2019 46numéro financial services - Exton Consulting en
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46
numéro
2e trimestre
2019
financial services
É d i t i o n s p é c i a l e a g i l e
edito AGILE : UN éTAT D’ESPRIT
AU SERVICE… DU CLIENT !
Organisations et valeurs « agiles »... ce sont, bien sûr, les buzz words du moment !
sommaire
Mais au-delà de l’effet de mode, il nous a semblé utile de revenir, dans ce numéro, sur ces concepts et
surtout sur les atouts de leur mise en pratique pour les entreprises des services financiers – atouts réels car
3 7
il s’agit, au fond, ici, d’ancrer le client, mais aussi les collaborateurs, au centre de sa stratégie. AGILE BANKING : COMMENT LES
INSTITUTIONS FINANCIÈRES PEUVENT-
Agile banking : comment les institutions financières peuvent-elles devenir agiles de bout en bout ?
Plus de 97 % des entreprises déclarent pratiquer « l’agile ». Que se cache-t-il derrière cette déclaration que ELLES DEVENIR AGILES DE BOUT EN BOUT ?
8 12
d’aucuns pourraient qualifier d’incantatoire ? Effet de mode ou tendance de fond, quels sont les avantages
d’une organisation agile ? Quels sont les préceptes d’une approche « agile » et quels défis posent-ils aux
institutions des services financiers qui voudraient les appliquer ? L’agile peut-il aider à répondre à la fois aux
attentes des clients et des collaborateurs ? Comment faire évoluer sa culture d’entreprise, son organisation Banquiers, assureurs : quelles
et ses méthodes de management ? Nous faisons le point dans le premier article de cette lettre. organisations pour passer à l’agilité
à l’échelle ?
Banquiers, assureurs : quelles organisations pour passer à l’agilité à l’échelle ? Scrum, Spotify, SAFe, ou
13 14
encore modèle de l’économie créative : nous passons toutes ces approches en revue dans ce second article,
avec, pour objectif, devenir agile à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise, en s’appuyant sur un nouveau
modèle d’organisation.
Interviews :
Nous tenons à remercier chaleureusement ici Mareike Steinmann-Baptist, CMO d’Allianz Partners Allianz Partners et ing italy
Germany, et Valerio Fallucca, Head of Retail Banking d’ING Italy, pour leurs témoignages et retours
d’expérience concrets sur ce sujet.
15
Mesurer sa maturité agile et définir un cap ! Parce qu’avant toute réelle entreprise de démarche agile, agile by exton
il est crucial de comprendre son niveau de maturité sur ce sujet et de se fixer une ambition commune et
adaptée à son ADN, l’approche « Agile by Exton », éprouvée auprès d’acteurs français et internationaux, vous
mesurer sa maturité « agile »
aide à mesurer l’adoption de l’agile dans vos équipes, à embarquer vos collaborateurs, et à définir votre et définir un cap !
feuille de route agile. Vous souhaitez en savoir plus ? Rendez-vous en page 15 de ce numéro !
Bonne lecture,
Pour plus d’informations ;
Les Associés
contactinfo@extonconsulting.com
-2-
L’agile : un nouveau Graal pour les entreprises et notamment les institutions
AGILE BANKING : financières1. De nombreux banquiers et assureurs ont sauté le pas, pour tout ou
partie de leurs équipes. Mais, si l’agile regroupe des réalités différentes, il n’en
COMMENT LES reste pas moins que les bases empiriques sont posées : par l’Agile Manifesto d’une
part, qui établit et communique sur les valeurs et les principes de l’agile (voir
INSTITUTIONS illustration 1), par des approches ou pratiques spécifiques d’autre part (Scrum,
Lean Startup, Kanban…).
FINANCIÈRES Mais, concrètement, pour les institutions financières, que signifie « être agile » et, par
extension, faire preuve d’agilité ? Dans cet article, nous décrivons le concept d’agile
PEUVENT-ELLES banking en évoquant les 4 défis posés par les valeurs agiles, que doivent relever les
institutions financières.
DEVENIR AGILES
DE BOUT EN BOUT ?
L’agile est un ensemble composé de l’état d’esprit, des cadres, méthodologies
et pratiques qui permettent aux équipes de travailler plus efficacement grâce
à une collaboration accrue. La priorité absolue de l’agile est de satisfaire le
3 7
client via une offre qui lui apporte la plus grande valeur possible.
L’agilité est un concept plus large, qui englobe tout ce qu’une entreprise peut
mettre en œuvre pour répondre aux transformations du marché.
Xavier
Landreau
Associé
L’AGILE BANKING : QUELS DÉFIS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES DOIVENT RELEVER POUR
RéELLEMENT DEVENIR AGILES ?
Tout comme les banques ont dû faire face à de véritables enjeux de transformation digitale,
Jocelyne Fabien elles doivent aujourd’hui entamer leur transformation agile. Pourquoi ? Trois raisons
Amègan-Douaud Gayno-Amedro majeures reviennent lorsqu’il s’agit de passer « en mode agile » :
directrice directeur 1. S’adapter à un environnement en pleine évolution (taux, comportements clients, attentes
collaborateurs…)
2. Améliorer la productivité face aux néo-banques et Fintechs qui incitent les banques à
baisser leurs marges
3. Accélérer le développement et la mise en marché des offres et services, grâce à des
1. Selon le 12th State of Agile Report - 2018, sondage réalisé par Collab.net et Versionone.com tous les ans : plus de 97 % organisations flexibles et des fonctionnements en cycles courts.
des entreprises déclarent pratiquer l’agile ; et, pour 35% d’entre elles, ce au moins depuis 3 à 5 ans.
