifier et débloquez des fonds uniquement si cela s’avère nécessaire. Certains projets
fonctionneront, mais n’hésitez pas à en annuler d’autres si l’évolution du contexte les rend
caducs. Certains, comme des projets majeurs de refonte de plate-forme vont s’étendre sur
plusieurs itérations de trois mois : organisez-les en phases en alignant les livrables clés sur le
plan global pour faire en sorte qu’ils restent pertinents.
› Identifier les tournants qui permettent de déverrouiller de nouvelles capacités digitales.
Certains projets sont des étapes charnières de votre plan. De prime abord, ils se présentent
souvent comme des projets technologiques (par exemple la refonte de la plate-forme d’e-
commerce d’une marque de luxe européenne), mais, en réalité, ils modifient progressivement
les capacités digitales de votre entreprise (voir Figure 9). Cela peut prendre la forme d’API
destinées à créer de nouveaux écosystèmes dynamiques de valeur ou d’une réorganisation
visant à encourager une relation collaborative avec votre directeur informatique et son équipe.
Prenez soin d’identifier les impacts culturels, organisationnels et informationnels de ces
changements à plus large échelle, et utilisez-les comme des marqueurs prouvant la valeur
continue de la transformation.
› Faire en sorte que le plan soit exploitable et réalisable avec une responsabilité clairement
définie des livrables. La transformation digitale dépasse souvent les limites fonctionnelles
existantes. Une responsabilité (et mesure) interfonctionnelle du changement est essentielle.
Les rôles tels que les chefs produits et les responsables des parcours clients sont cruciaux
ici. Par exemple, Volvo Car a embauché un nouveau cadre pour chapeauter son initiative de
voiture connectée à travers différents services tels que le développement produits, le service
commercial et le service après-vente.16
› Intégrer des mesures régulières orientées client dans les rapports de progression. Une
mesure constante est essentielle pour maintenir la transformation sur les rails. Cela nécessite
d’intégrer des mesures clients directes au développement en cours de la stratégie digitale.
Chez easyJet, le service clients mesure régulièrement leur satisfaction, ce qui permet à la
compagnie aérienne de suivre rapidement l’évolution des résultats de ses activités digitales,
comme les cartes d’embarquement mobiles.17 L’équipe de transformation digitale du musée
Tate au Royaume-Uni publie un tableau de bord digital mensuel à destination de l’ensemble de
l’entreprise pour souligner l’engagement digital croissant des clients (voir Figure 10).18
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
FIGURE 8 Gérer la transformation vers l’économie digitale comme un portefeuille de changements liés les
uns aux autres
Lancement Transformation itérative
3 mois 3 mois 3 mois
Conception Projet A (phase 1) Projet A (phase 2)
Sélection de
Projet B Projet F
partenaires Examen
Examen
Cartographie
Projet C Projet G
Développement
de cas pratiques
Prototypage Projet D Projet X
Projet Nouveau projet non envisagé
Accord et validation
annulé à l’origine en raison des
financière de la
changements de
direction
l’environnement concurrentiel
Réorienter constamment et piloter les principaux programmes de transformation avec une
série continue de points de contrôle trimestriels. Compléter ces examens avec les
connaissances des clients et du marché afin d’évaluer de manière permanente la validité
de vos portefeuilles de projets. Cela peut conduire à l’annulation de certains et au lancement
d’autres qui ne faisaient pas partie de votre plan à l’origine.
