2019 46numéro financial services - Exton Consulting en

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2019 46numéro financial services - Exton Consulting en
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                                                                     numéro

                                                                    2e trimestre

                                                                    2019
financial                           services
É   d   i   t   i   o   n   s   p   é   c   i   a   l   e   a   g    i     l       e
2019 46numéro financial services - Exton Consulting en
edito                                    AGILE : UN éTAT D’ESPRIT
                                         AU SERVICE… DU CLIENT !
Organisations et valeurs « agiles »... ce sont, bien sûr, les buzz words du moment !
                                                                                                                     sommaire
Mais au-delà de l’effet de mode, il nous a semblé utile de revenir, dans ce numéro, sur ces concepts et
surtout sur les atouts de leur mise en pratique pour les entreprises des services financiers – atouts réels car
                                                                                                                     3 7
il s’agit, au fond, ici, d’ancrer le client, mais aussi les collaborateurs, au centre de sa stratégie.               AGILE BANKING : COMMENT LES
                                                                                                                     INSTITUTIONS FINANCIÈRES PEUVENT-
Agile banking : comment les institutions financières peuvent-elles devenir agiles de bout en bout ?
Plus de 97 % des entreprises déclarent pratiquer « l’agile ». Que se cache-t-il derrière cette déclaration que       ELLES DEVENIR AGILES DE BOUT EN BOUT ?

                                                                                                                     8 12
d’aucuns pourraient qualifier d’incantatoire ? Effet de mode ou tendance de fond, quels sont les avantages
d’une organisation agile ? Quels sont les préceptes d’une approche « agile » et quels défis posent-ils aux
institutions des services financiers qui voudraient les appliquer ? L’agile peut-il aider à répondre à la fois aux
attentes des clients et des collaborateurs ? Comment faire évoluer sa culture d’entreprise, son organisation         Banquiers, assureurs : quelles
et ses méthodes de management ? Nous faisons le point dans le premier article de cette lettre.                       organisations pour passer à l’agilité
                                                                                                                     à l’échelle ?
Banquiers, assureurs : quelles organisations pour passer à l’agilité à l’échelle ? Scrum, Spotify, SAFe, ou

                                                                                                                     13 14
encore modèle de l’économie créative : nous passons toutes ces approches en revue dans ce second article,
avec, pour objectif, devenir agile à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise, en s’appuyant sur un nouveau
modèle d’organisation.
                                                                                                                     Interviews :
Nous tenons à remercier chaleureusement ici Mareike Steinmann-Baptist, CMO d’Allianz Partners                        Allianz Partners et ing italy
Germany, et Valerio Fallucca, Head of Retail Banking d’ING Italy, pour leurs témoignages et retours
d’expérience concrets sur ce sujet.
                                                                                                                     15
Mesurer sa maturité agile et définir un cap ! Parce qu’avant toute réelle entreprise de démarche agile,              agile by exton
il est crucial de comprendre son niveau de maturité sur ce sujet et de se fixer une ambition commune et
adaptée à son ADN, l’approche « Agile by Exton », éprouvée auprès d’acteurs français et internationaux, vous
                                                                                                                     mesurer sa maturité « agile »
aide à mesurer l’adoption de l’agile dans vos équipes, à embarquer vos collaborateurs, et à définir votre            et définir un cap !
feuille de route agile. Vous souhaitez en savoir plus ? Rendez-vous en page 15 de ce numéro !

Bonne lecture,
                                                                                                                                 Pour plus d’informations ;
                                                                                                     Les Associés
                                                                                                                           contactinfo@extonconsulting.com

                                                                                        -2-
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L’agile : un nouveau Graal pour les entreprises et notamment les institutions
AGILE BANKING :                                                                                                                  financières1. De nombreux banquiers et assureurs ont sauté le pas, pour tout ou
                                                                                                                                 partie de leurs équipes. Mais, si l’agile regroupe des réalités différentes, il n’en

COMMENT LES                                                                                                                      reste pas moins que les bases empiriques sont posées : par l’Agile Manifesto d’une
                                                                                                                                 part, qui établit et communique sur les valeurs et les principes de l’agile (voir

INSTITUTIONS                                                                                                                     illustration 1), par des approches ou pratiques spécifiques d’autre part (Scrum,
                                                                                                                                 Lean Startup, Kanban…).

FINANCIÈRES                                                                                                                      Mais, concrètement, pour les institutions financières, que signifie « être agile » et, par
                                                                                                                                 extension, faire preuve d’agilité ? Dans cet article, nous décrivons le concept d’agile

PEUVENT-ELLES                                                                                                                    banking en évoquant les 4 défis posés par les valeurs agiles, que doivent relever les
                                                                                                                                 institutions financières.

DEVENIR AGILES
DE BOUT EN BOUT ?
                                                                                                                                    L’agile est un ensemble composé de l’état d’esprit, des cadres, méthodologies
                                                                                                                                    et pratiques qui permettent aux équipes de travailler plus efficacement grâce
                                                                                                                                    à une collaboration accrue. La priorité absolue de l’agile est de satisfaire le

                                                          3 7
                                                                                                                                    client via une offre qui lui apporte la plus grande valeur possible.

                                                                                                                                    L’agilité est un concept plus large, qui englobe tout ce qu’une entreprise peut
                                                                                                                                    mettre en œuvre pour répondre aux transformations du marché.

                                              Xavier
                                              Landreau
                                              Associé
                                                                                                                                    L’AGILE BANKING : QUELS DÉFIS LES INSTITUTIONS
                                                                                                                                    FINANCIÈRES DOIVENT RELEVER POUR
                                                                                                                                    RéELLEMENT DEVENIR AGILES ?

                                                                                                                                 Tout comme les banques ont dû faire face à de véritables enjeux de transformation digitale,
    Jocelyne                                                                           Fabien                                    elles doivent aujourd’hui entamer leur transformation agile. Pourquoi ? Trois raisons
    Amègan-Douaud                                                                      Gayno-Amedro                              majeures reviennent lorsqu’il s’agit de passer « en mode agile » :
    directrice                                                                         directeur                                 1. S’adapter à un environnement en pleine évolution (taux, comportements clients, attentes
                                                                                                                                 collaborateurs…)
                                                                                                                                 2. Améliorer la productivité face aux néo-banques et Fintechs qui incitent les banques à
                                                                                                                                 baisser leurs marges
                                                                                                                                 3. Accélérer le développement et la mise en marché des offres et services, grâce à des
   1. Selon le 12th State of Agile Report - 2018, sondage réalisé par Collab.net et Versionone.com tous les ans : plus de 97 %   organisations flexibles et des fonctionnements en cycles courts.
   des entreprises déclarent pratiquer l’agile ; et, pour 35% d’entre elles, ce au moins depuis 3 à 5 ans.