-3-
Les banquiers et assureurs se doivent donc de devenir « agiles » en répondant à 2 prérequis :
1. Comprendre et intégrer les valeurs agiles dans leur culture et leurs modes de travail Illustration 1 : Les valeurs de l’agile posent les défis de demain pour les Banquiers
et Assureurs
2. Savoir appliquer les approches agiles en favorisant leur appropriation par une mise en
œuvre personnalisée plus que par une application stricte des cadres. En somme, faire LES 4 valeurs … QUI POSENT 4 DÉFIS AUX
preuve d’agilité (capacité à répondre aux changements en respectant les 4 valeurs agiles) de l’Agile… INSTITUTIONS FINANCIèRES
plutôt que d’être simplement « méthodologiquement » agile !
L’agile banking représente 4 grands défis pour les institutions financières (voir illustration 1).
Les individus et leurs Mettre les clients
1 1
C’est une véritable transformation qui demande aux acteurs de la place de redéfinir :
interactions plus et les collaborateurs
1. Le sens de leur relation client et la valeur qui lui sera apportée que les processus au cœur de la stratégie
et les outils d’entreprise
2. Les capacités informatiques mises au service du métier
3. Leurs modèles managériaux et leurs modes de fonctionnement au sein des équipes
4. Leur pilotage d’activité.
Réaliser des développements
Des logiciels en état
2 2
Et pour ne pas rester dans la seule incantation, l’intégration de ce nouveau paradigme au ergonomiques, utiles
de marche plus
plan stratégique est un point clé pour la mise en œuvre de l’agile à l’échelle de l’institution. et à valeur ajoutée
qu’une documentation
pour le client
exhaustive
et le collaborateur
DÉFI POUR êTRE AGILE, DONNER DU SENS
N°1 ET DE LA VALEUR À SES CLIENTS Collaborer en interne
La collaboration et avec les clients
Les « personnes » sont au cœur des principes agiles. ING, la banque précurseur en 3 avec les clients plus
que la négociation
contractuelle
pour créer des offres
et services financiers
à valeur ajoutée
3
termes d'agilité, cite comme raison de passage à l’agile, le besoin de mieux s’adapter à
son client et à ses nouveaux modes de consommation digitaux. Pour ce faire, la banque
néerlandaise a remodelé son organisation en miroir avec les parcours clients. Nous pensons
que les acteurs des services financiers doivent, à l’instar d’ING, repenser leur relation au
client2. L’agile banking, c’est remettre le client au cœur de sa stratégie d’entreprise et de ses
Déployer son plan en cycles
modes de travail, sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
4 4
L’adaptation itératifs courts et savoir
au changement plus remanier ses priorités
Dans la conception de l’offre tout d’abord, nombre de banques ont intégré dans leurs que le suivi d’un plan en fonction des évolutions
modes de travail l’écoute et la co-création avec leurs clients. Ceci vise notamment à avoir du contexte
des retours très rapides d’un client final sur les fonctionnalités, la praticité, l’ergonomie, ou
toute autre caractéristique clé d’une offre ou d’un service.
2. Il s’agit ici de la place qu’occupe le client dans les réflexions stratégiques et les modes de travail, et non du modèle relationnel.
-4-
L’agile est au cœur de ce principe : avant toute généralisation, A chaque fin de cycle, l’objectif est de :
collecter des remarques clients rapidement permet de • Comprendre quelle a été l’efficacité du produit / du service et comment s’est déroulé le test. Cette compréhension ne se
réajuster le produit (« fail, but fail fast! »). En 2010 déjà, la limite pas au test de fonctionnalité mais inclut aussi le retour de la communauté client sur le parcours / l’expérience, la
Société Générale lançait la plateforme de co-création « SG et valeur apportée, la qualité de la relation avec la banque, etc.
vous », plus tard, des banques mutualistes, comme la Caisse • Identifier et classer les principaux items qui ont apporté de la valeur et définir comment les améliorer davantage
d’Epargne Loire Centre, lançaient des initiatives permettant • Créer un plan d’action pour améliorer le produit / le service ou encore le mode d’interaction entre le client et la banque.
de collecter des avis clients sur la banque au quotidien ou
C’est cette collaboration tout au long de la chaîne de valeur qui permet à la banque ou à l’assureur de créer des offres à valeur
la relation avec le conseiller. L’écoute et les travaux avec les
ajoutée et de poser les bases d’une relation de confiance avec son client (voir illustration 2).
clients permettent d’innover plus rapidement !
Côté client, l’agile banking ne s’arrête pas là. Donner du sens Illustration 2 : Partager avec le client, tout au long de la chaîne de valeur
et de la valeur à la relation client, c’est aussi permettre
de tester les produits, partager librement avec la banque et
ses clients (partage d’expérience)… Une véritable collaboration !
Comment la mettre en place pour à la fois répondre au
besoin de construire une relation de confiance et rester en
conformité avec une législation protectrice ? Starling Bank est Ecouter, observer, Faire participer Faire tester Prendre en compte
comprendre le client à la création le client les retours pour
une illustration de cette difficulté : après avoir lancé un forum
les attentes des offres et services et partager une amélioration
clients lors de son ouverture, la néo-banque anglaise réalise du client son experience continue
la complexité à assurer à la fois une vérification systématique
des dires des internautes sur son forum et une publication de
qualité. Elle ferme son forum client en septembre 2018.