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FIGURE 9 Identifier les étapes charnières qui permettent la flexibilité future
Rechercher Remanier les Mesurer
Améliorer
et concevoir plates-formes et affiner
Exemple Mise en route d’un Déploiement
Remaniement vers programme de
de plan d’un d’analyses avancées
une nouvelle plate-forme formation en magasin
commerce Conception de la future
de commerce afin de Développement de
de luxe expérience sur tous les Système
créer une couche de nouveaux indicateurs
points de contact « click-and-collect »
services basée sur pour points de contact
des API Développement
d’applications pour iPad Apprentissage continu
Comprendre le Mesurer les résultats
Organiser Gérer le changement
parcours des clients des points de contact
Exemple Développement
Réorganisation des
de plan Utilisation de l’analytics Expérience sur d’indicateurs pour
équipes pour garantir un mesurer l’impact
d’un grand clients, des enquêtes et l’ensemble des
changement itératif du mobile en magasin
magasin des groupes de points de contact
avec une collaboration
consultation pour définir (iPhone -> Mesure des taux de
étroite des services
une ambition agile web -> magasin) conversion des
digitaux et technologiques
clients en magasin
Dans le cadre des ces deux plans tirés de la réalité, les décideurs de l’e-business ont identifié une étape charnière
au cours de laquelle l’entreprise débloque de nouveaux processus, modes de travail ou capacités techniques qui
permettent d’accroître considérablement le degré de maturité. Les deux entreprises ont modifié leur façon de
gérer le changement — pour l’une via la technologie et pour l’autre via la réorganisation — améliorant ainsi leur
flexibilité future et leur permettant d’adopter une approche basée sur l’innovation itérative plutôt que sur le
changement ponctuel.
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Feuille de route : manuel pratique de la transformation vers l’économie digitale
FIGURE 10 Le tableau de bord mensuel du musée Tate suit l’évolution de l’engagement digital des clients
Rapport des indicateurs de l’engagement digital
Juin 2013
3,2 pages/visite 2 200 utilisateurs 140 commentaires
130 000 visites
enregistrés
Mois préc. -7 % Mois préc. 14 % Mois préc. 5% Mois préc. 17 %
Année préc. 30 % Année préc. -6 % Année préc. 120 % Année préc. 40 %
Visites Sources de trafic
250K 5%
200K 15 %
150K Moteurs de recherche
Sites de référencement
100K
Direct
50K 20 % 60 %
Autre
K
Chiffre d’affaires en ligne Appareil
£60K
£50K
£40K
£30K
£20K
£10K
£K 69 % -3 % 15 % 7% 16 % 7%
Œuvres les plus vues Artistes les plus vus
Contenu
Œuvre Vues Artiste Vues
2 000 4 000
Œuvre & artiste 1 800 3 800
Expositions 1 700 3 600
Visite 1 600 3 400
1 500 3 200
Découverte
1 400 3 000
Recherche
1 300 2 800
Autre 1 200 2 600
1 100 2 400
0% 10 % 20 % 30 % 40 %
1 000 2 200
Followers % utilisateurs actifs Apps Abonnés aux emails
170 000 6% 0,30 % 50 % 5 000 -29 % 220 000 5%
-7 % 22 000 5%
330 000 3% 0,10 % -67 %
Source : Tate
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Intégrer la composante digitale à vos opérations quotidiennes
Comprendre l’impact d’un point de contact sur un autre, notamment dans l’environnement digital-
physique du téléphone mobile et des succursales, tient toujours beaucoup plus de l’art que de la
science. De nombreux aspects de l’engagement des client multipoint évoluent en permanence. De
nouveaux points de contact, comme les objets ou les voitures connectés, continuent à émerger.
De nouveaux concurrents perturbateurs continueront à ébranler les marchés. De nouvelles
opportunités en matière de produits, de services et de partenariats digitaux continueront à évoluer.
Pour créer une culture digitale durable, les décideurs de l’économie digitale doivent finir par sortir
du mode de transformation et :
› Réorganiser le modèle opérationnel de l’entreprise. Les implications à long terme de la
transformation digitale vont modifier le modèle des ressources humaines de votre entreprise.
L’intégration des compétences digitales aux équipes des différents secteurs d’activité impose
de travailler avec les RH pour inclure les compétences digitales dans les descriptions de poste,
l’évaluation du recrutement et la rémunération des employés. Cela signifie également que les
équipes digitales « traditionnelles » doivent suivre l’exemple de l’Équipe d’accélération digitale
de Nestlé et devenir des leaders dotés d’une pensée stratégique, se concentrant moins sur les
opérations et plus sur l’encouragement de l’innovation.19
› Intégrer partout des API afin que le changement progressif devienne une réalité. L’un
des plus grands freins à l’agilité auquel bon nombre d’entreprises se trouvent confrontées
est leur technologie existante. S’il n’est pas toujours pratique de tout éliminer et remplacer, il
est possible d’isoler vos anciens systèmes à travers des techniques comme l’orientation des
services et la virtualisation des données.20 Par exemple, la couche d’intégration de l’API de
Virgin Atlantic Airways isole ses applications orientées clients et collaborateurs de ses anciens
systèmes centraux de référence. Cette approche a permis à Virgin Atlantic de passer d’un
modèle de deux ou trois versions majeures par an à un modèle proposant un changement par
sprints itératifs de trois semaines.
