Evaluation du mérite personnel et salaire Merit Rating and Wage Structure - Érudit
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Relations industrielles
Industrial Relations
Evaluation du mérite personnel et salaire
Merit Rating and Wage Structure
Roger-M. Touyer
Volume 10, numéro 4, septembre 1955 Résumé de l'article
L'auteur se propose de décrire les caractéristiques principales d'un plan
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1022670ar d'évaluation du mérite personnel qu'il a récemment établi dans une entreprise
DOI : https://doi.org/10.7202/1022670ar non-syndiquée de la ville de Québec. En guise d'introduction, il définit les
objectifs et décrit les méthodes de l'évaluation du mérite personnel,
Aller au sommaire du numéro particulièrement les méthodes dites "analytiques". L'étude se termine par une
analyse détaillée de la méthode analytique utilisée dans l'entreprise ci-haut
mentionnée et de la relation entre cette méthode et la structure des salaires.
Éditeur(s)
Département des relations industrielles de l’Université Laval
ISSN
0034-379X (imprimé)
1703-8138 (numérique)
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Citer cet article
Touyer, R.-M. (1955). Evaluation du mérite personnel et salaire. Relations
industrielles / Industrial Relations, 10(4), 255–275.
https://doi.org/10.7202/1022670ar
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https://www.erudit.org/fr/Evaluation du mérite personnel
et salaire
Roger-M. Touyer
L'auteur se propose de décrire les caractéristiques principales
d'un plan d'évaluation du mérite personnel qu'il a récemment
établi dans une entreprise non-syndiquée de la ville de Qué-
bec. E n guise d'introduction, il définit les objectifs et décrit
les méthodes de l'évaluation du mérite personnel, particuliè-
rement les méthodes dites "analytiques". L'étude se ter-
mine par une analyse détaillée de la méthode analytique utili-
sée dans l'entreprise ci-haut mentionnée et de la relation
entre cette méthode et la structure des salaires.
Messieurs Roger Chartier et A. H. Fuerstenthal écrivaient il y a
quelques années:
« L'évaluation du mérite personnel cherche à découvrir
et à classifier les caractéristiques propres de chaque employé,
à estimer la valeur relative de la personnalité de chacun en fonc-
tion de sa tâche. Elle porte sur l'exécution de la tâche et sur
les qualités et aptitudes que celle-ci requiert. »
On ne saurait qu'admettre et approuver cette définition pratique
d'un problème dont bien des spécialistes ont déjà donné des solutions.
Les tentatives de vulgarisation d e méthodes ou d e systèmes d'éva-
luation du mérite personnel ont été nombreuses et le seront encore.
Mais si les résultats de ces efforts ne sont pas assez probants et mani-
festes, c'est peut-être que le caractère de service de ces méthodes n'a pas
été suffisamment dégagé de sa technique pour leur donner un réel aspect
pratique les situant par rapport aux autres fonctions de l'entreprise.
Le but de cette étude ne sera TOUYER, ROGER-M., Certificats Gé-
donc pas d'être une répition des néraux, Conservatoire National des
travaux de Messieurs Roger Arts et Métiers (Paris), Consultant
Chartier et A. H. Fuerstenthal, en Organisation Scientifique du tra-
mais bien plutôt une tenta- vail, Québec.
255256 RELATIONS INDUSTRIELLES
tive de mise en évidence des qualités pratiques — notamment
sur le plan des salaires — d'un plan d'évaluation du mérite personnel.
Ce plan est en application dans une entreprise de Québec où il semble
donner pleine satisfaction au patron comme aux employés. Lors de sa
présentation, sous une forme aussi explicite que possible, il avait reçu
un accueil favorable. C'est donc dans un climat de confiance que les
travaux ont pu être conduits à leurs conclusion et application. Il est
d'ailleurs nécessaire de spécifier que la qualité du climat dans lequel doit
se faire un tel travail constitue très certainement un des facteurs d'ori-
gine de la réussite du plan en général. Il ne faudrait pas en effet oublier
que ce travail touche l'homme en ce qu'il a de plus cher à lui-même,
c'est-à-dire l'estimation et le jugement de ses propres défauts et qualités
et souvent la répercussion de cette estimation sur son salaire.
Nous pouvons savoir que l'évaluation du mérite personnel vise cer-
tains objectifs bien déterminés , dont nous pourrions citer et résumer les
trois principaux:
1. Approfondir la connaissance que les chefs ont de leurs sub-
ordonnés pour les aider et pour les perfectionner.
2. Recueillir les renseignements utiles à une promotion raisonnée,
juste et bien orientée, ou à une mutation de fonction (trans-
fert).
3. Donner une base de calcul aux primes de mérite ou aux aug-
mentations de salaires.
L'origine de l'étude qui fait l'objet de cette communication était
définie par ces trois années, avec une incidente prédominante sur le
problème des salaires de bases, ceux-ci étant jugés peu satisfaisants dans
leurs structure et dans leurs résultats.
Pour atteindre ces objectifs de l'évaluation du mérite personnel, que
nous pouvons définir comme étant des mérites relatifs, il convient donc
de disposer d'une méthode sûre, et c'est ce que recherchent les systèmes
de notation objective ( rating ) du personnel.
Nous connaissons alors trois principales méthodes d'évaluation du
mérite personnel.
(1) Relations Industrielles, d é c e m b r e 1952.EVALUATION DU MÉRITE PERSONNEL ET SALAIRE 257
D E F I N I T I O N E T CHOIX DE LA METHODE
I
1.—Méthode globale de classement
Chaque personne est appréciée globalement par comparaison aux
personnes occupant des positions voisines ou semblables à la sienne,
dans la hiérarchie et dans la nature de son travail. C'est une méthode
habituellement utilisée pour fixer des augmentations de fin d'année.