Selon nous, « l’agile banking » consiste à faire preuve de cette
capacité à intégrer le client tout au long de la chaîne de DÉFI
L’IT : FAIRE DU SI BANCAIRE LE SOCLE DE L’AGILE BANKING
valeur. Si la tenue de forums ouverts pose de nombreuses N°2
problématiques légales, rien n’empêche les banques de tenir à
disposition de leurs clients des chats, des FAQS (…) ou encore
L’agilité d’une banque passe nécessairement par son système d’information. Pour quels objectifs ? Il s’agit tout d’abord de
des sessions lives de conversations.
répondre aux attentes clients concernant la banque à distance (Internet / mobile et applications) : ergonomie (simplicité
d’usage, fluidité des parcours), richesse des fonctionnalités, temps de réaction et situation en temps réel, disponibilité,
Dans l’air du temps (utilisation de canaux digitaux, diversification personnalisation des interfaces. Ensuite, répondre aux attentes des collaborateurs : un poste de travail ergonomique,
de l’agence comme espace de vie et de rencontre), ces réactif, fiable, homogène dans sa conception sur l’ensemble des offres et services et capable d’assister le collaborateur
moments d’échanges sont précieux pour mieux comprendre le dans le suivi d’un dossier de bout en bout, au-delà de ses tâches à accomplir. Surtout, un poste de travail en miroir avec les
client final. Enfin, le partage de leurs expériences entre clients applicatifs clients, pour leur permettre de parler le même langage.
pairs avec les équipes de l’Institution est l’occasion d’intégrer
une pratique agile clé dans leurs approches : la rétrospective Le poste de travail agile devrait être unifié, front-to-back, avec de nombreux écrans ou informations partagées avec le client
(inspirée du Scrum). (même solde de compte à vue, même avancement des dossiers…) et ainsi faciliter le partage d’informations.
-5-
Au-delà des hommes et des femmes, l’IT permettant l’agile banking doit être ouvert : aux
êTRE AGILE DE BOUT EN BOUT : FAIRE éVOLUER
partenaires, aux Fin/reg/assur-techs et tous les acteurs de l’écosystème bancaire permettant DÉFI
d’améliorer les délais de mise en marché et la satisfaction client. Ceci est rendu possible via N°3 LA CULTURE D’ENTREPRISE, L’ORGANISATION ET
l’interfaçage et notamment la mise en place d’un système d’API ouvertes. LES MODES DE MANAGEMENT
Enfin, intégrer les nouvelles technologies (objets connectés, biométrie, blockchain, IA, Si le client est au centre des approches agiles, les équipes avec qui il collabore sont tout
robotisation) et tirer parti des enjeux data (connaissance client, marketing personnalisé en aussi importantes dans ce type d’approches. Or, les organisations actuelles sont souvent des
temps réel, finesse et fiabilité du pilotage). freins à certains principes agiles. Historiquement, les banques se sont construites sur une
culture du contrôle, indispensable à la gestion du risque. La croissance et la concentration
Comment la mise en place de ce socle IT doit-elle être opérée ? du secteur aidant, ces organisations sont devenues de plus en plus complexes, induisant des
effets pervers puissants : lenteur de la circulation de l’information et de la prise de décision,
Désiloter les équipes SI : entre architecture, développement (avec en leur sein des équipes culture du périmètre, valorisant davantage la taille de l’équipe que les réalisations effectives,
par domaines), production, les équipes SI sont traditionnellement silotées et séparées faible responsabilisation, limitant la réactivité et l’innovation… Hermétiques, les organisations
physiquement des autres équipes de la banque (back office et plus encore fonctions de actuelles imbriquent rarement, par exemple, les pôles développement et production bancaire
développement et de pilotage). Dans l’idéal, le déploiement d’une vraie organisation agile alors que leur vocation est identique : servir au mieux le client.
devrait conduire à supprimer les MOA, les fonctions « clientes » s’appropriant graduellement
le SI et les fonctions SI assimilant leurs enjeux. Les fonctions SI traditionnelles devraient aussi Les équipes agiles doivent fédérer plusieurs métiers : marketing, ressources humaines,
travailler davantage en équipes transversales (architecture, développement, production…). informatique, production bancaire, mais aussi juridique & conformité pour traiter en amont les
éventuels freins à la transformation. Les organisations en filières sont un premier pas mais les
Simplifier et partager les SI et modèles de code : ils sont souvent hétérogènes (code institutions financières peuvent encore aller plus loin en constituant des équipes transversales
ou architecture) et composés d’une myriade de plateformes associées, workflows, systèmes pour décloisonner l’organisation :
partenaires et interfaces avec les systèmes de place. Les stocks d’offres dantesques • Réduction du nombre de strates managériales
accroissent encore la charge, sans parler des paramétrages régionaux dans les SI mutualistes. • Démontage des organisations en silos au profit d’équipes pluridisciplinaires orientées
Dans ce contexte, l’IT agile suppose d’abord une action de long terme d’homogénéisation / client : par exemple, au Développement, une équipe Crédit immobilier combinant des
simplification et de modernisation des systèmes et paramétrages. expertises de marketing produit, marketing opérationnel et de communication, plutôt que
des services fonctionnels séparés
Amoindrir les ressources utilisées : les charges SI n’ont cessé de progresser ces dernières • Développement de la polyvalence et de l’orientation client au sein des unités : des
années avec le multicanal, le digital et le règlementaire. Elles pèsent aujourd’hui entre 9 % équipes de back-office compétentes sur de multiples tâches et tournant également sur des
et 14 % du PNB selon les banques de détail soit la moitié du résultat courant avant impôts ! tâches de middle-office, en contact client
L’agilité doit ici se traduire aussi par le dégagement de ressources pour rénover et innover, • Simplification des périmètres organisationnels
en réduisant les charges de maintenance, qui pèsent 40 à 50 % du total aujourd’hui. La • Logique homogène d’organisation du Siège : choisir entre la logique par filière ou la
plupart des banques s’y essaient (fusions SI, regroupement des productions informatiques, logique par fonction mais pas de logique hybride. En effet, cette dernière provoque à la fois
externalisations…) mais les progrès sont difficiles. des superpositions de postes - redondants en raison de cette organisation hybride - et des
carences de compétences.
Plus qu’un socle, l’IT constitue une condition sine qua non pour accélérer le passage à • Constitution d’unités managériales faciles à mobiliser et à impulser, entre 6 et 8 personnes.
l’agile banking.