                                                                                                                           -3-
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Les banquiers et assureurs se doivent donc de devenir « agiles » en répondant à 2 prérequis :

 1. Comprendre et intégrer les valeurs agiles dans leur culture et leurs modes de travail                                                        Illustration 1 : Les valeurs de l’agile posent les défis de demain pour les Banquiers
                                                                                                                                                 et Assureurs
 2. Savoir appliquer les approches agiles en favorisant leur appropriation par une mise en
 œuvre personnalisée plus que par une application stricte des cadres. En somme, faire                                                                    LES 4 valeurs                        … QUI POSENT 4 DÉFIS AUX
 preuve d’agilité (capacité à répondre aux changements en respectant les 4 valeurs agiles)                                                                de l’Agile…                        INSTITUTIONS FINANCIèRES
 plutôt que d’être simplement « méthodologiquement » agile !

 L’agile banking représente 4 grands défis pour les institutions financières (voir illustration 1).
                                                                                                                                                        Les individus et leurs                         Mettre les clients

                                                                                                                                                 1                                                                              1
 C’est une véritable transformation qui demande aux acteurs de la place de redéfinir :
                                                                                                                                                          interactions plus                          et les collaborateurs
 1. Le sens de leur relation client et la valeur qui lui sera apportée                                                                                    que les processus                         au cœur de la stratégie
                                                                                                                                                             et les outils                                d’entreprise
 2. Les capacités informatiques mises au service du métier

 3. Leurs modèles managériaux et leurs modes de fonctionnement au sein des équipes

 4. Leur pilotage d’activité.
                                                                                                                                                                                                 Réaliser des développements
                                                                                                                                                        Des logiciels en état

                                                                                                                                                 2                                                                              2
 Et pour ne pas rester dans la seule incantation, l’intégration de ce nouveau paradigme au                                                                                                           ergonomiques, utiles
                                                                                                                                                           de marche plus
 plan stratégique est un point clé pour la mise en œuvre de l’agile à l’échelle de l’institution.                                                                                                     et à valeur ajoutée
                                                                                                                                                       qu’une documentation
                                                                                                                                                                                                         pour le client
                                                                                                                                                             exhaustive
                                                                                                                                                                                                      et le collaborateur

    DÉFI              POUR êTRE AGILE, DONNER DU SENS
    N°1               ET DE LA VALEUR À SES CLIENTS                                                                                                                                                  Collaborer en interne
                                                                                                                                                           La collaboration                            et avec les clients

 Les « personnes » sont au cœur des principes agiles. ING, la banque précurseur en                                                               3       avec les clients plus
                                                                                                                                                          que la négociation
                                                                                                                                                            contractuelle
                                                                                                                                                                                                     pour créer des offres
                                                                                                                                                                                                     et services financiers
                                                                                                                                                                                                        à valeur ajoutée
                                                                                                                                                                                                                                 3
 termes d'agilité, cite comme raison de passage à l’agile, le besoin de mieux s’adapter à
 son client et à ses nouveaux modes de consommation digitaux. Pour ce faire, la banque
 néerlandaise a remodelé son organisation en miroir avec les parcours clients. Nous pensons
 que les acteurs des services financiers doivent, à l’instar d’ING, repenser leur relation au
 client2. L’agile banking, c’est remettre le client au cœur de sa stratégie d’entreprise et de ses
                                                                                                                                                                                                  Déployer son plan en cycles
 modes de travail, sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

                                                                                                                                             4                                                                                  4
                                                                                                                                                             L’adaptation                          itératifs courts et savoir
                                                                                                                                                         au changement plus                         remanier ses priorités
 Dans la conception de l’offre tout d’abord, nombre de banques ont intégré dans leurs                                                                   que le suivi d’un plan                    en fonction des évolutions
 modes de travail l’écoute et la co-création avec leurs clients. Ceci vise notamment à avoir                                                                                                              du contexte
 des retours très rapides d’un client final sur les fonctionnalités, la praticité, l’ergonomie, ou
 toute autre caractéristique clé d’une offre ou d’un service.
2. Il s’agit ici de la place qu’occupe le client dans les réflexions stratégiques et les modes de travail, et non du modèle relationnel.

                                                                                                                                           -4-
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L’agile est au cœur de ce principe : avant toute généralisation,       A chaque fin de cycle, l’objectif est de :
collecter des remarques clients rapidement permet de                   •   Comprendre quelle a été l’efficacité du produit / du service et comment s’est déroulé le test. Cette compréhension ne se
réajuster le produit (« fail, but fail fast! »). En 2010 déjà, la          limite pas au test de fonctionnalité mais inclut aussi le retour de la communauté client sur le parcours / l’expérience, la
Société Générale lançait la plateforme de co-création « SG et              valeur apportée, la qualité de la relation avec la banque, etc.
vous », plus tard, des banques mutualistes, comme la Caisse            •   Identifier et classer les principaux items qui ont apporté de la valeur et définir comment les améliorer davantage
d’Epargne Loire Centre, lançaient des initiatives permettant           •   Créer un plan d’action pour améliorer le produit / le service ou encore le mode d’interaction entre le client et la banque.
de collecter des avis clients sur la banque au quotidien ou
                                                                       C’est cette collaboration tout au long de la chaîne de valeur qui permet à la banque ou à l’assureur de créer des offres à valeur
la relation avec le conseiller. L’écoute et les travaux avec les
                                                                       ajoutée et de poser les bases d’une relation de confiance avec son client (voir illustration 2).
clients permettent d’innover plus rapidement !