La technique de son application doit être définie, car elle laisse trop
de possibilités d'intervention aux facteurs subjectifs.
2.—Méthodes de mesure du rendement
Elles sont surtout utilisées dans les travaux de pure exécution pour
lesquels il est possible de fixer des normes de production en quantité,
temps et qualité. Elles sont utilisées dans l'établissement des salaires à
prime, mais ne sont pas essentiellement déterminantes pour une discri-
mination des salaires de base garantis aux employés.
3.—Méthodes analytiques
Elles se rapportent aux systèmes de notation objective par critères,
qui procèdent à la comparaison des hommes entre eux sous les aspects
successifs d'un certain nombre de critères, définis en fonction des habi-
tudes de l'entreprise et des exigences caractéristiques du travail.
A une cotation globale unique, on substitue u n e série de notations
plus simples, donc plus objectives. Les résultats obtenus ont une cer-
taine précision et sont compréhensibles des intéressés.
C'est cette dernière méthode ou méthode analytique qui est rete-
nue et qui sera adaptée au problème d'origine. Nous pouvons procé-
der d'une façon claire et précise, en définissant d'abord les caractères
généraux de la méthode, pour ensuite les transposer et constituer un
plan bien défini dont nous verrons alors l'application.
CARACTERES G E N E R A U X DES M E T H O D E S ANALYTIQUES
Ces méthodes analytiques de notation s'appliquent à toutes les per-
sonnes d'une entreprise quelle que soit leur position hiérarchique. E n
fait, les exigences varient avec la nature des fonctions assumées, et la
plupart des canevas ( formules ) employés sont distincts pour les hommes
remplissant:258 RELATIONS INDUSTRIELLES
a) des fonctions d'exécution;
b) des fonctions administratives (staff);
c) des fonctions de commandement (line).
Donc, dans un cas de généralisation du plan dans une même entre-
prise, ces canevas seront en harmonie et se compléteront, mais quelque-
fois seront axés sur des préoccupations assez différentes.
1.—Caractéristiques
a) Les méthodes analytiques d'évaluation du mérite personnel
s'efforcent de donner des bases objectives à la notation, afin
de permettre des résultats cohérents.
b) La décomposition en critères présente un certain arbitraire,
mais a l'avantage d'expliciter les points qui paraissent à l'en-
semble de l'opinion dans l'entreprise, les plus importants pour
la réussite professionnelle.
c) Le choix des critères doit toutefois suivre certaines règles. Il
faut:
— Eviter les critères qui ont été utilisés pour définir et quali-
fier la fonction.
— Ne retenir que les critères faciles à définir et à graduer.
Nous rencontrons alors une des plus importantes difficultés
d e la méthode.
— Eviter entre les critères les doublets (double emploi).
d) Rien appliquée, et toutes précautions prises, la méthode analy-
tique présente alors un certain nombre de qualités: à savoir
qu'elle est, exacte, fidèle, compréhensible, souple, valide et
« classante ».
2.—Choix des critères
Il convient, dans la généralité, de distinguer deux catégories d e
critères:
a) De mérite personnel — c'est-à-dire, mise en oeuvre des con-
naissances et aptitudes possédées.
b) D e situation — tels que: état de santé, âge, connaissance
possédées...E V A L U A T I O N DU M É R I T E PERSONNEL E T SALAIRE 259
Dans la pratique de l'évaluation, l'ordre chronologique des critères
ne suivra pas forcément et uniquement ces deux groupes. En fait, nous
devons les préciser pour démontrer que la recherche des critères se situe
dans deux domaines différents, et que chacun de ces deux groupes doit
être étudié attentivement. Toute négligence dans l'un ou l'autre groupe
risquerait en effet de dénaturer les résultats, sinon de les fausser com-
plètement. Ce sera donc à l'intérieur de ces deux groupes généraux que
les subdivisions se feront et que leur ordre d'importance pourra être dé-
terminé et mis en évidence.
Le nombre total des critères varie, suivant les méthodes utilisées,
entre 10 et 25. Mais il semble que le nombre de critères ne doive pas
être trop réduit, si l'on veut faire un tour au moins sommaire du sujet
considéré ou d'un ensemble à classer.
3.—Pondération des critères
La pondération des critères se présente sous une forme moins sys-
tématique que pour la qualification du travail. (Job evaluation).
L'importance des différents critères est variable suivant leur in-
fluence sur le développement normal de l'entreprise. Il convient donc
d'établir une pondération relative de chacun des facteurs ou groupes de
facteurs suivant l'importance qui lui est accordée par l'opinion d e la
direction et des experts consultés.
Dans le cas d'une évaluation dont le caractère serait expérimental
et de recherche scientifique, nous dirions alors que la pondération de
chaque facteur se présente suivant une loi exponentielle, car nous nous
trouvons, pour chaque facteur, devant une répartition normale en cloche
de Gauss.
Nous ne saurions finir ce rapide exposé du cadre général des mé-
thodes analytiques d'évaluation du mérite personnel sans attirer l'atten-
tion sur quelques conditions essentielles à l'obtention d'une indispen-
sable objectivité.
a) Les observations doivent porter sur toute une période de tra-
vail, 6 mois ou 1 an, ou le passé en général du sujet considéré (dans le
cas de certains critères ). Il est en effet très dangereux et injuste de noter
un critère ou un ensemble de critères après une période d'observation et
d'évaluation trop courte.260 RELATIONS INDUSTRIELLES
b ) Si le plan d'évaluation trouve une juste prolongation en éten
dant son service dans l'avenir, — et c'est le cas si on l'applique à une
méthode analytique de promotion, — les faits alors invoqués doivent
avoir été enregistrés au bon moment. Les intéressés doivent en avoir
été informés au moment même, ou tout au moins dans le plus bref délai.
c) Se méfier de l'effet de halo qui tend à faire donner pom chaque
critère des notes très voisines des premières notes attribuées, ou encore
à se référer à l'impression globale que l'on a du sujet.
d ) Eviter toute stereotypic de jugement qui tendrait à placer tout
le monde soit au milieu, soit dans une même zone étroite de notation.