-6-
En complément, les approches lean permettent aux pôles de
DÉFI CHANGER LA GOUVERNANCE ET LE PILOTAGE POUR accélérer
production bancaire de gagner en réactivité pour traiter les
N°4 LES TRANSFORMATIONS
demandes des clients, via l’automatisation et le zéro déchet.
Une vigilance néanmoins, l’approche « coût-qualité-délai » ne
doit pas être auto-centrée sur l’optimisation des organisations Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, la gouvernance et le pilotage doivent
mais bien sur le service client. donc devenir agiles. En quoi cela consiste-t-il ? Trois principes indissociables doivent guider les évolutions : réactivité,
responsabilisation, autonomie. Plusieurs actions permettent d’y parvenir :
L'agile banking ne s’applique pas uniquement aux organigrammes : • Limiter le nombre à la fois des comités formels et de leurs participants. Ces comités doivent non pas se focaliser sur du
pour se transformer, les banques doivent renouveler les contrôle (partage de l’avancement) mais sur les points de difficultés et arbitrages.
modes de travail et de management. Pluridisciplinaires et • Favoriser la venue aux comités formels des porteurs de projets (et non de leur supérieur hiérarchique) pour les
responsabilisées, les équipes sont désormais plus autonomes et responsabiliser / motiver / faire monter en compétence et accélérer le mouvement et la prise de décision
le manager se mue en « servant leader » . En organisation agile, le
3 • Faciliter les échanges informels en rassemblant les équipes sur le même site, décloisonnant l’espace, multipliant les
manager est celui qui coache, donne du sens, facilite les projets points et occasions de rencontres
et met en place une culture agile : • Mettre en place des validations informelles sur les sujets simples via chat ou réseau social d’entreprise, qui permettent
aussi de mieux gérer l’itération et de gérer les incertitudes
• Valorisation de la prise d’initiative
• Au global, réduire le temps passé en comité pour laisser du temps de réflexion et de conception et de partage avec les
• Récompense collective du résultat obtenu.
clients finaux.
Les directions des ressources humaines tiennent un rôle
Le pilotage agile doit permettre de prendre du recul et de préparer la prise de décision et l’action. Il doit guider la décision
central dans la mise en place de ces organisations agiles.
via quelques indicateurs clés (satisfaction client, satisfaction collaborateur, mise en marché, PNB et rentabilité, risques…).
D’une part en formant progressivement les collaborateurs à
Ces derniers doivent être automatisés, sans quoi il ne reste plus de temps pour la décision et l’action. Ceci demande à la
l’agile. D’autre part en apportant en interne les compétences
fois une forte maîtrise de la donnée, des outils de data visualisation et des pratiques de pilotage collaboratives.
nécessaires au fonctionnement agile. Leur tâche la plus ardue
consiste à faire évoluer la culture, ce qui passe par :
• Faciliter l’organisation des équipes agiles, avec le détachement CONCLUSION
des collaborateurs
• Inciter la mise en place d’organigrammes à plat, qui L’agilité est un levier unique pour concrétiser une vision stratégique. Appliquée de bout en bout, elle permet de
responsabilisent replacer le client au cœur des préoccupations, simplifier l’organisation et faire évoluer les pratiques managériales
• Accompagner la mise en œuvre du « test and learn », qui pour une meilleure performance. Pour initier cette mise en œuvre, les institutions financières doivent tout d’abord
nécessite d’accepter l’échec (rapide) de certaines initiatives avoir une vision approfondie de la maturité de leurs équipes et de leur modèle opérationnel sur les approches agiles.
• Repenser le rôle, les pratiques et le modèle de compétences Ce diagnostic, en plus d’éclairer sur les modes de travail et management, permettra d’embarquer le plus grand
du manager. nombre. Exton a notamment développé une approche inédite « 4 C » qui propose un diagnostic sur 4 différents
pans de l'agilité (voir page 15). Ensuite, l'élaboration d'une feuille de route qui favorise les cycles courts de réalisation
3. Popularisé par Robert K. Greenleaf, le concept de « servant leadership » décrit un modèle permettra de travailler collectivement à la mise en œuvre de l’agile banking.
de management faisant passer les intérêts collectifs avant les intérêts personnels. Le
servant leader se met « au service » de ses équipes pour l’atteinte d’un objectif commun.
-7-
Depuis quelques années, le mot « agile » est sur toutes les lèvres et davantage encore au
Banquiers, assureurs : sein des organisations ! Plusieurs entreprises, dont des banques comme BNL ou USAA,
tentent en effet de maximiser leur valeur pour le client et d'augmenter leur productivité
quelles organisations en devenant agiles. Mais, ces exemples montrent aussi combien il est difficile de mettre en
place de nouveaux types d'organisations dans des institutions financières centenaires...
pour passer à l’agilité En effet, passer à « l’agile » pour l’ensemble de l’entreprise (agilité à l’échelle) soulève
à l’échelle ? plusieurs questions, notamment : quels types d'organisations permettent réellement
d'être agile à l'échelle ? Comment les grandes banques et compagnies d'assurances
8 12 peuvent-elles s’affranchir d’un modèle de gouvernance « strict » tout en étant conformes
aux exigences règlementaires ? Toutes les fonctions sont-elles éligibles au passage à
l’agile ? etc.
En devenant agiles, les institutions financières sont confrontées à de nombreux enjeux :
Marlene faire travailler ensemble les équipes agiles et celles organisées plus traditionnellement,
BORN-KINNE abandonner le micro-management, développer une culture d’autonomie et enfin,
associée accompagner les managers dans l’acceptation d’une organisation plus « plate ». Cet
article présente une vue d'ensemble de quelques modèles d'organisations agiles (ou
apparentés), et notre analyse des principales clés pour les mettre en œuvre.
Jocelyne AUX FONDEMENTS : L’ÉQUIPE SCRUM
Amègan-Douaud
À la base de toute organisation agile ou apparentée, se trouvent les principes agiles (voir
directrice
article précédent) et l'équipe Scrum.