Côté client, l’agile banking ne s’arrête pas là. Donner du sens            Illustration 2 : Partager avec le client, tout au long de la chaîne de valeur
et de la valeur à la relation client, c’est aussi permettre
de tester les produits, partager librement avec la banque et
ses clients (partage d’expérience)… Une véritable collaboration !
Comment la mettre en place pour à la fois répondre au
besoin de construire une relation de confiance et rester en
conformité avec une législation protectrice ? Starling Bank est                     Ecouter, observer,                 Faire participer           Faire tester            Prendre en compte
                                                                                       comprendre                   le client à la création          le client             les retours pour
une illustration de cette difficulté : après avoir lancé un forum
                                                                                       les attentes                 des offres et services         et partager             une amélioration
clients lors de son ouverture, la néo-banque anglaise réalise                            du client                                               son experience                continue
la complexité à assurer à la fois une vérification systématique
des dires des internautes sur son forum et une publication de
qualité. Elle ferme son forum client en septembre 2018.
Selon nous, « l’agile banking » consiste à faire preuve de cette
capacité à intégrer le client tout au long de la chaîne de                 DÉFI
                                                                                       L’IT : FAIRE DU SI BANCAIRE LE SOCLE DE L’AGILE BANKING
valeur. Si la tenue de forums ouverts pose de nombreuses                N°2
problématiques légales, rien n’empêche les banques de tenir à
disposition de leurs clients des chats, des FAQS (…) ou encore
                                                                       L’agilité d’une banque passe nécessairement par son système d’information. Pour quels objectifs ? Il s’agit tout d’abord de
des sessions lives de conversations.
                                                                       répondre aux attentes clients concernant la banque à distance (Internet / mobile et applications) : ergonomie (simplicité
                                                                       d’usage, fluidité des parcours), richesse des fonctionnalités, temps de réaction et situation en temps réel, disponibilité,
Dans l’air du temps (utilisation de canaux digitaux, diversification   personnalisation des interfaces. Ensuite, répondre aux attentes des collaborateurs : un poste de travail ergonomique,
de l’agence comme espace de vie et de rencontre), ces                  réactif, fiable, homogène dans sa conception sur l’ensemble des offres et services et capable d’assister le collaborateur
moments d’échanges sont précieux pour mieux comprendre le              dans le suivi d’un dossier de bout en bout, au-delà de ses tâches à accomplir. Surtout, un poste de travail en miroir avec les
client final. Enfin, le partage de leurs expériences entre clients     applicatifs clients, pour leur permettre de parler le même langage.
pairs avec les équipes de l’Institution est l’occasion d’intégrer
une pratique agile clé dans leurs approches : la rétrospective         Le poste de travail agile devrait être unifié, front-to-back, avec de nombreux écrans ou informations partagées avec le client
(inspirée du Scrum).                                                   (même solde de compte à vue, même avancement des dossiers…) et ainsi faciliter le partage d’informations.

                                                                                                   -5-
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Au-delà des hommes et des femmes, l’IT permettant l’agile banking doit être ouvert : aux
                                                                                                                          êTRE AGILE DE BOUT EN BOUT : FAIRE éVOLUER
partenaires, aux Fin/reg/assur-techs et tous les acteurs de l’écosystème bancaire permettant                    DÉFI
d’améliorer les délais de mise en marché et la satisfaction client. Ceci est rendu possible via             N°3           LA CULTURE D’ENTREPRISE, L’ORGANISATION ET
l’interfaçage et notamment la mise en place d’un système d’API ouvertes.                                                  LES MODES DE MANAGEMENT

Enfin, intégrer les nouvelles technologies (objets connectés, biométrie, blockchain, IA,                    Si le client est au centre des approches agiles, les équipes avec qui il collabore sont tout
robotisation) et tirer parti des enjeux data (connaissance client, marketing personnalisé en                aussi importantes dans ce type d’approches. Or, les organisations actuelles sont souvent des
temps réel, finesse et fiabilité du pilotage).                                                              freins à certains principes agiles. Historiquement, les banques se sont construites sur une
                                                                                                            culture du contrôle, indispensable à la gestion du risque. La croissance et la concentration
Comment la mise en place de ce socle IT doit-elle être opérée ?                                             du secteur aidant, ces organisations sont devenues de plus en plus complexes, induisant des
                                                                                                            effets pervers puissants : lenteur de la circulation de l’information et de la prise de décision,
Désiloter les équipes SI : entre architecture, développement (avec en leur sein des équipes                 culture du périmètre, valorisant davantage la taille de l’équipe que les réalisations effectives,
par domaines), production, les équipes SI sont traditionnellement silotées et séparées                      faible responsabilisation, limitant la réactivité et l’innovation… Hermétiques, les organisations
physiquement des autres équipes de la banque (back office et plus encore fonctions de                       actuelles imbriquent rarement, par exemple, les pôles développement et production bancaire
développement et de pilotage). Dans l’idéal, le déploiement d’une vraie organisation agile                  alors que leur vocation est identique : servir au mieux le client.
devrait conduire à supprimer les MOA, les fonctions « clientes » s’appropriant graduellement
le SI et les fonctions SI assimilant leurs enjeux. Les fonctions SI traditionnelles devraient aussi         Les équipes agiles doivent fédérer plusieurs métiers : marketing, ressources humaines,
travailler davantage en équipes transversales (architecture, développement, production…).                   informatique, production bancaire, mais aussi juridique & conformité pour traiter en amont les
                                                                                                            éventuels freins à la transformation. Les organisations en filières sont un premier pas mais les
Simplifier et partager les SI et modèles de code : ils sont souvent hétérogènes (code                       institutions financières peuvent encore aller plus loin en constituant des équipes transversales
ou architecture) et composés d’une myriade de plateformes associées, workflows, systèmes                    pour décloisonner l’organisation :
partenaires et interfaces avec les systèmes de place. Les stocks d’offres dantesques                        •   Réduction du nombre de strates managériales
accroissent encore la charge, sans parler des paramétrages régionaux dans les SI mutualistes.               •   Démontage des organisations en silos au profit d’équipes pluridisciplinaires orientées
Dans ce contexte, l’IT agile suppose d’abord une action de long terme d’homogénéisation /                       client : par exemple, au Développement, une équipe Crédit immobilier combinant des
simplification et de modernisation des systèmes et paramétrages.                                                expertises de marketing produit, marketing opérationnel et de communication, plutôt que
                                                                                                                des services fonctionnels séparés
Amoindrir les ressources utilisées : les charges SI n’ont cessé de progresser ces dernières                 •   Développement de la polyvalence et de l’orientation client au sein des unités : des
années avec le multicanal, le digital et le règlementaire. Elles pèsent aujourd’hui entre 9 %                   équipes de back-office compétentes sur de multiples tâches et tournant également sur des
et 14 % du PNB selon les banques de détail soit la moitié du résultat courant avant impôts !                    tâches de middle-office, en contact client
L’agilité doit ici se traduire aussi par le dégagement de ressources pour rénover et innover,               •   Simplification des périmètres organisationnels
en réduisant les charges de maintenance, qui pèsent 40 à 50 % du total aujourd’hui. La                      •   Logique homogène d’organisation du Siège : choisir entre la logique par filière ou la
plupart des banques s’y essaient (fusions SI, regroupement des productions informatiques,                       logique par fonction mais pas de logique hybride. En effet, cette dernière provoque à la fois
externalisations…) mais les progrès sont difficiles.                                                            des superpositions de postes - redondants en raison de cette organisation hybride - et des
                                                                                                                carences de compétences.
Plus qu’un socle, l’IT constitue une condition sine qua non pour accélérer le passage à                     •   Constitution d’unités managériales faciles à mobiliser et à impulser, entre 6 et 8 personnes.
l’agile banking.