En effet, pour que l'évaluation soit valable, il faut qu'elle présente une
certaine dispersion.
Très souvent, on rencontre une réelle difficulté dans la détermina
tion de la note à donner. Le classement pour chaque critère peut être
obtenu alors en appliquant le procédé de recherche des cas marginaux,
les meilleurs et les moins bons, ou encore en effectuant des comparai
sons par paire; le classement par rang croissant ou décroissant permet
aussi une notation plus facile.
Dans leur forme actuelle, les méthodes d'évaluation du mérite per
sonnel, si elles ne peuvent être considérées comme purement scientifi
ques, semblent être cependant une approche très sérieuse de la solution
d'un problème délicat entre tous: l'estimation et la comparaison des
valeurs humaines !
APPLICATION D'UNE METHODE ANALYTIQUE
D'EVALUATION DU MERITE P E R S O N N E L
L'application de la méthode choisie sera développe sous trois
paragraphes.
1. — Les moyens de la méthode.
2. —■ La procédure ou discipline d'application d e ces moyens.
3. — Les résultats d e la méthode.
I.—Les moyens d e la m é t h o d e
L'analyse préliminaire de la fonction et des conditions de travail
permet de définir un certain nombre de critères. Dans le cas particuE V A L U A T I O N DU M É R I T E PERSONNEL E T SALAIRE 261
lier qui constitue le sujet de cette étude, 25 critères ont été définis après
analyse et argumentation. Ces critères, classés en quatre groupes dis-
tincts, forment le canevas de la méthode.
Nous avons:
Groupe 1, ou groupe d'ancienneté (dans l'entreprise, dans la fonction).
Groupe 2, ou groupe de situation (santé, âge, instruction).
Groupe 3, ou groupe de mérite personnel (activité du sujet dans l'ex-
ercice de sa fonction).
Groupe 4, que nous pourrions appeler: de situation extérieure à l'en-
treprise. Il prend en considération un certain nombre de
facteurs qui, sans être déterminants, ont ou peuvent avoir une
influence dans le comportement du sujet, donc dans les con-
séquences de ce comportement vis-à-vis de l'entreprise.
Pour l'ensemble des groupes la notation est établie en points.
Le groupe I possède une notation spéciale, qui en résumé, corres-
pond à une progression dont un facteur serait régressif par tranche d'an-
nées au-dessus d'un total déterminé. L'année-ancienneté n'a d'ailleurs
pas la même valeur de notation si celle-ci est d'ancienneté-entreprise ou
d'ancienneté-fonction mais dans une autre entreprise.
Tous les autres critères composant les groupes 2, 3, et 4 ont chacun
un barème de notation bien distinct, mais dont le principe a été aussi
unifié que possible, tout en gardant des variations de valeur tendant à
établir l'importance respective de chaque critère. Et enfin, comme nous
le verrons dans la procédure d'exercice de ce plan, chaque groupe prend
une importance corrective finale, par l'intervention d'un coefficient de
groupe, qui agit comme multiplicateur de pondération.
D'une façon générale, dans l'établissement des échelles de notation,
on a recherché la plus grande amplitude possible de discrimination. Il
est en effet très souvent difficile, sachant que « excellent » vaut 3 points
et « bon » 2 points, de dire que Jean et Paul valent tous les deux trois
points. Mais si nous avons une échelle se composant comme suit:
« bon », 3 à 6 points, « excellent », 7 à 9, la comparaison par paire per-
mettra alors de donner 6 à Jean et 8 à Paul.262 RELATIONS INDUSTRIELLES
Il est à noter d'ailleurs que l'emploi de termes comme « excellent »,
« médiocre » ou « mauvais » peut fausser l'objectivité d e l'évaluateur,
alors que l'emploi d'une échelle numérique positive et négative le lais-
sera dans un meilleur climat d'impartialité. Cependant la définition des
degrés d'estimation doit exister comme guide naturel pour l'évaluateur.
On doit donc rechercher une définition propre au critère considéré.
Exemple: Rapidité de travail.
Très lent lent normal rapide très rapide.
» , ' > , < w '
notation négative 0 notation positive.
II.—Procédure d'application
A—NOTATION-TYPE
En premier lieu, on détermine arbitrairement pour chaque critère
une notation-type. L'ensemble de ces notes détermine sur le graphique
d e la feuille d'analyse ce que l'on appelle le profil-type ou caractéristi-
que. Ce profil ne correspond pas à ce q u e l'on serait tenté d e nommer
l'« idéal ». Il réunit un certain nombre d e points pour chaque facteur;
nombre plus ou moins important et déterminant en rapport direct avec
la fonction qu'exerce le groupe d'employés soumis à l'évaluation. Il
correspond donc à un standard. Cependant, ce standard est assez diffi-
cilement accessible, car il représente un ensemble de qualités dont
l'équilibre des valeurs respectives est commandé par la fonction. Ce
standard, pour ne pas être impossible à atteindre, n'en est pas moins
assez rare à constater.
Ce profil ainsi établi offre deux avantages appréciables:
Il offre une première base d'étalonnage des sujets.