L'organisation de l'équipe Scrum est précisément décrite dans Le Guide du Scrum, document
de référence développé par Ken Schwaber et Jeff Sutherland : « une équipe Scrum comprend
un Product Owner, une équipe de développement (Development Team) et un Scrum Master.
Les équipes Scrum (Scrum Teams) sont auto-organisées et pluridisciplinaires.
Antonella Les équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au
Zullo lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe. Les équipes pluridisciplinaires
Manager senior ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail sans dépendre d’autres
personnes n’appartenant pas à l’équipe.
Scrum définit un modèle d’équipe optimisant la flexibilité, la créativité et la productivité.
L'équipe Scrum s'est révélée être de plus en plus efficace dans toutes les précédentes
applications, ainsi que dans tout autre travail complexe ».
-8-
Cette équipe est strictement composée de 3 rôles clés :
LE MODÈLE SPOTIFY : POUR FAVORISER LES ORGANISATIONs AGILES
• Le Product Owner : responsable de la maximisation de la
AU SEIN DES ÉQUIPES DE DÉVELOPPEMENT PRODUIT
valeur du produit. Il peut être considéré comme « la voix du
client » Le modèle Spotify est l'un des modèles organisationnels agiles les plus célèbres. Inspiré du modèle Scrum, il a été adapté à
• L'équipe de développement : composée de 3 membres la fois pour faciliter le travail de plusieurs équipes en mode agile et pour alléger le nombre de pratiques Scrum. Le modèle
minimum et 9 membres maximum, l’équipe de développement Spotify est constitué de 3 groupes organisationnels clés (voir illustration ci-dessous) :
est censée livrer, petit à petit (par « incrément ») et rapidement,
certains éléments du produit final. L'équipe de développement • Le SQUAD (une variation de l’équipe Scrum) : équipe auto-organisée et pluri-disciplinaire. Le SQUAD est généralement
est une équipe auto-organisée et pluridisciplinaire, sans aucun composé de 8 personnes maximum. L’équipe est responsable de bout en bout de ce qu'elle délivre. Plusieurs SQUADs (5 à 8)
titre ou grade en son sein. peuvent être regroupés dans une tribu avec un objectif métier commun.
• Le Scrum Master : promoteur et coach dans l'utilisation de la • Le CHAPTER : le CHAPTER est un centre de compétences (ex. le coaching agile). Le CHAPTER LEAD est le manager officiel et
théorie et des pratiques Scrum au sein de l'équipe. le servant leader de l'équipe.
• Le GUILD : le GUILD est une communauté d'intérêts dont les membres partagent leurs connaissances et savoir-faire sur un
L'organisation d'une équipe SCRUM domaine spécifique (ex. La finance verte)
Le modèle Spotify
DIGITAL OPS INNOVATION
Ce modèle d'organisation est devenu incroyablement
TRIBE 1
populaire au sein des services financiers qui l’ont adapté Guild
IT IT IT IT APS APS
en créant leurs propres notions de squads ou tribes
The Product The Scrum The Development Team
Owner Master (ex. « écosystèmes »).
Chapter 1
Le modèle Spotify est dynamique et permet de faire face
à un environnement en constante évolution. Ce modèle
Cette organisation a fixé les « bases » d'une organisation agile :
d'organisation, que l'on peut considérer comme « nouveau
• Un focus sur la valeur apportée au client matriciel », répond aux principes agiles de plusieurs manières :
• Des équipes autonomes et auto-organisées
• Un point de vue client avec un fort accent sur la livraison du
• Aucune hiérarchie mais une volonté commune d’accélérer la produit (pour le SQUAD notamment)
Chapter 2
livraison d’un produit.
• Une concentration sur l'individu, avec la capacité de
développer son propre domaine de compétence (le
Ce modèle, qui s’est avéré efficace pour réduire les délais de
CHAPTER) ou sa propre source d'intérêt (le GUILD)
mise en marché notamment, a aussi ouvert la voie à de nouvelles
problématiques dans les organisations traditionnelles. La • Une capacité d'adaptation au changement avec un modèle
coordination d’une pluralité de SQUADs en est un exemple. Le organisationnel flexible et non fixe. L'organisation en SQUAD Squad 1 Squad 2 Squad 3 Squad 4 Squad 5
modèle Spotify constitue une organisation répondant, entre est en réalité assez efficace pour tester rapidement de
autres, à cette problématique. nouvelles idées.
-9-
Cependant, le retour d'expérience des institutions financières montre à quel point ce modèle est aussi un défi SAFe s'appuie sur cinq compétences de base :
pour passer à l'échelle. Souvent appliqué à de petites équipes, il pose la problématique d'une organisation à 2
vitesses (ING Italie l'a mis en place pour 35 % de ses collaborateurs par exemple). Ce modèle correspond tout 1. Le leadership Lean-Agile : il définit comment les leaders peuvent
particulièrement aux besoins d'une organisation fortement axée sur la transformation digitale et désireuse de accompagner au mieux les changements organisationnels et l'excellence
tester le développement de nouveaux produits (IT). Allianz Partners insiste effectivement sur 2 prérequis à la opérationnelle en donnant aux équipes les moyens d'atteindre leur plein
mise en œuvre : « une condition de base est de développer l’état d’esprit agile » ; « l'informatique modulaire potentiel. C’est une compétence clé pour développer l’état d’esprit et la
est une exigence ». culture agiles au sein de l’entreprise.
Ces 2 prérequis sont la clé de la mise en œuvre du modèle Spotify et encouragent les équipes à travailler 2. L’agilité d’équipe et l’agilité technique :
ensemble malgré leurs différences intrinsèques (taille, méthode de développement, etc).