                                                                                                      -6-
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En complément, les approches lean permettent aux pôles de
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production bancaire de gagner en réactivité pour traiter les
                                                                                                   N°4        LES TRANSFORMATIONS
demandes des clients, via l’automatisation et le zéro déchet.
Une vigilance néanmoins, l’approche « coût-qualité-délai » ne
doit pas être auto-centrée sur l’optimisation des organisations                                Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, la gouvernance et le pilotage doivent
mais bien sur le service client.                                                               donc devenir agiles. En quoi cela consiste-t-il ? Trois principes indissociables doivent guider les évolutions : réactivité,
                                                                                               responsabilisation, autonomie. Plusieurs actions permettent d’y parvenir :
L'agile banking ne s’applique pas uniquement aux organigrammes :                               •   Limiter le nombre à la fois des comités formels et de leurs participants. Ces comités doivent non pas se focaliser sur du
pour se transformer, les banques doivent renouveler les                                            contrôle (partage de l’avancement) mais sur les points de difficultés et arbitrages.
modes de travail et de management. Pluridisciplinaires et                                      •   Favoriser la venue aux comités formels des porteurs de projets (et non de leur supérieur hiérarchique) pour les
responsabilisées, les équipes sont désormais plus autonomes et                                     responsabiliser / motiver / faire monter en compétence et accélérer le mouvement et la prise de décision
le manager se mue en « servant leader » . En organisation agile, le
                                                        3                                      •   Faciliter les échanges informels en rassemblant les équipes sur le même site, décloisonnant l’espace, multipliant les
manager est celui qui coache, donne du sens, facilite les projets                                  points et occasions de rencontres
et met en place une culture agile :                                                            •   Mettre en place des validations informelles sur les sujets simples via chat ou réseau social d’entreprise, qui permettent
                                                                                                   aussi de mieux gérer l’itération et de gérer les incertitudes
•   Valorisation de la prise d’initiative
                                                                                               •   Au global, réduire le temps passé en comité pour laisser du temps de réflexion et de conception et de partage avec les
•   Récompense collective du résultat obtenu.
                                                                                                   clients finaux.

Les directions des ressources humaines tiennent un rôle
                                                                                               Le pilotage agile doit permettre de prendre du recul et de préparer la prise de décision et l’action. Il doit guider la décision
central dans la mise en place de ces organisations agiles.
                                                                                               via quelques indicateurs clés (satisfaction client, satisfaction collaborateur, mise en marché, PNB et rentabilité, risques…).
D’une part en formant progressivement les collaborateurs à
                                                                                               Ces derniers doivent être automatisés, sans quoi il ne reste plus de temps pour la décision et l’action. Ceci demande à la
l’agile. D’autre part en apportant en interne les compétences
                                                                                               fois une forte maîtrise de la donnée, des outils de data visualisation et des pratiques de pilotage collaboratives.
nécessaires au fonctionnement agile. Leur tâche la plus ardue
consiste à faire évoluer la culture, ce qui passe par :
•   Faciliter l’organisation des équipes agiles, avec le détachement                                       CONCLUSION
    des collaborateurs
•   Inciter la mise en place d’organigrammes à plat, qui                                              L’agilité est un levier unique pour concrétiser une vision stratégique. Appliquée de bout en bout, elle permet de
    responsabilisent                                                                                  replacer le client au cœur des préoccupations, simplifier l’organisation et faire évoluer les pratiques managériales

•   Accompagner la mise en œuvre du « test and learn », qui                                           pour une meilleure performance. Pour initier cette mise en œuvre, les institutions financières doivent tout d’abord
    nécessite d’accepter l’échec (rapide) de certaines initiatives                                    avoir une vision approfondie de la maturité de leurs équipes et de leur modèle opérationnel sur les approches agiles.

•   Repenser le rôle, les pratiques et le modèle de compétences                                       Ce diagnostic, en plus d’éclairer sur les modes de travail et management, permettra d’embarquer le plus grand
    du manager.                                                                                       nombre. Exton a notamment développé une approche inédite « 4 C » qui propose un diagnostic sur 4 différents
                                                                                                      pans de l'agilité (voir page 15). Ensuite, l'élaboration d'une feuille de route qui favorise les cycles courts de réalisation
3. Popularisé par Robert K. Greenleaf, le concept de « servant leadership » décrit un modèle          permettra de travailler collectivement à la mise en œuvre de l’agile banking.
de management faisant passer les intérêts collectifs avant les intérêts personnels. Le
servant leader se met « au service » de ses équipes pour l’atteinte d’un objectif commun.

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Depuis quelques années, le mot « agile » est sur toutes les lèvres et davantage encore au

Banquiers, assureurs :                            sein des organisations ! Plusieurs entreprises, dont des banques comme BNL ou USAA,
                                                  tentent en effet de maximiser leur valeur pour le client et d'augmenter leur productivité

quelles organisations                             en devenant agiles. Mais, ces exemples montrent aussi combien il est difficile de mettre en
                                                  place de nouveaux types d'organisations dans des institutions financières centenaires...

pour passer à l’agilité                           En effet, passer à « l’agile » pour l’ensemble de l’entreprise (agilité à l’échelle) soulève

à l’échelle ?                                     plusieurs questions, notamment : quels types d'organisations permettent réellement
                                                  d'être agile à l'échelle ? Comment les grandes banques et compagnies d'assurances

                     8 12                         peuvent-elles s’affranchir d’un modèle de gouvernance « strict » tout en étant conformes
                                                  aux exigences règlementaires ? Toutes les fonctions sont-elles éligibles au passage à
                                                  l’agile ? etc.

                                                  En devenant agiles, les institutions financières sont confrontées à de nombreux enjeux :
                           Marlene                faire travailler ensemble les équipes agiles et celles organisées plus traditionnellement,
                           BORN-KINNE             abandonner le micro-management, développer une culture d’autonomie et enfin,
                           associée               accompagner les managers dans l’acceptation d’une organisation plus « plate ». Cet
                                                  article présente une vue d'ensemble de quelques modèles d'organisations agiles (ou
                                                  apparentés), et notre analyse des principales clés pour les mettre en œuvre.

           Jocelyne                                  AUX FONDEMENTS : L’ÉQUIPE SCRUM
           Amègan-Douaud
                                                  À la base de toute organisation agile ou apparentée, se trouvent les principes agiles (voir
           directrice
                                                  article précédent) et l'équipe Scrum.