Il précise les qualités à encourager, ou les faiblesses à signaler. La
précision ainsi donnée à l'explication du plan, et l'argumentation qui
devient possible contre les critiques pouvant être formulées, détermi-
nent chez le sujet un climat psychologique de confiance, qui seul lui
permettra d'accepter les conclusions particulières ou générales à son cas.
B—INFORMATIONS STABLES
En second lieu, il faut relever pour chaque sujet des informations
stables, c'est-à-dire celles qui sont indépendantes de tout jugement ou
estimation personnelle.E V A L U A T I O N DU M É R I T E PERSONNEL E T SALAIRE 263
C—EVALUATION E T NOTATION
Le choix et le nombre des évaluateurs doit faire l'objet d'une atten-
tion toute spéciale. Il est recommandé de pouvoir traiter ce problème
avec un nombre d'évaluateurs aussi grand que possible. Le nombre ne
doit pas cependant être au détriment des appréciations et des jugements
q u i seront portés sur chaque individu.
La sélection des évaluateurs se fera donc en considération de deux
critères majeurs:
L'évaluateur est « placé » pour pouvoir formuler une appréciation
ou un jugement sans avoir recours à l'aide d'une tierce personne ou
d'un document.
On a suffisamment d e garanties de sa compréhension d e l'impor-
tance d u problème pour escompter une saine collaboration et une objec-
tive impartialité.
Dans le cas concret qui fournit le sujet de cette étude, trois éva-
luateurs ont participé aux travaux.
Chaque évaluateur, pour chaque employé considéré et pour chaque
facteur d'évaluation, donne une estimation dont la valeur de notation
numérique est déterminée par le barème approprié.
Le rôle du conseiller est celui de guide. Il ne suggère en aucun
cas une note, mais il aide à la préciser. Le travail se faisant sous la cons-
tante direction du conseiller, ce dernier a recours suivant le cas et ses
difficultés à différentes méthodes d'évaluation et de notation.
Pour les remémorer:
Application du procédé de recherche des cas marginaux.
Comparaison par paire.
Classement par rang croissant ou décroissant.
Les notes ainsi attribuées restent en valeur pendant toute la durée
des travaux.
L'ensemble des notes obtenues est enregistré sur un tableau récapi-
tulatif. Dans ce travail, il est en général nécessaire de rechercher les
écarts anormaux. L'arbitrage du conseiller intervient alors pour juger264 RELATIONS INDUSTRIELLES
ces écarts et les éliminer s'il y a lieu. Ces écarts anormaux peuvent
intervenir pour différentes causes, dont la plus importante est très cer-
tainement la partialité consciente ou inconsciente d'un évaluateur.
Si l'évaluation est faite par un grand nombre d'évaluateurs, et ce
n'est malheureusement pas en général possible, l'établissement d'une
moyenne (mode) élimine automatiquement les écarts maximum, posi-
tifs ou négatifs, pour ne considérer que le groupement final des valeurs.
Les moyennes étant établies, elles sont retranscrites sur les feuilles
individuelles d'analyse. On peut alors tracer le profil caractéristique
du sujet. 2
Apparaissent alors clairement les écarts du profil par rapport à celui
du standard précédemment mentionné.
I I I . — R é s u l t a t s d e la m é t h o d e
.»
A—CORRESPONDANCE DES ECARTS
Il est intéressant de savoir en premier lieu à quoi correspondent
ces écarts. Ils peuvent être sur la courbe, soit dans le sens positif, soit
dans le sens négatif.
ECAKTS POSITIFS
Ils correspondent à des qualités naturelles ou développées qui doi-
vent être reconnues et encouragées.
ECARTS NÉGATIFS
Nous devons distinguer trois classes possibles d'écarts négatifs.
1.—L'écart a une faible amplitude
Considérant le caractère arbitraire du standard déterminé et le
pourcentage possible d'erreur de jugement, on ne doit pas s'attarder ou-
tre mesure sur cet écart. Cependant son importance pourra augmenter
ultérieurement dans le cas d'une nette compétition à la promotion.
(2) L e terme « profil caractéristique » q u i est employé ici n'est motivé q u e p a r
sa nature. Il est tracé sur le papier quadrillé en superposition du profil
standard. Mais il n'a rien d e c o m m u n avec le profil psychologique q u e l'on
relève dans les examens psychométriques.EVALUATION DU MÉRITE PERSONNEL ET SALAIRE 265
2.—L'écart représente une amplitude assez prononcée
C'est le signe certain d'une faiblesse. Cette faiblesse peut d'ail-
leurs être très souvent ignorée par l'intéressé lui-même; de même l'en-
tourage, avant l'évaluation, n'était pas toujours apte à la formuler. L'in-
téressé doit être averti, et on doit lui signaler les chances de promotion
qui seront la juste récompense d'une amélioration de sa part.
3.—L'écart est très important
Nous devons dans ce cas distinguer trois causes possibles.
a)—écart accidentel: le mettre en évidence aux yeux de l'intéressé
si ce dernier en est responsable.
b)—écart dû à une situation défavorable (âge, s a n t é . . . ) . Il est
nécessaire alors avant de formuler une observation, de savoir
si cette situation présente a un caractère de permanence ou, au
contraire, si on peut la considérer comme temporaire et amé-
liorable. De toute façon, l'observation à faire doit tenir compte
du caractère exact de la situation. Elle doit être une arme de
lutte pour l'intéressé et non un sujet de découragement.
c)—écart dû à un défaut très prononcé: dans ce cas, la patience dans
les conseils, une direction plus attentive et la reconnaissance du
plus petit progrès, s'il est stable, peuvent seuls donner des ré-
sultats.