• L’agilité d’équipe passe notamment par l’utilisation de pratiques et outils agiles
variés : Scrum, management visuel (Kanban), itérations courtes… Les équipes
en mode SAFe sont organisées en Agile Release Train (ART) : de larges équipes
LE MODÈLE SAFE : POUR VÉRITABLEMENT PASSER À L’ÉCHELLE regroupant les compétences nécessaires pour planifier, développer, tester et
lancer des produits. Chaque équipe composant l’ART s’engage à remplir son
Différentes approches ont été développées pour permettre aux entreprises de passer à l’agilité à l’échelle
propre objectif et l’objectif plus large de l’ART.
(Nexus, Scrum of Scrum…) mais SAFe est de loin la plus utilisée. SAFe est un modèle configurable spécifiquement
conçu pour être utilisé à l’échelle et délivrer des produits dans des temps très restreints. Mélangeant différents • L’agilité technique définit les principes d’engineering et les modes de
travail utilisés par les équipes de développement pour délivrer les produits
principes et méthodes agiles (Lean, Scrum, DevOps…), les équipes organisées selon le mode SAFe sembleraient
rapidement.
délivrer des résultats probants, tant en termes de productivité que de mise en marché (voir illustration ci-
dessous) .
3. Le DevOps et Release on Demand : le DevOps permet d’aligner les équipes
de développement, les Opérations, le métier et toutes les autres parties
les 4 grands bénefices de safe prenantes à la création de valeur pour le client. La ligne directrice de cette
compétence est la livraison rapide et fréquente, essentielle pour apprendre
TIM et s'adapter rapidement.
T E-T
10-50% EN O 30-75%
happier, EM -
faster 4. Les Business Solutions and Lean Systems Engineering : le principe clé de
M
G
AR
GA
more motivated time-to-market cette compétence est le développement continu, les ajustements fréquents,
K ET
EN
employees
l'intégration fréquente pour permettre à de nombreuses équipes (incluant
BUSINESS parfois des fournisseurs externes) de travailler ensemble.
RESULTS
PRO
5. Le Lean Portfolio Management : le Lean Portfolio Management vise à ce que
20-50% 25-75%
TY
DU
chaque chantier SAFe soit géré par un portefeuille projet qui permette une
increase TI
LI
A defect reduction
C
VI
in productivity TY QU gestion allégée des investissements, stratégie de financement et gouvernance.
Pour maîtriser cette compétence, il faut abandonner de nombreuses pratiques
traditionnelles, comme la planification et la budgétisation annuelles rigides,
ou la centralisation du pouvoir de décision entre les mains de personnes qui
Source : White paper SAFe 4.6
ne feront pas le travail réel.
- 10 -Basé sur l'approche Scrum, le cadre SAFe présente l'avantage d'être considéré comme négligeable : le modèle SAFe embrasse à la fois la stratégie et l’opérationnel. C’est un
familier par la plupart des institutions financières, de nombreuses équipes IT utilisant des seul canevas à effectivement traiter de la définition et de la gestion d’un portefeuille
déjà largement l’approche Scrum. Le modèle SAFe propose également 4 échelles de projets. Cependant, comme tous les cadres, il peut être considéré comme « rigide » et
mises en œuvre possibles (configuration essentielle, portefeuille, à grande échelle ou ne convient pas à toutes les situations. Nombre de nos interlocuteurs du secteur des
à l’échelle totale de l’entreprise), ce qui permet de personnaliser le passage à l’échelle services financiers prétendent préférer une approche personnalisée inspirée du cadre,
de l’institution financière ou encore d’y procéder par étapes. Un autre avantage non plutôt que l'utilisation de l'approche dans son ensemble.
synthèse de l'approche SAFE à travers les 5 compétences Lean
équipes approches et pratiques agiles Applications compétences lean
Strategic Canvas Backlog Lean Budget
Themes Lean Portfolio
Portfolio
Kanban Management
Epic Enterprise
Owners Architect
Backlog Solution Train
DevOps
Large Solutions and Release on
Solution Solution
Arch/Eng Mgmt Kanban Supplier
Demand
STE
Backlog Continuous Delivery pipeline
Business Solutions
System Product Program
Arch/Eng Mgmt and Lean System
Agile Release Train
Kanban Engineering
RTE
Dev Product Scrum Kanban Backlog
Team Owner Team and
Team
Technical Agility
Scrum Master
Agile Teams
Agile
Leadership
Implementation
Core Values Lean - Agile Mindset SAFe Principles Roadmap SAFe Program Consultant
Source : White paper SAFe 4.6 Introduction
- 11 -LE MODÈLE DE L'ÉCONOMIE CRÉATIVE : INSTITUTIONS FINANCIÈRES : COMMENT DEVENIR AGILES
METTRE LES MANAGERS AU CŒUR DE LA À L'ÉCHELLE EN S'APPUYANT SUR UN NOUVEAU MODÈLE
TRANSFORMATION AGILE ! D'ORGANISATION ?
L'économie créative a été développée par de grands retailers ou acteurs du digital
Ceci étant, comment les institutions financières peuvent-elles effectivement passer à une organisation agile à
comme Zara, Apple ou Google. Elle repose sur le principe clé de l'agile : créer de la
l'échelle ? Nos benchmarks et nos analyses montrent clairement qu'il n'existe AUCUN modèle d'organisation
valeur pour les clients. L'objectif du modèle de l’économie créative est de passer
agile à taille unique et à fonctions multiples. Les acteurs précurseurs ou avancés qui constatent déjà des
de la maximisation de la valeur pour l'actionnaire à la satisfaction du client. Cela
résultats suite à la mise en œuvre (meilleure collaboration entre toutes les fonctions, réduction des délais de
implique 3 changements majeurs dans l'organisation :
mise sur le marché et livraison plus rapide des produits...) ont fondé leurs modèles sur 2 piliers :
1. Des équipes peu nombreuses et auto-organisées animées par des servant
leaders : le travail principal des équipes est de fournir rapidement de la valeur au • Transformer leur modèle d'organisation en fonction de l'ADN et des méthodes de travail propres au banquier
client via l’amélioration fréquente des produits et services (par incréments). Le ou à l'assureur. Ainsi, le modèle de départ (Spotify, etc.) est intégré et adapté à la situation spécifique de
manager n'est plus contrôlant mais accompagne l'équipe dans cette création de l'entreprise.
valeur.