                                                  L'organisation de l'équipe Scrum est précisément décrite dans Le Guide du Scrum, document
                                                  de référence développé par Ken Schwaber et Jeff Sutherland : « une équipe Scrum comprend
                                                  un Product Owner, une équipe de développement (Development Team) et un Scrum Master.
                                                  Les équipes Scrum (Scrum Teams) sont auto-organisées et pluridisciplinaires.
                           Antonella              Les équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au
                           Zullo                  lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe. Les équipes pluridisciplinaires
                           Manager senior         ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail sans dépendre d’autres
                                                  personnes n’appartenant pas à l’équipe.
                                                  Scrum définit un modèle d’équipe optimisant la flexibilité, la créativité et la productivité.
                                                  L'équipe Scrum s'est révélée être de plus en plus efficace dans toutes les précédentes
                                                  applications, ainsi que dans tout autre travail complexe ».

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Cette équipe est strictement composée de 3 rôles clés :
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•   Le Product Owner : responsable de la maximisation de la
                                                                                  AU SEIN DES ÉQUIPES DE DÉVELOPPEMENT PRODUIT
    valeur du produit. Il peut être considéré comme « la voix du
    client »                                                                 Le modèle Spotify est l'un des modèles organisationnels agiles les plus célèbres. Inspiré du modèle Scrum, il a été adapté à
•   L'équipe de développement : composée de 3 membres                        la fois pour faciliter le travail de plusieurs équipes en mode agile et pour alléger le nombre de pratiques Scrum. Le modèle
    minimum et 9 membres maximum, l’équipe de développement                  Spotify est constitué de 3 groupes organisationnels clés (voir illustration ci-dessous) :
    est censée livrer, petit à petit (par « incrément ») et rapidement,
    certains éléments du produit final. L'équipe de développement            •   Le SQUAD (une variation de l’équipe Scrum) : équipe auto-organisée et pluri-disciplinaire. Le SQUAD est généralement
    est une équipe auto-organisée et pluridisciplinaire, sans aucun              composé de 8 personnes maximum. L’équipe est responsable de bout en bout de ce qu'elle délivre. Plusieurs SQUADs (5 à 8)
    titre ou grade en son sein.                                                  peuvent être regroupés dans une tribu avec un objectif métier commun.

•   Le Scrum Master : promoteur et coach dans l'utilisation de la            •   Le CHAPTER : le CHAPTER est un centre de compétences (ex. le coaching agile). Le CHAPTER LEAD est le manager officiel et
    théorie et des pratiques Scrum au sein de l'équipe.                          le servant leader de l'équipe.

                                                                             •   Le GUILD : le GUILD est une communauté d'intérêts dont les membres partagent leurs connaissances et savoir-faire sur un
    L'organisation d'une équipe SCRUM                                            domaine spécifique (ex. La finance verte)

                                                                                                                                                  Le modèle Spotify
                                         DIGITAL   OPS   INNOVATION

                                                                             Ce modèle d'organisation est devenu incroyablement
                                                                                                                                                                            TRIBE 1
                                                                             populaire au sein des services financiers qui l’ont adapté                   Guild
                                    IT     IT      IT     IT     APS   APS
                                                                             en créant leurs propres notions de squads ou tribes
       The Product   The Scrum           The Development Team
         Owner        Master                                                 (ex. « écosystèmes »).
                                                                                                                                                                                                          Chapter 1

                                                                             Le modèle Spotify est dynamique et permet de faire face
                                                                             à un environnement en constante évolution. Ce modèle
Cette organisation a fixé les « bases » d'une organisation agile :
                                                                             d'organisation, que l'on peut considérer comme « nouveau
•   Un focus sur la valeur apportée au client                                matriciel », répond aux principes agiles de plusieurs manières :
•   Des équipes autonomes et auto-organisées
                                                                             •   Un point de vue client avec un fort accent sur la livraison du
•   Aucune hiérarchie mais une volonté commune d’accélérer la                    produit (pour le SQUAD notamment)
                                                                                                                                                                                                          Chapter 2
    livraison d’un produit.
                                                                             •   Une concentration sur l'individu, avec la capacité de
                                                                                 développer son propre domaine de compétence (le
Ce modèle, qui s’est avéré efficace pour réduire les délais de
                                                                                 CHAPTER) ou sa propre source d'intérêt (le GUILD)
mise en marché notamment, a aussi ouvert la voie à de nouvelles
problématiques dans les organisations traditionnelles. La                    •   Une capacité d'adaptation au changement avec un modèle
coordination d’une pluralité de SQUADs en est un exemple. Le                     organisationnel flexible et non fixe. L'organisation en SQUAD      Squad 1       Squad 2   Squad 3   Squad 4   Squad 5
modèle Spotify constitue une organisation répondant, entre                       est en réalité assez efficace pour tester rapidement de
autres, à cette problématique.                                                   nouvelles idées.

                                                                                                          -9-
2019 46numéro financial services - Exton Consulting en
Cependant, le retour d'expérience des institutions financières montre à quel point ce modèle est aussi un défi       SAFe s'appuie sur cinq compétences de base :
pour passer à l'échelle. Souvent appliqué à de petites équipes, il pose la problématique d'une organisation à 2
vitesses (ING Italie l'a mis en place pour 35 % de ses collaborateurs par exemple). Ce modèle correspond tout        1. Le leadership Lean-Agile : il définit comment les leaders peuvent
particulièrement aux besoins d'une organisation fortement axée sur la transformation digitale et désireuse de        accompagner au mieux les changements organisationnels et l'excellence
tester le développement de nouveaux produits (IT). Allianz Partners insiste effectivement sur 2 prérequis à la       opérationnelle en donnant aux équipes les moyens d'atteindre leur plein
mise en œuvre : « une condition de base est de développer l’état d’esprit agile » ; « l'informatique modulaire       potentiel. C’est une compétence clé pour développer l’état d’esprit et la
est une exigence ».                                                                                                  culture agiles au sein de l’entreprise.