Pour faciliter l'interprétation générale du profil, il est suggéré de
colorer en rouge les écarts négatifs. Ainsi à première vue, l'étendue de
la surface rouge, sa répartition et son contour, donnent déjà à l'exami-
nateur averti une rapide image des caractéristiques de l'employé. Les
précisions particulières lui sont fournies par un examen plus approfondi
de la feuille d'analyse.
B—Résultats numériques et résultats de classement
La recherche d'une pondération relative de chacun des facteurs ou
groupe de facteurs, rendue possible par l'ensemble des résultats numé-
riques obtenus, a permis de déterminer ce qu'on a nommé coefficient de
groupe ou multiplicateur de pondération.266 RELATIONS INDUSTRIELLES
Ils sont respectivement:
Groupe 1, coefficient de groupe x 1
Groupe 2, coefficient de groupe x 4
Groupe 3, coefficient de groupe x 5
Groupe 4, coefficient de groupe x 2
Nous savons d'autre part que les barèmes de chaque critère ont été
établis pour respecter leur importance relative à l'intérieur de chaque
groupe. Il ne reste donc en principe qu'une série d'opérations à faire
pour obtenir les résultats numériques.
Le problème est cependant modifié si l'on recherche, en plus d'un
ordre de classement, des écarts relatifs entre employés dont les valeurs
puissent être données en pourcentage. Ces pourcentages devant être
évidemment significatifs, cela demande dans la constitution finale de la
formule, l'addition d'un nombre dont la valeur servira de « volant » dé-
terminant et régulateur des pourcentages. Ce nombre que nous pou-
vons appeler « base » a été calculé mathématiquement. En gardant les
mêmes unités, nous disons qu'il est de — 1000 points.
Le premier résultat à donner est celui du profil standard. Nous
l'avons en effet reconnu comme étant une mesure étalon qui correspond
à un maximum humain pour la fonction considérée.
Nous trouvons selon la formule finale:
Rase 1000 points
Groupe 1, 640 "
Groupe 2, 67 x 4 268 "
Groupe 3, 104 x 5 520 "
Groupe 4, 87 x 2 174 "
Total 2,602 points;
nous portons pour ce cas-type le
total aux dix unités supérieures.—Total 2,610 points.
Cette formule, appliquée pour chaque employé, nous donne alors les
résultats suivants:
Total maximum. Employé A 2,439 points
Total minimum. Employé R 1,815 pointsE V A L U A T I O N DU M É R I T E P E R S O N N E L E T SALAIRE 267
Une étude semblable à celle qui a été faite pour la détermination du
standard maximum, mais appliquée au minimum accordé par la fonction,
nous donne un total de . . . 1,700 points.
Si nous considérons les résultats du classement et les écarts relatifs,
nous constatons que l'évaluation, dans son cadre général, se situe entre
1,700 et 2,500 points. Ce qui donne une variation maximum possible ds
l'ordre de 46% en plus du minimum.
Pour l'ensemble des employés, l'écart est compris entre 2 5 % et
3 8 % . Seuls, deux employés dont les notes sont 2,439 et 2,415 points
sont proches du maximum possible. Ces deux employés ont respective-
ment 14 et 20 années de présence dans l'entreprise. Il est d'ailleurs in-
téressant d'attirer l'attention sur le fait que l'employé ayant le plus
d'ancienneté n'est pas classé premier. Evidemment, l'écart relatif est
très faible, mais en fait la valeur ancienneté de 6 années a été contre-
balancée par une meilleure notation sur des facteurs déterminants pour
la fonction.
I V . — A p p l i c a t i o n d e ce p l a n à u n e d i s c i p l i n e d e p r o m o t i o n
Cette possibilité de promotion comprise généralement entre 25 et
38% et dans le cas extrême de 46% est un résultat très satisfaisant. Elle
est juste, équilibrée, réalisable et correspond certainement à l'ambition
normale des intéressés.
La promotion possible d'un homme, suivant ce plan, est composée
de deux éléments.
L'élément ancienneté: il est automatique et indépendant d e l'em-
ployé. Il est défini par l'application du barème d'ancienneté.
L'élément personnel: il dépend de l'employé. Il doit traduire les
résultats obtenus par l'effort et la volonté de s'améliorer. C'est donc un
réel potentiel de promotion dans lequel peut puiser l'employé.
Mais il est important d e noter que:
a) — Les notes de promotion accordées doivent être toujours im-
partiales. Il faut prévoir et appliquer une procédure de distribution
des points-promotion avec le même soin que celui qui a été donné au
travail d'évaluation du mérite personnel.268 RELATIONS INDUSTRIELLES
Dans un esprit de justice, et nous l'avons déjà précédemment noté,
l'employé devra être averti de l'enregistrement de tout fait susceptible
de changer le total de ses points, et ceci dans le plus bref délai après
constatation du fait.
b ) — Dans la distribution et la répartition des points de promotion,
ne pas oublier de considérer le barème en vigueur, et les notes relatives
des autres employés (cas marginaux).
c) — Considérer que dans la généralité des cas, le sujet a 10 ou 15
ans devant lui pour atteindre le maximum. Il ne faut donc pas débalan-
cer l'ensemble; mais cela ne veut pas dire que l'on ne doit pas recon-
naître une amélioration. On doit la valoriser en restant objectif.
Il est suggéré, pour la réalisation pratique d'un plan de promotion,
d e décider une réunion des évaluateurs et responsables tous les trois ou
quatre mois. Au cours de ces réunions, les améliorations ou fautes sont
enregistrées, et la fiche individuelle de l'employé est alors annotée des
commentaires et de la note accordée. En fin d'année, la moyenne de
ces estimations, trois ou quatre, sera établie et déterminera les points de
promotion.