› Comprendre que la transformation digitale n’est jamais terminée. Les leaders digitaux
doivent en permanence évaluer leurs entreprise pour comprendre où ils en sont par rapport
à leurs concurrents et aux attentes de leurs clients. Les frameworks, comme le CX Index de
Forrester, fournissent une méthodologie extérieure pour comprendre la perception des clients.21
L’utilisation périodique d’outils, comme le modèle de maturité digital de Forrester, permet
d’engager des actions, d’améliorer continuellement la maturité digitale et de se développer
dans de nouveaux écosystèmes de valeur.
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Recommandations
Il s’agit d’un processus itératif : testez votre méthode en commençant
à petite échelle
Peu d’entreprises, voire aucune, savent à quoi s’attendre lorsqu’elles se lancent dans une
transformation vers l’économie digitale. C’est tout à fait normal, mais cela nécessite une approche
flexible du changement. Comme nous le soulignons dans notre manuel, considérez votre stratégie
non pas comme un document Word volumineux, mais comme un ensemble de ressources
dynamiques et vivantes, telles que des cartes de parcours et des feuilles de route, qui peuvent être
modifiées au fil du temps. De même, n’essayez pas de planifier votre feuille de route entièrement
du premier coup. Les décideurs de l’économie digitale cherchant à mettre en œuvre des méthodes
de travail plus agiles doivent se concentrer sur la création de jalons permettant de valider leur
vision pour engager le reste de l’entreprise. Concentrez-vous sur la gestion du périmètre de votre
transformation digitale, et pour ce faire :
› Aidez votre équipe de direction à être à l’aise dans l’environnement digital. Un plan de
communication très détaillé doit tenir compte de l’ensemble de vos parties prenantes. Mais, pour
commencer, concentrez-vous sur l’élaboration de l’élément moteur avec quelques collègues
clés et des sponsors importants issus de la direction. Trop de programmes digitaux prennent
du retard, car les leaders digitaux accordent une trop grande importance à l’élaboration des
documents stratégiques et oublient que leurs responsables seniors se trouvent souvent en dehors
de leur zone de confort dans le monde digital. Travaillez avec des partenaires, des agences,
votre équipe de formation interne et des coachs exécutifs pour immerger votre équipe dirigeante
dans le digital. Le reste de votre entreprise peut s’engager dans la transformation lorsque vous
disposez d’un dossier plus étoffé basé sur des résultats réels.
› Pour commencer, cartographiez un parcours client à plusieurs points de contact, facile
à comprendre. Il est impossible de cartographier chaque parcours client individuel. Au lieu
de vous engager dans des analyses sans fin, identifiez un parcours offrant plusieurs points de
contact clés, à la fois séduisant pour vos clients et qui vous permette de prouver la valeur de
la transformation digitale. La plupart des distributeurs commencent par un système « click and
collect » afin d’intégrer les opérations sur le web et en magasin autour de cette expérience client
facile à comprendre. Les compagnies d’assurance se concentrent souvent sur le traitement
mobile des déclarations de sinistres. Choisissez un parcours client et utilisez-le comme argument
en vous assurant que vous pouvez mesurer de façon claire les résultats de vos expériences.
› Identifiez le processus clé pour en faire un processus interfonctionnel. Plutôt que
d’essayer de transformer l’ensemble de votre processus de changement d’un seul coup,
commencez par une étape clé comme les validations de projet. Faites-en une étape
interfonctionnelle en adoptant une nouvelle façon d’envisager les personnes qui assistent aux
réunions de projet et qui approuvent les projets. Abordez le sujet de la connaissance du client
d’où qu’elle provienne – même si ça ne semble pas idéal pour commencer. Mais veillez à garder
l’état d’esprit de l’agilité et ne vous enlisez pas en ajoutant de nouvelles étapes de validation.
L’objectif est d’aller plus vite, pas plus lentement.
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