Ces 2 prérequis sont la clé de la mise en œuvre du modèle Spotify et encouragent les équipes à travailler            2. L’agilité d’équipe et l’agilité technique :
ensemble malgré leurs différences intrinsèques (taille, méthode de développement, etc).
                                                                                                                     •   L’agilité d’équipe passe notamment par l’utilisation de pratiques et outils agiles
                                                                                                                         variés : Scrum, management visuel (Kanban), itérations courtes… Les équipes
                                                                                                                         en mode SAFe sont organisées en Agile Release Train (ART) : de larges équipes
  LE MODÈLE SAFE : POUR VÉRITABLEMENT PASSER À L’ÉCHELLE                                                                 regroupant les compétences nécessaires pour planifier, développer, tester et
                                                                                                                         lancer des produits. Chaque équipe composant l’ART s’engage à remplir son
Différentes approches ont été développées pour permettre aux entreprises de passer à l’agilité à l’échelle
                                                                                                                         propre objectif et l’objectif plus large de l’ART.
(Nexus, Scrum of Scrum…) mais SAFe est de loin la plus utilisée. SAFe est un modèle configurable spécifiquement
conçu pour être utilisé à l’échelle et délivrer des produits dans des temps très restreints. Mélangeant différents   •   L’agilité technique définit les principes d’engineering et les modes de
                                                                                                                         travail utilisés par les équipes de développement pour délivrer les produits
principes et méthodes agiles (Lean, Scrum, DevOps…), les équipes organisées selon le mode SAFe sembleraient
                                                                                                                         rapidement.
délivrer des résultats probants, tant en termes de productivité que de mise en marché (voir illustration ci-
dessous) .
                                                                                                                     3. Le DevOps et Release on Demand : le DevOps permet d’aligner les équipes
                                                                                                                     de développement, les Opérations, le métier et toutes les autres parties
  les 4 grands bénefices de safe                                                                                     prenantes à la création de valeur pour le client. La ligne directrice de cette
                                                                                                                     compétence est la livraison rapide et fréquente, essentielle pour apprendre
                                                                 TIM                                                 et s'adapter rapidement.
                                                        T           E-T
            10-50%                                   EN                 O                  30-75%
            happier,                           EM                        -
                                                                                            faster                   4. Les Business Solutions and Lean Systems Engineering : le principe clé de
                                                                           M
                                           G

                                                                                AR
                                        GA

         more motivated                                                                time-to-market                cette compétence est le développement continu, les ajustements fréquents,
                                                                                K ET
                                       EN

          employees
                                                                                                                     l'intégration fréquente pour permettre à de nombreuses équipes (incluant
                                                          BUSINESS                                                   parfois des fournisseurs externes) de travailler ensemble.
                                                          RESULTS
                                       PRO

                                                                                                                     5. Le Lean Portfolio Management : le Lean Portfolio Management vise à ce que
              20-50%                                                                       25-75%
                                                                             TY
                                         DU

                                                                                                                     chaque chantier SAFe soit géré par un portefeuille projet qui permette une
             increase                          TI
                                                                          LI

                                                                           A           defect reduction
                                            C

                                                    VI
          in productivity                                TY             QU                                           gestion allégée des investissements, stratégie de financement et gouvernance.
                                                                                                                     Pour maîtriser cette compétence, il faut abandonner de nombreuses pratiques
                                                                                                                     traditionnelles, comme la planification et la budgétisation annuelles rigides,
                                                                                                                     ou la centralisation du pouvoir de décision entre les mains de personnes qui
                                                Source : White paper SAFe 4.6
                                                                                                                     ne feront pas le travail réel.

                                                                                                  - 10 -
Basé sur l'approche Scrum, le cadre SAFe présente l'avantage d'être considéré comme                    négligeable : le modèle SAFe embrasse à la fois la stratégie et l’opérationnel. C’est un
familier par la plupart des institutions financières, de nombreuses équipes IT utilisant               des seul canevas à effectivement traiter de la définition et de la gestion d’un portefeuille
déjà largement l’approche Scrum. Le modèle SAFe propose également 4 échelles de                        projets. Cependant, comme tous les cadres, il peut être considéré comme « rigide » et
mises en œuvre possibles (configuration essentielle, portefeuille, à grande échelle ou                 ne convient pas à toutes les situations. Nombre de nos interlocuteurs du secteur des
à l’échelle totale de l’entreprise), ce qui permet de personnaliser le passage à l’échelle             services financiers prétendent préférer une approche personnalisée inspirée du cadre,
de l’institution financière ou encore d’y procéder par étapes. Un autre avantage non                   plutôt que l'utilisation de l'approche dans son ensemble.

 synthèse de l'approche SAFE à travers les 5 compétences Lean

            équipes                                    approches et pratiques agiles                                              Applications                     compétences lean

                                      Strategic        Canvas                         Backlog               Lean Budget
                                      Themes                                                                                                                                   Lean Portfolio
                                                                                                                                       Portfolio
                                                                      Kanban                                                                                                   Management
       Epic           Enterprise
      Owners           Architect

                                                           Backlog                     Solution Train
                                                                                                                                                                               DevOps
                                                                                                                                   Large Solutions                             and Release on
 Solution                 Solution
 Arch/Eng                  Mgmt           Kanban                                          Supplier
                                                                                                                                                                               Demand
                STE

                                                           Backlog             Continuous Delivery pipeline
                                                                                                                                                                               Business Solutions
 System                     Product                                                                                                    Program
Arch/Eng                     Mgmt                                                                                                                                              and Lean System
                                                                                     Agile Release Train
                                          Kanban                                                                                                                               Engineering
                RTE

    Dev                   Product                 Scrum             Kanban                   Backlog
   Team                   Owner                                                                                                                                                Team and
                                                                                                                                        Team
                                                                                                                                                                               Technical Agility
           Scrum Master
            Agile Teams

                                                                                                                                                                               Agile
                                                                                                                                                                               Leadership
                                                                                        Implementation
     Core Values           Lean - Agile Mindset       SAFe Principles                      Roadmap                          SAFe Program Consultant