EVALUATION DU MERITE P E R S O N N E L ET SALAIRE
L'évaluation d u mérite personnel donne une base de calcul aux pri-
mes de mérite. Elle peut donc assurer un contrôle des différences de
salaires (pay-differentials). Ces différences sont établies d'après la
valeur relative des individus; les rajustements, s'ils sont nécessaires, sont
donc bien fondés quand ils peuvent se référer à un plan d'évaluation du
mérite personnel.
En ce qui concerne l'établissement du salaire proprement dit, nous
savons qu'il est déterminé en principe par l'évaluation des tâches.
En réalité, l'évaluation des tâches appliquée sous ses formes les
plus empiriques en général, ne permet de déterminer qu'une valeur très
globale d'une catégorie de salaire par rapport à une autre.
Le plan d'évaluation du mérite personnel qui vient d'être défini
présupposait logiquement une évaluation de la fonction. Fonction pour
laquelle, les milieux tant patronaux que syndicaux ont déjà fixé une
marge normale de salaire.E V A L U A T I O N DU M É R I T E P E R S O N N E L E T SALAIRE 269
Une transposition du « salaire moyen normal » sur le total de points
obtenus par un employé « moyen » nous permet alors de valoriser le
point évaluation en dollar-salaire. L'adoption d'une telle formule est
tentante car elle offre de nombreux avantages. Nous avons en effet,
d'une part, des écarts relatifs dont les pourcentages sont satisfaisants, et
d'autre part une discipline de promotion basée essentiellement sur l'an-
cienneté et l'amélioration personnelle et professionnelle de chacun.
L'application d'une telle formule est alors facile. Elle traduit dans
les intérêts de l'employé et du patron ce qui ne doit pas rester lettre
morte ou belles paroles. Non seulement le stimulant actif est créé, mais
on éveille aussi une attention vigilante de l'employé à l'égard des sug-
gestions ou conseils qui jusqu'à ce jour ne le touchaient que peu ou pas
d u tout.
Une rapide application de la formule ainsi déterminée permettra d e
prouver son extrême simplicité d'adaptation.
Si nous prenons un employé dont le total actuel est de 1,950 points,,
pour arriver au maximum (déjà obtenu) de 2,450, son potentiel de pro-
motion possible sera de 2,450 — 1950 = 500 points.
E n valorisant le point évaluation en dollar-salaire sur u n e base d e
$1.60 le point par exemple, nous aurons alors:
Salaire actuel :
1,950 x $1.60 = $3,120.00 $ 60.00 hebdomadaire
Salaire avec promotion maximum:
2,450 x $1.60 = $3,930.00 $ 75.00 hebdomadaire
soit 2 5 % de plus q u e son salaire actuel.
Indépendamment de la souplesse d'adaptation de cette formule, on
peut mentionner aussi son aspect pratique si l'on est obligé de revalori-
ser les salaires. Les écarts relatifs sont toujours maintenus, et la for-
mule garde sa vigueur par simple revalorisation du point.
On ne peut évidemment pas accorder à cette formule un caractère
de généralisation possible, mais on peut la considérer comme étant une
solution à un problème particulier.270 RELATIONS INDUSTRIELLES
CONCLUSION
Une des règles fondamentales de l'expérimentation est de se mé-
fier de la précipitation, de l'élan naturel qui nous porte à des conclu-
sions hâtives et généralisantes. Nos conclusions doivent être strictement
limitées aux bornes mêmes de l'expérience et de ses conditions parti-
culières. 3
Nous nous devons de considérer l'évaluation du mérite personnel
comme une science exigeant encore de l'expérimentation. Sa nature,
ses buts et ses moyens sont précisés et sont analysés constamment. Sa
pratique doit donc être contrôlée, et les résultats obtenus doivent ap-
porter, dans leur succès, leur participation à la construction d'un climat
de confiance qui autorisera et encouragera ses défenseurs et propaga-
teurs, à persévérer sans relâche.
C'est dans cet esprit que l'on doit juger et interpréter cette étude;
car elle ne constitue qu'une pierre de la construction générale dont les
efforts se veulent d'être au bénéfice des entreprises.
SUMMARY
MERIT RATING AND WAGE STRUCTURE
Merit rating tries to discover and grade the characteristics of each employee, to
estimate the relative value of each one's personality in relation to his task. It has
to do with the carrying out of the task and the qualities and aptitudes which
the latter requires. Merit rating aims at certain well-defined objectives, such as:
1 ) To increase the knowledge that the managers have of their subordinates
in order to help them and improve them.
2) To gather information which will be useful in a systematic, fair and well-
directed promotion or transfer programme.
3) To give a basis for calculating merit bonuses or salary increases. This
objective we are above all interested in here.
To attain these objectives of relative merit, it is advisable to have a reliable
method, and that is what the "objective classification of personnel" systems are
aiming at.
(3) Bacon de Verulam, Ibid: Préface:
« Une des plus puissantes causes qui ait arrêté le progrès des Sciences et de
la Philosophie est la témérité de ceux qu'une excessive confiance dans leur
esprit, ou l'ambition et le désir de se distinguer, ont porté à dogmatiser sur
la nature comme sur un sujet suffisamment approfondi. »MERIT RATING AND THE WAGE STRUCTURE 271
DEFINITION AND CHOICE OF METHOD
1 ) Overall Method of Classification
Each person is appraised, as a whole, by comparison with persons occupying
comparable or similar positions, at the various levels and in the same kind of work.
It is a method often used to grant year-end increases.