• Développer d'abord la culture agile, ceci à tous les niveaux de l'organisation, même à celui des unités
2. Culture : une mission basée sur la valeur client (plus que la valeur organisationnelles qui ne vont pas changer leur organisation en profondeur. L'état d'esprit est en fait une
actionnariale). À titre d'exemple, la mission d'Apple (celle définie par Steve Jobs) condition préalable à toute transformation agile. La formation, le coaching de la Direction Générale, des
est « d’apporter une contribution au monde en créant des outils pour l'esprit qui managers et des équipes opérationnelles est le moyen le plus efficace pour lancer le passage à une organisation
font progresser l'humanité ». Aucun mot pour l'actionnaire, et pourtant, cette agile à l'échelle. Cela va de l'intégration de nouvelles compétences et de nouveaux modèles de compétences
organisation est bien rentable. dans la notation, jusqu’à l'embauche de coachs agiles pour soutenir les équipes dans leur transformation.
3. Modèle de gouvernance et de gestion : les approches agiles (itératives et
rapides comme le Sprint) remplacent la gouvernance traditionnelle à tous les CONCLUSION
niveaux de l'entreprise. Les managers y ont un rôle central à jouer, car ils sont
censés embarquer toutes les équipes, y compris le client (notamment grâce à De toute évidence, il est peu aisé de devenir agile à l'échelle et il n'existe pas de feuille de route prédéfinie
leur capacité de « storytelling »). Ils sont la pierre angulaire de ce modèle fondé pour cette transformation. Mais l'enjeu est de changer en profondeur un modèle qui ne correspond pas
sur leur capacité à développer une culture agile caractérisée par la transparence, à l'évolution de l'environnement. Il est également clé de ne pas rater le train de la transformation en
la centralité du client et un feed-back constant, l'innovation continue et la commençant, dès aujourd’hui, à développer la culture agile des équipes.
responsabilisation des équipes. Au final, il y a 3 marqueurs d'une organisation agile à l'échelle :
Ce modèle d'organisation présente 2 1. La culture : état d’esprit agile, autonomie des équipes. Par exemple, la collaboration des équipes en
avantages clés : premièrement, il peut « front to back ». Ceci efface certes les périmètres de structures telles que le middle office mais permet aux
être appliqué au niveau de l'entreprise, équipes d’être véritablement orientées client. La valorisation de la prise d’initiative, qui fait partie de ce
ce qui ouvre la voie vers l’agilité à l’échelle. marqueur, doit, elle aussi, être prise en compte dans l’évaluation des collaborateurs.
OPS Deuxièmement, ce modèle organisationnel
MARKETING IT 2. L’organisation : souple et adaptable. Composée d’équipes formées à l’agile, collaboratives et
est assez facile à comprendre et simple.
polyvalentes, l’organisation agile ne met pas en avant des titres mais des compétences au service de la
Cependant, en l'absence de guide de
valeur client.
réflexion et de lignes directrices spécifiques,
PRODUCT END
ce modèle reste vague et repose sur 3. Le focus client (en se concentrant sur la création de valeur pour le client). Concrètement, cela se
DEVELOPMENT CUSTOMER
l'interprétation de ceux qui veulent le mettre traduit par l’intégration dans l’organisation de porteurs de la voix du client, tels que des Product Owners.
Se r d e r en œuvre. Il s'agit vraiment d'impliquer le
vant lea Ce sont les ingrédients d'une transformation agile réussie, chacun d'entre eux devant être dosé
management et de le laisser être sur la judicieusement en tenant compte de la spécificité de chaque organisation.
première ligne de la transformation agile et
de sa conception.
- 12 -Interview
Mareike Steinmann-Baptist
CMO, Allianz Partners, Germany
For Allianz, what does it mean to be “Agile adapt on behalf of customer feedback is still not common How did you/ do you deal with multi-
at scale”? everywhere in our branch. organizational teams in your company (those
Enabling global products and services, by developing a Focusing on key elements to match customer need and IT that have shifted to Agile and the ones that
worldwide common way of working and methodology, solution is still a challenge and can be learned from other have not)?
crossfunctional customer oriented for a better efficiency. industries or companies like Spotify. We were very product This is one of the main challenges for us. What is the best
orientated – we are still not simple enough. way to include all the different paces and functions? We
answer with transparency like training everybody, intranet
What prompted you to engage in such a articles, CEO letters, on hands meetings, leadership
transforming organization? Could you please describe your target coaching, broad sense of agile working, so that we all
In times where digitalization and automatization influence organization model? understand and follow one common strategy and the
customer expectations so fast and force us – especially Our goal is to change the perspective to put the Customer reason why we achieve our goals with agile working. The
as a service industry - to adapt and renew our products, focus in the middle of all our tasks. Therefore we want to employees who wants to participate can participate.
processes and even the whole mindset – it is important give up traditional functional department structures and
to be part and enabler of change. I, by myself, can feel the implement different Tribes for each Line of Businesses
power of the new way of working in our company and it’s to focus on end-to-end processes. We include the In your opinion, what is the main driver to
amazing to see that this transformation, which requires operational Customer Care Centers with affiliate roles to foster change?
a new understanding of collaboration and leadership, secure and test the customer centricity and satisfaction Focus and be consequent. Communicate and celebrate
results into success. This motivates the teams no matter of our agile outcomes. success so that everybody can see the positive development
the age, working experience, hierarchical level etc. and that and successful outcome. And focus on the tasks within the
motivates me. tribes.
What is the scope of the new organization
model?