                                                                             Source : White paper SAFe 4.6 Introduction

                                                                                              - 11 -
LE MODÈLE DE L'ÉCONOMIE CRÉATIVE :                                                            INSTITUTIONS FINANCIÈRES : COMMENT DEVENIR AGILES
   METTRE LES MANAGERS AU CŒUR DE LA                                                             À L'ÉCHELLE EN S'APPUYANT SUR UN NOUVEAU MODÈLE
   TRANSFORMATION AGILE !                                                                        D'ORGANISATION ?
L'économie créative a été développée par de grands retailers ou acteurs du digital
                                                                                            Ceci étant, comment les institutions financières peuvent-elles effectivement passer à une organisation agile à
comme Zara, Apple ou Google. Elle repose sur le principe clé de l'agile : créer de la
                                                                                            l'échelle ? Nos benchmarks et nos analyses montrent clairement qu'il n'existe AUCUN modèle d'organisation
valeur pour les clients. L'objectif du modèle de l’économie créative est de passer
                                                                                            agile à taille unique et à fonctions multiples. Les acteurs précurseurs ou avancés qui constatent déjà des
de la maximisation de la valeur pour l'actionnaire à la satisfaction du client. Cela
                                                                                            résultats suite à la mise en œuvre (meilleure collaboration entre toutes les fonctions, réduction des délais de
implique 3 changements majeurs dans l'organisation :
                                                                                            mise sur le marché et livraison plus rapide des produits...) ont fondé leurs modèles sur 2 piliers :
1. Des équipes peu nombreuses et auto-organisées animées par des servant
leaders : le travail principal des équipes est de fournir rapidement de la valeur au        •   Transformer leur modèle d'organisation en fonction de l'ADN et des méthodes de travail propres au banquier
client via l’amélioration fréquente des produits et services (par incréments). Le               ou à l'assureur. Ainsi, le modèle de départ (Spotify, etc.) est intégré et adapté à la situation spécifique de
manager n'est plus contrôlant mais accompagne l'équipe dans cette création de                   l'entreprise.
valeur.
                                                                                            •   Développer d'abord la culture agile, ceci à tous les niveaux de l'organisation, même à celui des unités
2. Culture : une mission basée sur la valeur client (plus que la valeur                         organisationnelles qui ne vont pas changer leur organisation en profondeur. L'état d'esprit est en fait une
actionnariale). À titre d'exemple, la mission d'Apple (celle définie par Steve Jobs)            condition préalable à toute transformation agile. La formation, le coaching de la Direction Générale, des
est « d’apporter une contribution au monde en créant des outils pour l'esprit qui               managers et des équipes opérationnelles est le moyen le plus efficace pour lancer le passage à une organisation
font progresser l'humanité ». Aucun mot pour l'actionnaire, et pourtant, cette                  agile à l'échelle. Cela va de l'intégration de nouvelles compétences et de nouveaux modèles de compétences
organisation est bien rentable.                                                                 dans la notation, jusqu’à l'embauche de coachs agiles pour soutenir les équipes dans leur transformation.

3. Modèle de gouvernance et de gestion : les approches agiles (itératives et
rapides comme le Sprint) remplacent la gouvernance traditionnelle à tous les                       CONCLUSION
niveaux de l'entreprise. Les managers y ont un rôle central à jouer, car ils sont
censés embarquer toutes les équipes, y compris le client (notamment grâce à                      De toute évidence, il est peu aisé de devenir agile à l'échelle et il n'existe pas de feuille de route prédéfinie
leur capacité de « storytelling »). Ils sont la pierre angulaire de ce modèle fondé              pour cette transformation. Mais l'enjeu est de changer en profondeur un modèle qui ne correspond pas
sur leur capacité à développer une culture agile caractérisée par la transparence,               à l'évolution de l'environnement. Il est également clé de ne pas rater le train de la transformation en
la centralité du client et un feed-back constant, l'innovation continue et la                    commençant, dès aujourd’hui, à développer la culture agile des équipes.
responsabilisation des équipes.                                                                  Au final, il y a 3 marqueurs d'une organisation agile à l'échelle :
                                         Ce modèle d'organisation présente 2                     1. La culture : état d’esprit agile, autonomie des équipes. Par exemple, la collaboration des équipes en
                                         avantages clés : premièrement, il peut                  « front to back ». Ceci efface certes les périmètres de structures telles que le middle office mais permet aux
                                         être appliqué au niveau de l'entreprise,                équipes d’être véritablement orientées client. La valorisation de la prise d’initiative, qui fait partie de ce
                                         ce qui ouvre la voie vers l’agilité à l’échelle.        marqueur, doit, elle aussi, être prise en compte dans l’évaluation des collaborateurs.
                 OPS                     Deuxièmement, ce modèle organisationnel
     MARKETING               IT                                                                  2. L’organisation : souple et adaptable. Composée d’équipes formées à l’agile, collaboratives et
                                         est assez facile à comprendre et simple.
                                                                                                 polyvalentes, l’organisation agile ne met pas en avant des titres mais des compétences au service de la
                                         Cependant, en l'absence de guide de
                                                                                                 valeur client.
                                         réflexion et de lignes directrices spécifiques,
    PRODUCT                    END
                                         ce modèle reste vague et repose sur                     3. Le focus client (en se concentrant sur la création de valeur pour le client). Concrètement, cela se
  DEVELOPMENT            CUSTOMER
                                         l'interprétation de ceux qui veulent le mettre          traduit par l’intégration dans l’organisation de porteurs de la voix du client, tels que des Product Owners.
           Se r          d e r           en œuvre. Il s'agit vraiment d'impliquer le
                vant lea                                                                         Ce sont les ingrédients d'une transformation agile réussie, chacun d'entre eux devant être dosé
                                         management et de le laisser être sur la                 judicieusement en tenant compte de la spécificité de chaque organisation.
                                         première ligne de la transformation agile et
                                         de sa conception.
                                                                                                       - 12 -
Interview
                            Mareike Steinmann-Baptist
                            CMO, Allianz Partners, Germany

For Allianz, what does it mean to be “Agile                     adapt on behalf of customer feedback is still not common      How       did   you/   do   you    deal    with    multi-
at scale”?                                                      everywhere in our branch.                                     organizational teams in your company (those
Enabling global products and services, by developing a          Focusing on key elements to match customer need and IT        that have shifted to Agile and the ones that
worldwide common way of working and methodology,                solution is still a challenge and can be learned from other   have not)?
crossfunctional customer oriented for a better efficiency.      industries or companies like Spotify. We were very product    This is one of the main challenges for us. What is the best
                                                                orientated – we are still not simple enough.                  way to include all the different paces and functions? We
                                                                                                                              answer with transparency like training everybody, intranet
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transforming organization?                                      Could     you     please    describe     your     target      coaching, broad sense of agile working, so that we all
In times where digitalization and automatization influence      organization model?                                           understand and follow one common strategy and the
customer expectations so fast and force us – especially         Our goal is to change the perspective to put the Customer     reason why we achieve our goals with agile working. The
as a service industry - to adapt and renew our products,        focus in the middle of all our tasks. Therefore we want to    employees who wants to participate can participate.
processes and even the whole mindset – it is important          give up traditional functional department structures and
to be part and enabler of change. I, by myself, can feel the    implement different Tribes for each Line of Businesses
power of the new way of working in our company and it’s         to focus on end-to-end processes. We include the              In your opinion, what is the main driver to
amazing to see that this transformation, which requires         operational Customer Care Centers with affiliate roles to     foster change?
a new understanding of collaboration and leadership,            secure and test the customer centricity and satisfaction      Focus and be consequent. Communicate and celebrate
results into success. This motivates the teams no matter        of our agile outcomes.                                        success so that everybody can see the positive development
the age, working experience, hierarchical level etc. and that                                                                 and successful outcome. And focus on the tasks within the
motivates me.                                                                                                                 tribes.
                                                                What is the scope of the new organization
                                                                model?
Were you inspired by an existing model /                        Agile is an attitude. For Allianz Partners, the scope of
organization mode (SAFe, Spotify model…)?                       implementing AGILE means to transform the whole
Spotify, Lemonade, ING DiBA and our own HQ in Paris.            organization. We won’t be successful by transforming only
Especially to start with a MVP, test and continuously           parts of the functions.