Its application must be clear-cut, since it leaves too many possibilities of
interference by subjective factors.
2 ) Method of Output Measurement
This method is used especially in production work for which it is possible
to fix production standards in quantity, time and quality. It serves to establish
bonus wage systems, but it is not fundamentally determinative for a differentiation
of basic wages guaranteed to employees.
3) Analytical Method
This method has to do with an objective grading by standards, that is, with
a comparison of men among themselves on the basis of a certain number of stand-
ards, defined in terms of the tradition of the enterprise and the characteristic
work demands. A single, overall rating is here replaced by a series of more simple
— and consequently more objective — notations. The results thus obtained have
a certain accuracy and are understandable by those concerned. This method will
here be dealt with at greater length. The general characteristics of such a method
will first be defined; their practical implications will then be analyzed.
GENERAL CHARACTERISTICS OF THE ANALYTICAL METHOD
Such characteristics apply to all the persons in an enterprise regardless of
their position. In fact, the personal requirements vary with the kind of work done
and most rating sheets used are separate for men holding:
a) rank and file positions;
b) staff positions;
c) line positions.
1) Characteristics
a) This method tries to give objective bases for the classification in order
to permit coherent results.
b) The breaking up into standards results in a certain arbitrariness, but has
the advantage of explaining clearly the value of important items.
c) The choice of the standards must, however, follow certain rules:
— Avoid standards that have been used to define and qualify the job itself.
— Retain only those standards which are easy to define and grade.
— Avoid duplication and overlapping of standards.
d) If carefully applied, the analytical method presents itself as being: exact,
faithful, understandable, flexible and valid.
2 ) Choice of Standards
It is usually necessary to distinguish between two types of standards:
a) Those based on personal merit, that is, those implying the use of knowledge
and skill;
b) Those based on the objective situation, such as: health, age, education.272 INDUSTRIAL RELATIONS
In practice, t h e chronological order of the standards will not follow necessarily
and solely these two categories. T h e total n u m b e r of standards will vary, in
accordance with the methods used, between 10 and 25.
3 ) W e i g h t i n g of t h e S t a n d a r d s
This presents itself under a less systematic form than for the job evaluation
itself. T h e importance of the different standards varies in accordance with their
influence on t h e future of the enterprise. It is necessary, therefore, to establish a
relative weight for each one of the factors or groups of factors in accordance with
t h e importance that is placed on it by the management a n d the experts consulted.
To b e specific, w e say that the weighting of each factor presents itself in accordance
with an exponential law, each factor showing a normal distribution.
W e could not finish this short review of t h e general characteristics of t h e
analytical method of merit rating without specifying some essential conditions for
securing an indispensable objectivity.
a ) For a fair application of the plan to an analytical method of promotion,
t h e facts brought out must have been noted at t h e right time, and those concerned
advised at the same time or as soon as possible after the fact has been noted.
c ) Beware of the halo effect which has a tendency to give for each standard
points very close to t h e first points given, or, even to refer oneself to t h e overall
impression that one has of the subject.
d ) Avoid any stereotyped judgment which would tend to p u t everyone either
in the middle or in t h e same narrow zone of notation.
In a practical way, the grading by each standard may be obtained by applying
t h e procedure of investigating marginal cases, t h e best and the worst, or again by
making comparisons b y pairs; the grading b y rank, increasing or decreasing, also
permits an easier rating.
A P P L I C A T I O N O F AN A N A L Y T I C A L M E T H O D O F R A T I N G PERSONAL MERIT
T h e preliminary analysis of the position and working conditions allows us
to define a certain number of standards.
These standards have been classified in four distinct groups which from the
outline of t h e method.
We h a v e :
G R O U P 1, or seniority group, in the enterprise and in t h e position.
G R O U P 2, or situation group, health, age, education.
G R O U P 3, or personal merit group. This concerns the activity of the subject in
the exercise of his function.
G R O U P 4, or outside situation group. It takes into consideration a certain
n u m b e r of factors which, without being determinative, have or may
h a v e an influence on t h e behaviour of the subject.
For the total of the groups, the notation is established in points. Group 1
has a special notation. In this notation, the years of seniority in a given enter-
prise do not have the same value as the years of seniority in t h e same position in
another enterprise.
All the other standards making up groups 2, 3 and 4 have each a very distinct
notation scale, b u t based on quite t h e same principle. Finally, each group takes
a corrected importance by means of a group coefficient which acts as the weight
multiplier.MERIT RATING AND THE WAGE STRUCTURE 273
Let us note, finally, that in the establishment of notation scales the widest
possible differentiation is looked for.
T H E METHOD IN PRACTICE
In the first place, a typical notation is arbitrarily determined for each standard.
The total of these points determines, on the chart, the profile of the position. It
corresponds to a maximum standard as it represents a combination of qualities of
which the balance of respective values is required by the position.
This outline thus established offers two noteworthy advantages:
1) It provides a starting point in standardizing the subjects.
2) It emphasizes the qualities to be encouraged, or points out the weak-
nesses to be avoided.
The stable information, for each subject, is then inserted; we deal here with
characteristics independent from any subjective judgment or personal appraisal.
RATING AND CLASSIFICATION
The choice and the number of the raters must be given very special attention.
It is recommended that as many people as possible do the rating. The selection
of these people should be made after considering two major points.
1) The rater is "placed" in a position to be able to appreciate or form a
judgment without necessitating the help of a third person or a document.
2) His understanding of the importance of the problem must be sufficient
to guarantee healthy cooperation and objectivity.
Each rater, for each employee considered and for each factor rated, gives an
estimate of which the numerical rating is determined by the appropriate scale.