Were you inspired by an existing model / Agile is an attitude. For Allianz Partners, the scope of
organization mode (SAFe, Spotify model…)? implementing AGILE means to transform the whole
Spotify, Lemonade, ING DiBA and our own HQ in Paris. organization. We won’t be successful by transforming only
Especially to start with a MVP, test and continuously parts of the functions.
- 13 -present a demo version of what they’ve developed every three
weeks. That’s completely different from how we used to work
Interview before. “Fail but fail fast” principle is the rule: you can make
mistakes, but it’s important to make them early to minimize the
Valerio FALLUCCA impact and possibly be able to change direction.
Head of Retail Banking, ING Italy On the other side, we expect to get advantages like shorter
Time to Market and empower more our people: less hierarchy,
more autonomy and accountability from the lower level of the
organization.
ING is one of the first companies to have launched We work through basic organizational units (the Squads), What we see in the implementation of Agile at scale
the implementation of Agile at scale at a company multidisciplinary teams of max 9-10 people, with different is that we have a hard time on-boarding all the
level. Why did you launch yourself in such an areas of expertise and different backgrounds, able to design, teams, from top Management to more operational
experience? develop and roll out progressive product/service releases ones… How did you face this challenge? What other
The context where banks operate changed radically in the every 2-3 weeks (in Agile jargon this is called “Sprint”), in a challenges did you face?
last years: the growing digitization pushed people to spend similar way it happens today for the releases of the mobile Agile is first of all a change in the mindset, that’s why we
their time more and more in digital ecosystems or platforms, apps. dedicated a long training journey with dedicated experts to
like WeChat, Google, Facebook, etc. This has an impact on the What is crucial is that each squad is fully accountable end prepare people at best.
overall Customer interaction with needs that are constantly to end for the “release” it is asked to develop, for its own We started with targeted trainings 2 months before the launch
evolving faster and faster. customer related mission. So it is important to quickly learn of Agile, in order to prepare all teams impacted. Trainings
what works and what doesn’t, leveraging on feedbacks, and be were made both for future leaders and for more operational
The entry of these players in the Financial services sector, in able to take timely decisions in full autonomy. colleagues.
addition to the Fintechs, inevitably forces the banks to change Finally, a collection of squads with interconnected missions A very important role is played by the “Agile Coach”: they help
the way they deal with customers. Digitizing the traditional creates the “Tribe”. In the Retail area of ING Italy we have squads to adopt and implement the new way of working. They
processes often is not enough: it is necessary to take some today 5 Tribes that coordinate a variable number of Squads conducted initial training to help the employees to learn and
disruption, change the mindset. We decided that we had to based on the developments to do. understand the agile methods, then supervising and guiding
play the same game, adopting the way of working of these them. They also ensure that squads are connected with the
Players. What does it consist in? Is the transformation Tribe Leads, i.e. senior management.
only about organization or did you tackle other
ING started to adopt the “Agile Way of Working” in 2015 and problematics at the same time (telecommuting, If you had an advice for a company which wants to
gradually implemented it throughout all the bank, in line with new headquarters… )? implement an Agile at scale approach, what would
what the Giant Techs – like Spotify or Facebook - already did It is a quite huge transformation, that in ING Italy impacted it be?
in the last years. 35% of our employees. Mindset is again crucial: develop people or choose people
Of course, the new way of working required a renewed opened to the change and ready to adapt quickly.
Could you explain us what is the scope of the workplace: 50% of the building was transformed with
implementation of the Agile approach (which
dedicated areas for each Tribe, as well as new tools were Do not underestimate the role of experts like the Agile coaches
teams and how many are concerned by this type
implemented for visual management and collaboration. if you really want to embrace the change: they are important.
of implementation)?
We also realized dedicated “Obeya Rooms” for each Tribe to Pay attention to correctly communicate to people the purpose
It means to shift from a waterfall approach based on managing
constantly check the state of art of projects. of the change and the reason why they should work differently.
many giant programs following a step by step evolution (often
Above all the most relevant challenge is in the cultural change: Having Leaders acting as example, there is no better way to
difficult to re-orientate once kicked off) to the capability to
as I said before we have teams, the Squads, that have to motivate and engage people.
quickly change and adapt, be fast and flexible.
- 14 -mesurer Une approche fondée sur un concept développé par Exton : les 4C
sa maturité COMPANY
« agile » et L’organisation de votre entreprise permet-elle de répondre
facilement et rapidement aux changements ?
Disposez-vous des compétences agiles au sein de votre
définir un cap !
entreprise ?
CLIENT
AGILE BY EXTON Le client est-il au cœur de
votre stratégie ? Quelles CODE
sont les modalités de
Quelles sont les capacités
collaboration avec vos
IT agiles mises en place par
clients (B2B ou B2C) ?
3 OBJECTIFS CLÉS votre entreprise ? Quelles
sont les méthodologies de
développement utilisées ?
Mesurer la maturité de
l’adoption des approches agiles
au sein de l’entreprise
CULTURE
Les valeurs agiles sont-elles diffusées au sein de
Embarquer les collaborateurs l’entreprise et portées par la Direction ? Le management
dans une démarche de
favorise-t-il le développement des compétences agiles ?
transformation agile orientée
clients
Cette approche globale, mêlant stratégie, modes de travail et modèle opérationnel permet de comprendre
quel est son niveau de maturité agile et de définir un cap pour engager une transformation adaptée à l’ADN
Identifier des actions
concrètes pour développer
de l’institution financière.
l’agilité et définir la feuille de
route de sa transformation L’offre Exton a été conduite auprès de plusieurs acteurs des services financiers, en France et à l’international,
et leur a permis d’engager l’ensemble des équipes dans leur transformation agile.
Vous souhaitez plus d’informations ? Contactez-nous : contactinfo@extonconsulting.com
- 15 -Paris casablanca Milan munich
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