                                                                                           - 13 -
present a demo version of what they’ve developed every three
                                                                                                                                     weeks. That’s completely different from how we used to work
                            Interview                                                                                                before. “Fail but fail fast” principle is the rule: you can make
                                                                                                                                     mistakes, but it’s important to make them early to minimize the
                            Valerio FALLUCCA                                                                                         impact and possibly be able to change direction.
                            Head of Retail Banking, ING Italy                                                                        On the other side, we expect to get advantages like shorter
                                                                                                                                     Time to Market and empower more our people: less hierarchy,
                                                                                                                                     more autonomy and accountability from the lower level of the
                                                                                                                                     organization.

ING is one of the first companies to have launched                We work through basic organizational units (the Squads),           What we see in the implementation of Agile at scale
the implementation of Agile at scale at a company                 multidisciplinary teams of max 9-10 people, with different         is that we have a hard time on-boarding all the
level. Why did you launch yourself in such an                     areas of expertise and different backgrounds, able to design,      teams, from top Management to more operational
experience?                                                       develop and roll out progressive product/service releases          ones… How did you face this challenge? What other
The context where banks operate changed radically in the          every 2-3 weeks (in Agile jargon this is called “Sprint”), in a    challenges did you face?
last years: the growing digitization pushed people to spend       similar way it happens today for the releases of the mobile        Agile is first of all a change in the mindset, that’s why we
their time more and more in digital ecosystems or platforms,      apps.                                                              dedicated a long training journey with dedicated experts to
like WeChat, Google, Facebook, etc. This has an impact on the     What is crucial is that each squad is fully accountable end        prepare people at best.
overall Customer interaction with needs that are constantly       to end for the “release” it is asked to develop, for its own       We started with targeted trainings 2 months before the launch
evolving faster and faster.                                       customer related mission. So it is important to quickly learn      of Agile, in order to prepare all teams impacted. Trainings
                                                                  what works and what doesn’t, leveraging on feedbacks, and be       were made both for future leaders and for more operational
The entry of these players in the Financial services sector, in   able to take timely decisions in full autonomy.                    colleagues.
addition to the Fintechs, inevitably forces the banks to change   Finally, a collection of squads with interconnected missions       A very important role is played by the “Agile Coach”: they help
the way they deal with customers. Digitizing the traditional      creates the “Tribe”. In the Retail area of ING Italy we have       squads to adopt and implement the new way of working. They
processes often is not enough: it is necessary to take some       today 5 Tribes that coordinate a variable number of Squads         conducted initial training to help the employees to learn and
disruption, change the mindset. We decided that we had to         based on the developments to do.                                   understand the agile methods, then supervising and guiding
play the same game, adopting the way of working of these                                                                             them. They also ensure that squads are connected with the
Players.                                                          What does it consist in? Is the transformation                     Tribe Leads, i.e. senior management.
                                                                  only about organization or did you tackle other
ING started to adopt the “Agile Way of Working” in 2015 and       problematics at the same time (telecommuting,                      If you had an advice for a company which wants to
gradually implemented it throughout all the bank, in line with    new headquarters… )?                                               implement an Agile at scale approach, what would
what the Giant Techs – like Spotify or Facebook - already did     It is a quite huge transformation, that in ING Italy impacted      it be?
in the last years.                                                35% of our employees.                                              Mindset is again crucial: develop people or choose people
                                                                  Of course, the new way of working required a renewed               opened to the change and ready to adapt quickly.
Could you explain us what is the scope of the                     workplace: 50% of the building was transformed with
implementation of the Agile approach (which
                                                                  dedicated areas for each Tribe, as well as new tools were          Do not underestimate the role of experts like the Agile coaches
teams and how many are concerned by this type
                                                                  implemented for visual management and collaboration.               if you really want to embrace the change: they are important.
of implementation)?
                                                                  We also realized dedicated “Obeya Rooms” for each Tribe to         Pay attention to correctly communicate to people the purpose
It means to shift from a waterfall approach based on managing
                                                                  constantly check the state of art of projects.                     of the change and the reason why they should work differently.
many giant programs following a step by step evolution (often
                                                                  Above all the most relevant challenge is in the cultural change:   Having Leaders acting as example, there is no better way to
difficult to re-orientate once kicked off) to the capability to
                                                                  as I said before we have teams, the Squads, that have to           motivate and engage people.
quickly change and adapt, be fast and flexible.

                                                                                               - 14 -
mesurer                                    Une approche fondée sur un concept développé par Exton : les 4C

sa maturité                                                                                               COMPANY
« agile » et                                                                         L’organisation de votre entreprise permet-elle de répondre
                                                                                     facilement et rapidement aux changements ?
                                                                                     Disposez-vous des compétences agiles au sein de votre

définir un cap !
                                                                                     entreprise ?

                                                      CLIENT
   AGILE BY EXTON                             Le client est-il au cœur de
                                              votre stratégie ? Quelles                                                                                 CODE
                                              sont les modalités de
                                                                                                                                                  Quelles sont les capacités
                                              collaboration avec vos
                                                                                                                                                  IT agiles mises en place par
                                              clients (B2B ou B2C) ?
   3 OBJECTIFS CLÉS                                                                                                                               votre entreprise ? Quelles
                                                                                                                                                  sont les méthodologies de
                                                                                                                                                  développement utilisées ?

      Mesurer      la  maturité    de
      l’adoption des approches agiles
      au sein de l’entreprise

                                                                                                         CULTURE
                                                                                       Les valeurs agiles sont-elles diffusées au sein de
      Embarquer les collaborateurs                                                     l’entreprise et portées par la Direction ? Le management
      dans une démarche de
                                                                                       favorise-t-il le développement des compétences agiles ?
      transformation agile orientée
      clients

                                           Cette approche globale, mêlant stratégie, modes de travail et modèle opérationnel permet de comprendre
                                           quel est son niveau de maturité agile et de définir un cap pour engager une transformation adaptée à l’ADN
      Identifier des actions
      concrètes pour développer
                                                                                     de l’institution financière.
      l’agilité et définir la feuille de
      route de sa transformation           L’offre Exton a été conduite auprès de plusieurs acteurs des services financiers, en France et à l’international,
                                                          et leur a permis d’engager l’ensemble des équipes dans leur transformation agile.

                                                       Vous souhaitez plus d’informations ? Contactez-nous : contactinfo@extonconsulting.com

                                                                            - 15 -
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