The role of the advisor is that of a guide. He does not, in any case, suggest
a mark, but he helps to define it more accurately. The points thus awarded
remain in force during the whole duration of the work. The total of the points
obtained is recapitulated.
The averages being established, they are re-copied on the individual analysis
sheets. It is then possible to trace the profile of the subject. The differences of
the outline compared to the previously-mentioned standard then stand out clearly.
RESULTS OF THE METHOD
It is interesting to know first of all to what these differences — positive or
negative on the curve — correspond.
1) Positive Differences
They correspond to natural or developed qualities which must be recognized
and encouraged.
2 ) Negative Differences
These differences must be analyzed carefully because they are taken from
situations having a determining importance in the behaviour of the subject. The
proper knowledge of these situations should permit corrective action on the part
of management.274 INDUSTRIAL RELATIONS
In order to facilitate the general interpretation of the outline, it is suggested
that the negative differences be coloured in red.
N U M E R I C A L RESULTS AND RATING RESULTS
T h e search for a relative weighting of each of t h e factors or group of factors,
m a d e possible by the total numerical results obtained, has permitted t h e m a t h e -
matical determining of w h a t has been named group coefficient or weight multi-
plicator.
They are respectively:
Group 1, Group coefficient x 1
Group 2, x 4
Group 3, " x 5
Group 4, " " x 2
T h e problem, which may be reduced to a simple series of operations is
modified, because in addition to a rating classification, the plan tries to find an
estimate of the relative differences. These relative differences between em-
ployee must, in order to be of significance, be given in percentage. This result
is obtained by the use, in making u p t h e final formula, of a number called "base",
calculated mathematically. Keeping t h e same units, for the practical case w h i c h
interests us in this study, it is 1,000 points.
According to the final formula, we will have as results:
For the maximum standard outline,
Base 1,000 points
Group 1, 640 points
Group 2, 67 x 4 268 points
Group 3, 104 x 5 520 points
Group 4, 87 x 2 174 points
Total 2,602 points; we carry this to the next
highest unit of 10.
Final total 2,610 points.
This formula, applied to each employee, then gives us the following result:
Maximum total Employee A 2,439 points
Minimum total Employee B 1,815 points
Total minimum set for the position 1,700 points
If w e consider t h e results of the rating and t h e relative results, w e find that
the rating, in its general scale, is situated between 1,700 and 2,500 points, which
give a maximum possible variation of 4 6 % more than the minimum. For t h e
total of the employees, t h e difference varies between 2 5 % and 3 8 % .
A P P L I C A T I O N O F THIS P L A N TO A P R O M O T I O N SCHEME
This possibility of promotion comprised b e t w e e n 2 5 % and 3 8 % and in t h e
extreme case of 4 6 % is a very satisfactory result. It is fair, balanced, workable
and certainly corresponds to the normal ambition of those interested.
T h e possible promotion of a man, following this plan, is m a d e u p of t w o
factors.
1 ) T h e seniority factor — it is automatic and independent of the employe©.
It is defined by the application of the seniority scale.M E R I T R A T I N G AND T H E W A G E STRUCTURE 275
2 ) T h e personal factor — it depends on the employee. It must record the
results obtained b y t h e effort and will to improve. It is therefore a real potential
of promotion on which the employee may d r a w .
It is suggested, for the practical realization of a promotion plan, to have a
meeting of those t h e raters and the advisers every three or four months. During
these meetings, t h e improvements or faults are registered, and the individual record
of the employee is then marked with the comments and t h e points scored. At
t h e end of the year, the average of these three or four estimate will be established
and will determine t h e promotion points.
M E R I T R A T I N G AND SALARY
A transposition of t h e average normal salary with the total points obtained by
an average employee permits us to set a point value in dollar wages. T h e adoption
of such a formula is tempting as it offers many advantages. W e have in fact;
on t h e one hand, relative differences of which t h e percentages are satisfactory,
and on the other hand, a promotion plan based essentially on seniority and each
one's personal and professional improvement.
A quick application of the formula thus established will prove its extreme ease
of adaptation.
If w e take an employee of whom the present total is 1,950 points, in order to
reach t h e maximum (already obtained) of 2,450, his possible promotion potential
will be 2,450 — 1,900 = 500 points.
By placing a dollar wage value on points on a basis of $1.60 per point, for
example, we shall then have:
Present w a g e 1,950 X 1-60 = 3,120.00 $60.00 weekly.
W a g e with maximum 2,450 X 1 6 0 = 3,920.00 $75.00 weekly.
promotion, which is 2 5 % more t h a n present wage.
Independently of t h e flexibility of adaptation of this formula, its practical
aspect may also b e mentioned, ;f it is necessary to re-value wages. T h e relative
differences are always maintained and t h e formula keeps its value b y simply
placing a n e w value on t h e point.
This formula, evidently, cannot b e granted a possible character of general-
ization, b u t it may be considered as being a solution to a particular problem.
CONCLUSION
O n e of the fundamental rules of experimenting is to beware of haste, of
natural enthusiasm which might carry us to premature and sweeping conclusions.
Our conclusions must be strictly limited to the confines of experience a n d its
particular conditions.
W e owe it to ourselves to consider merit rating as a science needing and still
asking for experimentation. Its nature, its aims and its methods are defined and
analyzed constantly. Its practice must therefore be controlled, and the results
obtained must carry in their success .their participation in the building up of an
atmosphere of confidence which will authorize and encourage its upholders and
propagandists to persevere without respite.
It is in this spirit, that the work of this study must be judged and interpreted;
as it only makes up one stone in the general construction of which t h e efforts
are devoted to t h e benefit of t h e business concerns.Vous pouvez aussi lire
